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企业未来发展的规划精品(七篇)

时间:2023-05-30 14:35:44

企业未来发展的规划

企业未来发展的规划篇(1)

关键词:职业生涯规划;企业发展;经济利益

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)06-00-01

一、引言

员工是企业发展的重要资源,在现代社会中被称为人力资源。人力资源是企业的第一资源,因为企业所有内容包括从基层的工厂生产到高层的资源管理和配置都是在人的操控下进行。但是每个人的能力特长有所不同,而企业拥有的职位分工也丰富多样,扮演不同的角色,所以了解员工,帮助员工找到自己的长处和目标,做好员工的职业生涯规划,不论对员工自己还是企业的整体发展都具有十分重大的意义。习惯了自古以来靠人体劳动维持生计的中国人民对人力资源配置的认识也是在改革开放后才有的,这种认识来源于国外的经验,直到二十世纪九十年代中期才逐渐被我国企业重视。

员工职业生涯规划就是把企业的发展和员工个人的发展相结合,对影响企业和员工共同发展的各种内外因素进行综合分析,帮助员工制定符合自己发展同时也有利于企业发展的职业生涯规划[1]。由此可以看出,员工的职业生涯规划不仅是员工自己个人的工作,更是企业应该引起重视的工作,只有多方的共同努力才能促进员工和企业的共同发展。所有员工的存在都是企业的巨大财富,施工企业适当加强对员工的职业生涯规划,可以帮助员工找到目标,激励员工工作的积极性。

二、员工职业生涯规划的概念

职业生涯规划就是企业员工对自己在企业未来工作发展的计划。每个企业的文化、环境、要求、目标都不一样,所以企业员工的职业生涯规划从一定意义上来说也是具有其特殊性的,所以员工的职业生涯规划一定要企业的共同参与。职业生涯规划的内容包括对员工工作的生活环境,心理品质,企业文化,社会影响等内外方面因素的分析,综合各方面因素,再考虑员工自己的能力,给员工安排合适的工作岗位,对员工在企业未来的走向做出大概的计划,并制定具体的实施方案和步骤。通过制定员工的职业生涯规划可以帮助员工发现自己的优点,充分调动企业各部门,各阶层员工的工作积极性。企业所有的员工是一个不可分割的整体,只有同心协力,才是企业永恒发展的不竭动力。

三、员工进行职业生涯规划的意义

1.是员工自我实现的保障

根据马斯洛的需要层次理论,人生在世有五大需要,并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求,也就是生理需求,包括衣食住行等等,在金字塔最顶层的是自我实现的需求,属于精神层次的需求,也就是人在精神上得到了满足,例如幸福等等。对员工的职业生涯规划就是对员工未来发展的科学计划。通过学习、培训使员工的能力逐步得到提高,挖掘员工的内在潜力,达到自我实现的需求[2]。

2.是企业挖掘人才的有效措施

人生最大的敌人就是自己。人对自己的认识往往存在着误区,或者认识不足,无法认识到自己的优点和缺点,在工作中自然也无法发挥自己的特长。当局者迷而旁观者清。企业是一个有科学管理、科学规划、科学执行的组织,对人才的选拔也具有科学性,进行员工职业生涯规划就是企业挖掘人才的有效措施。通过测试、分析、判断帮助员工了解自己的长处,建立自信,激励工作积极性,为公司创造出更多的财富。

四、企业在员工职业生涯规划中起的作用

员工是职业生涯规划的主体,同时企业应该在员工职业生涯规划中起到良好的引导者的作用。一般员工的职业生涯规划在进入企业初期就要开始,找准员工自己在企业中的位置,将来要发展到的程度。员工初入企业,对于自己的未来发展还是懵懂阶段,需要企业内部专业人员根据企业规划和对员工性格、技能等方面的了解帮助员工找准未来发展方向。一旦找错了方向,不仅浪费了人才,对员工自己的自信心也是严重的打击。对于施工企业,在对员工进行职业生涯规划之前还应进行职业规划的相关培训,了解职业规划的意义,同时加深对自己的了解,树立坚强的信心,不要把未来的发展仅仅局限于施工这一领域。

