初中物理公式整理合集篇(1)

经过多年的发展，市开司形成了具有一定优势的产业板块，但同时受外部环境、政策制约、管理机制等因素影响，进一步发展的空间受到限制，主要表现在：从外部环境来看，我国宏观经济进入新常态，转型升级压力日益增大，全面深化国资国企改革迫在眉睫；从所处行业来看，能源和港口码头业需求增长逐步放缓，盈利增幅下降明显；从企业自身来看，所属港口码头企业、市开司所属能源企业数量众多，但规模普遍偏小，管理层级复杂，业务上存在交叉，资源浪费比较突出。

二、主要做法

为做强做优主业，实现“瘦身强体”，、市开司深挖潜力，苦练内功，在深入调研、反复论证的基础上，分别对三大主业板块和能源产业板块进行整合。主要做法是：

（一）在总体部署上，注重整体设计，加强组织领导。主要领导亲自挂帅，多次研讨方案，按照“同类、同地”思路，形成较为缜密的工作方案，明确工作目标、基本原则和实施步骤。市开司在深入调研的基础上，领导班子反复研究讨论完善能源集团组建方案，董事长、总经理多次向市政府、市国资委汇报沟通，取得上级部门支持。

（二）在操作方法上，注重因企制宜，优化组织架构。按照“先易后难、分步实施”方法，以专业板块为主线，以股权关系为纽带，按码头经营、贸易物流、资本运作三大主业板块，对188家企业进行分类合并。市开司现金出资8亿元设立能源集团，并充分授权，将原先持有的10家控参股能源企业股权全部划至能源集团，明确其能源业务板块的投资主体、营运主体和监管主体定位，市开司仅履行投资决策中心和资本运作中心职能。

（三）在保障措施上，注重严格纪律，保持队伍稳定。加强宣传引导，统一思想认识，严肃政治纪律、组织纪律和财经纪律，纪检部门加强监督检查，为整合工作顺利推进提供了有力保障。按照“人随资产走”原则，、市开司对涉及劳动关系调整的干部职工，通过“一对一”谈话等措施，消除思想顾虑，确保干部职工思想稳定、队伍稳定。

三、初步成效

经过各方努力，企业内部资源实现了优化组合，下属188家企业整合为28家，市开司整合成立了二级子集团能源集团有限公司，基本消除了同质化竞争现象，初步实现了1+1>2的效果。

一是提高了整体实力，增强了竞争能力。能源集团组建后资产总额达26亿元，初步形成了规模效应、管理优势，树立了“能源”品牌，有助于加快实施“走出去”战略，对外拓展业务。按三大主业板块推进内部资源整合，将有利于码头经营业做强做强，贸易物流、资本运作产业培育发展，促进港由交通运输港向贸易物流港转型升级，延伸产业链，挖掘价值链，构建供应链，提升综合竞争力，助力港口经济圈建设。

初中物理公式整理合集篇(2)

关键词：物流园区；开发建设模式；运营管理模式；盈利模式

随着我国经济的飞速发展与产业结构调整的势在必行，现代物流行业从初步发展期进入了发展黄金期，在这种趋势下下，我国物流园区的建设自然而然迈进了高速发展时期。根据第三次全国物流园区（基地）调查报告，初步筛选有1204个物流园区，最终核实确认的有754个物流园区，相比2006年的207个物流园区，增长率为264%，相比2008年的475个物流园区，增长率为58.7%。[1]然而，在物流园区加速建设的同时，运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，极大地影响了物流园区的进一步发展，导致一部分物流园区难以获得预期的经济效益和社会效益，为了物流行业的科学性，可持续性发展，很有必要对运营管理模式中的弊端，盈利空间的明显不足，这一明显缺陷进行深入的研究分析，以提升物流园区的综合价值，提高市场竞争力。其中以湖南物流总部为例，对其运营管理模式，盈利模式进行深入研究与探讨。

一.物流园区概述

物流园区，是个很宽泛的概念，一般是指在物流作业集中的地区，在几种运输方式衔接地，将多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，也是一个有一定规模的和具有多种服务功能的物流企业的集结点。按主导地位的功能可以将物流园区分为：转运型物流园区，储存型物流园区，流通型物流园区，综合型物流园区4个大类。[2]

二.物流园区开发建设模式分析

1.我国物流园区的投资建设模式：物流园区建设是一个，投资主体多元化，回收期长的项目。在我国物流园区的开发建设过程中，投资建设主体多元化，既有国有企业，民营企业，也有外商投资企业。《第三次全国物流园区调查报告》将投资主体划分为四类，民营企业投资，政府或国有企业投资，外商独资企业投资，中外合资或合作企业投资。[1]

2.我国物流园区开发建设模式对比分析：目前我国物流园区的开发建设模式主要有政府规划，企业主导开发；政府规划、工业地产商主导开发；企业自主开发。[1]其中政府规划、企业主导开发仍是目前物流园开发的主导方式，占比超过60%。根据不同物流园区的投资主体，以及它们试用条件的联系与区别。

开发模式优点缺点适用范围

政府规划，企业主导开发有政府优惠政策扶持。企业自身经济，运营，开发优势。企业规划自由度不够，要受到政府的规制。政府承担绝大部分经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。

政府规划，工业地产商主导开发有政府优惠政策扶持。工业地产商雄厚的投资支撑，成熟的市场运营体系工业地产商在规划开发方面受到政府的限制。政府要承担巨大办法的经济，社会风险。本地区有较大的物流需求，有较为确定的经济预期回报。政府支持优先发展的物流重点区域。

企业自主开发企业能够实现全方位，全阶段的规划、设计、开发、运营，不会受到较大干扰；能够体现出企业自身在物流方面的优势和特点企业自主承担风险政府财政有限，希望招商引资，重点商业开发的物流发展区域。

综合模式能够有效结合三种开发模式的特点，多方投资、开发、运营，共同承担风险，分工协作，优势互补。政府，企业，工业地产商三者分工协调的难度较大，三者负责承担开发部分难以明确。适用范围广泛

三.物流园区运营管理模式分析

物流园区的管理模式是指物流园区为实现发展目标而采取的决策、组织、管理形式。从本质上来看，园区管理就是协调各方而的利益关系，包括政府、投资人、物流企业、客户和消费者。[7]

1.园区管理的五种模式

物流园区的运营管理模式有5种，管理委员会制、股份公司制、业主委员会制、协会制和房东制。[7]（1）管理委员会制，选择政府职能部门，投资方，地产商，管理方，入驻企业代表组成管理委员会。类似其他开发科技园区的传统管理模式，进行集中有效的管理，有利于体现民主集中制的特点，减少个别因素引起的风险。适应于大型，特大型物流园区。（2）股份公司制，采取股份公司制，按照公司模式设立相关职能部门，管理园区。以股份制的形式对公司进行股权分配，有利于刺激员工的积极性，提高生产工作效率。适应于本区域的领头物流园区。（3）业主委员会制，选择参与建设、开发、运营的各方业主代表，组成业主委员会，自发组织管理园区。（4）协会制，由物流行业协会派出专家，技术人员运营管理园区，组织，协调园区的各项工作。有利于利用专家、技术人员在物流领域的专业知识来运营管理园区。这种形式和业主委员会制的不同在于，协会所代表的物流企业更加广泛，协会只是组织者，并没有对园区进行直接投资。[7]（5）房东制，投资商、开发商在园区建设完成后，出租仓库、办公楼、信息平台、停车场等相关设施，收取入驻企业的租金，不参与运营，运营管理交给第三方公司。五种管理方式各有优缺点，在物流园区实际运营管理过程中，可能采用一种或者多种混合模式。具体的运营管理需要根据园区的具体特点与优势来加以选择。

