供应商优化管理篇(1)

在A企业优化供应商管理中，要坚持系统性、层次性、可比性、通用性、经济性、定量与定性相结合、动态长期等原则。系统性原则要求对供应商进行全面的评价，层次性原则是指评价指标要进行分层，重点关注关键指标。可比性原则是指指标的内容、计算口径等都要具有可比性。通用性则要求指标体系是普遍适用的，具有相对的稳定性。经济性原则是指选择能够反映供应商总体水平的指标，降低成本，提高收益。定量与定性相结合的原则是指既要选取交货期等数量指标之外，还要选择难以用数据表示、难以量化的指标。动态长期原则是指对供应商的评价既着眼于当前又关注未来，关注供应商的长远发展能力。

具体来看，对供应商的评价可以选取功能指标、经营指标、稳定性指标等进行衡量。功能指标包括产品质量水平（投诉率、质量合格率等）、产品价格水平（平均价格、价格走势等）、客户服务水平（缺货率、顾客满意度、准时送货率、顾客保持率等）等。经营指标反映的是供应商当前的整体运营状况，包括其管理水平、企业实力、信息化水平、盈利水平、库存功能等。稳定性指标则反映了供应商的未来发展潜力，包括其开发创新能力、技术开发经费比重等为代表的技术实力，以信息化系统水平、预测能力等为代表的应变力，以职工凝聚力、员工满意度等为代表的企业聚合力，以行业服务时间、客户稳定性等为代表的经验指标，以及以员工素质、市场信誉等为代表的企业形象指标等。

2 采用科学的方法选择供应商在优化供应链供应商管理的过程中，还要采用科学的方法来选择供应商。该企业可以采用定性方法、定量方法、定性和定量相结合等方法来选择供应商。定性选择方法包括直观判断法、招标法、协商选择法等方法。在该企业采购非主要原材料时可以选择直观判断法，也就是根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。对于那些时间充裕，采购的原材料又较为重要时，该企业可以采用招投标法，扩大范围从众多的供应商中选择恰当的供应商。在有的情况下，几个供应商条件较为接近时，该企业可以分别跟几个供应商进行协商，以确定要最后选择的供应商。

定量方法包括采购成本法和线性权重法。采购成本法是将价格、采购费用、运输费用、维修费用、培训费用等各项成本加起来的总和作为选择标准。线性权重法是先确定选择供应商的指标，再根据实际情况给每个指标一定的权重，将各个指标相加形成一个总值作为选择的依据。定性与定量相结合的方法包括层次分析法和人工神经网络法等。

3 与供应商建立合作伙伴关系在该企业供应商管理优化过程中，还要和供应商建立协同合作的关系。针对该企业和供应商之间合作意识不强等带来的对市场需求反应速度较慢等问题，该企业要切实采取措施处理好与供应商之间的关系，建立协同合作关系。首先，该企业要控制好供应商的数量。供应商的数量不是越多越好，供应商数量越多，企业与供应商之间协调的任务就越繁重，与供应商关系的处理就更困难。单一供应商也是不可取的，可能会带来受制于供应商的严重问题。因此，企业要从原来的供应商中按照一定的标准选择优秀的供应商，或者重新从市场上按照特定的标准寻找供应商，并和这些供应商发展长期稳定的合作关系。控制供应商数量离不开供应商的选择标准的制定，该企业要根据国际快时尚品牌中的佼佼者的做法，结合自身的实际情况来制定本企业的供应商选择标准，将真正能够与企业长期合作，并能够增强该企业市场竞争力的供应商选择出来。

其次，加强与供应商的信息交流。供应链管理的本质就是要通过供应链上的信息共享来实现供应链上节点企业之间的同步化、透明化的运作，就好像一个企业内部的各个部门之间的协调运作一样。因此，供应链管理离不开信息的传递、交流和沟通。在该企业和供应商之间如果没有及时的信息沟通，供应商不清楚该企业未来的发展趋势、即将推出的新品的要求等，就无从准备面料、配饰等，这必然会降低供应商对该企业需求的反应速度。同理，如果该企业不清楚供应商的研发能力、经营状况，在向供应商下了订单之后也难以确保这些订单能否保质保量并按时来完成。通过EDI等信息技术，建立共享的信息平台，在这平台上，双方可以及时地获得对方的信息，以对自身的情况进行调整。加强该企业和供应商之间的信息共享可以大大地增强供应商和该企业对市场需求的反应速度。

最后，该企业要和供应商订立收益共享合同，使双方都能从合作中获益。该企业需要通过与供应商合作来增强其市场竞争力，增强其快速反应的能力，真正成为一流的快时尚品牌。但是，供应商也是自主经营、自负亏盈的独立市场主体，他们之所以愿意参与到某一条供应链中，是期望能够增强自身的市场竞争力，获得更多的收益。因此，该企业在供应链管理的过程中要处理好与供应商之间的关系，切实考虑供应商的利益，与其签订收益共享合同。比如，该企业可以在与供应商签订的合作合同中规定供应商做出了哪些创新等情况下，该企业可以在价格、订单等方面给予其优惠，促进供应商和该企业的共同成长和进步。

供应商优化管理篇(2)

互联网 电子商务 供应链 供应商管理 质量管理

1 引言

随着计算机信息技术的快速演变与互联网1.0向2.0的不断纵深，以虚拟经济为依托的电子商务正逐步走上历史舞台，逐渐发展成为我国新兴产业的中坚力量。信息经济时代，电子商务对经济发展的影响呈现出明显的“乘数效应”，带动我国传统经济领域的二次腾飞。可以说，电子商务在基础设施方面正在发挥着越来越重要的平台作用，汇聚了海量生产信息、交易信息与消费者信息，改变着消费行为、企业形态与社会价值创造方式，对我国经济所产生的影响远超过工业时代。

电子商务的迅猛发展，势必需要对传统的采购管理方式和项目操作模式进行改革及创新。以京东商城当前的模式为例，通过建立企业采购内部商城――京东合作店，创新结合电商平台技术与服务，帮助企业集团总公司与各省分公司之间建立起“企业采购、商城对接”的内部电商平台，解决了集团集中采购与分公司弹性需求之间的矛盾。既能获得集团采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各省分公司个性化、本地化的需求进行快速响应。

企业采购内部商城――京东合作店的采购模式简化了以往传统大型集团化企业招投标的繁琐流程，以仓配一体化的快速物流服务让客户享受到国际领先的网购体验。而且借用京东自营电子商务平台，商品品质、物流配送服务、技术平台支撑服务都由京东进行保障，充分节约了企业的人力和管理成本。

