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合同管理的价值精品(七篇)

时间:2023-06-01 15:28:58

合同管理的价值

合同管理的价值篇(1)

【关键词】水电厂经济效益合同管理

中图分类号: TV74 文献标识码: A

前言

某水力发电厂是我国大型水电厂之一,在1979年11月全部建成并完成其机组的投产。35年来,水电厂除了发电以外,还可以产生一系列的综合效益,如防汛、航运、旅游、水产品养殖等等都得到合理的开发,并向四周辐射。在这一系列的综合经济效益的背后就牵涉到经济合同管理,关于水电厂的每一个项目所带来的经济效益都离不开合同的签定与管理。然而,目前某水电厂在经济类合同管理方面存在不少亟待解决的问题。

目前某水电厂在合同管理方面主要存在的问题

某水电厂作为国家的大型发电厂,其发展关系到一个地区的发展,对该地区的发展起着举足轻重的作用。而合同管理是其经济发展每走一步重要防卫,不容忽视。通过对某水电厂发展中关于经济合同管理的调研发现,存在问题主要表现归纳总结为以下几个方面:

推行合同范本,但具体的合同内容不够严谨

国家工商行政管理局和建设部提供一个建设工程施工合同参考范本,该范本是总结了我国建筑业1978改革后经验并以FIDIC条款为基础编写而成的,除了有严谨、准确的特点之外,还具有有很强的操作性。目前我国建设工程合同使用的基本都是这个范本,但在使用时合同具体内容上却不够严谨。(1) 合同字面表达不唯一。就是关键字句的表述不准确,容易产生误解与歧义,以至于合同在履行时比较困难或者发生争议。依法制定的相关合同,应当具有双方真实意思表示的特点,而这种要求只有靠简明清晰而准确的合同文字来表现。(2) 合同条款不完全、不完整。最主要表现在合同条款讲好不讲抽,违约情况考虑不周到,以致发生违约时“无约可依”。

重视合同的签订、忽视签订后的交底、熟知及熟练运用

合同签订虎头蛇尾,签订时很重视,对合同交底与分析很不重视。签订后就被尘封起来,跟进不到位,相关工作人员对内容不熟悉,时间长了就更不了解了,甚至有的工作人员都忘记了其中内容,签订与履行不同步,造成一旦有问题就很被动的局面。

3、缺乏合同管理专业人员,履行合同管理能力较弱

目前,施工现场普遍缺乏合同管理专业人员。工程管理干部专业单一,综合知识面较窄,业务水平参差不齐,有效履行合同管理过于依赖监理部门。

分析某水电厂在合同管理上存在问题产生的原因

问题的产生总能究其源,透过现象看本质,对应某水电厂在合同管理方面存在的问题究其原因主要有:

首先,经济合同法律意识弱,水电厂在发展中没有对领导、员工进行合同法的培训普及,导致员工对经济合同管理的作用意义认识不足。同时社会外部的大环境下,法制、经济等制度的不完善,也是影响水电厂在发展中开展经济合同管理工作的重要原因。其次,没有形成全面、系统、动态三合一的多层次经济合同管理网络体系,缺乏水电厂在经济合同管理中的推动力。

加强提高某水电厂合同管理水平的措施及价值意义

1、建立健全合同交底制度,增强索赔意识

(1)合同交底是合同管理者向审计和造价等职能部门和工地项目管理部门工作者提交的。交底需要说明合同背景、执行要点、工作范围、目标,以及因应特殊情况的措施,并就各部门所提的问题进行解答,最后给出一份书面形式的交底记录。(2)各职能部门的负责人也要向相关执行者交底,说明合同的概况、合同风险防范措施、相关部门的合同责任、执行要点等,并就所属人员所提的问题进行解答。 (3) 合同管理者要收集各部门的交底反馈情况,对合同的风险防范措施、管理措施和执行计划作深入的完善,并以合同管理文件的形式发给各执行者以指引其履行。健全管理体系把好两关,即签订关和审查关,从而逐步建立、健全经济合同管理体系。首先,所谓合同管理就是指企业在经济往来过程中,主要是通过洽谈、签订合同的形式进行完成。由此可见,企业的合同签订与合同保管都牵涉到合同管理前后的工作程序。为此,企业可以设立法务机构,安排法律专员全面统一负责使用公司通用的标准版本对外签订合同,这一工作程序中主要包括对所签订的合同的审核、起草。做好了前期准备,合同还需在经过法务专员审核无异议后,双方才可签字。其次,审核如果存在异议,合同经办专员在商洽过程中应将合同文本经邮件或传真发至法务专员处,之后需及时和对方协商并对合同条款加以修改,如果再无异议,则签署合同。最后,合同签约后还要进行合同保管,这是同样需要专员对合同进行管理。通常情况下,在合同签订后,合同经办专员务必将双方签字盖章后正式生效的合同文本交付合同管理专员进行统一保管。法务专员应该对合同进行统一分类编号管理以提高合同管理效率。

3、利用现代化管理手段

比如,条件好的企业应当加快建设局域网,努力创造信用共享平台,以加快推进实现管理手段现代化。随着社会科技的不断进步,人们更乐于通过网络渠道获取信息。通过网络现代化渠道向人们宣传普及法律意识不失为一种好途径。

4、健全制度

健全和完善市场经济体制下的合同法、管理法,为企业外部创造优良的法务环境。同时,企业中具有影响力或者推动性人物应起到以身作则的带头作用,引导员工学法、用法,增强自我法律意识,说明经济合同的履行的前提是我们要学会依靠法律保障自己的权益。

与此同时,通过实施相应的整改措施对提高合同管理水平起着积极有效的促进作用,主要体现在:

合同管理在手段务必是全面、系统、动态三合一的。要重视签约前后的管理,即合同从一开始签订生效到合同失效为止。凡是牵涉到合同条款内容的不同部门都要形成统一的管理机构一起来管理。同时还要注重签约后履约的整个过程的发展变化。特别要注意的是,要每时每刻掌握不利于自身的情况变化,并能第一时间对合同进行更改、变动、补充或中止,甚至终止。这将对健全完善合同法起到极大的作用。

合同管理是商品在经济交换过程中的法律表现形式之一,也是经济手段在市场经济中法律化的一种表现形式。合同管理既能确保国民经济顺利进行又能对社会主义市场经济其重要的调节作用。合同管理还是微观管理的一种,因为对于当事人来说每个经济合同都是由义务和权利组成的,并且都是履行相应义务才有相应的权利的。在合同签约生效后,也就是双方开始互相服务的过程。这样的程序严谨而不可掉以轻心,同时积极有效地促进了合同法的普及。

四、小结

通过对某水电厂在合同管理方面存在问题及其原因的浅析发现,在合同签约到管理的整个流程中,假如这个过程的任何一个环节出现问题而没能及时发现和解决,就会不可避免发生合同纠纷。由此可见,合同及合同管理对任何一个企业的经营都至关重要,两者密不可分。所以,企业务必要提高水电厂合同管理水平,完善合同管理机制。

参考文献

[1]杨立新.中华人民共和国合同法[M].北京:法律出版社,1999,101-110.