五、企业实施职业规划的措施

1.加强对员工的评估体系

员工的职业生涯规划与企业的发展紧密联系。但是员工拥有独特的个性,在对员工进行职业生涯规划的时候要加强对员工个性的评估体系。中医讲究对症下药,这与员工的个性评估有着异曲同工之妙。评估主要包括对员工日常行为的考察,与人相处的情况,对工作是否有上进心以及人格等方面的考核。通过这些数据,企业对每个员工有一个整体的了解,包括员工的共性和个性[3]。在对员工进行职业生涯规划时可以充分考虑员工的共性和个性,安排相同或不同的课程进行专项培训。

2.进行科学的职位设计

员工成功上岗是对员工进行职业生涯规划的终极目标,因此对企业的岗位进行分析,了解每个岗位的职责和任务,针对岗位的职责要求有针对性的对员工进行职业生涯规划。但是员工的职业规划一般是呈逐步上升趋势的,因此对于岗位的设计也应该形成一种逐级上升的关联,这样既能够提高职业规划的成功率又可以使员工的积极性得到最大的发挥。

六、结语

如果把一个企业比作一个人体,那么企业员工就是企业的每一个细胞,只有细胞充满了活力,企业才有源源不断的动力。员工的活力很大程度来自于员工的职业生涯规划。职业生涯规划的主要内容就是帮助员工找到自己的优缺点和未来的目标,有了目标就知道前进的方向,就会产生动力。做好员工的职业生涯规划不仅是对员工自身修养的提升,更是为企业创造利益。

参考文献:

[1]孙妍.企业发展与新员工职业生涯规划[J].中国人力资源开发,2009,No.21202:24-27.

[2]杨跃平,梁发斌. 员工职业生涯规划与企业发展[J].有色金属,2010,01:152-155.

企业未来发展的规划篇(2)

论文关键词:企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化,以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测,并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素,确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例,并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式,对企人力资源进行分层分类,同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等,从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求,设计各职类职种职层人员的任职资格要求,包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候,规划都是面向未来,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计,规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体,有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势,实现优化功能。此外,在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发,将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律,以人力资源现状分析为出发点,以人力资源需求和供给为基础,以人力资源发展规律为依据,进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少,人力资源质量有哪些不足,大部分企业没有科学的数据,显然,这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题,这些都是人力资源规划的重要内容。

企业未来发展的规划篇(3)

汽车产业是国民经济重要支柱产业之一,2008年下半年以来,随着国际金融危机影响的继续深入,汽车行业的发展面临前着所未有的考验,为了促进汽车行业持续、健康、稳定发展,中央政府在2009年初出台了《汽车产业调整和振兴规划》,振兴规划为汽车行业发展提出了任务,针对这些任务制定了十一项具体措施。

振兴规划的出台,对于促进汽车行业IT应用的发展也起到一定的推动作用,尤其是其中提到汽车企业产业重组、提高汽车企业自主创新能力等方面,为推动汽车企业未来IT应用发展提供了机会。通过剖析振兴规划的内容,赛迪顾问认为规划对于信息化的促进作用主要表现在以下几个方面。

重组为SOA带来机遇

汽车产业重组为汽车企业IT架构灵活性提出新的挑战。振兴规划鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模,提高国内外汽车配套市场份额。

汽车企业的兼并重组对于企业IT架构来说提出了新的挑战,如何适应兼并重组带来的业务系统以及管理系统的整合是重组后汽车企业IT部门首先要面对的问题。基于SOA的IT架构在汽车企业内的应用为不同汽车企业业务系统的整合提供了保证。

SOA理念的关键在于使用标准的服务接口和松耦合连接,这样就为企业中服务的复用提供了可能。SOA为企业提供了统一的信息化集成平台,SOA的使用是基于服务的重用,通过运用这些服务之间定义好的接口标准来支持业务流程改进,使业务的重新整合增加了灵活性和集成性。

同时,通过信息化集成平台和服务的重用,为企业提供了协作创新的可能,不同的汽车企业,信息系统的差异往往比较大,协同运作能力低下,通过SOA建立集成的平台不仅能解决协同运作的问题,更重要的是加强了不同企业知识之间的互通,通过知识的积累和共享实现企业的创新发展,提高企业自主创新能力。