在目前未引入企业――网店采购模式的情况下，仍将面对零星需求搜集汇总、供应商询源、供应商资格审核、项目招标采购评审、合同签订、物流配送等一整套的供应链管理流程。如何借鉴电商的用户感知管理模式优化供应链管理流程，下面参考互联网电商淘宝商城――天猫的质量管理方式浅谈如何做好供应链质量管理工作。

淘宝――天猫商城（简称淘宝商城）作为如今最大的互联网网购中心，是目前B2C领域杰出的企业代表。淘宝商城必须保证自己的质量才能得到顾客的好评和好信誉。质量管理好比一幢建筑的构造，若结构不合理，则会倒塌。淘宝商城通过设置入驻开店的质量管控、日常运营中的质量管理、售后质量管理和管理体系评价及建议这4个模块，使其管理完善从而获得最大的利益和地位。

2 进驻质量管理

2.1 淘宝商城商铺入驻管理方式

淘宝商城目前在商铺入驻方面主要建立资质分级认证管控、违约保证金管控和服务费返回激励制度，从资质和金钱奖惩2个方面建立入驻门槛。确保入驻商家的质量。具体情况如下：

（1）资质分级认证管控：目前淘宝商城按照3种资质进行分级：a.旗舰店;b.专卖店;c.专营店。要获得不同的资质必须由商家提供不同级别的完备的申报材料：具有完整授权链条的授权书和中国商标网上该品牌的商标注册信息及状态查询信息（也可以是经销商出具的正规渠道证明）;拥有注册商标或者品牌;拥有正规的品牌授权书（专卖店）;签署入驻淘宝新平台服务合约（专卖店）以及身份验证。

（2）违约保证金管控和服务费返回激励制度：淘宝商城根据不同的品牌、商铺规模、市场影响力等要求入驻商家缴纳违约保证金，以确保商家能够为用户提供优质的产品和服务。同时为了促使商家更严肃地对待在商场的经营行为，提高商家经营服务能力。商城采用有条件的技术服务费年终返还制度，根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务费进行部分乃至全额返还。

淘宝商城通过上述2种方式，一方面保证了入驻商铺都是有实力、有信誉、有竞争力的商铺，另一方面通过奖惩管控手段保障商铺后续能够提供优质产品、优良服务。实现商城与商铺的良性发展。

2.2 运营商现状及借鉴

现有的传统运营商与供应商仍然处于传统的敌对型关系，这种关系主要是由采购目标、低价中选所驱动的，注重短期目标。运营商在选择供应商时主要考虑其能给运营商带来什么，多以价格、质量和服务作为主要评估指标。因此没有实现对供应商的分级管理和良性的惩罚激励机制落地。

借鉴：运营商可以借鉴淘宝的入驻认证和商家资质分级以及考核和激励制度建立自己完善的供应商管理模式。

结合传统的供应商分类方法，考虑增值性和竞争力2个维度（增值性主要包括设备的重要性、行业技术壁垒和产品的可升级性;竞争力包括产品/设备自身属性、市场影响力、采购难度、企业信誉和合作潜力）。综合权衡风险情况，将供应商分为3类，即战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同类别的供应商建立不同的合作策略，同时根据供应商的能力变化及合作情况动态进行升降级管理。图1为供应商分级管理方式示意图。

3 日常运营质量管理

3.1 淘宝商城日常运营商铺质量管控方式

淘宝商城目前通过“正品标识”对商品进行认证;通过“买家评论”发动群众对商品质量和服务共同把关;通过“支付宝”系统的到货确认后付款的方式由消费者最终亲自对产品质量进行管控。具体情况如下：

淘宝商城对卖家商品严格把关，通过建立一系列的认证来保证产品质量，质量好的产品会显示“正”字，代表是正品，是通过检验的。另外通过商家承诺的七天无理由退换等方式来保障商品质量。

建立买家评论机制，这是对日常管理很重要的一个环节，从这里能直接地了解到顾客的感受和评价，通过广大消费者实现众包服务以了解产品质量的好坏，促进商家提升产品质量从而实现真正的质量管控。

支付宝系统

通过货到付款的方式切实保证买家权益，防止网络交易中的欺诈行为。

3.2 运营商现状及借鉴

中国移动通信集团黑龙江有限公司目前在产品认证、供应商评估领域都已经做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空间。

正品认证：目前已经通过驻厂检测、飞行检测、到货检测等一系列的产品质量检测方式来保障产品质量满足要求，但是在信息共享和透明性方面还有待提升。目前质量结果通过平台，再通过各省在各个线条分转，数据的汇总、上报、审核、整理、分发层层进行处理，及时性、透明性及数据有效性大大削弱。

买家评论：目前运营商针对供应商的评论机制主要采用质量检测问题情况和供应商后评估进行。质量问题情况同正品认证一样，主要在共享及时性方面。后评估机制主要问题是按季度事后评估、评估滞后严重、结果的真实性和有效性大打折扣。相反淘宝的即时评估机制能够给其他消费者带来较大的参考价值，也能给质量差的商户带来较大的负面影响。

货到付款：目前企业通过签订合同的方式保障双方的共同利益，在合同款项支付上也普遍采用货到付款的方式。但是在质量考核方面，一方面存在后评估与质量问题及合同款支付链条脱钩，另一方面由于直接使用部门与付款部门信息不透明，导致考核扣款难。

从以上可以看出，产生上述问题的原因主要是信息、数据交互不畅、不及时、不透明、不共享造成的。因此借鉴淘宝商城等电商模式，运营商需要建立一个基于产品/供应商的多维度管理平台，并且该平台要直接面向供应链各层级人员。从平台上可以直接反馈某产品的质量问题，可以直接对某供应商/产品进行评价，能够反映最真实的用户感知。

4 物流体系管理

4.1 淘宝商城物流管控手段

淘宝商城通过“淘宝大物流”计划对物流企业进行约束管控从而提升物流自身服务质量;通过平台对接，实现物流信息透明化从而提升消费者的用户感知;通过退货运费险，解除消费者的退货担忧，为退换货提供了物流保障。

4.2 运营商现状及借鉴

目前企业的物资运输分为2个部分，分别为企业自主运输和供应商负责运输。企业自主运输主要针对库存产品，从厂家库――大区库――省库――地市库。供应商运输主要针对货到施工现场产品，从厂家库――地市公司施工现场。

这2种运输模式，物资等其他主要相关信息目前省内都通过供应链系统承载，缺乏物资配送情况的可视化（由谁配送、配送进度），而且对于小地市/零星需求;在这种配送管理模式下很难得到及时响应。可以借鉴淘宝对物流商的管理模式，一方面对配送需求进行分类，分级别响应，满足不同的配送需求;另一方面在供应链平台对接供应商与物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到货进度，降低线下沟通的成本。

从以上淘宝网质量管控的各种手段可以看出目前电商平台消费质量管控模式最大的特点就是以用户为中心，从各方面满足消费者的需求，符合消费者的习惯，这是由于电商消费是由用户直接自行采购来决定的，用户的支持是电商与商户发展的关键。

目前运营商的企业采购是一个大的供应链链条，上面穿插着计划部门、建设部门、使用部门、维护部门、采购部门、供应商、监督部门、上级监管机构等各个单位和部门。不可能一日实现变革，目前只能通过逐渐吸收互联网的管理模式，将其应用到实际的工作中，实现一点一滴的优化与进步。

参考文献：

[1] 凯恩斯. 就业、利息和货币通论[M]. 北京： 商务印书馆， 2009.