[2]李永军.合同法[M].北京:中国人民大学出版社,2005,178-187.

合同管理的价值篇(2)

[关键词]福建自贸区;价值链协同管理;云计算平台

[DOI]1013939/jcnkizgsc201637198

福建省自贸区挂牌运行以来,借助其政策优势和独有的地缘优势,在对外开放、闽台合作方面取得了长足发展。但不容忽视的是,福建自贸区在其发展过程中,仍然存在很多问题,如管理碎片化、片区之间同质化竞争、产业协同效益较差等。笔者认为这些改进意见虽然合理,但实际可操作性较差,因此,笔者试图引入“云计算”概念,通过构建云计算环境下自贸区价值链协同管理框架,阐释运用云计算技术进行价值链协同的具体方法,为提升区内价值链协同效益提出一条具有创新意义的方法论。

1云计算环境下的价值链协同管理概论

价值链思维源于迈克尔・波特的价值链模型,经过几十年的发展过程,其内涵已经扩大。价值链管理以市场和客户需求为导向,重视协同管理的效益,以获得整个价值链的竞争优势为目标。对于价值链协同管理,国内学者周石生认为:价值链协同管理就是运用协同的基本原理,以链内企业相互合作为基础,以实现集群整体效率最优化为最终目标,对价值链的相关环节实施协调、组织、反馈、控制等的管理活动。屈海群等认为:价值链协同,是指以协同学原理为指导对竞争力和资源进行集成,并以为顾客提供更高价值产品或服务为目标,通过价值链各环节的优化与整合,充分发挥出各环节的增值潜力以创造整体最大价值的过程。

但在实际管理过程中,人们往往发现,价值链协同管理很难在企业内部各部门和企业之间实现,这是由于传统的价值链管理模式缺乏时效性和控制力,难以调和各部门之间的矛盾。但云计算环境却为这一困境提供了新的解决思路――云平台为整个价值链提供了统一的数据交流平台,云计算技术可以最大限度上突破各管理主体之间的壁垒,解决产业集群内部的协同难题。

面向市场和客户需求构建福建自贸区云计算协同平台,可以优化、整合区内产业价值链和促进区内外价值链联动,在云计算平台协同组织和协同机制的管控下,综合利用协同技术,构建区内标准化信息沟通平台,为价值链上各企业主体、政府主体提供决策依据,形成以福建自贸区为依托的集成化价值创造网络。

2福建自贸区价值链协同问题

21行政管理体制不全面导致“信息孤岛”

目前,福建自贸区仍然实行着政府主导型的管理模式。福州、厦门、平潭分别设立片区管理委员会,但是不设立省级管委会。这种管理模式虽然可以更好地适应当地独特的产业情况,塑造片区的相对优势,但却不利于三个片区亦即整个自贸区内产业价值链的协同。

这是因为,在相对独立的管理模式之下,福州、厦门、平潭各片区之内的产业在实际运作中缺乏有效、及时的信息沟通,而自贸区的产业发展不可避免会产生各片区之间的资金、物流、管理等信息的沟通需求。福建自贸区各片区产业优势不尽相同,三个片区功能定位也存在差异。目前,各片区管委会管理政策十分零散,而自贸区实际运行过程中,各片区企业之间需要集成各片区的资源,共同完成价值协同创造活动。但在这种管理模式之下,片区与片区之间、企业与企业之间的信息沟通不畅,难以形成高效的信息传递渠道,影响整个自贸区价值链的协同效应。

“分而治之”的管理模式,缺乏有效的信息沟通机制,形成“信息孤岛”,显然不能支持产业价值链中上、下游企业之间频繁的交互活动,从而也就会造成整个价值链的协同效益低下。

22各片区之间的“同质化竞争”

福建自贸区内片区与片区之间的产业“同质化”现象凸显。一些产业功能定位存在相似性。例如,平潭片区重点发展商贸服务、跨境金融和国际旅游业,但相比较于厦门、福州片区,平潭总体产业发展相对滞后,规模较小,其中高端制造业和现代服务业的产业基础十分薄弱。因此,进行片区之间的差异化功能定位,避免这种产业“同质化”现象也是迫切需要解决的问题。

价值链协同管理最重要的任务,在于利用价值链上企业内外部的协同效应,使之形成区别于其他价值链的核心竞争优势,通过识别和分析价值链中各环节的价值创造活动,确定每个经营主体的相对优势,扬长避短,使各经营主体加强自身优势,专注自己擅长的领域,在不擅长的领域与具有优势的价值链伙伴合作,同时相互配合、协同运作,培养整个价值链的协同优势。

一方面,“同质化竞争”意味着自贸区三个片区之间的竞争目标趋同,而各片区的优势却又不尽相同,“同质化竞争”有可能导致各片区发展绩效的巨大差异,影响整个自贸区的平衡发展。另一方面,“同质化竞争”也不利于自贸区各片区之间的协作和协同,由于同质化而造成相似的竞争力缺失和产业缺陷,就难以在以后的发展中,形成高效协同的自贸区价值链,促进福建自贸区的竞争力提升。

23碎片化管理使产业升级面临困难

福建自贸区不仅直接受福建省地方政府管理,还接受中央各个职能部门的管辖,各职能部门往往政出多门、规章不一,在管理上存在很多冲突。另外,福建自贸区还易受到区内各管理部门、单位、各片区地方利益等因素的影响。条块分割、多头管理的体制性弊端并未得到改善。

例如,根据福建自贸区产业发展规划(闽政〔2015〕41号),厦门国际贸易综合发展区重点发展跨境电子商务,但省商务厅(闽商务电商〔2015〕10号文)将商务部批准在福建自贸区开展进口跨境电子商务试点确定为福州、平潭,而厦门片区由于不能进行跨境电子商务试点,许多原已入驻自贸区的电商企业陆续将公司转移到深圳前海。