2.运营管理模式影响因素

（1）运营管理的整体规划：物流园区运营管理的整体规划是运营管理的重要前提，在运营管理具体实行前，必须有整体的运营管理的规划，对管理过程中可能遇到的重要问题和步骤提前评估与分析，以求避免重大管理问题的出现。（2）运营管理的团队组成：运营管理的团队组成是影响运营管理的决定因素，团队的人员的知识水平，实践能力，协调沟通能力，团队协作能力，对运营管理的具体实行过程有很大的影响。选择优秀、合适的运营管理团队是运营管理成功的重要一环。（3）运营管理的科学水平：运营管理的科学水平是影响运营管理的不可缺少的因素，运用合适恰当的科学技术能提高运营管理的效率。比如在商品储存配送过程中，运用运筹学中最优化理论的相关知识，能提高商品的物流速度，减少流通时间，增加经济收入。（4）政府政策的作用影响：在我国现有经济模式的影响下，政府政策是影响运营管理的宏观因素。运营管理的所有方面应该遵循国家和地区的法律法规。在遵循的基础上，应该有效把握政策的优势，争取得到政策扶持，就能获得更大的社会回报，经济回报。

四.物流园区盈利模式分析

1.物流园区收入来源

物流园区收入主要有以下几个方面：

（1）土地增值收入：土地增值收入是物流园区收入的一个重要来源，我国工商业土地的价值处在一个高速增值的时期，物流园区的建设又得到了国家政策的鼓励与发展，物流园区的土地有很大的增值空间。（2）租售收入：仓库的出租、出售，作为湖南物流总部发展的基础一环，能在短期发展中贡献重要的经济收入。软件信息平台的建立，解决了物流三方的交流困难的问题，同时作为物流园区的创新发展模式，在物联网高速发展的今天，给物流园区的带来了客观的收入。设备出租，停车场收费作为租售收入的有效补充，也能为物流园区带来一部分收入。（3）服务收入：信息服务主要有会员信息服务、配送信息服务、流通信息服务、中转信息服务。通过会员信息收集、整理、分析，收取相关会员费；对物流配送线路进行优化，配送人员招聘、管理，收取配送信息服务费；通过软件信息平台，获取物流区域流通可行性资料，分析流通价值开发方案，收取配送信息服务费；提供商贸物流中转中心，发货方、收货方双方进行交易的临时性安置储存，收取中转信息服务费。物业服务方面主要是成立物业管理委员会，由业主，物业公司，投资建设方三方组成。为业主提供储存管理、环境保护、水电维修、市政设施维护、商品安全维护，在此过程中有物业服务费。中介服务方面主要是客户中介，利用物流园区的品牌价值为入驻企业寻找客户，挖掘潜在市场资源，园区活动一定比例的中介服务费。咨询服务方面客户资源，对客户进行分类整理，长期联系合作；分析需求，及时更新市场销量，沟通买卖双方需求量；流程设计，发货到收货整个物流流程的相关步骤与可能出现的问题进行设计；物流方案，整个物流过程中项目评估，可行性分析，物流交通方案优化；在咨询服务的过程中，能获得咨询服务费。培训服务方面主要是围绕物流园区的人员的理论与实际素养进行，在实际操作中，新员工没有物流方面的基本知识，需要进行培训。提供的主要培训模式有业务培训、人员培训、职业培训，最重要的是业务培训，业务培训需要围绕需要的特定业务来展开，邀请高校专业人士进行专业指导。在培训过程中收取培训费。

五.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析

1.湖南物流总部物流园区概况

全省首家产权式物流园区――湖南物流总部正式投入运营。目前已有超过100家物流企业入驻，货运线路覆盖省内，以及全国大部分省市，货物年吞吐量达400万吨。湖南物流总部位于长沙县黄兴镇，基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域。黄兴镇地理位置非常优越。到五一广场直线距离15公里，15公里半径内覆盖长沙70%的主城区，园区40公里半径内覆盖长株潭70%的主城区。基地总投资104985万元，占地800亩，其中一期占地267亩，已试运营半年，二期占地270亩，三期开发剩余面积，由物流信息中心、后勤配套区、综合办公区、仓库区、零担货运区、停车区六个部分组成。一期项目正式运营半年左右，二期，三期工程正在陆续规划，申报阶段。

2.我国物流园区盈利模式存在的问题和解决办法

一是盲目发展园区规模，造成园区大量空置；二是第三方物流需求低，盈利水平明显不足；三是建设成本增加，客户服务成本上升；四是信息技术应用落后，物流经营水平低下。对于园区有部分空置仓库的问题，应加大招商力度，扩大园区宣传，争取吸引优质物流企业加盟；对于信息平台技术不够完善的问题，应加快信息平台构建，招聘优秀信息技术人才，结合物流经营方向，积极开拓信息平台设计创新；对于建设成本增加的问题，应在建设方面详细规划，做好详细概预算，邀请优秀建设单位加盟；对于客户服务成本上升的问题，应做好品牌价值提升，吸引更多高质量物流企业，做好成本控制规划。

3.湖南物流总部物流园区开发建设模式分析

湖南物流总部在开发建设模式上选择的是综合模式，巧妙的结合了政府、企业、地产商三方的优势特点，政府物流产业政策、土地政策、税收政策，企业融资和信贷优惠政策支持；长沙实泰置业有限公司提供人力管理资源，信息平台建设与维护，物流配送；并且承担地产商的角色，负责物流园区的投资建设，运营开发，商品出租。

4.湖南物流总部物流园区运营、盈利模式分析

（1）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式基础条件分析

1.区域物流规划的需求：针对目前长沙市零担物流主要集中在高桥、马王堆，整个行业服务水平和业务拓展能力无法升级和提升的现状，长沙市委市政府在《长沙市现代物流业发展规划2010-2013》中，确立了黄兴镇为商贸物流发展优先区。湖南物流总部得到了长沙市政府的优先发展，财政政策支持，物流产业政策扶持，土地政策支持。2.园区的交通规划：湖南物流总部基地毗邻武广、沪昆高铁，处在高铁新城的核心区域，周围有京港澳高速，长沙绕城高速，长常高速，长沙黄花机场，交通便利，便于提高商品物流的运行速度。但是只有一条黄江公路（两车道）与基地直接连通，对物流运输极为不利，在直接连接交通建设方面，基地亟需加强。3.区域经济发展的需要：长沙市及周边区域没有大型的物流园区，缺乏科学系统的现代物流规划，有利于湖南物流总部的长远发展，市场价值的提升。但是物流园区处于建设初期，大部分运营模式还是储存型，不可能采取多方经营、提供全面物流服务项目的综合型运营模式，而是必须集中财力，物力，人力重点发展为商品提供流通交易服务项目，以服务中小企业和个体经营者。湖南物流总部土地升值空间较大，长沙黄兴镇是一个开发价值较高的地域，未来的发展前景很大。湖南物流总部在土地使用方面得到了长沙市政府的物流规划、财政政策支持，土地的使用价值会随着长沙经济的飞速发展而快速上升。