[2] 淘宝大学. 电商运营[M]. 北京： 电子工业出版社， 2012.

[3] 黄若. 我看电商[M]. 北京： 电子工业出版社， 2013.

供应商优化管理篇(3)

关键词：供应链管理；绩效；体系优化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

企业在实施供应链管理时其对于公司绩效有着极大的影响，如何在不同的供应链管理中执行相关的管理策略以达到较高的企业效能是值得深入探讨的课题。供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。因此企业不能片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化，而应该从总成本的角度考察企业的经营效果。

一、供应链管理概述

供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。

供应链管理(Supply chain management，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

因此，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(商或批发商)，零售商(大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店)以及消费者。近年来随着全球制造的出现，供应链管理在企业运营中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。由于目前国际市场竞争激烈、顾客需求等的不确定性因素的增加，技术迅速发展等因素的影响，供应链管理日益成为业界关注的热点。供应链管理能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后一刻。因此供应链管理能提供进一步的有效决策支持信息，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

二、供应链管理的重要性

供应链管理的主要目标是为了以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品，让存货降至最低，但仍旧能够提供给客户优异的服务，并缩短产品生命周期，以适应环境的快速变化。

应用供应链管理会给企业带来非常大的实际效益，很多企业在实施供应链策略后，企业得到了长足的发展。随着产业的竞争加速、产品的周期变短、信息技术带来的冲击，供应链管理重要性越来越明显。面对激烈的市场竞争，企业如果不采用快速流程方法，很有可能面临被时代淘汰的命运。所以需要有效的管理方式来解决时间上和弹性变动上的问题。美国是最早提出供应链管理的国家，企业注意到除了降低制造成本之外，还需要提升开发能力才能促使企业成长。无论在运输、仓储流通上，都必须结合各厂商、客户，形成快速的生产业务流程，形成应付信息时代的管理方式。因此，供应链管理可为消费者、制造商、供应商等创造价值，它会使消费者在规定的时间内及时收到货物；对制造商而言可以最小化由于产品库存短缺造成的销售损失，最小化库存和相关成本，并使制造商为顾客和分销商提供最好的服务水平；它更能提高供应商的满意度，使之更好地与制造商的物流周期协调一致，以避免库存过多或短缺，减少原料报废，并向制造商提供更高的服务水平，获得较高回报。

现在，越来越多的企业重视供应链管理的重要性，并逐步加大步伐，对供应链管理的支出逐年增长。一方面是信息技术的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多大型企业、知名公司在企业实践中证实了供应链管理的价值，因而出现了其他公司竞相追随的发展形势。尤其在目前国内的经济发展氛围中，游戏规则的改变，更日益强化了供应链管理的重要性。

三、供应链管理体系的优化

供应链管理对于企业来讲，是一种价值创造的手段。供应链管理的目的是要使整个供需体系产生最大的价值。供应链的价值与赢利能力紧密相关，赢利越高，表明供应链管理也就越成功。事实上，供应链中所有的信息、商品和资金的流动都会产生成本，因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理成功的关键。供应链管理本质上就是通过对供应链各节点之间信息流、商品流和资金流的管理来获得最大价值。

供应链管理与企业主要业务密切相关，优化企业业务并创造价值。据有关调查表明，对于从未实施过供应链管理的企业，如果实施供应链管理可以带来大约20%的成本节约。在节约成本的同时，企业的供应链管理能力已经为公司带来了各种各样的经济利益，一方面这些利益包括传统供应链的职能如库存控制、采购和订单履行；另一方面能在整个公司的范围内提高效率和节约成本。供应链管理的正确实施更是要贯穿于整个公司的战略活动，范围从产品的销售和设计部门到财务部门。而供应链管理的成功基础在于必须在公司之间实施供应链管理，因为优化整个供应链需要各公司之间的信息共享和协作。优化供应链的方式方法是多种多样的，为达到主要的营运目标，应积极采取措施，以保证供应链管理发挥应有的重要作用。

(一)实施新的经营管理模式

实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。实施新的企业管理模式可以帮助企业在正确的时间、正确的地点，以最低的成本提供正确数量的合格原材料、零部件和产品。这是一种“共赢”的局面——供应商、生产商、销售商、顾客等可使信息快速、准确地流动，从而使各方都获得最大效益。企业实施新的经营管理模式后，可以提高企业整体经营决策水平，从而使企业能在激烈的市场竞争中把握机会。

(二)建立战略合作伙伴关系

在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

(三)有效降低企业运营成本

在市场经济形势下，产品的价格是由市场来决定，由消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但是在企业运营的过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想提高利润，只能是降低成本，而不可能依靠提高价格。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

(四)适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

(五)合理增加收入

企业增加收入，可以通过改善计划的制定减少库存短缺，缩短发货时间改善服务水平等途径获得。尤其是通过供应链管理可以使企业改善服务和降低库存水平这两个目标同时实现。企业通过实施供应链管理，可以极大程度地缩短满足消费者需求的时间，进而提升有效的提升与改进服务水平，通过时间管理的变化，快速满足消费者的需求，获得市场竞争优势。

企业通过实施供应链管理，可以获得多方收益。据有研究表明，实施供应链管理后企业内部总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，相应的这种类型的企业生产率提高超过10%，对一般企业而言订单满足提前期缩短25－35%，如果对于绩效良好的大型企业其资产运营业绩提高15－20%，中型企业的库存降低3%，绩效良好的大型企业的库存降低15%，在现金流周转周期上比一般企业保持40－65天的优势。

企业之间的严峻竞争，加速了供应链之间的竞争，谁能以最快捷的速度、最低廉的成本将定制化的产品送交顾客手上，谁就能赢得市场。尤其对于一个囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节的多重业务和关系的企业，供应链管理对于企业提升整体竞争力的作用是不言而喻的。供应链管理作为一种新型的管理模式，从提品、服务和信息来为用户及股东提供价值，并且能够出色的管理从原材料供应商到最终用户关键业务过程的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理之间的竞争，完善与反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

著名企业如联想、海尔等在供应链管理实践中取得的巨大成绩，有力地证明了供应链管理是目前全球经济一体化形式下，适应市场竞争的有效途径。随着供应链管理的不断发展，供应链管理将越来越显现对企业绩效的影响作用。有效的供应链管理除了会给企业带来效率与效能上的变化之外，还会因此形成企业的核心竞争优势，提高企业对客户服务的反应速度，有效提升客户满意度，增强企业识别市场需求变化的能力，以及应对市场的敏感度等。因此，积极优化供应链管理，使企业不断完善和发展，最终能有效提高企业的总体竞争能力。

参考文献：

[1]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界,2004(12).