管理的碎片化直接影响了自贸区价值链的稳定性,势必对整个价值链的协同管理造成困扰。在价值链协同管理的过程中,良好的政策环境不仅能促进整个自贸区价值链的平稳发展,更能起到积极的推动作用,加速价值链的整合、完善以及竞争力的提升。碎片化管理则割裂了自贸区价值链统一发展的政策环境,使价值链各环节处于不同的发展环境之下,面临的政策和约束各不相同,则各节点企业在培养自身相对优势,改进自身的价值链角色的过程中,不得不受限于不利于其发展的政策环境,这对价值链各环节的协同运作有着很严重的阻碍作用,降低价值链协同效益。

3构建福建自贸区云计算平台,促进价值链协同优化31福建自贸区云环境协同管理框架

实现云环境下自贸区价值链协同管理的首要条件是建立统一的信息标准化制度。云计算协同框架下的价值链管理可分为三个层次:上、下游企业价值链协同管理、同质企业价值链协同管理、企业内部价值链协同管理。

第一,上、下游企业价值链协同管理,是指自贸区产业集群中具有上、下游协作关系的企业的协同。一条完整的自贸区产业价值链包括从市场调研、产品设计、原料采购、生产制造、存储、分销直至最终用户,产业集群中各环节企业通过与上、下游企业的沟通和协作,共同完成价值链的价值创造活动,实现价值链协同效应。这条纵向价值链的协同工作主要有:一是建立基于拉式供应链的市场响应机制,依据市场需求,确定纵向价值链的总体目标;二是由纵向价值链的核心企业为主导,以纵向价值链的总体目标为指导,确定各环节企业的细化目标,指导各经营主体以需定产;三是形成整个纵向价值链的评价体系,用以测算价值链协同效益以及各环节的效益,指导纵向价值链的优化和改进。

第二,同质企业价值链协同管理,是指市场定位相同,提供互为替代产品的同质企业之间的价值链协同。同质企业有着相似的价值链,这一水平维度上的价值链如果不能很好地协调合作,必然会导致各同质企业之间发展的不平衡,从而影响整个自贸区价值链的长久发展。同质化企业价值链协同的主要任务在于借助云计算平台,分析各企业的优势和劣势,从而促进各企业专注于自己的擅长领域,形成各自不同的核心竞争力,促进同质企业之间的差异化竞争。

第三,企业内部价值链协同管理,是指价值链上各节点企业在进行与上、下游企业和同质企业的价值链协同过程中,依据其从价值链上获取的信息,指导企业自身改进其价值创造流程,以便于更好地适应价值链的需求,提升自身的竞争力,优化自身的价值链协同能力。

32云环境下自贸区价值链协同控制方法

面对瞬息万变的市场需求,价值链协同管理最重要的影响因素就是价值链的响应时间。在云计算环境下,市场信息和价值链上下游企业的信息可以最大限度上自由、高效传播,从而提升整个价值链对市场变化的反应速度,提升市场竞争力。

云计算环境下价值链协同计划的编制以价值链核心企业为主导,即核心企业根据云环境下的市场分析结果,制订自己的生产计划,其他企业依据核心企业制订的计划,分析自身的资源和能力,制定相应的细化协同方案,协助核心企业完成其生产计划,从而实现整个价值链的协同目标。在协同计划的具体编制过程中,依据WBS工作分解原理,将价值链整体协同计划进行分解,然后根据链上企业的功能定位进行精确指派,形成层次分明、相互协调的协同计划体系。将细化的协同任务与价值链中各节点企业一一对应,反复审查,确保协同计划的完整性和可行性。

在协同计划的实施过程中,必须进行实时监控,以便于在必要时作出调整。云计算网络基于互联网和物联网的实时信息传递,可以轻松实现协同进度数据的实时收集和分析,为价值链协同网络的实时监控提供便利的技术条件。在价值链协同的监控过程中,可以利用多种技术手段对各节点企业的信息进行追踪,如射频识别技术、3G/4G动态网络技术等。价值链协同管理的评价环节也是必不可少的,通过分析价值链协同对市场的反应速度、协同效益和竞争力,建立完善的协同水平评价体系,激励价值链各环节企业不断进步。

33云计算效应分析――针对现有问题

331云环境下的高效沟通机制打破信息隔阂

福建自贸区内各片区地理位置相互独立,传统的信息沟通方式时效性差,安全性较低,信息服务质量十分有限,难以为自贸区内价值链协同提供即时性的信息服务以及各种相关的数据分析服务。云计算平台使企业可以更有效地利用其 IT 硬件和软件投资。企业可以通过该基础结构打破相互隔离的系统中固有的协同障碍,提供信息服务、降低 IT 管理复杂性,促进创新和提高响应能力。

通过引入云计算概念,建立自贸区内云计算平台,借助云平台强大的信息存储和信息处理能力,使各片区内价值链相互衔接,可以实现福建自贸区价值链信息的高效流动和交互,从而进一步通过云计算分析价值链各环节协同效益。

332通过云平台分析、整合价值链,减少同质化竞争

笔者认为,福建自贸区内的“同质化”竞争产生的一个重要原因,即区内企业对整个自贸区内的产业情况知之甚少,在政府政策的单向引导之下,企业倾向于投资那些为社会看好的产业,进而导致投资的盲目性,引发“同质化”竞争。

云平台的一个重要作用就是为区内各价值链主体,提供实时有效的市场分析情况,这有助于企业根据实际的市场需求安排生产。此外,云计算环境下的自贸区价

值链将改变以往相对固定,响应失效低下的情况,而变得更加灵活。云平台通过即时分析市场需求变化,制定出价值链的协同目标,指导各节点企业围绕价值链目标进行快速的集聚和整合,形成具有较强市场竞争力的产业价值链。而后,进一步指导这一新生价值链的协同合作,共同完成既定的自贸区价值链协同目标。

在此过程中,必不可少的就是云平台对同质企业的分析和指派,云平台通过对各同质企业的分析,判断其优势和劣势,从而为其做出最合理的价值链环节安排。

333云计算环境为制定管理政策提供有效依据

福建自贸区各管委会在制定自贸区管理政策时,除借鉴其他自贸区的经验,很大程度上需要根据福建自贸区的实际运作情况做出决策,适时调整管理手段,促进自贸区价值链的协同。然而现有的信息收集、分析和报告体系时效性较差,自贸区的发展却是日新月异的。福建自贸区的发展必须有一套高效的信息收集和处理机制。