（2）湖南物流总部物流园区运营、盈利模式内部条件分析

1.园区的固有优势，劣势：湖南物流总部物流园区一期工程已经完工，建筑占地267亩，已经有100多家物流企业加盟，其中大多是中小企业。园区已经初步具有一定规模，为进一步发展提供了坚实的基础，园区一期工程的运行正在为二、三期的发展探索经验。物流园区在建设方面已经有运行的一期工程，在企业加盟方面有100多家企业加盟，品牌价值方面有了初步的家电配送的物流品牌，运营管理方面有了长沙实泰置业公司的物流管理团队。湖南物流总部物流园区相对其他物流园区的固有劣势主要体现在，园区规模方面，园区还在初步建设探索期，一期工程刚刚试运营半年左右；运营模式方面，运营模式还在初步建立阶段，只能借鉴其他优秀成功园区的运营管理模式，没有形成自身的运营模式特点，体现自身的优势；盈利模式方面，园区运营仅仅半年左右，基本没有形成有效盈利模式，没有形成完整的产业链，在盈利模式的长期有效发展方面亟需加强。2.园区的比较优势，劣势：目前，长沙市零担物流主要集中在以高桥为中心的零担市场（包括高桥物流市场、圭塘物流园、恒基物流园、大桥三区、黎仓库区等），以马王堆为中心的零担市场（包括九道弯、汇源物流园、南湖大市场等）。这些地方的绝大多数企业是夫妻店经营、家族式经营，而长沙专线物流过度集中在高桥。高桥货运市场是个自发形成的货运市场，仅仅这里已经有1000家左右专线物流公司进驻。相比长沙市零担物流模式的物流园区，商贸集中物流园区的代表――湖南物流总部有比较优势：集中服务管理，优化配送速度；集中物流企业，形成优势互补；信息平台交流，企业资源共享；提供大型仓储，满足远程物流。（作者单位：湖南工业大学财经学院）

参考文献：

[1]中国物流与采购联合会 中国物流学会.第三次全国物流园区发展报告[R].中国财富出版社.2013

[2]闭海涛.N N N物流园区盈利模式的研究.[D].广西大学硕士学位论文.2007

[3]张道臣.物流园区运营模式的研究.[D].北京交通大学硕士学位论文.2009

[4]韩兰兰.物流园区运营管理模式的研究.[D].长安大学硕士学位论文.2010

[5]马妙明.不同发展阶段下各类型物流园区盈利模式研究.[J].物流研究.2011

初中物理公式整理合集篇(3)

根据集团公司学习实践科学发展观活动安排和领导指示，根据下达的调研课题，结合前期与现在对科学发展观理论的学习，从科学发展观关于全面协调可持续发展的基本要求角度，我就影响集团公司发展的主要因素、解决措施和物业物流事业部“市场年”活动的主要措施进行了深入思考，形成了粗浅的意见，现专题报告供集团公司领导参考商榷。

一、影响集团公司发展的主要因素及对策

际华轻工集团组建以来，整体发展速度较快，整体质量也较好，截止20xx年底实现主营业务收入117亿元，规模迅速做大，“十一五”末“百亿际华”的发展目标提前两年实现。目前，上市准备工作进展顺利，即将进入一个全新的发展阶段。这样的辉煌业绩取得，主要是集团管理层针对原军需企业的发展实际，遵循企业发展的客观规律，从转变思想观念、重组整合、改革改制、市场经营、市场开拓、深化管理、企业文化建设等各个层面坚持“两个解放”，加强学习创新，实践科学发展的结果。可以说，轻工的发展业绩印证了科学发展观的实践。因此，从科学发展观关于全面协调可持续的基本要求对当前轻工集团的整体发展状况进行审视，查找存在影响和制约轻工进一步发展的因素、问题，无论从科学发展观实践活动本身，还是轻工自身的科学发展看都显得尤为重要。我通过理论的学习和对目前轻工发展、经济形势等综合思考，感到在今后可能影响和制约轻工集团今后发展的因素主要集中在以下四方面：

1、企业创新能力不平衡将可能成为影响整体快速发展的瓶颈。主要表现在军需生产企业产品在自主研发、自有知识产权、产品科技含量、附加值等综合实力上较之国外企业还较弱，因为历史原因和各企业的资金状况，在上述方面的投入、效果、实际能力还不够平衡。如果一个粗放式管理的低水平劳动密集型产业或企业，在创新能力上跟不上市场形势的需要，势必在快速发展到一定阶段出现减缓甚至停滞，如果还不能及时突破，就有可能出现倒退，这是企业发展的一般规律。从目前看，轻工企业创新能力有所增强，但按照轻工整体发展规划的速度，以及当前面临的危机蔓延，对市场影响不断加深的严峻形势，创新能力较弱且不平衡的状况对企业发展速度和抵御风险能力的影响与制约可能会日益显现。

2、对事业部的整体管理和协调须进一步加强。刘三省董事长在年度工作会议讲话中提出了要进一步加强事业部管理的要求，这是符合集团整体发展状况和组织结构形式运作规律的。轻工集团20xx年实施组织结构改革，组建事业部，符合落实组织扁平化的现代企业管理趋势，是一种应变灵活、运作有效的机制。但由于各事业部组建时间较短，无论从集团总部管理的层面，还是各事业部自身运作的层面都需要一个完善的过程。事业部制“集中决策，分散经营”的组织形式特点发挥还不很明显，随着当前应对危机保持平稳较快发展的客观要求，由集权制向分权制的转化过渡以及事业部的规范管理、按职能定位运作的过程尚需进一步加快。

3、个别事业部的定位尚不能满足作为利润中心的需要。理论上说，事业部必须满足三个基础条件：相对独立的市场、利益和自主权。集团公司据此从战略和组织角度将事业部定位为利润中心，组建成立事业部，这是符合企业管理规律和事业部制要求的。但以物业物流事业部为例，虽然以专业化区分的原则对物业资产进行了统筹监管，但事业部自身尚未赋予上述三个基础条件，同时，作为利润中心的定位，从自身负责的成员企业物业经营指导、监督等职能来看，本身不具备作为利润中心所拥有的生产经营决策权，既不对成本承担责任，也无法对收入和利润承担责任。因此，就物业经营而言，很难实施资源的整合和集中经营监管。目前，物业物流事业部只完成了组织形式的再造，从事业部作为利润中心的属性要求看，尚未实现管理制度的再造。导致集团公司整体物业资源依旧处在辅业地位、业态层次、附加值和资产效益大多偏低状况没有根本改观。无论从理论还是实际效果看，物业物流事业部当前的职能定位，实质上是无法起到缩短决策与信息源管理距离的事业部制组织管理目的的，局限和制约了利润中心的作用发挥。