[2]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].商业研究,2004(11).

供应商优化管理篇(4)

关键词：农产品供应链；优化；评述

一、引言

随着我国加入WTO后农业对外开放的速度加快，在当前激烈的国际市场竞争中，我国农产品产业的壮大与发展来自其整个产业链的整体素质和综合实力，已不单纯是某个农产品生产环节的单一竞争。农产品供应链管理成为了这一环境下有效的竞争武器。目前我国农产品供应链研究较国外发达国家差距很大，农产品供应链整体水平较低，题有待全面的、系统的、深入的研究，国内的一些相关法规政策也不够完善，有许多关键性的问题有待深入研究。本文在梳理国内外相关农产品供应链的研究和实践基础上，针对相关学者对农产品供应链的问题进行了相关梳理和探究，对农产品供应链及其优化进行归纳梳理，并提出评述与展望，为其他学者的研究提供思路。

二、农产品供应链理论研究的评述

1.供应链与供应链管理

供应链是在美国哈佛商学院迈克尔・波特教授在上世纪80年代初期提出的。目前没有统一定义，各国相关研究机构和学者对供应链的表述也都大相径庭。美国的斯蒂文认为“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。英国的马丁（2010）认为供应链是由相互关联的企业通过上下游的连接，以各种方式联系在一起，最终让消费者享有产品或服务。艾伦（2008）认为供应链是由链上合作的成员构成的整体网络系统，把基础商品加工转化为客户需要的商品，且管理各阶段的利润。我国对供应链管理的研究起步相对较晚，农产品供应链管理的研究从1999年开始，利用CNKI检索表明，国内首篇关于农产品供应链管理的文献刊发于2000年。马士华（2006）认为通过对信息流、物流、资金流等相关环节的控制，从原材料的采购开始，制成各类中间产品乃至最终成品，最后由各种销售网络把成品送到消费者手中，这种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个网链结构就是供应链。李季芳（2011）还认为供应链网络具有整体功能。

通过上述对国内外学者对供应链的定义，可以概括出供应链主要包括以下几个方面：供应链的核心是企业。链的起点是从产品的原材料开始。通过对中间环节的控制，制成半产品以及成品。最后利用各种销售通道把产品送到消费者手中。这种将原料供应商，产品制造商、分销商、零售商直连接到终端消费者形成的一个整体功能网络和模式贯穿起来，就形成了供应链。而供应链的管理，就是通过各种方式对链条中各个节点加以控制，以便更好的满足顾客的需求和满足企业的利益，以实现整个链条收益的最大化。

2.农产品供应链

金廷芳（2011）认为农产品供应链是在农产品生产和流通过程中，涉及的所有原材料供应商、产品生产者、中间商以及消费者等构成的网络体系。周静（2011）农产品供应链上所有的生产及销售环节都与农产品有密切的关系。农产品供应链与其他供应链相比还有较大的差别是基于农产品的特殊属性，首先，农产品种类繁多，如蔬菜、水果等果蔬，禽、蛋、水产品、肉等生鲜类，这部分农产品可以无需加工直接进入市场，也可以加工后再进入市场；而小麦、棉花等则必须通过加工这一环节，才能最终进入市场。其次是生鲜类农产品不易储藏，且受天气、病虫等自然灾害的影响较大。最后是目前我国农业产业的主要是以分散经营为主，不便于管理。刘秀玲（2006）认为，农产品供应链使农户和企业形成网络结构。游军（2009）认为：农产品供应链是以农产品加工企业为核心，控制各节点，将各环节连成整体的功能网链结构。通过对上述学者的研究梳理，笔者得到以下结论：农产品供应链是一条以农产品为主体，从原材料的收购、加工、运输、分销直至最终送到消费者手中的链，主体是农产品，而核心仍然是加工企业。

三、农产品供应链优化的评述

当前国内外关于农产品供应链的研究主要集中在相关理论分析等方面，研究其形成的原因、发展的过程、现存的组织模式、合作的机理模型及各环节上的利益分配机制为主。

1.生鲜农产品供应链优化评述

生鲜农产品因其品种繁多，且易腐坏、不耐储藏等特性，其消费受地域、气候、文化习俗、消费习惯等因素的影响很大，加上运输成本巨大，一直备受各国政府和相关学者的关注。汤鹏（2013）利用Stackelberg主从对策理论的优化模型，分析得出鲜活农产品供应链的稳定性特性决定了它具有很强的随机性。蒋侃（2006）以主要研究生鲜农产品的生产、流通和消费，在对生鲜农产品供应链的优化中提出从服务水平、核心企业组织资源、信息共享机制、协调利益一体的供应链合作伙伴关系等方面进行了详细阐述。赵辛（2013）指出管理生鲜农产品供应链就有风险管理，需要依靠政府来制定科学的政策去进行宏观调控，保障鲜活农产品供应链的有效运行。谢若琪（2015）提出建立生鲜配送中心，加大生鲜农产品生产的建设、提升组织成员的素质，提高农民参与率等方式优化农产品供应链。李娇娇（2015）则通过引入实证案例，证明生鲜超市进军生鲜电商不失为农产品供应链优化一个好的机遇。

2.农产品供应链物流体系优化评述

物流是供应链管理的重要部分，精简供应链中物品从供应商到消费者之间的过程，通过控制物流服务、物流信息等合理化管理，尽可能的降低供应链成本，并且高效率的满足消费者的需求。曾德强（2013）提出了以农产品物流中心为核心企业的农产品供应链流通模式。邱忠权（2010）则构建了可选的供应链物流网络优化模型，并在常温、冷链的此基础上扩展构建了有包装、存储条件可以选择的供应链物流网络优化模型。王蕾（2014）认为区域农产品物流系统优化需要综合考察，其主要从农产品物流体系主体优化、功能优化、平台优化三个方面对农产品物流体系优化进行了构建。李建伟（2011）认为应用物联网技术，能使供应链管理实现高度敏捷性和完全的集成化。