云平台恰恰可以实现这一要求,为自贸区管理者和参与者完成实时信息收集和整理工作。在云计算环境下,政府作为参与云平台的一个重要主体,可以及时获取各个片区的政策信息和管理情况,在了解整个自贸区价值链及其运行情况的基础上,政府可以更清晰地了解到价值链效益提升的政策需求,了解其他地方政府的相关政策。在完善的政策信息体系的基础之上,政策制定者可以更恰当地从全局出发,及时出台有效政策及管理措施,促进自贸区价值链的整合优化,避免管理碎片化。

4结论

福建自贸区价值链协同管理的核心在于通过区内、区外价值链的整合与优化,产生自贸区价值链协同效应,提升自贸区的竞争优势。目前,福建自贸区缺乏统一的协同交互平台,难以实现高效的价值链协同。本文的创新之处在于在分析现有价值链存在的问题的基础上,提出应用云计算技术,建立自贸区云平台,从而构建福建自贸区内价值链协同框架,并对区内价值链协同控制进行详细设计,编制协同计划与方法。借助云平台,可以大大提高区内管理效率和信息标准化程度,将云平台与现有的管理手段和创新计划相结合,也可以更好地培育福建自贸区的竞争优势。

参考文献:

[1]王平,葛世伦,王念新云计划环境下价值链协同管理与控制方法研究[J].管理现代化,2015(3)

[2]周石生价值链协同管理与产业集群化模式的选择[J].全国商情,2012(23)

合同管理的价值篇(3)

Total Responsibility Management TRM: Five Major Differences Between The New And The Old Enterprise Management Modes

在新古典经济学的视野下,企业被理解为最大限度地实现股东利润目标的生产组织。在这种理论假定下,教科书一直奉行“追求股东价值至上,实现利润最大化目标”的企业管理模式。

企业社会责任,作为一种新的经济学和管理学理论,对企业本质做出了完全不同的解读,认为企业是不同社会主体实现其多元价值追求的社会平台。在新的理论假定下,教科书所奉行的企业管理模式必须从根本上加以重构。“全面社会责任管理(Total Responsibility Management,TRM)”就是在这种理论指导下对目前教科书所奉行的企业管理模式所进行的根本变革。

区别一:治理模式由单边转向利益相关方共同治理

全面社会责任管理框架从股东价值主导转向社会价值主导,其核心表现是企业的治理结构由单边(股东)治理模式转向利益相关方共同治理模式,决策权力配置由一元主导模式转向多元共享模式。

股东利润目标管理模式下,股东虽然不行使日常性的职权,但他们通过权争夺、机构投资者行动、股东诉讼和公司控制市场对公司事务行使最终决策权,确保企业追求单一的利润目标,这本质上是一种单边主导的(股东)一元价值(财务)治理的公司治理模式。

全面社会责任管理强调企业本质上是利益相关方合作创造社会价值的平台,包括股东在内的利益相关各方都追求经济、社会和环境的多元价值,希望通过企业这一平台实现各自的多元价值追求,并且不同的利益相关方对不同的社会价值(经济、社会、环境价值)有着不同的相对优势(资源、信息、能力、意愿),企业需要并也完全可能发现利益相关方创造经济、社会和环境的优势和潜能。因此,公司治理是一种多边共享(利益相关方)的多元价值(经济、社会、环境)的公司治理模式。与之相对应,全面社会责任管理认为决策权力配置应遵循社会价值创造逻辑,按照利益相关方的相对优势和社会价值贡献程度的不同分享公司决策权,以充分发挥不同主体的社会价值创造潜能,最大限度地实现经济、社会和环境的综合价值。

区别二:管理目标转向追求综合价值最大化

全面社会责任管理目标从追求利润最大化转向追求经济、社会和环境的综合价值最大化。

现有企业管理模式着眼于追求所有者的营利为目标,都或明或暗地将实现利润最大化作为企业管理的核心目标,企业治理机制、发展战略、管理制度、管理流程、管理方法和企业文化都直接或间接地服务于这一核心目标,企业对其它利益相关方价值的关注也仅仅是实现这一管理目标的手段而已。

全面社会责任管理是从现实中的“人”出发,立足于对人的多元价值需求的深刻认识,深入考察内嵌于企业运营过程中的人与人的社会交往关系,从社会价值本位考虑企业的社会功能,坚持以人为本,把实现企业发展的经济、社会和环境的综合价值最大化作为企业管理的核心目标,并以此为导向对企业使命、治理机制、发展战略、管理制度、管理流程、管理方法和企业文化等进行重构。

区别三:管理对象从内部拓展到外部

全面社会责任管理对象从企业内部的人、财、物拓展到内外部利益相关方的资源、信息、能力和潜力。

股东利润目标管理模式关注重点仅限于提升企业内部的运营效率,只能看到和优化与创造财务价值相关的企业内部的人、财、物,而忽视了企业内外部利益相关方追求和创造经济、社会和环境的综合价值的愿望与潜能,对资源、信息、能力的理解和配置仅限于单纯的财务价值,而看不到它们用于创造经济、社会、环境的综合价值的巨大潜能与优势。

全面社会责任管理作为社会价值目标管理模式,大大拓展了企业的管理对象和范围,全面深刻地洞察企业内外部利益相关方的多重价值追求和创造综合价值的资源、信息、能力,从而有可能最大限度地发挥利益相关各方合作创造经济、社会和环境的综合价值的潜能。

区别四:管理价值从财务价值延伸到综合价值

全面社会责任管理价值从财务价值延伸到经济价值、环境价值和社会价值,从股东价值延伸到利益相关方价值,从关注自身价值延伸到创造社会福利。

股东利润目标管理模式以“公司是股东的公司”以及“管理者是股东的受托人”假设为前提,把企业价值创造局限地定位于财务价值、股东价值、短期价值、自身价值,进而导致难以充分发挥企业发展的社会价值创造功能。

全面社会责任管理,作为社会价值目标管理模式,充分关注人的多元价值追求和社会福利的多重价值属性,着眼于充分实现企业的社会功能,谋求创造企业发展的经济、社会和环境的综合价值,统筹平衡利益相关方的多重价值、长期价值,致力于提升社会价值(社会福利),从而协调推进企业与社会的可持续发展。