4、集团内部巨大的资源优势尚未完全发挥。集团公司所属事业部按照行业、产品划分，是遵循企业管理规律的表现，也符合轻工所属企业的实际。但在具体的管理上，难免会存在事业部制组织结构自身带来的缺陷，如出于相对独立的自身利益，容易影响整体资源的整合和事业部间的协作，甚至一些内部协作容易被经济关系所代替等。从目前集团企业整体状况看，我认为还存在很大的资源整合和挖掘的潜力。例一：集团各生产企业都有销售渠道，每条销售渠道、销售市场的开发、建立和维护都需要人力、财力的投入，但销售品种却相对单一，大多是本厂产品，对于发挥轻工整体的产品优势作用及其有限。如果进一步加强各事业部、乃至各生产企业的销售资源整合，将各企业现有的销售资源集中起来，统一营销规划，不仅销售本厂产品，同时销售本行业、甚至其他事业部的 产品，这样的好处有五点：一是降低了集团公司整体市场开发的成本；二是强化了轻工统一的品牌，扩大了市场影响力，实质性地推进了品牌战略；三是各生产企业可以避免内部竞争，降低竞争成本；四是各事业部协作将更为密切，实现整体利益的一体化。五是有利于提高集团公司对整体市场的管控和营销决策，可以从大战略的高度对国内、甚至国际市场实施规模较大的统一的市场开发规划，促进实施全球“三个最强最大”的战略目标。例二：以集团内部的物流资源为例，从目前掌握的行业物流情况看，截止20xx年，全国纺织企业平均每销售100元，支出物流费用6.86元；纺织服装等批发行业企业物流费用率为6.29%。据此，可以想象集团内部仅职业装和纺织印染板块的物流市场是巨大的。物业物流事业部作为集团内部企业，如果能充分利用集团内部物流资源，将既有利于做大规模，也有利于降低整体物流成本。例三：集团内部企业同行业较多，如果能够实施统一采购，也将有利于生产成本的降低。在当前整体经济形势严峻的条件下，正是实行进一步实行深层次整合与结构的调整的有利时机，以整体优势抵御风险，充分发挥自身的资源潜力，更好地促进平稳较快发展。

针对上述四个方面存在的影响和制约轻工发展的主要因素，我建议可以考虑采取相应的措施，促进整体的全面协调可持续发展。

1、加大自主创新和结构调整力度。集团公司要继续从整体长远发展、科学发展的战略高度进一步重视企业的自主创新能力的提高。20xx年集团公司的科技大会和人才建设“十一五”规划的调整，都有力促进了企业自主创新能力的增强。但针对整体不平衡的状况，还需要进一步加强专业的指导，采取考核的方式，推进下属企业自主创新能力提高的过程。同时，对现有产品结构、市场结构进行调整和优化，要按照刘三省董事长提出的从订单源头优化，学会“挑着吃、吃精食”，向附加值高、毛利率高的产品结构转变。要通过自主创新和结构调整，真正确保企业发展的全面协调可持续。

2、加强事业部的全面管理和协调。按照刘三省董事长讲话精神要求，处理好集权与分权的关系，遵循事业部制管理规律与规则，完善分级管理、分级核算、自负盈亏的管理模式，发挥事业部作用，调动事业部的积极性，促进内部企业的专业化生产和企业间的协作，充分发挥事业部制在应对风险危机时的应变灵活的组织特点，将事业部制组织机构管理提升到一个新水平。

3、按照利润中心的要求促进事业部建设。建议对职能尚不能满足利润中心定位要求的事业部进行必要的职能调整和补充，按照对利润中心组织划分、目标责任、责任实施及报告、资金审计、责任考评五个方面完善事业部职能。这样做，既有利于集团公司对事业部的全过程动态管控，也有利于事业部作为利润中心职能作用的发挥。

4、对进一步整合内部资源进行评估和规划。建议对集团内部资源进行一次专题调研和较全面的评估，进一步摸清资源总量，并形成资源开发的规划及实施方案，必要时发挥行政资源优势，推进对整体资源的开发利用工作，促进轻工规模做大，降低成本，提升效益，实现整体资源的优化组合。

二、物业物流事业部“市场年”活动的具体措施

根据集团公司开展“市场年”活动和刘三省董事长关于 “市场年”活动的具体指示精神，结合“两个解放”和科学发展观的实践要求，针对当前事业部实际工作，我认为应从以下方面抓好市场拓展工作。

1、按照当前职能要求，对事业部成员企业开展物业市场调研工作。要从事业部指导、监管、服务和参谋职能角度，对所属成员企业物业进行实地调研，重点突出重大的改造和开发项目。要通过调研，摸清各企业物业资源情况，为集团公司决策提供第一手素材。该项工作拟于三季度前完成。

2、做好物流公司为主的重大物业项目开发论证和改造投资立项

要坚持以提升业态档次、提升附加值为目标，以符合商业地产市场需求趋势和地方经济、行业发展趋势为原则，重点针对物流公司本部长江路地块的开发、西安职业装市场的改造利用和成都西院土地置换等物业开发项目进行论证，并分步实施。公司本部要结合市政改造，加快对苏州河沿岸破墙开店工作，一季度完成立项，二季度完成设计、报批手续，三季度完工，四季度进入招商并投入使用；公司本部长江路地块开发、西安职业装市场的改造要年内完成论证和初步规划方案的制订；成都分公司“西院”的土地置换要针对地产价格行情变化，准确把握时机，适时推进。

3、加强对成员企业在建重大项目的监管和指导

在20xx年对各成员单位物业项目初步清理的基础上，针对重大的在建物业项目要进一步加强跟踪监管和指导服务工作。如3511厂的1.35万平方米建筑面积的商业裙房和3513鞋业公司1万平方米的西安首府项目等重大在建物业项目。要及时掌握建设和后期招商情况，做好资产建档、信息反馈和市场指导、行政服务等工作。

4、全面推行物流代采购，做大物流规模

在去年物流公司本部试点的基础上，进一步总结推广，今年在全物流公司范围内全面推行实施代采购业务。20xx年，确保物流公司物流代采购业务实现收入7000万元，力争达到1亿元，提前实现 “十一五”达到中级物流企业目标。

5、推进“两个联合”，加快物流合作模式的运作探索

以物流公司西安分公司为重点，在三方企业合作成立物流实体的基础上，积极开展好物流业务，按照“与地方物流企业联合，做大自己规模”的开发策略，加快在物流业务运作管理方面的探索，年内要争取形成较为成熟的运作和管理模式，为物流公司在联合做大方面探索和积累进一步推广的经验。