3.农产品供应链信息管理优化评述

对于农产品供应链上的任何节点企业，从产地到销地利用网络信息技术对各环节进行管控，无疑是为农产品供应链上信息传递实现了优化。陈永平（2014）指出在农产品供应链优化过程中，信息资源优化成为农产品价值创造能力提升的重点。李梦蝶（2014）分析指出目前消费者对于生鲜农产品电子商务终端供应链供应商品并不满意，仍需提高我国农业整体竞争力。孙炜（2004）认为电子商务作为推进和实现农产品流通模式高级化和成熟化的重要手段，可以更好地进行农产品价值创造与转移，并通过不同的方式提出了农产品供应链利用网络信息实现优化。刘助忠（2015）研究指出，“互联网+”致力于“线上线下”优势流程的融合，希望通过集成优化不同地区、不同企业、不同环节的供应链流程，加以融合“互联网+”，是解决农产品供应链流程优化的关键。孙开钊（2015）认为应顺应当前“互联网+”的发展大势，利用当前以电子商务、大数据等为代表的新型技术创新供应链发展模式，切实际的给农民、涉农生产企业以及涉农零售企业带来实际的经济效益，才是真正的实现整条供应链资源的优化配置和价值增值。

四、结语

目前我国农产品供应链优化研究成果相对丰硕。近年来，农产品供应链在核心期刊、博硕论文等研究成果大量涌现，研究数量越来越丰富，我国农产品供应链研究虽然起步晚，但研究成果颇丰。但也有一些局限：第一，研究成果多表现在定性分析，而定量分析少，大多停留在对农产品供应链的定性描述现状和问题、分析过程与机理、设计框架和模式等方面，结论一般为策略和政策建议，对农产品供应链的定量分析的数据和结论相对较少。第二，农产品供应链的理论研究较多，实证研究相对较少。第三，对于农产品供应链管理优化多为理论模型或顶层设计，研究成果有待落实，在底层细节设计、实现系统实施的方面研究较少。第四，对农产品供应链信息管理的研究文献较少。

总之，农业产业是我国经济发展重要的组成部分，加强其农产品供应链优化研究具有广阔的空间和较大的研究价值。基于目前研究成果，顺应当前“互联网+”的发展大势，后续研究要立足于数据，对“互联网+”背景下的农产品供应链优化进行实证分析。

参考文献：

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供应商优化管理篇(5)

关键词：超网络；进化变分不等式；投影动态系统；个体优化；全局优化

中图分类号：F406.2

文章标识码：A

文章编号：1007-3221（2015）01-0001-09

引言

供应链管理理论自从提出以来到现在已经解决了供应链内和供应链间许多实际的问题，但是动态供应链网络的风险管理方面依然存在众多问题。仅近年来众多的灾难和人为风险因素已极大地影响了世界各地供应链网络的正常运行，甚至是供应链网络的中断，相关的节点厂商损失严重。2011年VOA新闻报道，日本大地震与海啸导致日本工厂零部件中断供应，逐步影响到许多国家的电子产品和汽车的生产与供应，级联故障问题影响严重，甚至影响到整个国家经济的发展。美国知名网站（）新位闻报道，2010年美国波音787飞机的延期生产，从而波及其供应链网络中众多的零部件供应商，损失严重。2003年北美电力中断致使众多供应网络中企业中断生产，损失惨重。2008年四川地震重创四川磷产品供应链和半导体供应链网络，级联影响到全国相关产业。2010年美国纽约时报报道，日本丰田公司汽车召回事件影响多个国家的汽车零部件供应商，包括日本、美国、中国和韩国等众多的汽车零部件供应厂商。这样的新闻报道极其众多，如此频发的自然灾害和人为风险已经严重影响到我们的日常生活，许多自然灾害风险发生非人为可以避免，但如何减少风险发生给企业带来的损失，如何提升供应链网络在中断风险下的竞争优势，依然是供应链网络中值得研究的问题。

本文的结构如下：第一节在目前供应链超网络研究综述的基础上，对基于风险管理的供应链超网络研究和动态供应链研究进行综述，并指出相关研究的成果和不足；第二节构建了基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型；第三节阐述了个体优化和全局优化的相关理论；第四节给出求解进化变分不等式的求解方法一投影动态系统；第五节通过算例阐述模型的可靠性和合理性，通过投影动态系统解释某一个厂商趋近均衡解的过程。通过单一厂商趋近均衡解的过程，阐述其他厂商相应的最优决策；第六节给出结论。本文主要特点是：（1）通过风险发生概率和损失函数来表达动态供应链超网络均衡模型中的风险管理，更加符合动态供应链超网络中风险管理的特征；（2）通过进化变分不等式表示动态供应链超网络中风险、成本和需求的动态变化特征，通过投影动态系统表达某个厂商趋近均衡解的过程，并分析不同风险发生概率下对于供应链网络均衡流量的影响情况，以及单一厂商非最优决策时，其它厂商的相应最优策略。

1 文献综述

超网络的概念最早于1978年由Sheffl提出，最开始在其博士论文中称为“Hypernetwork"，后来统称为“Supernetwork”。美国Nagurney和June Dong教授最早针对超网络理论“Supernetwork”进行了系统的理论和应用研究。目前，超网络的研究已经成为一个重要的研究领域，引起了理论界和企业界广泛的关注，美国麻省大学建立了首个超网络研究中心（supernet.isenberg.umass.edu）来研究相关的问题。超网络的研究已经对供应链网络、电力网络、金融网络、交通网络、电信网络和知识网络6个主要领域的理论和应用研究产生了深远的影响。供应链超网络是产品从原材料供应商到顾客的生产和运输过程中组织、人员、活动、信息和其它资源组成的物流、信息、资金等网络构成的一个协调复杂的系统。随着经济全球化进程的加速和信息化技术的发展与普及，如何协调和管理覆盖全球的供应链网络，供应链企业如何在竞争中生存，如何从理论上解释这样一个复杂的系统已成为理论界和实践界普遍广泛关注的问题。这也要求研究者们能提供一个更加准确地和有效地的理论和工具来理解这个复杂的系统，以及对这类问题的解决方法。超网络理论可以为多层、多级、多维、多属性和多准则的网络提供深入的认识和有效的理解。针对于供应链超网络的研究Zhang，Dong与Teng和董琼与马军针对近年来的研究进行了综述。本节在此基础上针对基于风险管理的供应链超网络和动态供应链超网络的研究进行进一步综述。