快速发展亟需BI支持

业务快速发展后,业务复杂程度的提高为决策支持增加了难度。振兴规划提到要保障汽车产销实现稳定增长。2009年汽车产销量力争超过1000万辆,三年平均增长率达到10%。

振兴规划为未来汽车产业发展提出了发展的目标,随着业务的迅猛发展业务的复杂程度也在不断提高,车型的多品种、全系列变化使汽车企业中的业务系统更加复杂多样。系统的复杂多样使企业管理层决策过程中需要分析的数据结构更复杂、类型更多样,基于数据做出科学的决策需要汽车企业更加重视商业智能系统的实施,通过建立企业内部数据仓库,为管理层提供准确、实时的支持。

目前,汽车企业内部基于某一业务领域也存在着许多商业智能系统,为部门或者业务群组内部提供决策支持。随着汽车企业业务的发展,企业内部“信息孤岛”问题日益突出,汽车企业中存在着形形的业务系统,其中包括供应链、生产管理、人力资源等。业务系统之间的数据协同以及不同地区、不同工厂的数据所反应出来的信息需要企业应用商业智能系统进行提取、挖掘,最终为管理层提供翔实可追踪的数据报表。

集团企业管控压力提升

振兴规划希望通过兼并重组,形成2到3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团,4到5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团,产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。

管理松散,下属企业信息无法真实反应给集团总部,集团整体调控资源的优势无法发挥是目前集团企业普遍面临的问题,运用信息化的手段,加强集团管控力度是解决这些问题的有力措施。汽车产业振兴规划提出未来要促进汽车企业集团的发展,在建设大型汽车企业集团的道路上,信息化成为必不可少的有力工具。

汽车企业集团的建立有利于发挥汽车企业整合集团内部资源包括采购、销售等信息,建立全球化的采购中心降低成本,实现这一优势,首先需要集团企业充分了解下属企业管理信息,利用集中式的财务管理包括预算、资金管理等把握下属企业运营。适应汽车集团企业内部管控的变化,未来几年汽车集团企业对于集团管理软件的投资将会进一步提高,包括集中财务管理、集团内控与风险管控等系统将为汽车集团企业实现内部管控提供很好的支持。

自主创新需信息化支撑

振兴规划要求以企业为主体,加强产品开发能力建设。一是建立整车设计开发流程,掌握车身、底盘开发技术及整车、发动机、变速器的匹配技术和排气净化技术突破碰撞安全性、NVH(振动、噪声、平顺性)等关键技术;控制新能源汽车的设计和制造成本。二是提高传统乘用车的节能、环保和安全技术水平。三是建立汽车产业战略联盟,形成产、学、研长效合作机制。

利用产品生命周期管理(PLM)进行汽车新产品的研发、提高汽车企业创新能力是十分必要的。其重要性在于,PLM是围绕产品开发创新的信息集成。也就是说,它是从提高汽车企业核心竞争力的角度出发,把企业方方面面的信息进行汇总,然后提供给设计师的,所以能够使产品开发取得事半功倍的效果。

从国外实施PLM系统企业的成功案例可以看出,PLM系统不仅给这些企业带来了巨大的经济效益,而且在综合竞争力方面也使企业占有了无可比拟的优势。同时,实施PLM系统,不但能够提高我国汽车企业的开发设计、制造能力和竞争力,还能带动相关的IT行业的发展,从而体现出汽车工业作为国家经济支柱产业的作用。

目前我国汽车制造企业,例如北京吉普、上海大众、东风集团等企业已经开始意识到了PLM系统的重要性,并在企业中应用了PLM解决方案作为产品数据管理的平台和工具,注重PLM系统“创造”、“控制”、“协作”功能,在产品开发中运用精益思想,实现缩短研发周期、实施标准化减少库存、优化整合研发与制造流程、提升质量控制及售后服务水平方面全面提升企业效益。

产业链整合需供应链管理

振兴规划要求加快发展汽车研发、生产性物流、汽车零售和售后服务、汽车租赁、二手车交易、汽车保险、消费信贷、停车服务、报废回收等服务业,完善相关的法规、规章和管理制度。支持骨干汽车生产企业加快建立汽车金融公司,开展汽车消费信贷等业务。