6、发挥物流公司贸易优势，进一步做大事业部规模

经营贸易是物流公司的主业优势，从1-3月份看，物流公司实现主营业务收入1.93亿元，利润总额233.5万元，分别同比增长114.9%和26.76%。因此，事业部要进一步发挥物流公司的经营贸易优势，进一步加强与地方优势纺织企业的联合，扩大纺织原材料、纺织成品面料、纺织辅料和纺织化工原材料等定点贸易规模，密切关注金融危机对国内实体企业的影响，加强对定点对象的考察，及时全面地掌握生产企业资金运行、生产、销售状况，及时调整优化定点贸易合作对象，合理控制铺垫资金规模，力争最高资金回报。定点贸易开展好的公司本部和武汉分公司要确保其销售额占总销售收入比重保持在70％以上。西安、成都分公司要学习借鉴定点贸易经验，正式开展好定点贸易项目，力争20xx年定点贸易收入占本单位主营业务收入的30%—50%，促进公司整体经济增长方式的转变和规模的进一步扩大。

7、抓好定向销售，扩大专营专卖市场

物流公司本部在抓好**市劳教局床上用品指定供应业务的同时，加强营销，争取劳教局计划外配套物资采购订单，力争在取得已有指定供应商资格基础上，进一步扩大3个以上营销品种。以物流公司本部、西安、信阳分公司三家单位为重点，推进民政物资的定向销售，积极参与采购招投标，争取民政救灾储备业务。物流公司本部与西安分公司年内要开发1-2个民政物资经营品种；公司本部要向民防物资拓展，6月底前，要完成民防市场的开发调研工作，形成初步的市场开拓方案，年内完成相关配套物资的开发；信阳分公司要在上年度基础上力争再拓展1—2家民政物资销售地区，在保持占河南省民政市场10%销售份额的基础上，力争再提高3-5个百分点。

初中物理公式整理合集篇(4)

2019年是公司扬帆起航的第一年，公司党委审时度势、准确把握发展方向，坚强带领全体员工团结拼搏，公司各项工作开展都取得了明显的成效。面对公司发展机遇与挑战并存的复杂局面，按照“固根基、扬优势、补短板、强弱项”工作原则，坚持目标导向、问题导向、突出效益优先，在集团货运改革发展的勇当先锋、争当尖兵，现将全年工作总结如下：

一、2019年工作完成情况

公司完成收入1.02亿，实现利润710.8万元。其中地铁运输增加546.9万元，同比增加84.2%；水渣贸易收入增加128.9万元，同比增加8.5%；钢材贸易新增收入2123.6万元、仓储租赁新增收入240.8万元、全程物流新增收入55.5万元、海关监管区新增收入28万元，公司经营发展更加坚实有力。

整章建制不断完善，成功举行一届一次职工（工会会员）大会，公司固本培元，站上新的发展起点上。

笨重货物作业棚成功签约、海关监管区成功开通运营，园区经营精彩开局，产业集聚效能初步释放。

三保三增圆满完成、全程物流顺利开局，既有业务基本盘稳固、新业务增长点表现抢眼，公司高质量持续发展基础夯实。

2019年，公司始终坚守成立初心、瞄准定位目标，践行新发展理念，抢抓机遇，科学应对，积极作为，重点做了以下六个方面的重点工作：

（一）致力于健全管理体系。根据公司制治理要求，制定公司章程，建立“三会一层”议事规则，健全“三重一大”决策机制，出台三会指导书。以制度建设为着力点，制定涵盖党务、财务、资金、劳资、合同、招商招租、安全、人事、物业等各项管理制度106项，其中党委文件42项，行政文件64项。按照“边组建、边完善、边推动、边提高”的原则推进公司组建。严格按照扁平化管理要求划分部门职责，明确人员分工，做到精干高效，权责清晰。突出规划引领要求，深入开展队伍建设、市场营销、招商招租、分配改革、风险防范、园区管理、战略发展7项专题研讨，明晰发展方向，理清发展思路，理顺业务流程。根据管理生产需求，公开遴选8名管理人员、引进6名管理人员、调剂11名生产人员，优化了员工队伍结构。强化制度执行，组织开展重要文件制度宣传进基层活动，解读核心要点与考核要点，对切实可行、行之有效的制度予以强化和推广，对不够严谨、不够全面的制度进行改进和完善，对不符合要求的制度及时废止，确保所制定的制度具有权威性、实用性和规范性。

（二）致力于提质园区建设。全面提速园区建设，实施“两提质一升级”工程，按照“功能设施一流、园区管理一流、服务水平一流、优美环境一流”标准，立足园区发展需求，着眼园区环境提质、功能设施设备升级，分阶段进行项目规划，提出园区建设近期13个需实施的项目报集团公司，拟定综合商务楼一至三层深度装修方案报集团公司，分轻重缓急分批分步组织实施。坚持规划引领，加强对园区空间整体协调性、商务会客厅功能美化性的规划设计，全年与铁四院、长沙铁路勘查设计公司、长沙建设指挥部、中铁城建集团召开施工协调会议39次，以绣花般精细组织施工，着力打造便捷、智慧、科技、现代、高端标杆式示范型铁路物流园。

（三）致力于拓展业务类型。围绕公司发展战略定位，进一步完善顶层设计和专项规划，以运输供给侧结构性改革为主线，深化要素供给、强化市场需求分析，开展产业升级规划研讨，加强统筹管理，发挥铁路非运输企业体制与资源优势，制定产业升级三年规划，加快培育主营业务，合力打造公司发展“新引擎”。大力维护地铁运输、卷钢运输、水渣贸易等既有业务，确保既有项目可持续发展；实现新兴业务上量创收，开发郴州至长沙碎石全程物流项目、推进钢材贸易项目做大做优、承接接取送达业务掌握货源动向、开展专用线代运营与代运维拓宽创收新空间、顺应市场需求探索长沙北小汽车全程物流项目，着力厚植发展后劲。

（四）致力于打造园区品牌。打造专业市场，释放品牌效益。实行“筑巢引凤”与“引凤筑巢”双向结合，围绕产业链招大引强，在产业承接、产业延伸上精选项目，着力引进行业知名企业，发挥吸引与示范效应。笨重货物作业棚成功与恩瑞物流签约，围绕定制化加工做文章，集成供应链金融，共同打造湖南省钢材运贸新生态；海关监管区成功运营，瞄准湖南对外开放新窗口，以中欧班列为依托、以铁路口岸为平台，延伸价值链，开展跨境电商服务，大力实施引进来与走出去战略，提升长沙乃至湖南外向型经济驱动力；创新体制机制抓招商，积极开展以商招商活动，充分利用湖南省发改委将园区冷链物流基地规划为湖南冷链物流中心为契机，着力引进投资规模大、产业关联高、带动能力强的行业领头企业，共同建设冷链物流市场，盘活园区北部地块土地资源，通过将中欧班列进口生鲜货物、海关监管区、冷链市场联通起来，培育园区产业。

（五）致力于提升党建效能。如质如量开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，常态进行自查自纠，健全党务工作体系，加强党支部建设，丰富党员教育形式。围绕公司中心工作，着力提升党员整体能力素质，创新党建融合方式，发挥党员先锋模范与支部堡垒作用，党建工作与业务工作同研究、同部署，让“党建+”增添公司发展新活力。优化设置7个党支部，指定党建工作负责人，指导各党支部书记、支委委员细化抓党建责任清单，压实党建责任制落实；举办党支部书记、党员培训班2期，指导支部开展主题党日活动6次，落实集团公司“三向五化”党建工作目标，组织制定党建“一体化”考评机制，重点对支部的“三会一课”组织生活制度落实情况进行季度全覆盖检查，推动“三会一课”质量年不断深化。