从2002年Nagurney，Dong，Zhang撰写第一个基本供应链超网络均衡模型的文献以来，众多文献在此基础上把电子商务、库存管理、多目标决策、不确定需求、时间约束等问题整合到该供应链超网络的基本模型中。在供应链超网络的风险管理理论研究方面，Dong等把多目标决策引入到具有不确定性需求的供应链网络中，第一次结合多目标决策和不确定性决策提出供应链网络模型；Nagurney等整合供应风险和电子商务模式到文献的模型中，在模型中考虑到供应方生产商和分销商的风险管理，同时测量需求方风险；Nagurney和Matsypura针对全球供应链网络经济考虑到风险性和不确定性提出了一个动态的超网络模型，供应方和市场风险通过以风险函数的形式，再通过多目标决策以加权的方式来表示，需求的不确定性通过使用不确定性需求函数来表达。在动态供应链超网络的研究方面，动态供应链超网络主要是通过进化变分不等式来表达供应链超网络中依时性的能力约束和需求。早在1967年，Li-ons等和Brezis提出了进化变分不等式用于解决力学上的一些问题，并进行解的存在性和唯一性证明。1998年Daniele等把进化变分不等式用于研究交通网络中满足依时通容量和需求的可行性流量问题。Raciti运用投影动态系统和进化变分不等式理论解决动态交通网络问题。Daniele和Maugeri把进化变分不等式用于解决供应链均衡和金融均衡问题。2003年Gwinner在其著作中对多阶层的进化变分不等式进行了一个详细的综述。

目前关于供应链超网络风险管理的研究多整合多目标决策方法于超网络理论中，有助于解决决策者不同风险偏好下的决策问题，适用性比较广泛，但并没有充分体现供应链节点企业风险管理的特征；另一方面，目前针对准确地表达基于风险管理的供应链超网络动态特性的研究还是空白。关于超网络的进一步研究，June Dong在文献中提出超网络的进一步研究需要把微观运作的问题整合到超网络的模型中来。王众托院士在文献中提出超网络的进一步研究需要结合实际网络的运作方法，完善超网络模型，使模型能够更加准确地刻画实际网络的特征。本文基于准确刻画超网络特征的思路和在目前研究的基础上研究基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型，以期为供应链网络中的决策者提供应用支持。

2 基于风险管理的供应链超网络模型的构建

假设供应链超网络G=[N，L]，代表网络中的节点的集合，L代表网络中产品处理活动有向链接的集合，产品处理活动包括：产品的生产、运输和销售等过程。假设供应链网络中生产厂商生产同质产品。构建如图1所示的基于风险管理的三层动态供应链超网络模型。假设存在m个产品生产商，典型的生产商以j表示。存在h个产品零售商，典型的零售商以ι表示，服务于o个需求消费市场，典型的需求市场以k表示，需求函数是弹性的是价格的函数，对于k市场的需求函数用dk表示。产品的生产、运输和销售过程是一个非循环过程。

2.1 生产商的行为和优化条件

假设对于产品生产商和产品零售商之间的中断风险概率ε已知，风险发生后的损失s和产品的流量相关，产品生产商在此基础上需要优化生产量、运输量以及针对各个零售商运输量的比例。

q表示产品生产商生产的产品数量，表示生产商j的生产成本函数，考虑到厂商之间对原材料购买的竞争关系，生产成本不仅和自身生产的产品相关，而且和其他生产商生产相关。则在t时刻生产商j的生产成本函数为：

产品生产商和产品零售商之间的交易成本包括运输成本和处置成本。包括：资金占用成本和保险费用等。cjt表示交易成本，Cjt是交易的产品数量的函数。

产品生产商和产品零售商之间中断风险导致生产商的损失函数用rjt表示。中断风险发生的概率为ε。则在t时刻针对产品生产商的期望损失表达式为：

每个产品的生产商都追求期望收益最大化。则生产商的期望收益为产品的价格乘以销售量减去生产成本，再减去交易成本和风险期望损失。t时刻生产商销售产品给产品零售商ι的价格以表示。则t时刻产品生产商考虑到风险期望损失后最大化期望收益函数如下：

假设生产商之间是完全信息下非合作博弈，生产商的生产函数和成本函数是连续凸函数，每个产品生产商都追求期望收益最大化，则对于每个生产商的优化函数根据进化变分不等式理论知识可知，可以转换为以下进化变分不等式：

2.2 零售商的行为和优化条件

产品零售商和需求市场之间的处理成本包括产品的存放费用，展示费用等，它是总的产品销售数量的函数。则t时刻产品零售商的处理成本函数为：

同样，每个产品零售商也追求利润最大化。零售商的利润等于￡时刻产品市场上的零售价格乘以销售数量减去处置成本，再减去产品的购买成本。针对零售商的的利润最大化函数可以通过如下表达式表示，同时考虑流量守恒，给出约束条件（8）。

假设零售商之间是完全信息下非合作博弈，零售商的成本函数是连续凸函数，同样，每个零售商都追求利润最大化（7），同时约束于式（8），根据进化变分不等式理论知识可知，则该表达式针对于所有的产品零售商可以转换成以下进化变分不等式：

2.3 需求市场的均衡条件

需求市场的消费者在消费决策时不仅考虑产品的价格，还考虑到购买该产品的交易成本。则t时刻的交易成本用表示。

如果形成购买，则销售的价格加上单位产品的边际成本要等于顾客愿意提供的价格，如果价格加上单位产品的边际成本要大于顾客愿意提供的价格，则不形成购买，相应流量为0。

针对所有消费市场k上，如果形成购买，需求函数等于所有产品流量，否则不形成购买，则均衡条件是：因此，根据进化变分不等式理论知识可知，式（11）和式（12）可以转换为如下进化变分不等式：

2.4 供应链网络的均衡条件

在整个网络组织中满足式（5）、式（9）和式（13）之和时，整个动态供应链超网络在产品交易的过程中产品交易的数量、产品交易的价格满足以下变分不等式时，整个网络组织的产品交易过程处于均衡状态。约掉相同的项可得式（14）。

3 个体优化和全局优化

1952年Wardrop教授通过交通网络的描述阐述了网络中全局优化和个体优化的关系。交通网络个体优化的均衡定律是：每个出行者的出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络个体优化的均衡点。交通网络全局优化的均衡定律是：边际总出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络全局优化的均衡点。交通网络的个体优化和全局优化均衡定律已经扩展到供应链超网络中。在供应链超网络中个体优化均衡点是每个个体厂商在已经使用的连接流量中成本相等并最小；全局优化的均衡点是供应链网络中总的边际成本在每个已经使用的连接流量中是相等并最小。