汽车产业规划提出加快发展现代汽车服务业,在促进汽车产业发展的同时注重企业相关服务行业的发展。这一发展趋势,对于推动汽车行业内部上下游物流供应链的运营发展有比较大的推动作用。

企业未来发展的规划篇(4)

一、石油企业青年人才职业生涯规划的必要性

由于石油产业的工作有较强的专业性和较为复杂的技术性,并且需要长期处在条件较为艰苦的环境中工作,因此需要工作人员具有较高的职业素养和奉献精神。具体来说分为以下几个方面:首先,从事石油相关工作必须具有较强的专业能力,同时,由于石油的工作程序较为复杂相关环节具有特殊性,因此其从生产到销售之间一系列的过程较为专业化,这与其他产业有所不同。这也就要求工作人员,在实际工作中具有优秀的实践能力。同时,石油产业的运营主要依靠于交通部门的运输体系和政府各单位间的相互协调,因此从事该工作的人员必须拥有灵活的沟通技巧。石油企业所承载的社会责任、经济责任和政治责任,决定了企业青年人才必须较高的思想水平,从而与企业共同承担这些责任,履行和传承企业文化;最后,根据石油企业的特殊性质决定其工作地点环境较为艰苦,因此,要对企业青年人才进行职业生涯规划,培养青年人才形成坚定地意志,和吃苦耐劳乐于奉献的革命品质,养成敬业乐业的工作态度,树立正确的人生观、价值观,从而义无反顾的投身到我国的石油工作中去。

二、企业青年人才职业生涯规划对工作规划的影响

企业对于青年人才的职业生涯规划,有效实现了青年自身发展目标,和企业市场发展战略双赢。并且通过对青年人才的职业生涯规划,可以使之了解企业在对人才的培养、应用、促进人才发展等方面提出的详细建议以及所做的具体措施。并对青年人才传播企业文化,阐明企业未来发展方向、发展前景、现有成果、未来发展目标和对青年人才们的要求。如此一来,企业的职业生涯规划一方面能够很好的传播企业文化、发扬企业精神,吸纳大量优质青年人才为企业建设精英队伍;另一方面能够使员工明确自身的工作任务工作目标,并以此为条件进行未来工作的计划,了解自身对于企业的价值和职业发展前景。总的来说,职业生涯规划能够有效实现人力资源管理的实际价值,能够充分发挥青年人才的工作积极性、对工作的周密规划、最大限度发挥自身价值,忘我地投身于企业的工作之中。

三、石油企业青年人才职业生涯规划的相关路径

(一)建立科学完善的职业生涯规划

充分借助现有理论基础,建立一套符合企业发展的职业生涯规划,并从人才学、教育心理学、马克思主义哲学等为不同层面,对企业青年人才的职业生涯以及工作规划做出科学的引导。作为石油企业来说,应该充分吸纳大量的高校优质毕业生,并帮助他们完成职业生涯规划进而具体到个人的工作规划。并针对各个新入职员工建立详细的个人档案,为之后进行科学的人力资源配置奠定基础。同时,聘请具有专业资质的心理辅导老师对青年人才的职业生涯规划进行引导,并根据个人心理特点提出专业的建议,辅助青年人才制定出科学的、适合自身发展、推动企业进步的职业生涯规划。

(二)广泛开展岗位实习锻炼

企业未来发展的规划篇(5)

关键词:教师;人力资源规划视角;教学改革;创新模式;分析

文章编号:1674-3520(2014)-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得组织在未来的发展过程中,人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出:①一个组织面临的环境是变化的,这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施,以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划:教师人力资源规划的基本内涵及其分类,实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划,是指提供具体的人力资源行动计划,如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化,预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求,以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知,狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划,它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不只是某个具体的人员,而是一类人员,而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能,如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系,并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行,才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

(一)与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求,然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位,以便获得相关经验,只有对岗位做好分析界定后,才能对其做出要求。因此,需要了解岗位完成的任务,解决的问题及所需要的知识、经验和技能,以及对人员素质的要求,无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平,都需要了解某项工作有何具体要求,需完成哪些任务,以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