（六）致力于统一科学管理。始终贯彻集团公司货物改革发展要求，坚持“统一资源管理、统一物流信息平台、统一对外品牌、统一运营平台”的原则，理顺园区运行体制，进一步提高园区管理精准性、系统性、有效性。严格落实集团岳总现场调研协调会议精神，牵头组织长沙货运中心、长沙车务段、长沙北铁路派出所等有关单位召开协调会议5次，成立长沙北铁路物流园管理委员会，出台《长沙北铁路物流园管委会工作制度》，召开十一月、十二月月度工作例会，大力推进园区调度指挥中心建设，大幅提升园区日常运营管理效率。

2019年面对创业基础条件差、业务发展动力弱的不利局面，通过公司全体人员坚持不懈地努力，各方面的工作都有明显的进步，但是发展中存在的问题依然十分严峻：整章建制仍有缺项，制度执行有待加强；思想观念、能力素质、工作作风不适应依然存在，工作标准低、效率不高；招商招租形式难以突破，招商成果低于预期；园区品质有待提高，园区建设管理不够精致精细，四个一流任重道远；既有项目抵抗风险能力差、可持续性不足，拓展新业务项目仍处于成长期，业务支撑能力尚未形成，公司业务结构优化升级亟待加强；支撑发展的大项目、好项目不多，利润率偏低；人才结构不够优化，尖端人才缺乏；营商环境不优，信息化程度偏低，公司部门间信息共享不畅，对外协调难度大、效果不明显；形式主义、官僚主义仍然存在，干部作风有待改进。对此，必须采取有效措施，切实加以解决。

二、2020年工作规划

新公司必须瞄准新坐标，彰显改革先锋担当。2020年重点突出平台支撑，建好用好园区平台、市场平台，推动营销政策制定精准化、运营服务专业化、资源集聚高效化，打造国际国内一流铁路物流园，加速将潜在竞争力转化为现实生产力，充分发挥长沙国家物流枢纽等平台优势，持续提升园区综合竞争力。

（一）着力完善公司治理体系。坚持党的领导，全面深化改革，根据公司制要求，探索建立与集团公司、董事会、党委会、总经理办公会、二级公司等决策主体协调治理的组织体系。完善公司治理方式、权力监管机制，创新职工参与公司决策议事协商形式，以“三项制度”改革为载体，加快探索符合实际、系统完备、运行有效的制度体系，全面梳理公司已发文件制度，对不适应实际的、执行效果不佳的、有缺陷漏项的进一步完善修订，使各项制度、政策更为成熟定型。深化以绩效为导向的财务预算制度改革，健全绩效结果与预算安排挂钩制度。把落实全面从严治党贯穿到公司运作的全过程、各领域，以党章为根本遵循，严守政治纪律和政治规矩。认真落实党风廉政建设责任制，动真碰硬整治“庸懒散浮拖”和“中梗阻”问题，充分运用大数据平台等工具，提高服务客户与职工效能，严格跟踪问效，确保每项工作落到实处。

（二）着力推进主题教育制度化。持续做好主题教育成果转化运用，围绕深化学习、问题整改、专项整治、建立长效机制等方面，细化方案，抓紧推进，扎实落实；要把“当下改”和“长久立”结合起来，引导广大党员自觉把不忘初心、牢记使命作为加强党的建设的永恒课题、终身课题，通过进一步完善理论学习、党性教育、为民服务、廉洁自律等制度，使全面从严治党形成常态、发挥长效，确保我们党永葆生机和活力。要进一步健全完善党委理论学习中心组、“三会一课”、主题党日等制度，用好党员教育培训平台，推动党员干部坚定理想信念、不忘初心使命，健全调查研究机制，要真正在调研中掌握实情、破解难题，健全问题清理整改机制，常态更新公司问题库，确定责任人员与整改期限，季度召开问题整改考评会，待问题提报人确认后才给予销号。

（三）着力提质招商招租。推行“招商有功、招商有责、招商有序、招商有方”的工作原则，建立强有力的招商引资工作体系，坚持高位推动，重大招商活动公司主要领导亲自参加、重要客商亲自接洽、重大项目亲自推动、重大问题亲自协调解决。加强招商选资，坚持项目跟着产业走、产业跟着平台走，按照平台的功能定位和全产业链要求，瞄准行业顶级，引进一批投资强度大、带动能力强的项目和企业，提高引进项目的质量和层次。加强招商业务培训，邀请政府招商顾问、大学专业师资为营销中心全员举办高规格的招商培训，具体讲授招商信息收集、营商环境服务、与客商对接的礼仪等相关知识。加强产业规划，明确招商方向，创新招商方法，拓宽招商渠道，开展代理招商，与有实力的招商代理机构签订合作协议，利用其广泛的人脉资源、信息渠道开展精准招商。突出精准招商，通过专题推介、互促联动和集群引进，重点做好春节后与开福区政府联合举办项目推介会，提升招商引资质量效益。聚焦后期保障，提升服务质效，及时研究解决项目建设过程中遇到的困难和问题，及时跟踪服务已建成项目，建立常态化调度机制，用纾困实招提振投资方信心。

（四）着力提升园区品质。强力推进品位品质品牌园区建设，提升园区规划建设管理水平，运用战略思维，跨越既有经营理念，运用国内外最新研究成果指导园区发展，以科技创新引领发展方向、以精准政策引导市场预期，实现定制规划和市场自发集聚良性互动，推动园区动态升级，实现生产、生活、生态匹配发展。高质量编制二期南北预留地块及三期规划，加快推进散堆装货场论证建设，进一步优化功能布局，做到一本规划、一张蓝图覆盖全园。完善园区承载功能，加强园区要素的整体联动，打造“四个市场”重要支撑，加快构建“以铁带多区”的融合发展格局。加快实施园区园林化改造和优化园区交通流线，加快智能停车场建设，规范停车场管理，强力推进冷链物流基地建成运营，以完善功能、配套提升为抓手，加快配套服务大楼建设步伐，招引功能配套性项目入驻，填补园区金融、购物、餐饮、文娱等服务功能空白。完善园区管委会制度，落实园区月度例会，打造精品园区“升级版”；完善园区管理考核体制，提升管理科学化、精细化、智能化水平。

（五）着力扩大公司产业。实施“四轮驱动”战略，重点围绕资产经营、运营与服务、现代物流、商贸经营四大业务板块，全力培育发展新引擎。巩固提升卷钢运输、地铁车辆运输、仓库租赁等产业，调整优化笨重货物作业棚、海关监管区、钢材贸易等支柱产业，壮大全程物流、专业线运维等新产业，探索国际物流、物流咨询与供应链金融等新业态，推动生产性服务业向专业化和价值链高端延伸。探索自营仓库与合作经营临街门面，参考百货商场运营模式，按收入提成，从面积平方米收入向流量管理收入转变，提升经营业务专业化水平。树立底线思维，固本培新，充分利用钢铁产销体系，加快推进钢材班列开行，提供综合性物流服务，如仓储管理、运输配送、信息服务、金融服务及其它增值服务，实现多业态营收。与长沙货运中心开展战略合作，准确掌握湖南省内27个铁路站点货源情况，整合社会运输资源，建立接取送达网络，构建统一调度平台，开展接取送达业务，实现业务衍生。积极融入“一带一路”倡议，协调省市口岸办，向国家口岸办申报临时开放口岸资质，打破进口产品只能依赖边境口岸转关的现状，办理肉类、木材、粮食、水果、整车进口等指定货物进口，开展国际贸易业务。