供应链超网络中个体优化的均衡点其实是非合作博弈中的纳什均衡点。而供应链超网络的全局优化均衡点其实是有一个局外人（例如：行业协会、政府部门等等）进行控制和协调整个供应链超网络的决策。个体优化是代表分散式决策，而全局优化是代表集权式决策。从全球范围内的研究来看，市场机制对于供应链网络的影响越来越重，因此，本论文基于个体优化的基础上构建基于风险管理的供应链超网络均衡模型，这样的模型符合市场机制下供应链网络的实际运作状况，当然全局优化下的供应链超网络模型也是值得研究的，可为全局性的优化和协调提供参考和依据。

4 投影动态系统

进化变分不等式有许多求解方法，包括投影算法、松弛算法、修正投影算法、相继平均法（MSA）、投影动态系统算法等，本文采用投影动态系统，因为在动态投影系统中，投影算子表明在约束集中最大化效用决策中最可能的方向，也就是表明决策者最快可能达到均衡点的方向，能够准确形象的表达决策者的决策过程。早在1973年Henry就提出了投影动态系统的思想，尽管没有命名为投影动态系统（Projected Dynamical Systems）。1993年Dupuis和Nagurney通过右边非连续的微分方程来求解一系列动态问题，见表达式（15），并第一次称为投影动态系统。本节给出投影动态系统一个简单的介绍和定义，以及针对投影动态系统稳定点求解的离散时间算法。

dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t）））

（15）

k（为RN上的闭凸集，F：K一RN是线性增长的Lipschitz连续函数，Πk：R×K―RN是投影算子PK：RN一k的Gateaux微分。给定如下：

在此基础上给出投影动态系统的定义如下。

定义：动态投影系统PDS（F，K）定义为映射x：R×k-RN，F：k一RN是Lipschitz连续的矢量域，x0∈k，其中x（t）是下面微分方程的解。

x（t）=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0

（17）

Πk（x（t），-F（x（t）））=0时，则x*∈K是投影动态系统的均衡点。

Dupuis和Nagurney证明了投影动态系统的关键的特性是标准变分不等式和投影动态系统的问题dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0的均衡解是一致的。也就是说，针对这样类型的问题给定F：K一RN可以找到X*∈k满足的其中表示定义在RN上的内积。

在计算投影动态系统的稳定点时，常用的方法就是离散时间算法，本文参看文献给出离散时间算法的步骤如下：

步骤1 令

步骤2 计算为标准投影算子；

步骤3如果对所有的T，满足其中ε为容许误差，则停止迭代；否则，返回步骤2。

收敛性说明：假设对所有的T，F（XT）为Lipschitz连续，且是严格单调，对于给定足够大常数M，当X≥M时，F（XT）>0，则离散时间算法收敛于唯一的均衡点，详细证明参看文献。

5 数值算例

5.1 数据和结果

本节通过一个数值算例来说明本文构建模型的应用情况，以及方法求解的可行性和可靠性。图2给出某类型汽车生产的供应链超网络结构图，两个生产商位于中国的吉林省和上海市，通过位于北京、沈阳和南京的三个零售商把产品销售到华北和华东两个需求市场。

本节采用投影动态系统求解数值算例，由于生产商和零售商的地理位置不同，生产的成本不同，所以不同链接的成本函数不尽相同，各个厂商的成本函数给定如下。

零售商中断风险发生后对产品生产商的损失函数给定如下：供应链生产厂商的生产成本函数和时间函数给定如下：生产商和零售商之间的交易成本函数给定如下：零售商和需求市场之间的成本函数给定如下：消费市场和零售商之间的交易成本函数给定如下：需求市场的需求函数给定如下：

表1给出通过Matlab 7.0软件进行求解，采用投影动态系统给出ε=0.001时，t=0，1，2时刻整个供应链超网络均衡时的运输量和需求价格，以及达到均衡点时的迭代次数。

5.2 敏感性分析

假设产品生产商和零售商之间的中断风险发生概率为（8 =0，0.0005，0.0010，0.0015，0.0020，0.0025，0.0030，0.0035，0.0040，0.0045）时，选取产品生产商和产品零售商之间交易量及交易量占总交易量的比例来分析其随风险发生概率变化的敏感性情况。

表2表明随着中断风险发生概率不断增加时，生产商1和零售商l，2，3之间的运输量和运输量占总运输量的变化情况，可以看出生产商1和零售商1之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步减少，而生产商1和零售商2，3之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步增加，主要因为尽管生产商1和零售商1之间的交易成本较低，运输量也较大，但是如果中断风险发生概率增加后，损失也就非常大了，所以随着中断风险发生概率不断增加，生产商1调整在不同零售商之间的运输量，使整体收益达到最大。从总体上可以看出，节点间运输量较大的链接，中断风险发生后损失也较大，所以随着中断风险发生概率的增加，相应的运输量逐步减少，从而导致了其它节点间的运输量逐步增加。

5.3 投影动态系统趋近均衡点的过程

采用动态投影系统的优势就是可以通过离散时间算法了解决策者从非均衡状态到均衡状态的过程，均衡状态时的流量对于网络中各个节点厂商的决策具有一定的指导价值。通过市场机制来达到均衡点，均衡点是一个最优的目标，因此达到均衡点的过程对于网络中节点厂商也同样具有一定的指导意义。在动态投影系统中，投影算子表明决策者最快可能达到均衡点的方向，图3描述了在t=0时，生产商1和零售商1上的流量收敛到均衡状态的整个过程。从图上可以看出，在初始x=0时，迭代到13次，生产商1和零售商1上的流量就基本上收敛于均衡点时的最优流量。

5.4 趋近均衡点的博弈过程

均衡解是供应链超网络中各个厂商在长期竞争中达到非合作纳什均衡，是各个厂商不断博弈的结果，在实际过程中很难准确地达到均衡点。在实际动态供应链超网络中各个厂商如何达到均衡解的过程，以及针对其他厂商非最优策略给出相应的对策也同样重要。下面针对以上数值算例分析其中一个厂商给出非最优解时其他厂商的对策情况。

在实际动态供应链超网络中，均衡点是相关厂商多次博弈过程中达到的均衡点，一般很难所有厂商同时都给出最优的策略，这时针对相关厂商的非最优策略如何给出最优策略也是一个值得分析的问题。图4是在中断风险发生概率为ε=0.001，t=0时刻，当生产商1决策供应零售商1的销售量从10到均衡点71.8253的不同决策点上，其它生产商、零售商和需求市场之间应该给出的最优策略情况。图中的标记表明不同厂商之间的流量，例如：前半部分从1-2到2-3表明生产商针对零售商的最优流量情况，后半部分从1-1到3-2表明零售商针对需求市场的最优流量情况。

6 结论

供应商优化管理篇(6)