(二)与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中,人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性,导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此,企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下,制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划,即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本,形成合理的人才梯队。

(三)与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析,除了通过招聘新员工之外,对现有员工进行培训,使其提升现有能力水平及获得新的技能,是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向,使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合,并能提高培训开发的针对性与有效性。

(四)与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展,即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标,另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此,绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上,通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力,让员工明确职业发展的前景及方向,提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

(五)与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中,薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力,又要体现企业战略的要求,实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

(六)与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划,同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径,为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍,帮助员工满足需要。因此,通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划,其最终目的是吸引、保留人才,实现企业目标。

(七)与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售,有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效,有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本,有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此,在制定人力资源规划时,对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系,这样才能够减少非期望离职率,改善雇佣关系,减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

(一)有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展,不但要对生产、经营进行详细周密的计划,更要在人力资源规划方面先行一步,有了人,才能有物,才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同,不是用钱在市场上随时随意购买的,符合企业发展与战略要求的人力资源,更需要预先统筹安排,从长计议。

(二)有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响,人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

(三)有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方,需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等,需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后,作出通盘的考虑和周密的调整规划。

参考文献:

企业未来发展的规划篇(6)

摘要:本文主要对编制人力资源发展规划进行了论述。认为其规划的内涵主要包括:人力资源规划应考虑的层次、规划应遵循的原则、规划的步骤、规划的动态性管理等。重点强调人力资源发展规划关键在于实施中,要根据企业的生产变化情况实行动态管理,使之更加贴近生产,从而为企业持续、健康发展奠定良好的基础。

关键词 :人力资源规划 编制 思考

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分,直接关系着企业人力资源开发与管理工作的质量和水平,在一定程度上影响着企业的发展。

一、人力资源规划应考虑的层次

人力资源规划的制定是指导如何支配运用人力资源以实现目标的方法与手段。在做人力资源规划前,必须思考三个层次的问题:第一层次,企业的发展目标是什么?为实现这一目标,人力资源如何进行代谢和替换?组织结构如何变化?第二层次,我们的人力资源现状如何?在人力资源方面有何需求?如果存在用人短缺如何补足?第三层次,公司是否有足够的员工?公司是否合理利用了现有的员工?公司是否需要开发现有员工的技能?

二、制定人力资源规划应遵循的原则

制定人力资源规划必须遵循以下原则:一是基于业务目标需求,保证重点领域、重点业务原则;二是根据可行性原则,通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则;三是必须考虑人均效率提高的原则;四是实事求是原则;五是根据人员历史数据和现状分析原则。

三、人力资源规划的目标

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标:

第一,得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员;充分利用现有人力资源。

第二,能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

第三,建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的能力。

第四,减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

四、人力资源规划的步骤

第一,根据企业的发展规划,结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求的大致情况,进而制定人员配置计划。所谓的人员配置计划,即阐述了企业里每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员的空缺数量。通过制定人员配置计划,我们可以比较明确地了解企业未来的人员数量和素质构成,为企业的发展提供了具体可行的参考。

第二,编制职务计划。职务编制计划应该根据企业的发展规划,结合企业职务分析报告的内容来编制。企业发展过程中,除原有的职务外,还会逐渐有新的职务诞生,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。职务编制计划为企业的发展提供了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容,描述了企业未来的组织职能规模和模式。

第三,合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上,合理预测各部门的人员需求状况,包括人员需求的职务名称、人员数量、需要到岗时间等等。这一步骤是整个人力资源规划中最为重要,而又最困难的一部分,因此要加以认真严格地对待。

第四,确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式,一是公司内部提升,二是从外部招聘。

第五,制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。

第六,编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用,员工培训培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。

第七,编制培训计划。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细的文档,有时间进度和可操作性。培训计划的制定是为了提升企业现有员工的素质和能力,从而适应企业的发展。从一定程度上来说,培训计划的制定也是为了促进企业的发展。

五、人力资源规划的动态性

企业未来发展的规划篇(7)