区别五:管理机制发展到注重社会资源更优配置

全面社会责任管理机制从注重实现企业内部资源的优化配置发展到注重促进社会资源的更优配置。

作为社会价值目标管理模式,全面社会责任管理在管理目标、管理对象和管理价值上的根本转变必然引起企业管理机制的根本变革,即企业的发展以利益相关方的发展为基础和前提,深刻认知社会资源的多种存在形态,努力激发和实现利益相关方配置经济、社会和环境的多种社会资源的潜力、优势和意愿,着眼社会发展阶段(市场和政府成熟程度)、国情和企业特性,充分发挥利益相关方的主观能动性,加强彼此合作,有效弥补“市场失灵”、“政府失灵”和“社会失灵”,最大限度地创造企业发展的经济、社会和环境的综合价值,促进社会资源的更优配置。

合同管理的价值篇(4)

【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。www.133229.cOm前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(value-creating constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的b to b电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

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[2] [美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德. 战略管理:概念与案例[m]. 北京:北京大学出版社,2004: 105-112.

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[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[j]. 价值工程,2005(9):34-37.

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[6] david ogilvie. the 4 essential ingredients to successful supply chain management[r]. supply chain solutions.co., 2002.

合同管理的价值篇(5)

火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和,表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大,二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向,设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则:

1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。

2.对拟定的各种战略规划方案,按照价值最大化原则进行分析和相应改进;对改革的战略规划方案,以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。

3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上,选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。

4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标,并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。

5.基于年度战略规划目标和业务计划,以价值为基础进行资源配置与业务组合。

二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计

1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点,预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析,在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境,制定出既能保证阶段性战略目标实现,又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解,分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值,以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发,经过目标自上而下的逐层分解,结合收入与成本费用预测,再以基层经营与生产单元为起点,自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标,通过价值驱动因素层层分解,以生产经营部门活动为起点,自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致,在价值创造的导向下进行的全面预算管理。

2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责,严格落实各部门价值创造的计量和管理,实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室,下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门,并且从运营价值不同驱动因素出发,结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下:第一步,各部门的权责划分,分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联,即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系;第二步,在具体明确各部门与价值之间的关系基础上,搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。

3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制,管理的触手要不断向事中和事前延伸,更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线,以确定的价值指标和衡量标准为基点,衡量火电板块价值落实的实际情况,并将实际情况与计划的标准值做对比,对于不利的落实效果,及时采取纠偏措施,以保障价值管理的贯彻实施,构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点,所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线,以标准库各项指标标准为依据,以部门行为准则为指导,不同阶段的侧重点各有不同。

3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定,通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接,通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际,根据自身的业务状况编制运营价值管理预算,通过引用标准库中的价值标准,设定该部门运营价值目标和相关价值指标。

3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制,其侧重于强调明确价值目标,监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中,资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素,把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。

3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察,过程控制的检查强调持续性。对于火电板块,检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比,掌握下级价值管理情况,督促落实下级价值管理的任务和职责。

3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正,过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发,及时采取纠偏措施,落实整改,或调整价值实现策略,提出实现价值目标的具体应对措施。

3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施,过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的,能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段,不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。

4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中,实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果,并与计划标准对比分析,完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标,确定EVA的驱动因素,制定控制标准,为控制过程及时提供信息,同时对控制结果进行分析与评价。具体来说,基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明,是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系,编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异,明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带,通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价,以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成,结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点,关注分解EVA指标确定的价值驱动因素,结合价值标准库,做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统,及时反馈EVA预算的执行情况,结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析,以对价值管理工作进一步指导和部署。

5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中,将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合,构建起了以EVA为核心,将平衡计分卡法作为手段,体现企业运营价值管理战略,以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上,还会体现在规模、效益和质量的有机统一,因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中,高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向,有的放矢的进行企业管理和改革,从而为股东创造更多的财富,实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发,设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系,以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的,而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下:①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力,具体指标包括:单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率;②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系,指标类型均为调节指标,具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度;③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量,指标类型均为调节指标,具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数;④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力,指标类型均为调节指标,具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。

三、结语

合同管理的价值篇(6)

[关键词]价值链;企业;财务管理

1价值链管理模式的含义与作用

1.1价值链管理模式的定义

价值链管理模式是指将企业生产经营业务链条中各个节点,包括采购、仓储、生产、营销、研发等职能有效组合,形成有机的管理体系,主要关注的是各个链环以及全部价值链的集成利益和发展能力;由于文化、地域、产品、规模等的差异使不同类型的企业拥有不同的价值链,从而使价值链中的战略环节成为企业能够始终保持优势的主要内容,所以,企业在发展过程中,要采取适当的措施最大限度地发挥价值链中关键环节的管理优势,以期促进企业健康快速地发展。

1.2价值链管理模式的重要作用

通过对价值链条各个节点针对性的管控,能够为企业的价值提升发挥重要的作用。首先,通过对技术指标的分析监控,优化各个材料的单耗指标可以减少资源的消耗、降低资源的浪费并且使资源循环有效利用,达到降本增效的目标;其次,能够充分发挥各个责任单元的协同效应。价值链管理模式增强了业财融合,将财务管控和价值链条节点的每个责任单元密切相关,将企业每一个部门紧密联系在一起,提升了企业各个部门的协同合作紧密度,提高了劳动效率、增强了工作效果。最后,其能够降低企业管理成本,提升企业价值。企业管理与财务管理在价值链管理模式下紧密地联系在一起,砍掉那些低效率与不增加价值的无用环节,降低成本,提升管理,增加市场份额,从而实现企业的价值增值。

2价值链管理模式下财务管理的目标和原则

2.1价值链管理模式下财务管理的目标

财务管理的目标是实现股东财富价值最大化,这是内部管控的最高要求;如果从价值链条全局化来看,实现客户价值的最大化,是链条各个节点利益得以实现的根本保证,也是最终实现企业价值最大化的前提基础。客户价值的实现,是通过我们产品的流转完成价值的转移,顾客对我们的产品的体验满意度越高,创造的价值也就越高。产品的价值就体现在价值链上采购、生产、销售、研发、服务等各个节点的有效工作的积累过程。每个环节的资源配置是否最优、劳动效率是否最高、物料消耗是否最省都决定了整个供应链条的价值创造能力,决定了价值链的竞争能力。通过对价值链的每个节点的有效管控,实现价值链条的价值提升,这是价值链管理的最根本的要求。比如,在采购环节,通过执行经济订货批量保持科学库存和招投标竞价手段降低采购成本;在生产环节,通过生产技术革新,提升工艺水平和提高技经指标,监督控制生产单耗与总耗,降低物料消耗从而降低生产成本;在生产辅助环节,针对动力成本高耗能特点优化匹配参数,提升空压机运行效率降低动力消耗;在销售环节,丰富销售模式,创新营销策略,提升销售经济贡献度;在研发环节,加强工艺变革和创新,保障高效菌种供给;针对每个节点的不同特点,做好开源节流,做好事前预警、事中控制、事后监督,使每个链条节点实现价值提升,最大限度地提升企业经济效益。

