大企业管理工作总结精品(七篇)
大企业管理工作总结篇(1)
一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系
研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。
二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管
根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。
三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）
为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。
四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作
集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。
五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量
企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。
六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力
企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作
为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。
大企业管理工作总结篇(2)
[关键词]企业；绩效管理；主要问题；解决方法
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.152
在现代的企业发展中，为了适应市场经济的需要，企业采用了多种适合于企业自身的管理模式，而在这其中，企业通过绩效管理的方法，把绩效和部门、员工的个人利益有机地结合到一起，可以很好地提高工作人员的工作积极性，从而有效地提高企业整体的实力和经营效益。所以在企业的发展中，企业要不断研究和创新绩效管理的方法，从而促使其可以适应本企业的发展状况，真正地促进了企业健康、快速的发展。
1 企业绩效管理存在的主要问题
1.1 对企业绩效管理工作的认知不足
从企业绩效管理的现状来看，管理人员和员工对绩效管理工作的认知还都不够系统、全面。一方面，绩效管理人员不能很好地将企业的战略目标与绩效考核的内容关联起来，最终的结果变成是为了考评而考评的情况。最终会沦为大家为了目标而目标，为了量化考核而量化考核，员工绩效都好，最终企业的运营效果并不好。另一方面，绩效管理是一项系统的工作，要考虑在绩效考核工作中各项工作、资源的合理配置，营造良好的氛围与环境方能确保绩效考核工作的顺利实施。由于企业宣传不足，企业文化不配套，久而久之让员工把它看成一种企业故意刁难或者克扣自己工资和奖金的方法。同时由于绩效考核结果多数与员工的收入直接挂钩，运用硬着陆的方式实现绩效结果的运用与反馈，无法营造出良好的绩效文化，从而导致严重地打击了员工的工作积极性。绩效管理工作是一项系统工程，要全面了解与认识，并系统性地进行设计与实施方能取得好的效果。
1.2 高层对绩效管理工作的参与度不足
绩效管理工作应该是一项“一把手工程”，高层领导的参与程度和对绩效管理工作认知程度，决定着绩效管理工作的成败。往往在实际工作中，企业高层领导认为绩效管理工作是某一部门的职责所在，自己则成了“甩手掌柜”，在对企业绩效管理工作实施的过程中缺乏有力的支持与帮助，久而久之会让绩效管理工作走入僵局，员工对绩效管理工作都不满意，绩效管理部门反而演变成全体员工的“出气筒”。
1.3 缺乏科学、合理的评价指标
合理、科学的绩效考核评价方法及指标能积极正确地引导员工为之而努力奋斗。而实际工作过程中，由于绩效管理人员对企业的战略发展方向把握不足，对企业经营目标的制定缺乏对各项业务的深入了解，结果为了制定指标而拍脑袋，科学性不足时有发生，要么是“”，要么是毫无力度。合理、恰当的指标的建立，能很好地聚焦企业的当前工作方向，聚公司之力办大事，并给予骨干员工合适的压力和动力，从而激发广大员工的活力。绩效考核指标的确立，要从企业的实际出发，按照企业的总体战略，分解出各业务职能战略，并按照职能战略抓住当前主要矛盾，牵住“牛鼻子”，落实分解制定真正有价值的目标。
1.4 企业对绩效管理文化营造、塑造不足
绩效管理工作要实现很好地落地，与企业文化息息相关，如何在日常工作中结合企业自身的实际，塑造出积极的企业文化非常关键，这才能够保障，给相关绩效管理工作提供合适的土壤。要求企业高层及广大绩效管理人员，掌握绩效管理工作的科学方法，并有引导性地在工作中结合企业自身的实际完成相关理念的宣传、传播，为企业绩效管理工作打下坚实的文化基础。
2 绩效管理问题中有效的解决办法
2.1 建立起健全的绩效管理体系