壹 “摆设型”预算

有的企业年年做预算但预算与绩效考核严重分离预算成了花瓶摆设执行中虎头蛇尾刚性不够。比如,一般的企业总预算是由各部门预算汇总起来的,各项成本费用(包括固定费用、单位变动费用)都要由预算来控制,但很多企业销售预算不能接近市场,实际的业务量与预算差异较大_导致成本费用预算无法执行结果企业就成了无指挥方向的战斗队各部门各自为战不能统一协调该投入的没有及时投入,影响企业长期发展:该压缩的没有及时压缩,企业资金流受到威胁。绩效考核与年度预算不挂钩不能做到目标管理不能调动员工工作热情更无法激发员工创造性思维。

全面预算是企业经营管理工具,企业预算可分为:预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节,这几个环节缺一不可,通过“预算编制”环节,企业对未来有一个基本判断:通过预算执行考核,能调动员工的积极性,达到人尽其才的目的。通过“预算调整”,企业可及时纠正预算中的偏差,使预算与企业发展相适应。企业预算过程其实就是编制――执行――考核――再编制的循环往复。做预算不执行就等于没做企业预算,执行预算不考核就无法将企业规划预算落到实处。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。

贰 “无规划”预算

企业规划是企业未来的愿景和方向,也是企业管理层对未来市场的综合判断,是企业高层给企业管理层一个发展方向。企业预算是依据企业规划来展开的,企业规划与企业预算是相辅相成的,也可以说企业预算是企业规划的实施工具。企业各部门(分支机构)的预算是对公司总规划的承接,有了企业规划,企业各部门就可以对下一年的生产经营、销售和利润等进行预算了。目前很多企业没有中长期规划,甚至下年规划都不清晰,基层管理不知道公司的发展方向,成了无头苍蝇,最终的企业现实是,公司是公司,基层是基层,员工是员工,互相不知对方下一步该干什么,企业预算也就是“条块”的组合,不是有机整体。因此,企业每年要有年度规划,并使各层级达到规划统一,企业规划和预算“一个都不能少”。

叁 “指标分配型”预算

有的企业根据最高领导的个人想法制定了下一年的业务增长目标_收入增长目标利润率增长目标然后层层分解下去结果年度预算成了领导个人意愿的分摊与基层单位和市场格格不入。全面预算应是“自上而下――自下而上――再自上而下”多步骤的编制过程所谓“自上而下”就是公司最高层(预算委员会)要将公司短中长期规划战略传达到基层让公司各层级知晓公司整体战略。所谓“自下而上”就是各部门各基层单位根据公司整体战略制定自己的承接短中长期计划――企业部门预算。所谓“再自上而下”就是公司高层根据各部门各层级上报的年度预算进行全面审核然后根据公司战略进行意见反馈使各部门各层级预算既符合公司整体战略又能符合市场实际。

肆 “管理层型”预算

有的企业把预算当成“秘密文件”,没有全员参与预算,年度预算制定出来了,各层级员工并不知晓,执行起来,大部分员工不知预算“其然”,更不知“所以然”:这样的预算不但对经营没有指导作甩反而成了员工的桎梏和绊脚石。全面预算是一个全员参与的预算,要让每个执行人知道预算的来龙去脉:预算执行好了,执行人知道好在哪:预算执行有偏差,也能准确分析到偏差的原因,这样的预算才对企业经营有管理作用。

真正的全面预算是要让预算成为员工(企业)工作的一部分,人人知道自己的工作预算,人人知道我的“未来不是梦”,这样才能发挥企业全面预算的管理作用。

伍 “铁板型”预算

有的企业为了减少预算成本,方便行事,年度预算一年只做一次,不管实际执行中有多大的偏差,也不按预算流程调整,管理部门为了执行预算阁得基层部门鸡飞狗跳,年度预算反而成了企业矛盾的导火索。

全面预算有“滚动预算周定预算”之分,企业在不同的发展阶段应有相适应的企业规划和预算,在企业高速发展阶段,由于未来发展很难预期,企业投入、业务增长率和利润都存在较大的不确定性,这样的企业阶段宜“滚动预算”为主。有的企业已发展到了成熟期,业务增长相对稳定,短期业务增长能够预期,这样的企业可以“固定预算”为主。

陆 “经验型”预算