（六）着力补齐信息化短板。坚持需求引导，紧扣物联网、大数据、云计算、人工智能等新一代通信技术发展趋势，整合涉及铁路货运、车务、第三方物流企业等全链条资源，构建优质供应链与物流网络，提供信息发布、货物跟踪、数据交换、物业管理等基础服务，结合业务需要开发运力交易、支付结算、融资保险、信用管理等业务辅助功能，加快园区数字化发展，推进从上游发货人到铁路站到站运输再到下游收获人的高效协同，实现采购、物流、信息流、资金流的全方位融合。拓展移动互联网应用场景，推进业务流程再造，系统重构公司员工端操作流程，精简客户端系统程序，加快电子证照和电子印章应用，着力减环节、减时间，建成全流程一体化在线服务平台，实现一部手机全园通。

初中物理公式整理合集篇(5)

一、做好衔接

高中物理难学，难就难在初中与高中衔接中出现的“台阶”。这个台阶存在于物理教材内容、教学方法和学生的学习能力、思维方法与心理特点上。初中物理学习的物理现象和物理过程，大多 “看得见，摸得着”，而且常常与日常生活现象有着密切的联系。学生在学习过程中的思维活动，大多属于以生动的自然现象和直观实验为依据的具体的形象思维，较少要求应用科学概念和原理进行逻辑思维等抽象思维方式。初中物理练习题，要求学生解说物理现象的多，计算题一般直接用公式就能得出结果。高中物理学习的内容在深度和广度上比初中有了很大的增加，研究的物理现象比较复杂，且与日常生活现象的联系也不象初中那么紧密。分析物理问题时不仅要从实验出发，有时还要从建立物理模型出发，要从多方面、多层次来探究问题。

二、注意自学能力的培养

一是对高中物理知识及概念的记忆。在高中物理的学习中，应熟记基本概念、规律和一些最基本的结论，即所谓我们常提起的最基础的知识。同学们往往忽视这些基本概念的记忆，认为学习物理不用死记硬背这些文字性的东西，其结果在高三总复习中提问同学物理概念，能准确地说出来的同学很少，即使是补习班的同学也几乎如此。因此，学习语文需要熟记名言警句，学习数学必须记忆基本公式，学习物理也必须熟记基本概念和规律，这是学好物理科的最必要条件，也是学好物理的最基本要求。没有这一步，下面的学习无从谈起。 二是对各种做题方法的积累。这是学习物理过程中记忆后的工作。在记忆的基础上，不断搜集来自课本和参考资料上的许多有关物理知识的相关信息，这些信息有的来自一题，有的来自一道题的一个插图，也可能来自一小段阅读材料等等。在搜集整理过程中，要善于将不同知识点分析归类，在整理时，找出相同点，也找出不同点，以便于记忆。积累过程是记忆和遗忘相互斗争的过程，但是要通过反复记忆使知识更全面、更系统，使公式、定理、定律的联系更加紧密，这样才能达到积累的目的。三是对所学的知识不断的综合。物理知识是分章分节的，物理考纲要求掌握的内容也是一块一块的，它们既相互联系，又相互区别。所以在物理学习过程中要不断进行小综合，等高三年级知识学完后再进行系统大综合。有了前面知识的记忆和积累，再进行认真综合，就能在解题能力上有所提高。提高首先是解决问题熟练，然后是解法灵活，而后在解题方法上有所创新。这里面包括对同一题的多解，能从多解中选出一种最简单的方法，还包括多题一解，一种方法去顺利解决多个类似的题目。真正做到灵巧运用、信手拈来的程度。

三、让学生养成积极主动自学归纳的学习习惯

初中物理公式整理合集篇(6)

一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。

一、实施ERP初期的管理难度

物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：

1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。

2.对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够。

3.企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。

4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。

浙江物产集团实施ERP的动因在于:

一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。

二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。

三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ERP突破管理拐点。

但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。

2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。

3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。

4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。

企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。

随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

二、实施方案的探索之路

浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。

1.确定报表监控方案

集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。在确定了集团财务信息化作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。

第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。

在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。

经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”

2.实施思路

当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。

3.实施策略

（1）先贯穿主流程，再全面推广

由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。

（2）先重点报表，再完善体系

企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。

（3）先实施软件核心功能，再细化方便

在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。

（4）统一规划，统一管理

由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。

三、实施步骤和内容

第一步：集团总部统一建立合并范围

首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。

针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。

第二步：集团总部定义个别报表模板集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。

第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司

按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。

第四步：集团下属公司编制个别报表

对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的ERP系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在EAS系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的ERP应用解决方案）中进行编制个别报表。

第五步：集团下属公司将个别报表导入EAS系统

将生成个别报表通过接口导入工具导入EAS系统，生成EAS系统中的个别报表。

异构系统数据集成实现流程如图。

第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交

各法定合并范围的分子公司在EAS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。

第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表

对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。

第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表

子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。

第九步：子集团编制工作底稿

子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。

第十步：子集团合并报表后，提交合并报表

子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。

第十一步：总部报表汇总

总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。

第十二步：总部工作底稿编制

总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。

第十三步：总部报表合并

集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。

三、企业应用效果

EAS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：

①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。

②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。

③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。

初中物理公式整理合集篇(7)

近年来，随着汽车市场需求暴增及客户个性化需求增加，汽车工业高速增长。各汽车生产企业的竞争日趋激烈，如何在现有产能的基础上实现单一生产线共线生产车型品种最大化，成为汽车企业生产物流共同课题。本文基于小批量混流生产模式下的汽车制造企业的生产物流供给配送方式进行研究，阐述如何通过IT信息系统实现拉动式的JIT生产物流供给体系。

厂内生产物流

该汽车制造企业(以下简称G公司)是某地方汽车集团旗下独资子公司，与欧洲知名汽车品牌进行技术合作，引进了先进汽车底盘技术与多款发动机整机技术。G公司是近两年成立的企业，工厂分两期建设，一期工厂年产能规模为20万台，发动机年产规模26万台。

G公司是集团独资子公司，资金实力雄厚，生产设备多是采用世界成熟制造工艺设备，信息系统也选用行业内领先的系统服务商，具备较强的资源优势。G公司管理人员和技术骨干主要是从集团内汽车生产企业调动过来的经验丰富员工，并且这批技术管理人员在之前的新汽车厂建设中都是直接策划及参与者，在工厂的物流规划与管理方面具备技术优势。另外，为G公司提供第三方物流服务的公司是贴合G公司物流需求建立的，在物流运作与作业执行方面具有相对优势。