按照明确绩效考核指标体系、绩效运作体系、绩效结果反馈体系的总体框架思路，建立健全企业的绩效管理体系。其中，绩效考核指标体系重点围绕企业内部职能的分工及战略发展目标，分解落实相关关键目标。要求目标合理，紧扣企业发展主线。绩效运作体系，重点就考评者与被考评者、考评程序、考评方法进行建立，明确考评者与被考评者的职责和工作要求，落实相关绩效考核程序，为绩效考核工作保驾护航。对于考评结果的反馈与运用，要高度重视，因其事关员工的切身利益，需将相关反馈工作进行程序化、标准化，并加强培训和操练，避免因人而异，给企业绩效管理工作带来负面的影响。
2.2 企业高层重点参与
企业高层领导在日常工作中对企业的经营绩效非常重视，同时由于绩效管理工作的特殊性，企业高层领导要主动积极参与。积极参与绩效指标的设立，确保总体指标符合企业的当前重点方向，并突出重点，避免面面俱到。同时，按照绩效考核相关要求，按时组织、参加相关经营分析会，围绕目标的完成情况进行分析与总结，提高广大员工的绩效意识，及时发现企业经营过程中的重点问题。
2.3 合理制定绩效目标
企业绩效管理中，难度较大的为绩效指标的建立。总体指标的建立，要求相关绩效管理人员在掌握相关技巧和方法的基础上，掌握企业战略发展方向，熟悉企业业务运作模式及要求，并对相关业务现状深入基层进行调研，了解当前业务中的薄弱和问题点，能围绕企业的战略地图，实现目标的层层分解。同时，在具体目标的设定中，要充分考虑到市场经济中行业的状况、企业的自身要求，制定合理的目标和范围，并同时对相关指标进行测算和模拟，确保在企业和员工的可努力、承受范围内。总之，绩效指标的建立要围绕如何真正推动企业当前目标的实现而具体设定，切勿滥竽充数。
2.4 加绩效考核结果的反馈与运用，营造良好的企业文化
绩效考核的目的是为了让企业和组织发现生产和经营中的问题，而不是简单地扣罚。对于绩效考核的结果，需以合适的方式反馈给相关部门、责任人，并就相关考核结果展开分析和探讨，帮助部门及员工及时发现工作中存在的主要问题，有针对性地提出未来的解决方法，以实现滚动式的发展与提高。同时，在绩效考核结果的运用方面，做到刚柔并济，公平合理，避免粗暴式的硬着陆，影响员工的积极性。要在树立和营造积极向上的绩效考核文化，为企业绩效管理工作营造良好的氛围方面多做努力。
3 总 结
综上所述，在现代的企业发展，我国的许多企业都采用了各种各样的绩效管理方法，但是在实际的管理工作中，这其中都出现了一些问题。所以我国的企业在发展中，要进行不断的探索和研究，加深对绩效管理的认识和理解，从而在实践中不断总结经验和教训，最终建立起一套完善的而且操作性强的绩效管理体系，只有这样才能真正地提高企业的竞争实力，让企业在如此激烈的市场竞争中也能焕发生机。
大企业管理工作总结篇(3)
关键词：目标 目标管理 考评
引 言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、 目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10 年以上），中期目标（3-5 年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO， Management by Objective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002 年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954 年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[ hi138/Com]
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
结论
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。
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大企业管理工作总结篇(4)
1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。
九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。
十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.
表1 1999年我国不同级别企业经营情况
表2 我国国际承包历年完成情况（万美元）
2 施工总承包管理模式的实践
2.1 建筑企业常用的施工总承包管理模式
2.1.1 项目施工总承包模式
由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2 管理总承包模式
对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
2.1.3 项目部总承包模式
针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.
