无人机培训个人总结篇(1)

企业对培训的重视、培训机构的兴起以及培训市场的火爆都已经成为推动培训行业发展的动力。信息的通达、通讯的便捷、交流的频繁以及培训教材以排山倒海式的上市，也为培训起到了推波助澜的作用。这些因素好似一股“热带旋风”从海外登录后席卷了中国的培训市场。

无怪乎在国内企业中不难发现，企业的培训往往是眼睛跟着潮流走的：现在MBA时髦，企业就鼓励员工去上MBA班，个人也纷纷热衷于接受MBA教育；ERP很热，就办一个ERP培训班；报纸舆论都在讲人力资源管理，那就开人力资源高级经理研修班……。在这种为培训叫好的泡沫似的“火热背后”，其结果却是：企业在培训方面钱是花了不少，但效果却不理想，使企业的培训陷入一个个陷阱和误区，培训俨然成为了“雷声大、雨点小”叫好不卖座的行当。

有了一次次失败的培训经历后，企业不再狂热于培训，理性了下来，培训市场也冷了许多。而许多企业的做法却是对培训不再进行重视和投入，有些企业即便投入了一些，在企业总销售额费用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培训这种叫好不卖座的原因是多方面的，因为企业的管理者他们发现了如下几个问题：

1、培训的课堂热闹，花了时间，学员接受培训后行为没有什么改变，没有得到应有的效果，培训很令他们失望。

2、培训部门不专业，培训机构和培训师不负责。企业内部的相关培训人没有接受过好的培训，没有针对性的培训，从表象上认为培训部门就是能讲几门课就可以了。培训机构和培训师不仅从无论课程内容，还是讲师表现，对公司和业务没有什么帮助，自己参训后有“感觉糟糕”的体验。

3、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。

4、负责培训者或人力资源工作者，没有去想办法影响企业的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。

5、经过培训后，员工的能力和素质得到提高，受训员工对知识和自我实现的追求更高，容易产生更换工作环境、离职和跳槽的状况。如果人才流失，他所流向的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，这对本企业来说无疑是一种潜在的威胁，企业和管理者认为培训是“为他人做嫁衣裳”。

培训作为一种让企业人员接受后天学习机会的再教育行为，应当是培训双方达成双赢效果的。但我们不排除企业培训的盲目和跟风，难以剔除培训教材、培训机构和培训师的鱼目混珠。但更多的却是企业在有培训需求时，要时刻擦亮眼睛，更多了解企业自身的培训需求和外部培训机构及培训师的实力、背景及效果。而要改变培训这种叫好不卖座的情况，我认为应从以下几方面入手：

1、要做好培训需求分析，全面客观地收集培训需求信息。培训需求信息包括两个方面，即企业的发展战略和员工的个人信息。企业的培训必须是为企业的发展战略服务的，但是也要充分考虑员工的个人情况，如员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等等，只有同时兼顾企业的发展战略和员工的实际情况，才能使培训成功。

2、培训内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；培训是紧跟着企业发展战略、企业文化及员工的岗位需要走的。企业负责培训的人员在选择培训内容是要根据不同的层级、不同的员工而选用不同的培训机构和培训教材。同时这些内容必须要符合企业中、长期的战略发展规划，符合企业文化与员工认知的需求。要把课程变成项目，不要简简单单的做课程，要内外结合，一定要总裁或者董事长进行第一讲，分阶段进行，持续强化。

3、制定与实施周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足50%，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。

为此，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。

4、学员要“会用”，只有会用才能最终用于工作实践中。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践作保证。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度还不能称作开水，喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课，没有什么互动，更谈不上练习和实践了。

5、不能随意压缩培训课程内容与时间。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！试想，当一部时间为一个半小时的电影大片，半个小时的时间就被播放完了，事实上是找不到真正的“受训”后感觉的。

对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会，往往是“讲者激动、听者感动、下来后就是不动”。

6、将培训的成果进行有效合理的转化。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。企业实施培训，当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！但有研究表明通常只有10%的所学被转移到工作中。可见，作好培训转化工作对于提高培训效果有非常重要的作用。适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。

所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。

无人机培训个人总结篇(2)

【关键词】企业人力资源开发；再教育培训；知识

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-053-01

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代给现代企业经营理念带来了新思路、挑战和变化，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）资源取代了土地、资本、原材料等而成为主要的生产要素，即人力资本取代物力资本而成为现代企业经营的主导原因。知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，人力资源开发已成为世界各国共同关注的战略难题。企业的人力资源开发重在教育培训，教育培训是企业人力资源开发的基础工程，这可以从理论和实践上可以证明。现在我国企业人力资源教育培训现状不容乐观，在指导思想、培训内容和方法、评估和反馈机制的创建、培训市场的规范化和企业员工终身教育体系的创建等诸方面尚存在许多难题，必须要经过全面创新、经过创建“学习型组织”、经过培训立法、经过学习国际先进培训经验等加以改进，否则，是无法适应发展中的新经济的要求的。所以怎么样分析、研究一条适合我国企业情形的“中国式教育培训”之路，是摆在广大人力资源开发者面前的任务。

知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代，最有竞争力的组织莫过于学习型组织。学习型组织首先是一个勇于不停创新、善于全面创新的组织，是一个创新人才脱颖辈出的组织。因此我想，知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济时代的企业教育培训改进工作也应针对着创新、针对着创建“学习型组织”来开展。