进入2004年后中国汽车市场激烈日趋激烈，一大批新增合资品牌和自主品牌相继投入市场。G公司属于新创建自主品牌，仍处于品牌初期的市场培育期。汽车企业生产初期的规模效益尚无法体现，品牌市场认知度短期内也无法深植市场，在制造成本和营销成本等领域将面临挑战。

其中就汽车企业入厂物流整体规划来说，新建初期汽车零部件物流集群尚未形成，供件成本较高，物流集约优势无法体现。主要体现在几个方面：第一、主机厂周边10公里几乎没有配套零部件厂，厂外JIS同步配送实施难度大；第二、建设初期为降低投资成本采取滚动发展策略，零部件物流配送中心与其他工厂用地进行整合，生产物流需求面积被大幅缩减30%以上；第三、为适应销售多样化需求，单车型派生零件品种比同级别竞争车型多20%，专用零件占30%；第四、生产车间工艺设计存在大量小组装工序，但零件线旁库位较狭窄。

综合以上优劣条件给生产物流供件面临着巨大课题，怎样才能实现比同期产能主机厂的零部件物流成本低10%以上的目标？

通过物流模型分析，G公司在入厂物流规划时最终采取厂内生产物流实现更精准JIT供件配送方式，厂外采购物流采用Milk-Run巡回集货方式。下文将就如何实现生产物流JIT供件配送展开探讨。

零部件JIT配送模型

JIT管理广泛应用于汽车制造企业生产制造与物流管理领域，早在60-70年代日本丰田、日产汽车公司已通过按灯ANDON和看板KANBAN等目视化指示方式实现JIT供件配送。但随着IT信息技术日益发展，JIT物流实时拉动式信息系统逐渐发展起来的。

JIT物流方式旨在实现生产物料库存最小化前提下，实现产品多样化持续生产。零件物料从上道工序准时到达下道工序，并被下道工序迅速加工和转移，从而实现了准时制的目标。在需要的时间按需要的数量将需要的产品交付给需要的顾客，也就是“不多不少、不早不晚恰到刚好地满足需求”。怎样有效地降低物流成本，是准时制在现代物流领域中得以应用和快速推广的动因。

目前，多数汽车厂采用的是小批量分割的生产方式，G公司采用30台为一个批量的混线生产方式，因此，零部件配送采用最适合此生产模式下的物流配送模型，以30台套零件为一批次的拉动式配送模型以达到JIT供件上线配送。但部分零件体积大、颜色多等因素，并不能实现一次性将30台套的配送上线，因此将体积大的零部件和颜色件采用厂内JIS同步配送上线的方式解决此问题。为了达到拉动式JIT供给目标，G公司通过MES(Manufacturing Execution System)系统与ERP系统库存数据进行信息相关，依据ERP系统生产计划，MES系统运算物料配送计划并生成相应JIT配送指示票据。利用MES在生产过程中对成品车合格下线信息进行实时监控，从而实现拉动式JIT批次配送。

运用IT实现JIT配送

上个世纪90年代初期，美国先进制造研究机构（AMR）通过对大量企业的调查发现，完善的企业生产管理系统，普遍由以下三种软件构成：以SAP、ERP、MRPⅡ为代表的企业管理软件，以SCADA(数据采集与监视)、HMI(Human Machine Interface)为代表的生产过程监控软件，以及实现操作过程自动化、支持企业全面集成的MES软件。据美国ARC公司(Automation Research Corp.)在1996年的调查统计结果，在采用以ERP/MES/PCS三层结构为基础的MES技术后，效果显著，主要指标为：生产周期缩短35%；数据输入时间缩短36%；在制品减少32%；文书工作减少67%；交货期缩短22%；不合格产品降低22%；文书丢失减少55%。

MES一般划分为三个模块，有生产、物流、质量三大模块。物流模块的主要功能是：建立厂内、厂外精益生产物流模式；减低线边库存物料空间压力；减少厂外同步件物料库存数量压力。总之，在汽车制造企业中，MES通过车身、涂装、总装三大车间生产实时监控，对车体分配进行指导生产。

在仓库零部件管理中，以G公司物流模式为例，MES系统与ERP系统的交互关系如图1，其原理是：首先当仓库收到供应商来货后，收货人员进行验收，然后扫描订单，订单上的到货零件信息会自动录入ERP系统，从而实现零件入库；MES系统则根据生产下线实绩扣减相应零部件及数量，然后再反馈到ERP系统中进行零件数量反冲，从而得到零部件的实际库存。

如图2所示，首先MES系统根据ERP中的主生产计划生产MES系统中周生产计划，并且将生产计划按批次划分，然后利用从ERP中获取的BOM信息，将生产计划转换为物流批次，比如将30台车的生产计划转换为这30台车的零部件需求；其次MES根据自身模块中的各零部件在生产线的落点及包装信息计算出要配送的批次数量，及每个批次的零部件要配送的箱数或台车数量，然后生成JIT批次配送指示票(图3)。

如图3，在JIT批次配送指示票上有供件车间、计划代码、零件代码、零件名称、零件简码（方便快捷辨认零件）、包装数量、库位及使用落点，配送日期及配送路线等基本信息，其中关键的是物流批次号及该批次需求的数量，在输入一定运算条件后MES系统可以自动生成。

另外，要实现生产线边在库最低或仓库在库最低，必须采用拉动式的配送方式，否则就会造成生产线边或者仓库零件的不断堆积。所谓拉动式配送就是生产线生产多少仓库就配送多少，使配送的零件就是生产线要用的零件，从而实现在库的最小化。

结合G公司以30台为一批量的生产模式特点，物流部门采用的零部件JIT批次配送的拉动原理，如图4和图5所示。当汽车组装完经过生产线最后一个岗位的时候，作业员会扫描车身条形码，这时就形成了一个拉动信号，它会传输到MES系统中，MES物流系统就会在原来的生产计划中将此台车消除，即扣减一。与此同时，此信息同步反映在JIT配送的物流电子看板上，电子看板上的 “进度”栏就会减一，从30减开始，直至减为1（30台为一个批次），当这一台车下线后，“批次”栏就加一。比如：刚才是物流批次是42批次，当进度栏减为1后的下一台车开始“批次”栏就加一变为43，“进度”栏又变为30。如此循环，直至“批次”累计增加为99，之后又重1开始计算。配送人员就根据物流电子看板上显示的批次进行配送，每当配送人员看到物流批次变化，即加一时，就开始配送。

相对于汽车制造企业传统的生产物流线旁推动式巡回供给方式，合资汽车工厂实施SPS伴随式单台套供给方式。采用SPS伴随式单台套供给方式，虽然在生产效率、物流柔性化等方面存在诸多优势，但在初期阶段，需进行的更多物流场地与设备投资。

作为新兴汽车制造企业基于滚动式发展的缩减初期投资角度出发，G公司在传统的生产物流线旁供给方式基础上进行体制创新。基于以上生产物流JIT批次配送的原理，G公司确立了一整套拉动式的JIT生产物流批次配送体系，完善了JIT信息化系统管理模式。