2.2 国内外常用的总承包管理模式
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。
3 建筑企业总承包管理与国外的差距
2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元
管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。
表4 2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况
4 我国建筑企业总承包管理方面存在的问题
4.1 对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。
4.2 现有人员素质不高、复合型人才缺乏
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。
4.3 企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
4.4 非市场因素干预多，没有形成二级分包市场
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4.5 业主行为的影响
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
4.6 重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进
5.1 组建特大管理型建筑企业集团
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2 调整企业组织结构，减少总承包企业数量
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。
5.3 顺理总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：
①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.4 严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。
5.5 重视工程索赔管理
按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。
5.6 学习国外经验，培养复合型人才
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。
5.7 规范业主行为
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
5.8 在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策
我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。
[参考文献]
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[9] 马红，金香梅 世界建筑业管理惯例与中国建筑业应对WTO的对策[M] 北京：中国建筑工业出版社，2002
大企业管理工作总结篇(5)
关键词：目标目标管理考评
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。[论/文/网LunWenNet/Com]
摘要：目标管理，是管理大师彼得•德鲁克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。目标管理已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。如何有效地进行目标管理，是我国很多企业面临的现实课题。在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，更要理解目标管理思想的内涵和实质，深入分析企业管理现状，建立健全各项规章制度，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上。
关键词：目标目标管理考评
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
大企业管理工作总结篇(6)
【关键词】大企业；税务管理；税务风险；纳税服务
一、中国大企业的税务管理现状
与美国相比较，总局在设计大企业管理的职责、职能时，没有统一大企业管理机构设置和功能。以致于目前大企业管理有：“两种模式、三种方式”。“两种模式”即全职能和有限职能：（1）全职能是赋予大企业管理局全部的服务和管理功能，包括承担申报表的接受和处理、审计、涉税案件调查和。这种方案可为纳税人提供优质的服务，减少纳税人在几个税务机构奔波的不便。（2）有限职能的模式是不处理税款征收，集中于为纳税人提供风险管理。“三种操作方式”：（1）成立大企业专业管理机构，全职能管理，如江苏省国税局系统。即省、市、县成立大企业专业管理机构，对所辖大企业实施全职能管理。其特点：一是责权统一，执法主体明确；二是方便纳税人，避免多头、交叉执法；三是上下一线，协调规范。此种运行方式和结果已被国际货币基金组织和世界银行的专家予以肯定认可。（2）成立大企业专业管理机构，有限职能管理，如安徽省国税系统，其主要职能是风险管理和纳税评估。其特点：一是执法主体基本明确，责权未完全统一，；二是没有避免多头、交叉执法，纳税服务方面还需努力；三是上下一线，较为协调规范。（3）不设大企业专业管理机构，成立机关内设科、处，有限管理职能，如四川省国税系统，其主要职能是督导基层税务机构对所辖大企业进行风险管理和纳税服务。