2.2价值链模式下企业财务管理的原则

首先,是系统化原则。系统化原则强调企业在经营过程中通过对价值链条中各个节点的管控,实现生产、经营、销售一体化管理流程,从而实现企业价值的整体提升。其次,是高效化原则。高效化原则强调企业在财务管理工作中通过再造企业流程来提高面向顾客的适应性,高效的时间管理可以提高服务质量,增加客户价值;高效化还要求企业在财务管理工作中对各项作业动因进行严格把关,加强对企业各个经营环节的管理,有效整合资源,实现资源的最大价值。第三,是合作的原则。价值链管理模式下的财务管理强调企业对各个成员企业进行整体的财务控制与管理,需要所有部门和企业的配合。合作性原则将横向竞争对手与纵向产业链的资源通过纵横交错的市场竞争态势,回归理性,放眼长远,根据中央供给侧结构性改革要求,去库存、去产能,做好新旧动能转换,重新配置管理资源,共同分享收益的同时要共同承担风险。

3基于价值链的财务管理实施路径

3.1基于纵向价值链的管理模式

纵向价值链主要反映从原材料供应到加工生产最终形成商品的产品链的价值运动轨迹。通过有效的财务管控和财务指标分析,评价各个环节的经济运行度和协同匹配度。根据评价结果,针对存在问题进行优化和提升,实现资源的最优配置和整合,达到最优运行状态,提升整个产品链条的价值增值。同时,通过对上下游链条环节的综合分析,实现企业产品链条环节的取舍,完成企业发展战略布局的深化。

3.2基于横向价值链的管理模式

横向价值链主要反映和竞争对手之间针对相同资源拥有份额的价值对比,是打造相对竞争力优势的核心因素。通过财务对标分析,根据可比综合指标的差异,判断市场存在的机会和风险以及自身存在的优势和劣势,选择最优战略,达到领先竞争对手,拥有最优所需资源,实现企业价值的提升。比如在传统营销的基础上增加电商营销,通过丰富营销模式,发挥信息化大数据优势做到对终端市场的渗透,扩大市场份额;在全国环保形势愈加严峻的状况下,提前布局,主动环保,为企业生存发展创建良好环境,在企业竞争中抢占先机。

3.3基于内部价值链的管理模式

内部价值链主要指企业的基本经营管理活动,包括采购、生产、研发、销售、综合管理等活动。通过财务分析,挖掘数据背后反映的经济运行质量,改善和控制各项价值消耗的活动,加强精细化和精准化管理,开源节流、降本增效,以每个经济单元最少的消耗换取最大的产出,为下一工序提供高效优质产品,从而以企业最低的目标成本换取顾客价值的最大化。

4价值链管理模式下企业财务管理实施的保障

4.1提升管理者的全局意识

全局不是局部,而是一种整体格局。在工作实践中,由于管理者分管的业务不同,在做出决策前往往会过多考虑自己所管理的业务范围,从而使决策偏离正常轨道。针对此现象,需要企业管理人员从企业的整体战略与全面预算出发,依据企业制定的各项规章制度、管理流程与岗位SOP,调解整个企业内部个人与部门、部门与部门、上级与下级、车间、部门与企业之间的关系,通过价值链管理,利用价值链这张无形的手将企业各个部门融合在一起,凝心聚力、团结一致,增强全局意识,顾全大局,从而做出正确的决策。

4.2健全财务企业管理机制

在我国企业的发展中,存在的通病是企业经营扩张过快,财务管理却停滞不前,一直保持在核算会计的财务管理初级阶段,随着企业的发展,需要企业从核算会计向管理会计提升,建立健全财务管理规章制度,且依据国家政策的变化,及时补充修改和完善财务管理制度,在日常的会计核算与财务管理工作中严格执行,不允许有随意性;通过资金管理严格执行不相容岗位相分离原则,固定资产定置管理,建立预算执行的有效控制手段等,建立“自下而上,自上而下,上下结合,全员参与”的预算机制,严肃预算执行。

4.3提升财务人员专业素质

随着企业的飞速发展,我国企业的财务人员技术能力与职业道德相对较低,与企业发展脱节。据不完全统计,到目前为止,我国高级会计师仅有20万人次,且我国财务与会计管理制度变化较快,这就需要企业财务负责人及时认真学习财务知识,带头学习国家财务管理制度,对内财务管理水平要不断提升,抓好财务人员队伍建设,增强依法理财的观念与能力;另外要运用所学财务知识服务好客户,服务好供应商,从而全面提升企业价值链中的财务管理水平。

4.4加强企业财务信息化的运用

随着我国经济的发展,大型企业基本实现了由会计电算化向会计信息化的转变,财务信息化采用“人本化”理念由于传统会计核算工作量巨大,出错概率较高,使其不能再适应我国经济发展尤其是大型集团公司发展的需要,企业价值链管理中会计信息化的应用,使财务人员由被动核算向主动管理迈进,具体意义如下:财务信息化管理使财务人员从繁杂的核算工作中解脱出来,减少了企业的人力用工;财务信息化的应用使财务从手工核算的遗漏与误差向数据信息的准确性迈进;财务信息化的应用使企业财务人员能够从繁多数据中更好、更快、更及时地提高影响企业价值链的关键信息,从而使企业内部控制更加规范,提高了财务内部控制的效率,降低了企业的财务风险,增强企业的价值链管理,从而提高企业经济效益。

5结论

通过运用价值链管理模式可以提升企业的财务管理水平,为企业战略决策提供可靠保障。而且价值链管理模式的运用可以有效控制企业财务信息,通过和业务单元的合作及联动,发挥协同效应,实现资源优化配置,降低经营成本。另外,基于价值链管理模式运用在企业财务管理中,可以加快企业的信息化发展进程,为公司战略决策提供及时有效的财务数据支持,进而可以更好地提升企业的市场竞争优势。总之,在企业的财务管理过程中,运用价值链管理模式可以释放企业潜力,增加经济增加值,实现更高效经营,从而实现企业价值最大化。

参考文献:

[1]吴琼.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].企业改革与管理,2014(22):224-225.