一、创新教育培训观念

首先要突破（意为打开缺口突破难关）过去的教育培训思想的束缚，树立现代教育培训“注重人才国际化、尊重人才、加重人力资本投资”的新理念，充实认识“科教兴国”、“人才兴企”的战略意义，克服以往只注重眼前好处的短视目光，把提升企业的生存竞争力和员工个人的发展潜在能力作为企业教育培训的双重目标，对企业的人力资源开发工作进行“系统思考”，激发勉励员工“自我超越”，经过教育培训“改善员工心智模式”，以将企业创建成一个有“共同愿景”、有合作精神的“学习团队”。这种教育培训观念实质上便是彼得·圣吉所倡导（率先提议）的“五项修炼”思想。

二、创新教育培训内容

要根据财产结构调整的要求、企业员工的实际素养水平和企业的发展战略目标，精心选择、设计教学主要内容，突出企业教育培训的针对性、实效性、职业性、前瞻性和复合性。培训内容职业性应具有时代特点，能及时反映人类最新文明成果。不但需要把培训内容的重点放在企业经营办理知识（知识是人类生产和生活经验的总结）、经济体制改革的政策法规、社会主义市场经济基本理论、企业经营实务、岗位流程和技术、外语、计算机等必备知识（知识是人类生产和生活经验的总结）上，相比领导艺术、电子商务、虚拟企业、企业设计、企业信息系统的创建等知识（知识是人类生产和生活经验的总结）也因根据受训对象的知识（知识是人类生产和生活经验的总结）需求而纳入教学主要内容。另外，企业员工的道德教育（包括思想品德、职业道德、社会公德）、责任心、奉献精神、沟通与合作本领、创新思维与创新本领的培养训练也必不行少。古人云“有德无才，其德可用；有才无德，其才难用”，道德观、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、信仰教育、企业文化教育也是企业教育培训不行或缺的内容。相比大量的必要再就业的下岗员工，创业思维、创业理念教育与再就业的本领培养同样重要。要在培训实践中不停总结、提炼，以创建适合不一样行业、不一样层次、不一样需求甚至不一样地区的“教育培训知识（知识是人类生产和生活经验的总结）库”，以利于有的放矢地提升培训效果。

三、抓紧落实企业教育培训的立法工作

逐步创建企业员工教育培训法规体系，使培训工作法制化。制定培训组织、培训师资、培训对象、培训内容与教材（教材是由三个基本要素，即信息、符号、媒介构成，用于向学生传授知识、技能和思想的材料）、培训方法与本领、培训效果与考核等方面的具体政策并包管实施（实际的行为），规范培训市场的创建和运作，把“实施（实际的行为）品牌战略、创造培训精品”作为企业人力资源开发的重大课题（意是指我们要研究或者要解决的问题）加以分析，要特别重视对培训师资的资格认证、考核及功夫培训工作，确保培训质量。

四、要把培训投资纳入企业重要的财政预算

无人机培训个人总结篇(3)

关键词：建筑施工公司；管理人员；培训外包；人力资源

中图分类号：C93　文献标志码：A　文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。

对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。

一、S公司管理人员培训外包现状

1　S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008年度培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008年度培训费用总支出约占企业年利润的2％。

2　s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上年度企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。

3　s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。

二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题

1　管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009年度该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。

2　管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。

3　s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书

4　s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。

5　s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。

6　S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。

三、提高管理人员培训外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题

1　转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其年度考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。

2　科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。

3　尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。

4　增设形式多样的课程。课程形式的单一，容易降低管理人员参与培训的积极性。那么在设计课程的时候，该公司应该与培训外包机构进行协商，根据管理人员的需求增加课程的种类以及授课的方式。该公司可以要求培训外包机构更改原先传统的授课形式，开展管理游戏，拓展练习等授课形式。

无人机培训个人总结篇(4)

【关键词】税务教育培训 师资人才库 意义

在税务干部的管理中，教育培训发挥着极为重要的作用，它有助于提升税务干部的素质，提高税务机构的服务水平。因此，加强税务人员的教育培训，建设税务教育培训师资人才库对于促进我国税收事业的发展具有重要的现实意义。

1.建设税务教育培训师资人才库的现实意义

1.1适应大规模干部培训的需要

随着税收事业的快速发展，各项税收工作对干部队伍素质的要求日益提高，客观上要求加大干部教育培训工作力度。当前，税务干部大规模培训、轮训工作对师资的需求比过去任何时候都更加紧迫。全国现有国税、地税干部近八十万，按照《条例》和国家税务总局的要求，每年每人至少需要脱产培训12天，每年近千万人天的培训任务，没有一支过硬的师资队伍是难以完成的。目前，全国税务系统培训机构无论是从年培训规模来估算，还是从专职教师数量来计算都远远不能达到圆满完成培训任务的基本要求。要解决二者之间的矛盾，既要最大限度地发挥培训机构的效能，充分利用系统内的教学资源，也要充分利用系统内的兼职教师队伍，同时还要合理地吸收部分社会资源，通过建立专兼职师资库的方式更好地为干部培训所用，使师资的资源能够共享，互相补遗拾缺，增加培训的数量，提高培训质量，实现教育培训的根本目标。