而目前我国大企业税务管理目前存在一定的特殊性：（1）大企业的特征。税收管理上所指的大企业，不仅是指一个企业在销售收入、注册资本、资产总额或其他因素方面达到了一定量的规定性，而且有质的要求。这种质的要求是，必须具有适应市场经济要求的现代企业制度，内部管理科学规范，跨行业、跨区域甚至跨国经营，生产经营分散但总部控制力强，涉税事项相对复杂，有合规遵从的主观意愿，系统风险大。（2）大企业税收管理存在风险。大企业在创造社会财富，贡献税收收入的同时，也不可避免地增加了大企业税收管理工作中的系统性风险，并且越来越突出地表现为两个方面：一方面可能出现不可控的税收风险。当前税收集中度越来越高，而且这种集中的趋势有增无减，少数大企业集中很大比重的税收，特别是增量税收，一旦这些大企业出现了问题，税收形势的可控性将受到一定的影响。另一方面税收征管模式的风险。当前税收征管模式越来越不能适应大企业飞速发展的需要。属地管理原则、多级行政管理体制、分税种相隔离的税收管理方法和分而治之的管理思维与大企业集团的跨地域、跨行业、跨阶层、跨文化、高专业、高科技、高战略、高垄断、高风险的特征有较大差距，大企业集团要求高质量的纳税服务、高效率的税收管理、专业化的管理要求、信息化的管理手段，而当前的税收管理模式仍基于上个世纪九十年代的税源基础，税收征管模式改革已经是一项非常紧迫的任务，税收征管模式不改革，必然面临着巨大的税收流失风险。
二、我国大企业税务管理的问题及成因
我国大企业目前存在着许多问题，而这些问题的背后都有着各自原因，这些原因正是改善我国大企业税务管理的症结点。
（一）纳税服务不能满足企业需求。主要表现在以下几个方面：一是涉税诉求受理与解决渠道不畅；二是服务内容不具备针对性；三是企业的税收自我遵从能力和意愿得不到有效提升。
（二）税收管理模式与大企业管理模式不适应。（1）大型企业集团跨地域经营、总部决策、集中核算与现行税收征管属地管理体制下的孤立、分散型管理以及由基层税务机关处理所有涉税事项之间的矛盾日益尖锐。这就导致了企业内部风险过高，纳税遵从较低。大企业的税务风险更多地来自企业管理层的纳税态度和观念不够正确，内部控制不够健全，经营目标和经营环境的异常压力等。此外，一些大企业没有建立税务风险内控机制，部分企业尽管建立了风险内控制度，但仍不能有效运用到日常管理和业务工作中，可以说是“有制度，零实践”这些情况的存在，给税务机关税收风险管理，涉税风险服务带来了严峻挑战。（2）税务机关与企业之间信息严重不对称，形成企业总部主管税务机关与分支机构主管税务机关之间“管得着的看不见，看得见的管不着”的现象信息共享程度低，制约深层次纳税服务。有些大企业的征管信息散布于国、地税两系统，或同一税务局的不同部门，信息共享程度及利用效率低。
（三）缺少一支适应大企业专业化管理要求的高素质干部队伍。对大企业实行专业化管理，要求在人员配备上以专家型为主、工作方式上以团队式为主、团队的知识结构上以跨学科跨行业的复合型为主。现有的人力资源配置特点是，非专家型的干部为主，非团队式的管理员个体作战为主，干部的知识结构以常规财税知识为主，由此在业务创新、团队建设上难以形成骨干队伍，对大企业的复杂涉税业务应对能力不强，管理与服务水平不高。
三、完善大企业税务管理的政策建议
（一）建立风险管理和优化纳税服务机制。大企业税收管理部门要结合税收新政策和管理规定，有针对性地开展对大企业的税政宣传辅导工作，并通过宣传和辅导，帮助大企业纳税人树立税收风险意识。
（二）锁定关联交易，在大企业集团总部层面实施有效的反避税监控。加强反避税工作，既是维护税收权益的需要，也是在全球化背景下维护商业利益的需要。在经济全球化和国际产业分工体系中，中国一直处在产业链的低端，而发达国家则利用资本、技术、专利、品牌等优势一直占据产业链的高端，大肆占有中国稀缺的土地、优质的资源和廉价的劳动力，以高进低出等各种避税方式掠夺中国经济腾飞阶段的红利。因此，各级税务机关要明确工作职责，从维护国家经济安全和税法权威的高度全面加强反避税管理，拓宽信息来源，加强关联申报管理，探索反避税工作途径，推动双边磋商，提高案件调查质量，切实提高反避税的能力和水平。
（三）建设全国大企业税收管理信息平台。建立全国大企业税收管理信息平台，实现对总局定点联系企业税收风险管理各环节、全过程工作的技术支持和各管理层级的信息共享，传递企业诉求，统一工作部署。
（四）建立健全内部工作制度和机制。各级税务机关要按照总局统筹、协调配合、上下联动、快速响应的原则做好大企业税收管理和服务的各项工作。总局将根据企业风险评测的结果和实际工作需要，统一安排年度工作和专项工作。各地税务机关要统一按照总局部署，遵循各项工作制度和规程，规范开展定点联系企业税收管理和服务工作。
【参考文献】
1、姜跃生.当前大企业税收管理亟待研究和解决的几个问题[J]涉外税务，2010（3）：7-12.