合同管理的价值篇(7)

关键词:价值链 财务风险 风险控制

随着全球经济一体化和市场竞争的加剧,企业迎来了新的发展机遇与挑战,但如何应对已经成为企业亟需解决的难题,而有关价值链的管理理论也是在此种大环境下提出的。

在新的环境下,企业面临着内部风险,还有与上下游企业间的协同缺失风险,要完全消除风险及其影响是不现实的。为了抵御风险,越来越多的企业认识到加强协同的重要性。价值链理论的引入,为节约物流成本,优化资金流、信息流,加强上下游企业的沟通、互信和协作带来了一种新型的管理理念。这样无疑为企业的风险控制提供了一个新型的视角,即站在整体价值链的高度去分析风险,了解并化解造成风险的诸多因素,从而使企业风险最小,实现价值链上企业价值最大化。

价值链管理理论及其企业协同概况

(一)价值链管理理论

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特在《竞争优势》中提到“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 随着时间的推移,价值链理论越来越受到国内外学者的关注,许多学者对之进行了研究,价值链管理理论得到了一定的发展,已经从在企业管理某一领域的应用,扩展到所有的业务流程中,通过系统和标准化的方法,考察各环节的联系,从而促使价值链优化。我国越来越多的企业认识到价值链管理对企业获取竞争优势的重要性,并将之运用到企业的生产实践中,进行了卓有成效的探索,20世纪90年代以来价值链理论就逐渐融入到企业运营中了。

价值链是分析价值运动的工具,它将各种经济活动相互之间的关系与价值传递联系起来,把企业价值链构成一个完整的体系。企业内部各个环节之间存在着内部价值链,上下游企业之间存在着纵向价值链,还有同类产品竞争者之间的横向价值链等。为了方便研究,本文把价值链归为两大类:内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指存在于企业内部的为顾客创造价值的基本活动和辅活动,与企业内部价值链相对的就是企业外部价值链,主要包括行业价值链和竞争者价值链。

价值链管理就是通过将企业的生产、销售、财务、人事等方面有机的整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使其成为相互关联的整体,真正按照“链”的环环相扣的特征实施企业的业务流程,使各个环节既相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的能力,使企业的供、产、销形成价值链。一个企业不仅要对企业内部价值链的各个环节实施有效管理,而且还要求企业重视外部上下游企业的价值链,了解本企业在行业中所处的位置以及本企业与上下游企业的关联。对行业价值链的分析有利于上下游企业间通过整合来重构供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链,降低成本,从而提高企业竞争力。

价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业的市场竞争能力。与财务会计相比,基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本,能对实际产生的成本提供一种较为合理的估计,并进行实时控制和评价,对企业的获利和风险控制做出准确的分析。

(二)我国价值链上企业协同状况

目前,我国价值链管理理论的运用还不成熟,处在探索和发展阶段,价值链管理的许多方面还不甚完善,企业间协同状况堪忧,具体表现为以下几个方面:

物流不畅。物流与企业的采购、库存、销售息息相关。由于企业在采购环节上存在与上游供应商的沟通问题,可能产生货物质量数量与合同要求不一致、送货不及时等情况。如企业与下游的客户出现供应与需求方面的信息不对称,可能造成货物的大量滞销、退货率高或者是生产的产品不能满足下游企业的需求等情况。

信息流不畅。信息流存在于价值链上每一个环节,内部价值链与外部价值链都必须依靠信息的畅通才可以维持企业日常的生产经营。如果企业内部设计与生产的信息不流通,就可能产生设计部门对产品的设计意见不能有效的传达给生产部门,生产部门生产出不合订单要求的产品。

协作沟通不畅。主要指外部价值链上企业与上下游的企业之间、竞争者之间的沟通协作不畅,会造成企业生产经营成本的增加,如互相压价等。竞争者之间相互挤压,给彼此的利润空间造成巨大压力,产生不良竞争、恶性竞争,最终损坏的还是企业自身的利益。

信用缺失。近年来中国每年订立的合同很多,而履约率只有一半左右,经济合同失效问题严重。由于产品质量、合同毁约违约等现象,导致企业价值链中断,生产经营活动受到严重影响,不能为企业和顾客创造价值。

资金流周转不畅。资金是企业的血液,由于信用缺失、物流不畅造成的应收款无法收回,大量的坏账,加上企业资金筹措方式不当可能产生负债率高,资金周转不灵,不利于企业的价值链,也对企业的正常经营产生影响。2006年的证券期货年鉴数据资料表明,我国上市公司的资产负债率从2001年为55.65%, 2005 年增长到71.68%,国有企业平均资产负债率为58%。

价值链上企业协同缺失风险的分析

价值链多参与主体、跨地域、多环节的特征,使价值链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响,形成价值链风险。价值链风险是一种潜在威胁,它会利用价值链系统的脆弱性,对价值链系统造成破坏。按照本文对价值链的分类,价值链风险可分为内部价值链风险和外部价值链风险两类。内部价值链风险来自于企业内部组成价值链系统各要素,内部价值链上各个环节之间的变化和互动导致企业活动偏离目标的可能性产生。外部价值链风险来自价值链与外部环境之间的互动,此类互动关系包括与上下游企业间的合作、与竞争者的竞争妥协、政治经济文化对于价值链的影响、自然灾害和人为破坏等等。以下重点介绍资金、信息、物流三方面的风险:

资金流风险。各上下游企业相互间提供的信用关系维持了企业价值链中资金的正常流动,各个企业间是相互影响相互联系的关系。因此如果某一家企业出现资金危机时,就会造成上游企业提供的产品不能及时销售,下游企业则会因购买材料的延误而影响生产。不但会形成“三角债”,还有可能由于价值链的链状结构,一个环节断裂会很快传遍整个价值链,环环受到影响,产生一系列的反应。如果涉及的资金数额特别巨大,产生的影响也就恶劣,就像“多米诺骨牌”游戏那样,整条价值链都会陷入财务困境中,对整个社会经济环境造成不利。