1.2整合系统内外的专门人才的需要

目前，全国税务系统已经建立起专门人才库，入库干部在各自不同的岗位上发挥着重要的骨干作用。组建师资人才库既可以使系统内各类人才库得以完备，又可使师资人才库与专门人才库进行有机结合和有效对接。二者的结合可以使培训师资与工作在一线的税务干部实现信息交换，专职教师可以从其他专业人才库人员那里获取最有价值和说服力的案例与资料，一线的业务骨干也可从专职教师那里获取理论上的指导和相关问题的探索；二者的对接可以最大限度地克服目前教育培训工作中存在的专职教师授课过程中的针对性和实用性不足的问题，专门人才可以通过到培训机构授课的形式升华自己的业务知识，探索解决相似问题的规律，提升分析问题、解决问题的能力和教学水平，从而提高其综合素质。

2.建设税务教育培训师资人才库的目的

2.1为加强教育培训和人才资源管理提供支持

教育培训工作是百年大计，事关税收事业的长远发展。总局教育培训主管部门通过组建师资人才库，可以摸清从事税务干部培训的师资资源现状及结构分布，为今后提高师资水平，完善师资结构提供基础资料。

同时，通过师资人才库的建设，整合后的师资力量可以被统一调度，在加大力气开展集中培训的基础上，根据各地培训基础条件的现状和干部学习的时间分配，广泛开展送教上门或远程培训工作，尽其可能地发挥各地师资的作用。

2.2规范对系统内师资人才的管理

近年来，总局教育培训主管部门对培训机构和师资进行了有效管理，切实保证了教育培训工作的稳步推进。但是，培训机构和师资的变化较快，总局掌握的数据有的不很全面，这就弱化了总局教育培训主管部门在决策与管理中的针对性与规范性。因而，组建师资人才库也是对系统内师资人才进行有效管理、规范管理和动态管理，随时以最近的师资信息为基础税务机关服务的有效途径。

2.3突破师资瓶颈，提供管理规范

当前，市级与县区级税务机关普遍面临着师资匮乏的问题。由于绝大部分干部不能够进行异地集中培训，使得基层税务干部接受培训的机会较少，基本上是靠个人自学和小范围内的短时间学习来进行教育培训，知识更新与技能提升的速度适应不了税收事业发展的需要。组建师资人才库就是要通过系统内部网络，将师资信息进行，解决基层税务机关“聘师无门”的问题。

此总局教育培训主管部门所建立的师资人才库可以为各省组建本地区的师资人才库提供管理参考，进而形成统一规范的分级分类的师资人才库。

3.建设税务教育培训师资人才库的任务

3.1选聘高层专家人才

高层次专家人才既包括培训机构中符合条件的专职教师，也包括那些实践经验丰富、理论和教学水平较高的专家学者及税收业务骨干。根据设定的资格与条件，总局可以在系统内外广泛选聘有影响、有实践、有能力、受欢迎的高层次专家级人才，组成总局直接管理的师资人才库。通过师资人才库的建设，将此类人才进行科学管理、统筹规划，及时满足不同层次税务干部教育培训的需要。

3.2统一管理调配使用专家人才

按照分级管理的原则，总局师资人才库组建之后，各省及各市也应相应地建立起符合本地区税收工作需要的师资人才库。总局师资人才库将面向全国，统一管理和调配使用。各地区师资人才库在本地区统一管理与调配。

3.3提供信息平台

各级各类师资人才库信息均予以公开，除统一管理和调配外，更有利于不同地区对异地师资力量加以了解并在教育培训工作中自行联系选聘。这一方面将师资人才库的效用扩大化，另一方面又将入选师资库的教师置于全系统干部面前接受检验和考核评判，对师资的发展必将起到很好的促进作用。

3.4加强师资队伍的考核评估

各级教育培训主管部门可以根据师资人才库的数据，依据考核指标对师资进行科学评估和动态管理。凡是符合条件的继续聘任，凡是不符合条件的将予以降级或不再聘为师资。完善竞争制度，营造竞争环境，用竞争的机制培养教师、造就教师，切实提高培训教师的综合素质和整体素质。

总之，建设税务教育培训师资人才库，可以实现系统内的资源共享，解决制约教育培训发展的瓶颈问题，从而提高教育培训工作质量。因此，各个税务机构必须按照“素质优良、规模适当、结构合理、专兼结合”的原则，做好教育培训师资人才库建设工作。

参考文献

无人机培训个人总结篇(5)

【关键词】会计结算业务 操作风险防范 分支机构

唐山市商业银行成立于1998年，成立之初，营业室结算业务分为会计、储蓄、出纳三个专柜，2008年实行综合柜员制以来，会计、储蓄、出纳业务不再严格分专柜办理，统一称为会计结算业务。一个柜员可以从事会计、储蓄、出纳业务，身兼多职，既是会计员，又是储蓄员，同时又是出纳员。会计结算业务作为我行业务操作、资金流动的基础平台，管理要求更加严格。建立完善的操作风险管理控制体系，增强防范和识别操作风险的能力，是在当前和今后一段时间内，会计结算专业必须面对和解决的重要课题。现针对我行会计结算业务操作风险管理中存在的问题提出一些建议。