大企业管理工作总结篇(7)
区委办：
xx年年，我区安全生产工作在区委、区政府的正确领导下，在市安监局的指导帮助下，认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕安全生产“落实年”和“攻坚年”工作任务，在落实责任、严格监管和抓基层、强基础上下功夫，有效杜绝了较大以上安全事故的发生，全区安全生产形势继续保持平稳。
一、xx年年我区安全生产主要工作情况
（一）安全生产基础建设情况
1．强化组织领导，进一步加大安全生产工作力度。区委、区政府高度重视安全生产工作，提出了创建“和谐**”的要求，并把安全生产列入48条惠民措施的重要内容，纳入区经济和社会发展的总体规划。区委书记杨建城多次就安全生产作出重要指示和批示，提出明确要求。区长徐汉添多次参加并主持召开安全生产工作会议、政府常务会议、安全生产形势分析会议等，研究对策，解决问题，并亲自带队深入基层调研检查安全生产工作。在重大节日、重要时期，区班子领导带队深入到安全生产第一线，认真排查安全隐患，解决了一批重大安全问题，有力地推动安全生产工作向纵深开展。据统计，今年区领导主持召开安全工作会议15次（包括每季度召开1次防范重特大安全事故会议），亲自带队检查18次。
2．强化考核力度，进一步健全安全生产责任体系。结合我区实际，进一步做好责任制考核的完善和扩面工作。一是扩大了责任状签订范围。在年初的全区安全生产工作会议上，区政府与街道及有关部门签订了安全生产目标管理责任书，增加了教育局等考核单位。各街道、有关部门也及时将安全生产目标任务层层分解落实，与所辖村、居委会、企业签订责任状，将责任制延伸到基层，形成一级抓一级、层层抓落实的安全生产责任体系。二是对目标管理责任书作了进一步调整，充实和完善了考核的内容，细化、量化了考核标准，使安全生产目标管理责任制考核体系进一步完善。三是加大了考核力度，出台了《**区安全生产目标管理考核暂行办法》，落实奖励机制，表彰考核优秀单位，有力推动了安全生产责任制的落实。
4．强化企业主体责任，不断夯实安全生产基础。今年，我区继续深入推进落实企业安全生产主体责任工作，组织力量对全区生产性企业进行普查登记，建立了基础数据库。制定下发了《xx年年**区全面推进企业安全生产主体责任工作方案》，组织编辑了《生产经营企业安全生产责任制》、《企业事故应急救援预案目录指引》等资料，切实加强组织指导。通过抓关键、抓重点、抓难点、抓典型，召开座谈会、现场会等，督促区内477家生产企业从组织领导、工作规划、规范标准、制度建立、应急预案等基础环节入手，不断完善安全管理，推动企业主体责任评估工作顺利开展。12月13、14日，我区澳联玻璃有限公司、金发科技有限公司等5家企业接受了市评估组的评估，全部达到了a级评估标准。
为了促进企业提高本质安全水平，积极推进安全标准化工作。在机械制造、危险化学品等行业大力开展试点推广，培育和树立安全标准化样板企业。今年，广日电梯厂、广州油制气厂、广州五十铃客车有限公司等单位已顺利通过国家二级验收，广州昊天化工集团、广州市虎头电池集团、广州浪奇有限公司等企业也都提出了验收申请，企业管理逐步走上标准化、规范化的轨道。
5．逐步完善重大危险源应急救援体系。我区从预防和控制的要求出发，研究制定了《预防和处置危险化学品泄漏对周边居民造成危害工作机制》，组织编制了振戎公司彩釉砖厂加气站、联新公司天平架加气站、珠江冠德加油站等3个重大危险源厂外区域应急救援预案，积极督促相关部门、街道、企业建立相应的应急救援预案，进一步完善了我区安全生产应急预案体系。同时，切实加强应急预案的演练。我区有关部门，各街道，学校，加油站等重大危险源单位，昊天化工公司、澳联玻璃公司等企业积极举办了各类应急救援演练、安全实战演习和技能竞赛。12月18日，我区在广州彩釉砖厂振戎燃气加气站内举行了一次全区性重大危险源场外应急救援演练，公安、安监、环保、卫生等14个部门和单位参加了演练，并取得了圆满成功，达到了预期效果，进一步提高了各职能部门的联合作战能力，为能快速应对和处置安全生产突发事故打下良好基础。县农机局综治委创建“安全保卫”工作总结 油田党委三月份工作总结及四月份工作计划 镇前半年经济运行情况及后半年工作安排 市农业产业化经营上半年工作总结和下半年工作意见 区政协上半年工作总结和下半年工作打算 普法依法治理工作半年总结 供销联社半年工作总结 农村闲散宅基地清理工作总结
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（二）安全生产综合管理情况
3．实行企业分级分类监管。在去年企业普查的基础上，组织力量对全区生产企业进行全面普查登记工作，掌握企业数量、类别、规模等基本情况，建立基础数据库，对企业按abc三类分级分类监管。据统计，我区共有生产企业903家，从业人员61587人，其中高危行业生产企业10家，非高危行业生产企业893家。根据企业类别和安全生产状况不同，进行分类管理，建立检查制度，对危险程度高的企业或高危行业企业，每月进行巡查，促使企业及时消除隐患，提高安全生产保障水平。
4．完善安全隐患举报投诉制度。进一步完善安全隐患举报投诉制度，通过各种媒体公开事务查询及举报投诉电话、信箱、电子邮箱，在网上设立呼叫中心，方便群众举报安全隐患。同时，及时受理、处理群众来信来访，对有关投诉和举报认真调查、核实处理、及时反馈，并记录存档。如对**东路海富中心旁一工地作业过程中伤及途人的举报，立即派人到现场处理，协调解决了问题，同时责令施工单位完善防护措施，规范了该工地的安全生产行为。全年处理群众投诉29宗，做到了件件有着落，维护了广大群众的生命财产安全。
（三）安全生产现场监察情况
1．大力构建齐抓共管的执法检查联动机制。xx年年，在区政府的统一领导下，各职能部门各司其职，各负其责，密切配合，认真履行安全监管职能。区安委会充分发挥综合协调和指导督促作用，调动各方力量，先后组织了元旦、春节、五一、国庆、两会、十七大召开期间的安全生产大检查，督促、指导各街道和有关职能部门加强节日应急值守工作，确保节日期间安全稳定。据不完全统计，全年组织开展全区性的安全生产大检查、联合检查11次，及时排查和整改了一批安全隐患，有效防范了较大安全事故的发生。县农机局综治委创建“安全保卫”工作总结 油田党委三月份工作总结及四月份工作计划 镇前半年经济运行情况及后半年工作安排 市农业产业化经营上半年工作总结和下半年工作意见 区政协上半年工作总结和下半年工作打算 普法依法治理工作半年总结 供销联社半年工作总结 农村闲散宅基地清理工作总结
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2．深入开展安全生产隐患排查治理专项行动。按照国务院、省、市关于在重点行业和领域开展安全生产隐患排查治理专项行动的要求和统一部署，我区从5月份开始在全区范围内深入开展了安全生产隐患排查治理工作，成立了专项行动领导小组，结合实际制定了《**区安全生产隐患排查治理专项行动方案》，明确了责任分工及工作任务、步骤、内容、时间及目标。各单位、各部门按照区的统一部署，加强领导，周密部署，严密组织，大力排查，落实整改，做了大量工作，有效消除了一大批事故隐患，取得了较好的成效。8月、9月，先后接受国家、省专项行动督查组的检查，受到督查组的充分肯定。据统计，专项行动中，全区共出动检查组775个，人员9904人（次），检查企业5765家，发现隐患3456处，整改隐患3397处，整改率达98.3%,发出整改通知书741份，发现重大隐患45处，落实整改43处，整改率达95.6%。
（四）安全生产教育培训情况
2．大力加强安全主任培训工作。年初，市下达我区新增安全主任培训人数1600人、安全主任再培训人数4000人。由于我区大部分企业规模小、人员流动性强，要完成市下达指标，任务非常艰巨。但，区、街领导高度重视，将安全培训工作纳入年度目标管理考核内容，采取强有力措施加强培训工作。5月份，我区安全生产宣传教育培训中心成立，明确专人从事安全培训教育工作，同时建立培训工作联络员制度，及时了解和掌握各街道的工作动态。经过各方努力，较好地完成市下达的培训任务。此外，建设、质监、消防等部门共举办安全培训班100多期，考核企业负责人、安全员和各类特种作业人员5000多人。
二、存在问题与不足
一年来，我区在安全生产方面做了大量工作，也取得一定成绩，但也存在一些薄弱环节和突出问题，安全生产形势仍然严峻。主要表现在：
一是部分行业和领域安全事故多发。建筑行业事故多发，建筑施工伤亡事故5起、死亡5人，分别占企业职工伤亡事故起数、死亡人数的83%；道路交通事故高居不下，发生伤亡事故1589宗，死亡人数57人，分别占全区各类安全事故的98.7%、83.8%。
二是企业安全生产主体责任意识有待进一步增强。不少生产经营单位负责人存在重生产、重经济效益、忽视安全生产的思想，安全生产责任制不健全，安全投入严重不足，安全技术装备老化、落后，事故防范能力差，事故隐患仍大量存在。
三是广大劳动者安全生产意识有待提高。大量的外来务工人员自我保护意识不强，没有接受必要的安全培训教育，无证上岗，缺乏遵章守纪的意识和安全技能，违章作业现象时有发生。
三、2012年安全生产工作主要思路
（一）落实“两个主体”，强化安全生产责任意识。进一步完善政府各级、各部门安全生产责任制。要充分发挥区安委办的综合协调作用，督促各街道和部门履行安全生产监管职责，全面落实政府的监管责任；寓监管于服务之中，通过加强监管和行政执法，指导和督促生产经营单位全面贯彻安全生产法律、法规，依法设置安全生产管理机构，配备管理人员，建立健全安全生产责任制，把安全生产工作落实到车间、班组和岗位，全面落实企业主体责任。县农机局综治委创建“安全保卫”工作总结 油田党委三月份工作总结及四月份工作计划 镇前半年经济运行情况及后半年工作安排 市农业产业化经营上半年工作总结和下半年工作意见 区政协上半年工作总结和下半年工作打算 普法依法治理工作半年总结 供销联社半年工作总结 农村闲散宅基地清理工作总结
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（二）创新监管模式，提升安全生产监管水平。逐步建立起“点、线、面”三位一体的监管体系，全面推进安全生产监管工作。以事故单位、重大隐患单位以及重点领域为重“点”，通过深化专项整治，强化依法行政等手段抓好隐患排查治理工作；以消防、建筑、道路交通、危险化学品等行业为主“线”，充分发挥行业部门的指导作用，抓好行业监管；强化安委办的综合协调职能，加强制度建设，完善工作机制，充分发挥各职能部门的作用，进一步强化安全监管合力，推动我区安全生产工作整体水平提高，实现安全生产工作“面”上的提升。
（三）加大隐患排查整改力度，切实消除各类重大事故隐患。开展重大事故隐患和重大危险源普查工作，健全重大事故隐患整改和危险源的监控体系，对查处的事故隐患登记造册，能立即整治的立即整治；不能立即整治的，敦促有关单位采取有效监控和防范措施；无法保证安全的，立即停产停业或者停止使用。加强重大事故隐患整治的跟踪督查，对整改隐患不主动、不积极、不采取措施的，依法按有关规定进行处罚，对隐患整改不落实而导致发生重特大事故的，严肃追究责任。
（四）狠抓隐患整治，深化重点领域专项监管。以道路交通运输、危险化学品、建筑工地、“三小”场和人员密集场所等为重点，按照条块结合、属地为主的原则，针对区域实际，依托部门、街道和社区，针对关键问题和薄弱环节，采取有效措施，深入开展专项整治，切实消除各类安全生产隐患，防范各类事故发生。
（五）强化执法检查，增强监管有效性。进一步明确区、街道、社区、企业四个层面的监管要求和任务，逐步建立起适合我区安全生产实际的执法检查制度，根据生产经营单位的规模、所属行业不同实行分类分层监管。加强安全生产行政执法队伍建设，强化权威性和执行力，继续加强执法检查的针对性，分析各行业生产安全事故发生规律，对重点行业开展预防性执法检查，发现有违法行为的要坚决予以处理和处罚。
（六）抓好宣传培训，提高全民安全意识。加强安全生产培训和宣传教育体系建设。组织开展“安全生产月”活动，大力宣传和普及安全生产法律、法规和安全生产知识，形成“关注安全，关爱生命”的良好社会氛围；继续推进安全主任培训、再培训及全员安全培训工程，创新培训方式，规范培训行为，全面完成市下达的培训任务，使生产经营单位安全生产管理水平明显提高，从业人员安全意识和事故防范能力明显增强。
（七）完善应急管理，提高突发事件处置能力。进一步完善区、街道、社区、企业四级安全生产应急救援体系。抓好各专项应急预案的演练，提高预案的可操作性；整合现有突发公共事件应急救援资源，建立分工明确、责任到人、优势互补、常备不懈的应急救援保障体系。
（八）加快推进安全生产信息化建设，提升安全生产管理水平。进一步完善安全生产电脑化管理，充分利用现有的电子政务网络平台，加快区、街、居（村）委会三级安全生产信息网络建设，指导各街、重点企业运用即将推出的“安全生产检查与处理”信息系统开展安全检查工作。充实和完善危险化学品重大危险源信息管理系统，加强对重大危险源和重大事故隐患的动态信息化管理。积极规划和落实安监信息系统的二期建设工作，充分依靠信息科技提升安全生产的管理水平