信息流风险。价值链是企业之间松散的合作性战略结合,根据经济人假设,企业为了保证自己的利益最大化,会隐藏一些敏感信息和涉及商业秘密的信息(例如消费者的订货量),使信息失真,造成信息风险。信息的不对称会造成企业对商业情况的错误判断,进而做出错误的战略决策。而从价值链上每个企业的角度出发,他们都希望自己的利益最大化,但是实际上往往每一个成员的利益最大化,并不一定带来整条价值链的效益最大化。这样的信息流风险就可能给整个价值链带来不利因素。

物流风险。在价值链中,上游企业应该能按照合同的规定,及时并按质按量地将企业所需要的原材料或半成品交付,如果企业存在不同的上游企业,那么就要求这些供应商能够达到一种协同合作,使产品能够及时满足下一步的生产需要。否则容易出现供应链断裂影响企业的正常生产。与企业联系的上下游企业的数目越多,价值链越长,物流方面存在的风险也就越大。

价值链上企业协同缺失风险的控制

(一)内部价值链风险控制

企业内部价值链由相互关联的环节构成,任何一项环节都影响和受其他环节影响,因而企业必须把握内部价值链作业之间的联系,才能有利于其风险控制。

资金风险的防范。针对价值链中可能存在的资金链断裂的威胁,首先需要制定预警机制,防范可能出现的危机,可以设定风险基金,留有补救的余地,作为风险产生时的缓冲资金。其次,在资金的日常管理方面,要注意销货款能否及时收回、资金利用是否合理、资金运用在长短期投资上分配是否合理、筹集资金的渠道是否单一等方面。

信息风险的防范。内部价值链上各个环节应对自己所拥有的信息在企业内部实现共享,以减少内部信息的不充分给企业带来的风险。如设计研发应该把自己的信息对销售和采购等充分说明,提高内部信息的透明度和各个环节的信任度。另外,企业可以通过先进的信息技术消除地域等方面的通信障碍,改善所有价值链成员的信息流,从传递渠道上减少信息不对称风险。如通过视频会议、远程技术支持。

物资风险的防范。企业在采购前应对几家上游企业的综合实力、信用、产品质量进行调查,择优选择并与之建立稳定的供应关系,这样有利于优质的原材料来源支持企业的生产或者销售环节。在销售方面,企业应及时了解市场信息和顾客需求,寻找长期合作的大客户,从而建立稳定的销售渠道,有利于避免产量大幅度波动或者产品的积压无法变现,使企业能长期稳定地进行生产,实现零库存。

(二)外部价值链风险控制

企业外部价值链上也存在资金、信息、物流等风险,因为资金流、物流、信息流贯穿价值链,这里主要讨论以下两个方面:信用风险控制和协同合作。

1.信用风险控制。一些企业为了在短期内尽快的进入市场,往往在事先未对应收款风险进行充分有效评估的情况下,与客户签订大量的赊销额度的销售合同扩大其市场份额。而后果是日后应收款回收困难,产生大量的坏账。还有签订的合同存在毁约、违约情况,这些都是因为信用风险给企业造成了经济损失。为了控制信用风险,企业应该采用以下措施:

设置独立的资信管理部门,配备专职的信用管理人员。由此对客户的信用情况作出判断,并建立客户档案,除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外,还需着重记录客户的财务状况、资本实力及历史往来记录等,对每一客户确定相应的abc信用等级。这里的信用等级并非固定不变也并非只有abc三个等级,企业只要能够根据自己的实际情况制定出适合本企业的信用等级即可。对于不同信用等级的客户,要采取不同的销售策略及结算方式。信用良好客户如a级客户可给予优惠的政策,在赊销额、期限上和结算方式上采用稍宽松的政策。信用一般的客户如b级,可以结合行业的情况该客户的情况确定合理的信用期限。对于信用较差的c类客户,应该尽量避免赊销,采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行结算。对于信用等级,资信管理部门最好可以在一年或者一定时间内进行一次重新的考量,以适应不断变化的情况。

注重合同管理。企业在签订合同时,要经过严格彻底的审核。在合同中,要明确规定交易条款并与客户达成一致意见。销售合同的内容必须符合国家法律规定,特别是付款形式、期限和违约责任都应具体、清楚、准确。签订合同时要在法律顾问的审核下进行,在出现合同违约毁约时,也应及时寻求法律帮助。

2.协同合作。优化企业自身的价值链,形成协同效应。所谓协同效应,是指企业在战略管理的支配下, 企业内部实现整体性协调后,由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体,它远远超出企业各战略活动的功能之和,可以简单地表示为1 + 1 > 2,即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这样的价值增值,为企业带来了很大的竞争优势。因此,我国企业应该在优化企业内部的价值链的基础上,使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一,以及在外部的上下游企业资源上共享、资金上互补、人员合理流动等,从而充分发挥企业整体价值链的协同效应。这样可以最大限度的减少因为与外部价值链上的企业缺乏沟通协作而造成成本的浪费。具体有以下几种:

整合单体企业优势, 共同降低经营成本。通过合作可以优化配置各个企业的资源, 实现取长补短、降低成本的效果,使优势更为突出。从而使合作企业依靠高效率和较低的经营成本赢得更多的利润,占领更广的市场。

实现企业资源的共享。外部价值链上各个企业间的资源具有的差异性,如果企业所拥有的某一资源在其领域内占据优势的话,那么它必然在此项上优于其竞争对手。但各个企业绝对不可能掌握所有的优势资源,如果相对完全封闭,也许并不一定能实现资源的最优组合。这样就为价值链上企业在一定程度和范围内的资源共享,优势互补提供了前提。企业应当认识到优势不是完全依靠单一的优势资源来达到的,资源的最优组合更为有效。

构建产业集群。在某些情况下,单一的企业难以独自承担相应的投入,如果是大规模的集群,就可以产生规模经济,产业集群可以共同投入生产资源、优化资源配置、 降低投入成本、减少运输费用,也可以共享资源和信息。其中也要考虑到企业间的信用问题,上下游企业应建立在互惠互信的基础上,在供、产、销的各个环节上的合作,才可以使产业集群的效果发挥得更好。

随着科学技术的不断进步和经营竞争的日益加剧,价值链管理已经成为企业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化,价值链上的企业越来越多,价值链的结构日趋复杂,其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动,要实现价值链高效安全地运作,就必须针对内外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险,达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险,就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同,有区别有重点的进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制,建立相应的预警和内控制度,企业才可以逐步完善价值链管理,才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。

参考文献:

1.林钟高.价值链与价值管理问题研究——面向价值创造的成本管理创新模式[m].东北财经大学出版社,2007