一、当前操作风险管理的现状和问题

自2008年我行实行综合柜员制以来，随着我行综合业务系统、核算流程系统的投产运行，我行核算一体化格局初步形成，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后监督、银企对账、支付密码等手段，全行柜面服务质量和操作风险控制能力明显增强。但由于我行现有的部门间职责划分不明确及业务处理流程的限制，仍造成一些风险隐患存在。主要表现在五个方面：

（一）我行操作风险管理职责不明确，操作风险隐患不能及时发现和纠正

现我行的操作风险由总行风险管理部负责，风险管理部设风险官一名，专职负责全行操作风险。各部室、各分支机构设兼职风险管理员一名，负责各单位日常操作风险的管理。没有设置专门的合规管理部门或合规管理中心，操作风险管理由风险官一人负责，日常无法对各单位操作风险管理工作进行指导、监督和检查，各单位操作风险管理情况通过兼职风险管理员上报的操作风险报告掌握全行操作风险事故及隐患暴露情况，对各单位隐瞒不报的操作风险隐患不能及时发现，不能很好的行使操作风险管控职责。各单位兼职风险管理员在工作中既是“运动员”，又是“裁判员”，使得兼职风险管理员在操作风险管理工作中存在私心，不愿意过多暴露自身工作的缺点及本单位工作中的不足，不能很好的履行操作风险管理职责。

（二）各分支机构会计结算业务管理架构不科学，日常的会计结算业务操作风险隐患不能很好识别、管理

我行各分支机构的会计结算与操作风险控制职能是由各分支机构营业室行使的，第一，各分支机构营业室既承担着本机构的会计结算管理职能，又承担着本机构的营销等任务，日常工作十分繁杂，各机构营业室设置了一名主管结算副行长，负责营业室的人员及业务管理，没有足够的时间和精力来监督会计结算与操作风险防范工作；第二，分支机构检查、监督人员与管理职责冲突，分支机构日常的检查、监督基本上全靠主管结算副行长负责，既要管理又进行自我检查，容易造成日常操作风险隐患不能及时暴露。第三，总行检查、监督人员不足，不能保证对支行现场检查的质量。总行审计稽核部作为全行内审部门，现有13人，除各分支机构会计结算业务的内审职能外，还承担着全行管理人员的离任审计、各业务条线的专项检查、上级监管部门的临时检查任务及配合全行的外部检查；结算运行部现有专职检查人员3人，承担着对36家分支机构及本部各中心的检查任务；总行纪检监察部作为视频检查部门设有3名专职视频检查人员，通过查看录像对各分支机构日常会计结算业务处理的违规、机关部门违规检查的任务。这种机构设置的缺陷，造成了管理弱化。

（三）未将操作风险管理纳入柜员、分支机构考核体系，柜员的积极性受到影响，操作风险诱发因素上升

目前我行对各分支机构前台柜员的绩效考核没有形成科学的考核体系。营销任务指标是通过总行的市场金融业务部下达到分支机构后，分支机构往往将这些指标与柜员绩效工资收入挂钩，如完成多少存款、做成几笔小微贷款都会按存量或增量业绩的考核比例得到绩效工资，虽然对前台柜员的日常业务差错，结算运行部事后监督中心有差错率考核，纪检监察部也对违规行为有视频监控处罚，而对日常会计业务结算中差错和事故自查或预警的柜员，或者对无违规、无差错的柜员则没有相应的考核奖励，没有真正体现操作风险防范的价值，使得前台柜员不重视操作风险的防范。

（四）总行各部门对分支机构管理缺乏统一协调，形成操作风险管理的空白点

总行各部门对分支机构的管理职能还是按条线进行考核管理，有的业务部门在一些新业务的推广过程中往往是只制订业务管理办法、操作流程，而对新业务在使用过程中的监督检查、操作风险防范、前台服务、客户反馈等管理缺乏，这就把全行的业务发展和操作风险防范分离，还有的一些新业务在会计结算管理上的归属不够明确，导致与新兴业务有关的会计结算管理文件、制度的执行和落实不到位，对前台柜员的培训、业务指导不足，各分支机构在前台业务办理中出现问题无法及时得到解决。

（五）有的条线制度建设滞后，部分规定与业务操作系统不匹配，存在漏洞

近期，我行电子银行、小微业务等发展迅猛，国际业务也开始办理，再加上传统的存贷款业务，虽然有管理办法、操作规程出台，但制度建设没有系统性，对执行的制度没有回顾性完善，部分业务没有严密的流程、办法，形成一些操作风险点。

二、分支机构操作风险隐患的原因分析

（一）目前，我行虽然不断加强操作风险管理，分支机构操作风险控制能力在不断增强

但是随着分支机构职能的扩展，有的分支机构管理的职能弱化，职责不清，个别分支机构存在制度落实不到位、执行力欠缺等现象，有章不循，违章操作的问题也常有发生，从不同程度上影响了我行操作风险控制职能的有效发挥。

（二）对分支机构及前台柜员的管理考核缺乏长效机制

我行分支机构会计结算人员及柜员占全行总人数的50%，虽然进行了多次绩效考核办法的修订，但现在还未形成一套科学评价前台柜员的完整考核体系，对分支机构柜员考核存在着各部室各自为政、相互脱节的现象，对柜员的考核内容偏重业务，不重视操作风险管理，考核评价指标还不够合理。

（三）分支机构管理人员操作风险意识淡薄

一些分支机构负责人不能正确认识业务发展与操作风险管理的关系，缺乏操作风险意识，只强调业务的开拓与发展，把主要精力用于本机构营销任务方面，对上级监管规定及行内规章制度和操作规程的执行不严格，造成制度在执行过程中大打折扣，导致一些问题屡查屡犯，有些操作风险隐患得不到彻底根治。

（四）分支机构会计结算人员培训不到位

近年来我行业务发展较快，新入行员工较多，但新员工上岗前培训时间短，到达会计结算岗位后，没有老员工的传帮带，对业务理解不透彻，业务流程不熟练，对会计结算人员的业务培训主要依靠各分支机构的主管结算副行长组织，一些分支机构主管结算副行长对员工培训不认真负责，柜员业务技能提升慢，使得前台业务办理效率不高。

三、对分支机构操作风险防范的几点建议

（一）在分支机构构建全员参与的操作风险管理文化

操作风险管理责任存在于分支机构每个部门、每个岗位和每个工作环节，分支机构每名员工都是操作风险的承担者，也是有效地识别、计量、监测和控制风险的执行者。因此，分支机构全体员工都要有操作风险管理意识，每个人在做每项业务时都必须考虑操作风险因素，形成全员的操作风险管理文化，使分支机构每个员工都承担起操作风险管理的职责，使遵守规章制度成为一种文化。

（二）明确总行各部室职能分工，理顺管理职能

总行各部室对分支机构的管理职能不仅仅包括各条线业务的管理，还应该包括各条线业务的检查监督、操作风险防范。分支机构是我行对外业务的一个支持平台，前台柜员是在这个平台进行服务的操作人员。总行各部室在制度的制定、执行、检查上要加强各部门之间协调，明确分工，能够合并执行的，经过协商形成统一意见后向分支机构安排。对本行的新业务，各牵头部室首先在相关部室之间沟通后，明确各部室职责，各负其责，并提前或同步对相关部室和分支机构业务人员进行培训，确保分支机构新业务办理过程中遇到疑难问题可以及时与相关部室沟通，得到解决。

（三）完善会计结算管理体系，全面提升业务操作风险管理工作水平

一是对各分支机构所有能够集中处理的业务，严格实现集中处理系统控制，通过总行核算集中处理，降低操作风险隐患。二是充分发挥事后监督的操作风险的集中管理功能，利用新的事后监督系统对各项业务处理的过程进行监控、实时预警，形成识别、计量、缓释、控制和处置的系统性操作风险管理体系，强化对操作风险的有效识别，提高事后监督效率和监督效果。三是继续做好银企集中对账管理工作，对现有对账系统进行改造，提高重点账户的对账监督工作，增强银企集中对账的有效性。四是强化分支机构现金的管理和监控职能，总行结算运行部要定期调研，加强分支机构柜员的现金动态的监控，严格柜员尾箱现金管理规定，超限额现金必须按规定及时上缴。

（四）逐步建立柜员绩效考核体系

建立科学的绩效考核机制，合理分配员工薪酬，按业务的复杂度和贡献度设定业务权重，计算柜员的绩效分值，对柜员的业绩进行全面考核。通过考核以岗定酬，充分调动柜员工作积极性。为稳定会计结算队伍，有效防范操作风险，对于重要岗位的会计结算人员，可根据其岗位职责和操作风险承担程度，对岗位工资拉开差距，以调动其工作积极性。

（五）加强对会计结算人员的有效培训

对会计结算人员的培训要讲究实用性，强调有效性，以往我行对会计结算人员的培训多次进行，有现场培训，也有视频培训。现场培训，因培训场地限制，造成人多不能保证培训质量；视频培训，因缺少监督，分支机构不重视，有的培训也没有达到预想效果。要继续加大对会计结算人员的培训力度，改进培训方式，增加业务系统的实际操作培训，提高会计结算人员参加培训的积极性，全面提高会计结算人员的理论水平、业务技能和操作风险识别能力。对新员工的培训要采取封闭培训，延长培训时间，培训内容要全面，减少新员工上岗后由于业务不熟悉形成操作风险。

（六）对会计结算业务的检查要保证延续性

现在我行对结算业务的检查没有统一的制度规定，往往都是各业务条线根据本条线管理需要或监管要求进行，各条线的检查没有沟通，各自为政，既容易造成检查的空白点，也会造成重复检查，全行各条线检查都要有计划、有安排，保证检查监督的连贯性。检查监督的内容要格式化和规范化，检查监督的内容要尽量给予明确，划定范围和要点，避免检查监督走过场，增强检查监督的效果。

无人机培训个人总结篇(6)

关键词：建筑企业；人才培训；思考

Abstract: With the rapid development of economic construction of the market and the increasingly fierce market competition environment, how to take effective measures to improve the overall quality of staff, cultivate a skilled, have both ability and political integrity of the expert, scholar staff, is an important task facing the construction enterprises under the new situation.

Key words: construction enterprise; training; thinking

中图分类号：D648.1

陕西建工机械施工集团有限公司始建于1955年5月，具有公路、房屋建筑、市政公用工程施工总承包一级资质；水利水电工程施工总承包二级资质；公路路基、钢结构、地基与基础工程专业承包一级资质；轻型房屋钢结构专项工程设计甲级资质；地质灾害治理工程乙级施工资质；公路养护工程二类甲级施工资质及机场场道、结构吊装、爆破、混凝土构件制作等不同等级的施工专业资质。现有职工2000余名，其中工程技术管理人员1386名，具有正高职高级工程师8名，高级工程师120名，工程师345名；一级建造师98名，二级建造师190名；大专以上学历1500余名。通过企业的改制、承包经营模式的转变，公司由原来的劳动密集型企业已转变成为专业技术人才为主的技术型密集企业。专业技术管理人才培训现已成为企业发展的培训的核心工作。

一、人才培训在建筑施工企业中的重要作用

1．提高人才专业技能、综合管理素质，增强企业竞争力。近年来，随着建筑业市场经济快速发展，市场竞争日益激烈，建筑企业施工承包管理模式也由原来的大包逐步向劳务分包、平方米包干形式转变。承包模式的转变意味着建筑业不再仅仅是一个劳动密集型行业，同样需要有大批技术精湛、精通管理的优秀人才来推动它的发展。通过培训不仅能够提高企业管理人员的各项专业技能和综合管理素质，从而建立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。

2．为企业培养人才、留住人才，促进企业长期发展。企业竞争说穿了就是人才的竞争，人才是企业的第一资源。随着市场的开放、信息交流畅通，企业人才流动也变得更加频繁。建筑企业也面临着关键岗位人才流失的窘境，人才的流失不仅影响了企业的正常生产经营，甚至制约了企业的长期发展。因此，通过企业自身培养的后备力量更能认可企业文化、适应企业的发展需要。一支稳定的、高素质的管理队伍是促进企业长期稳定发展的根本保证。

3．促进企业内部交流，增强凝聚力，增进团队协作力。建筑业施工环境特殊，大多数员工的工作地点比较分散，这就造成了企业内各职能部门和项目部之间缺乏有效沟通。不仅如此，在平时的工作中，企业内部很多没有业务交叉的部门及员工之间也是很少沟通。通过培训可以加强企业部门之间、员工之间、企业管理者与员工之间的沟通交往，有利于形成企业内部凝聚力，从而更好的促进团队合作。

二、目前在建筑企业中，培训工作中存在的主要不足

1．培训需求分析过于肤浅。很多企业开展了一定的培训工作，但是并没有起到预期的效果，一个重要的原因就是培训的针对性不强，这恰恰是培训的需求工作没有跟上。现有的培训分析中，往往只是部门负责人凭借自己的管理经验或者主观的个人判断就决定了哪些员工进行哪些培训，从而一定程度上影响了培训效果的发挥。

2．培训内容、方式过于单一。建筑企业追求精湛的专业技能和高超的管理水平，因此培训内容往往只注重对专业技能和管理能力的培训。培训课程相对枯燥，形式也多限于传统的授课方式，这种填鸭式的授课无法激发出员工吸收新知识的兴趣，自然无法达到预期效果。

3．培训持续性较差，关键细节没有落到实处。很多企业虽然认识到培训工作的重要性，也注重培训工作的提高，但在具体实施过程中没有落实到位。究其原因，无外乎以下几点：第一，培训工作没有计划或者计划不细致、不利于实施。第二，相关责任人的重视程度不够，没有将培训工作列入日常管理工作。第三，对于各项培训工作的实施过程，相关责任部门监督、检查、评估工作不够。

4．培训流于形式，培训效果缺乏考核评估。在企业现行的培训管理中，很多企业并不会去关心培训的效果如何、培训是否还应该改进等问题。做好培训评估工作对提高企业的培训效率非常重要。因为培训的效果有的时候很难衡量，哪些培训是有效的，哪些培训是无效的，只有搞清楚这些问题，才能为以后改进培训计划、完善培训方法、控制培训进程提供有益的参考。

三、完善建筑企业培训工作的主要思路及措施

1．深入研究，加强培训需求调查分析。提高建筑企业培训管理水平的首要任务是加强培训需求分析。培训需求分析不能简单的仅参考部门负责人的意见，应该从多个层面和多个角度收集信息，进行科学的分析，从而制定出有效的培训计划。具体有是企业层的分析、部门层的分析和员工层的分析。

2．结合实际，制定科学有效的培训计划。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。为制定一个科学有效的培训计划，企业必须对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。针对不同的培训对象，提出不同的培训目标，设计不同的培训内容，选择合适的培训方式。2012年培训工作可以总结为“走出去，请进来”六个字，具体表现在：

2.1走出去

1）、在集团内部咨询其他兄弟单位在培训工作方面的方法及经验，吸纳其优点进行总结及归纳，修正自己在培训工作中的不足之处，以便更好的为企业发展服务。例如今年的新招收大中专毕业生入厂教育就是吸收安装公司经验延长到了2周时间，增加了新员工上岗前根据需要取得资格证书的培训，往年都是在这些学生来公司后再通过学习取证，延长了取证时间，不利于工作开展。

2）、积极参加总公司牵头举办的培训，例如一级建造师的考前培训，今年在总公司进行的考前培训我公司有18人参加，2012年一级建造师资格考试通过人员达到了10人，培训效果优于往年。

3）、集团外部，和西工大、省建筑职工大学、安装技校等学校培训部建立稳定的合作关系。结合他们的培训计划，并根据我公司中长期发展战略制定的人才培养计划，将我们的培训需求反馈给学校，由学校根据我们的培训计划组织相关的培训。主要培训对象定位在公司、分公司的各级专业技术管理人才。

2.2 请进来

1）、根据公司实际情况和部分项目的现场需求邀请具有相应资格或实践经验的教师来公司或者项目现场组织理论或实践指导。例如今年东航新机库项目网架工程开工前就把安装技校有多年教学和实践经验的张志奇老师请到现场，针对项目施工的工艺要求进行了施工工人和现场技术人员的专项培训，并对具体施工的工序安排和材料选用做了指导，对项目施工起到了帮助。

2）、邀请具有丰富工作经验的退休前辈回到公司进行各类专项的讲座和交流。近几年大批年轻的专业技术管理人员上岗，相比前辈多数缺乏实践经验。经过专项的培训和交流大大的提高了工作效率，规范管理，让创新有了基础。

除了上述的两点，在日常培训工作中还加强了监督检查和培训效果的调查及改进工作。发挥公司对分公司、项目部的管理职能对各级机构该做的培训工作进行监督检查。同时对培训的效果进行调查，向用人部门进行了解和探讨，综合各部门对培训的方式、内容和效果的意见反馈，找出成功和不足之处，总结后以应用于之后的同类培训中，以便持续提高工作水平。

公司、分公司、项目各司其责不断地深入强化培训效果，目的就是所有人都能安全高效的完成各自的工作。特别是大中专毕业生因为需要由校园到社会的角色转化，我们在实际工作中除了公司、分公司、项目部三级教育外还特别要求每一个新员工到分公司后要根据实际工作需要指定专人给新员工做指导，当师傅，发挥“传、帮、带”作用，让新员工尽快完成角色转换，适应工作环境和要求，早日成长为合格的人才。

随着公司的不断发展，对员工的素质和管理人员的各项能力要求越来越高，人员素质向综合化发展趋势越来越明显，对员工入职之后的持续提高和培训就显得越发重要，对企业培训机构和人员的要求也将越来越高。今后，我们将进一步加强培训工作的管理，致力于将管理工作细化、规范化、科学化。

公司内部联合党政、安全、经营、生产和财务等部门进行专项培训，致力于提高专业技能和综合素质。加强监督检查和培训效果跟踪，总结经验，持续改进培训工作的方式方法和内容，争取在今年能更上一个台阶。进一步加强和总公司及兄弟单位在培训工作上的沟通合作，吸取先进的工作经验来提高自身的管理水平。加强大专院校的合作，吸收先进的管理知识和理念，根据企业发展的需要进行中、高层管理人员培训，进一步提高管理水平，走科学管理道路。

3．认真总结，客观真实的进行培训评估。企业在培训管理中最容易忽视的环节就是评估，实际上，做好培训评估对改进培训方式、提高培训效率有着很大的作用。每次培训工作结束后，可通过调查问卷或访谈的形式全面收集受训人员和有关人员对培训项目的看法，考察培训目标实现程度及员工在接受培训后工作态度、专业水平、工作绩效是否发生变化。通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。

4．建立健全激励机制，调动员工参与培训的积极性。建立完善员工培训激励机制一方面可以调动全员参加培训的积极性，还可以防止部分员工在接受培训后跳槽离开。企业可根据自身实际情况设计，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。在物质激励方面，可将薪酬与员工知识技能挂钩，定期进行专项管理、专业技能考核，凡通过培训工作绩效明显改善，工作成绩显著提高，达到甚至超出培训目的的员工给予加薪。在精神激励方面，可采用多种方法，如评选学习明星、技术能手、创新能手等并进行表彰。员工培训是企业长期持久的战略性工作，是一项系统工程，涉及企业的每一个员工，需要企业各方面的配合及共同努力。

参考文献：

［1］徐郭玲，浅谈如何做好建筑施工企业员工培训［J］．企业技术开发，2010

［2］王灵芝，建筑施工企业职工培训工作存在的问题和对策［J］．中国培训，2007

无人机培训个人总结篇(7)

关键词：电力企业；职工；教育培训

作者简介：徐婷（1982-），女，陕西咸阳人，新疆电力公司教育培训中心；刘炜（1964-），男，新疆乌鲁木齐人，新疆电力公司教育培训中心，技师。（新疆　乌鲁木齐　830013）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0007-01

近年来在国家电网公司大力转变公司和电网发展方式、加快建设“一强三优”现代化公司的背景下，电力企业职工教育培训工作得到深入发展。以新疆电力公司为例，每年的培训人数都在1万人以上。培训就要有效益，无论是近期效益还是远期效益。在电力职工教育培训工作重要性日益凸显的今天，怎样做才能真正满足企业和职工的需要？在培训工作中大家不断思考着也摸索着。以下是笔者在平时工作中总结和发现的问题，在此提出与大家共同讨论进步。

一、培训的分类

目前针对电力企业职工的培训有很多分类，例如有经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、高层次及紧缺人才培训、调考类等等。但无论是哪种培训，按其最终的结果，笔者认为有三种培训类型：能力提升的培训；职工取证的培训；企业政策宣贯的培训。只要是关于职工能力提升的，无论是某一个工种的操作技能提升还是班组长学习班管理能力的提升，都可以归为能力提升的培训；只要是关于上岗取证类，或是职工职称晋级类的都可以归为职工取证培训；凡是涉及到新政策、新管理手段的普及性学习的都可以归为企业政策宣贯学习。把电力企业职工的教育培训归为以上三类，职工对待不同的培训会有不同的态度和心情，这样培训工作人员很容易总结发现其中的规律。

二、培训中存在的问题

通过对以上三种类型电力企业职工培训过程的观察、对比、总结，笔者发现目前电力企业职工教育培训中职工普遍有以下特点：

1.职工厌倦培训

企业培训的对象都是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。部分单位为了完成培训指标，没有进行合理调研，总是安排重复或者不合适的培训。这种没有明确目的的约束和学习使职工从心里反感培训，部分电力企业职工厌倦培训，从一开始就注定培训不能取得预期的效果。

2.职工乐意来培训，但目的不是培训

培训中经常会碰到部分电力职工，他们表示很愿意参加培训，但他们的目的不是来学习新知识、新技能，而是换个工作环境，他们认为出来培训可以愣愣神、认认人、聊聊天。这种纯粹以度假为目的的培训也不会达到预期效果。

3.职工害怕培训

在培训中还发现部分职工很害怕培训，一提起培训来就很头疼。他们认为单位的考核制度给他们带来很多压力。如果培训成绩不达标，一方面要承担经济费用，另一方面又觉得丢面子。对于害怕培训的职工，因为缺少了培训的自信心和乐趣，培训效果自然可想而知。

三、解决方案

1.培训中心要创造良好的生活和学习环境

培训中心要改变生活和学习的环境，让学员喜欢这个地方。干净整洁又有良好服务的酒店总是受人欢迎的。学员离开家离开单位，要参加培训就不得不生活在培训中心，不管时间长短，这也是临时的一个家，一个大家都熟悉又陌生的家。既然没有给培训定位为体验艰苦生活，而是职工的福利，那么这个福利就一定要让职工舒舒服服地接受。不提倡奢侈浪费，不提倡度假享受，但要使员工感受到家庭般温暖的关怀、以人为本的细节服务和不虚此行的收获，让学员真正从心里接受并喜欢培训中心。

2.培训教师的转变

培训中心的教师要不断提升自己，转变上课方式，用自身的魅力来吸引学员。自身能力的提升在培训的职业生涯中是个永恒的话题。如果教员上课总是在黑板上写，或者总是不停地播放幻灯片，肯定是不能吸引学员的。培训师必须走出教室，走出课堂。进入工作现场是培训师自身技能提升的捷径。不断地充电，学习上课技巧、语言风格是培训师开展职工培训工作不可缺失的重要内容。以新疆电力公司教育培训中心为例，2011年培训中心下决心提升培训教师素质，鼓励大家报考国家企业培训师，并请专家上课辅导。不能说通过一次考证和一次培训水平就能得到显著提升，可效果是显而易见的。从思想到行动，这只是大家在提升自身水平过程中的一小步。

3.培训课程的变化

为更好地提升培训效果，培训师要改变培训课程。在掌握职工学员特点的情况下，针对他们的特点进行课程设计和安排教学计划。纯粹的理论课程一般都不能满足学员的需要，职工来培训就是想知道某一类问题如何解决、工作中最容易碰到什么问题，通过讲授他们会突然想起并立刻掌握解决问题的方法。实操课程很好地弥补了理论教学中的不足。但是如果开设的实操课程只是就设备论设备，学员会觉得这是机械的学习，大家在一起玩一场机械游戏。有人也许来了两次还是同样的学习内容，虽有收获但绝对谈不上收获颇丰。以有的实操项目为例，笔者提倡以武会友，用比武来刺激培训、提升培训，甚至可以在培训课程中设计分组比赛环节，一方面可以激发学员的兴趣，另一方面可以促进大家的相互交流。是比赛就要分名次，这种没有过多压力的比赛只要培训师在组织环节上注意方式方法是很容易调动大家积极性的。另外，在培训过程中，培训教师应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解、掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考。用灵活的培训方式来培训那些因倒班不能来参加培训的人员，可取得更好的效果，达到全面教育培训的目的。

4.考核方式的转变

培训中心要在职工培训考核和考核方案上进行细致规划。虽然是培训就要有考核，但笔者认为要针对不同的培训、不同的培训目的制订不同的考核方案。例如有的宣贯类培训，办了好几期效果都不是很理想。应付差事的培训是没有效果的，学员最后的考核只是象征性地测验是不行的，最好的方法是学员一来就告诉他们考核方案，有针对性地学习才能在最短的时间内取得最好的效果。而对于取证类、职称评定类培训，不要过分强调考核结果。每个人都想通过考试取得证书，大家已经自觉很有压力了，要引导他们如何复习以取得良好的成绩。笔者曾经亲眼目睹个别学员在取证类考试中压力很大，不停地擦汗、手发抖，最后结果可想而知。只有考核方式的优化才能为培训项目的考核打好基础。

四、总结

以上是笔者在平时工作中对电力企业职工教育培训工作的总结。随着培训工作的深入和培训力度的加大，大家还会发现很多问题。达到良好的培训效果不是一蹴而就的，需要持续不断地探索，希望通过大家的努力共同做好这项工作。

参考文献：

[1]张英杰.解决企业培训难题的关键[Z].