关键词 供应商 基础管理 流程

中图分类号：F272.91 文献标识码：A

基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。

1总则

（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。

2管理原则和体制

（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。

3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

3.1 质量水平

包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

3.2交货能力

包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.3价格水平

包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

3.4技术能力

包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

3.5后援服务

包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

3.6人力资源

包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

3.7现有合作状况

包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

3.8筛选程序

（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

4管理措施

（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

5结论及建议

借助信息化手段，实现供应商管理是一个非常好的方法。供应商管理是企业采购管理的重中之重。优化供应商资源结构、吸引更多优质供应商、建立动态的供应商管理体系、建立基于供应商日常表现的评估体系，最终形成一个可持续优化的供应商资源库等，是很多企业希望借助信息化系统帮助解决的问题。

供应商优化管理篇(7)

[关键词] 价值链管理 上游成本会计 作业成本法

价值链会计首先可以丰富财务会计和管理会计的内容，为企业内部提供决策有用的信息;其次，价值链会计可以为外部提供相关信息。价值链会计的目标是实现价值链联盟的价值最大化，同时也就实现了核心企业的价值最大化。价值链会计的发展重点是价值链会计与财务会计、管理会计的不同领域的结合。

一、上游成本会计的含义

所谓“上游成本会计”,是指在价值链管理环境下,以保持和赢得竞争优势为目标,在保证顾客满意的条件下,通过特定的定性及定量的成本方法,选择良好的供应商合作伙伴,从成本角度维系和管理供应商关系,以优化企业进货成本结构、降低进货成本的成本会计。可见,根据价值链管理思想,基于价值链管理的上游成本会计主要是针对企业价值链上游,即企业外部供应商进行成本管理,其主要工作内容即为针对企业价值链上游的供应商进行成本管理,包括根据成本信息选择、评价良好的供应商合作伙伴、供应商关系管理,以及在价值链起始的设计阶段对供应商的成本管理等内容。

二、基于作业成本法的企业上游成本会计模型

在价值链管理环境下，企业首要任务之一就是要选择良好的供应商合作伙伴，这也是上游成本会计所需从事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科学合理的供应商选择评价模型，并用于实践工作。上游成本会计应该能够从成本的视角对供应商进行选择评价。综合考察现有的成本方法，笔者认为，作业成本法能够在供应商选择评价中发挥重要作用，上游成本会计可以运用作业成本方法，建立价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型。

作业成本法将成本管理从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，成本对象不再局限于单一的“产品”层次，而是可以根据不同的管理目的定义不同类型和不同层次的成本对象。其意义不仅在于成本计算的精确性的层面，而且己经深入到了企业作业链―价值链重构，乃至企业组织结构设计的问题。因此，利用作业成本法不仅能够计算出与特定供应商相关的作业成本以进行供应商的选择评价，而且能够在作业成本法的基础上对这些作业进行优化，最终起到优化价值链的作用。运用作业成本法进行供应商选择评价的基本公式如下:

Si＝CSSi/Q=[Pi×Q+∑(Cj×Dij) Q]（1）

其中:Si表示由供应商i所引起的每单位购进货物所包含的战略性供应商成本;CSSi表示由供应商i所引起的整个计划合作期内的战略性供应商成本;Pi表示供应商i提供物资的单位净价;Q表示采购企业在整个计划合作期内将要购买的货物数量;Cj表示采购企业成本动因J的成本动因率;Dij表示由供应商i引起的采购企业成本动因J的估计数量。

对作业进行适当的划分，一是便于企业识别作业及其成本动因，提高计算的准确性;二是有利于企业找出不必要、不增值或低效率的作业，进行作业的优化设计。其次，有人可能要问:公式中为什么要用Q去“除”CSSi呢?就供应商选择决策本身来说，“除”与“不除”并没有实质性的区别。但是，这却涉及到一个成本管理理念的问题。一般来说，CSS在整个合作期间并不是均匀发生的，往往初期比较大、中后期比较小，因为随着企业与供应商“相处”时间的延长，相互信任程度会加深、协作的效率也会提高。但是从逻辑上讲，后期购进的物资应该要“帮助”前期购进的物资分担一部分成本，因为前期交易为后期交易打下了基础。而且，“除”了以后还有其现实意义:便于企业计算出每单位的产成品中包含了多少CSS(单位产成品中包含的，这样不仅有利于企业实施产品成本控制，而且有利于企业进行产品定价决策。因为前期购进物资“高”成本可能会导致前期生产的产成品具有“高”成本的假象(企业也有可能因此将产成品的价格定得偏高)，而到后期发现产品成本“降低”了，很可能误以为这是企业“努力”的结果，从而掩盖了成本控制的真实效果。

根据企业的发展战略、长期销售预测及产品的物料清单等文件，确定购进的关键物资、预测计划合作期内的购进数量;收集该关键物资的市场情报，确定各备选的供应商(这些备选的供应商应该具备长期合作的意愿，其产品结构、技术等条件应该符合企业的基本要求，否则计算其战略性供应商成本是没有任何意义的);确定各供应商提供的单位净价;从企业的ABC综合数据库中提取数据，识别和划分出与供应商相关的作业;通过作业和成本动因分析查看作业是否需要优化，如有需要则对相关的作业进行优化设计，优化完毕，将作业优化的结果返回到ABC综合数据库中更新相关的数据，并确定每一作业(经优化的)的成本动因率和各供应商引起的成本动因数量;运用公式计算出S;以S为标准并结合其他方面的考虑选出供应商，并确定供应商关系。理论上，如果各备选供应商在其他方面的情况差不多或不能确定时，应选择S最小的供应商作为供应链合作伙伴。

在选择了良好的供应商合作伙伴之后，上游成本会计要展开各项工作，加强与供应商之间的沟通，科学地管理供应商成本，优化采购成本。上游成本会计需要与供应商一起寻找提高企业与供应商之间“互赢”的途径和方法。价值链上游成本会计应该与供应商共同寻找提高相互交流效率的途径。提高相互交流效率的一个重要方面就是降低不确定性，例如，通过提高信息共享和缩短周期来降低不确定性。通过对供应商的管理，企业可使得供应商能够通过改变自身行为来降低采购成本，从而提高供应商与企业相互交流的效率。例如，如果企业采用适时生产制度(Just In Time)方式，供应商延迟交货的代价就十分高昂。在对采购成本进行分析的基础上，企业可以向供应商展示由交货能力低所导致的高成本。然后，供应商可以启动一个项目专门提高及时交货的能力。企业可以通过将自己在价值链管理过程中所掌握的经验传授给供应商，从而在这一过程中对供应商起到协助作用。

参考文献: