承包商合同管理篇(1)

关键词：重合同守信誉工程变更工程索赔

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

一、 承包商如何定立合同及合同文件的管理

合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。

（一）、定立合同的要求及注意事项

"重合同守信用"是工商行政管理部门，根据合同法的诚实信用原则开展起来的，目的是提高合同履约率，维护市场秩序和经济秩序。承包商应主动、积极参与"重合同、守信用"活动，营造"重合同、守信用"的氛围。在市场竞争激烈的今天，承包商在守信用的前提下，重合同就显得犹为重要。承包商在签订合同时要注意：

1、合同是否符合我国的建设工程施工合同文本，是否适应我国的法律、行政法规。

2、合同文字是否严谨。

3、施工合同的构成文件是否包括以下内容

①双方签署的合同协议书；②中标通知书；③投标书及其附件；④本合同专用条款。

⑤本合同通用条款。

⑥本工程所适用的标准、规范及有关技术文件。在专用条款中约定。⑦图纸。⑧工程量清单。⑨工程报价单或预算书。另外，合同履行中双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件也作为合同组成部分。

（二）、重视合同文件的管理

合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。

1、承包商应加强各层次管理人员对合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。

2、逐步建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作，但又必须使各个阶层的管理人员对合同有充分的了解与认识，这样才能使得合同中的各个不同条款充分的应用与工程管理的不同阶段、不同部门及不同岗位。

承包商在合同履行中对工程变更的管理

（一）、工程变更的含义

1、含义

工程变更是指按照工程实际情况要求，对原合同工程进行必要的更改。包括设计变更、施工次序变更、施工时间变更、工程数量的变更、技术规范的变更、合同条件的修改。实质上，工程变更是对施工合同文件的修正、补充和完善。工程变更为承包商摆脱合同价偏低困境，扩大自身利润提供了机会。

2、新型工程类型是原承包合向中工程类型的原因

A、当原合同中无此工程类型时，这种变更可能意味着承包商要重新更换已进场的人员和施工机械设备，甚至要为此添置新的施工机械设备，承包商的施工队伍调遣费、施工机械使用费为此增加，索赔因而不可避免。

B、当原合同中无此工程类型时，工程量清单中不可能有相应的计价项目和计价依据，变更工程的单价被迫要重新协商，原有的招标成果无法有效地发挥作用。这种变更会增大工程结算和投资控制的难度。

（二）、工程变更的审查与管理

工程变更的审查

承包商在变更工程的审查过程中应本着保证质量、加快进度、提高效益的原则来确定工程变更的可行性。该变更是否是因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；是否是因设计变更而使得某些工程内容被取消或因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变或；是否是为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作；是否是因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变。在审查符合后提出具体、合理、实际的要求，并以书面形式提出抄送监理、业主。

2、工程变更的管理

在工程变更的管理中，承包商应该着重注意工程规模扩大、单价偏高的工程细目工程量增大及单价偏低亏损的工程细目工程量增大时的工程变更。尤其是单价偏低亏损的工程细目，承包商应尽量降低该细目工程量的增大。

（三）、追加工作量

承包商应注意当工程规模扩大时，追加的工程量是合同外收入，追加工程量属于额外工作。这就使得项目功能增加、项目规模增大，此时承包商可以接受也可以不接受，如果接受，尽量要重新报价，构成合同外收入，以方便该工程竣工结算。

三、 承包商在合同履行过程中对工程索赔的管理

合同索赔是合同管理的焦点。当前工程市场竞争激烈，承包商为了中标，竞争压价夺标，中标合同价往往在该工程计划成本以下。在合同实施中，承包商稍有疏忽，都有可能面临严重亏损的局面。因此，承包商不仅要充分利用自己的经营水平科学管理，控制工程开支，严谨施工组织设计，合理发挥技术和设备的优势，通过自身潜力的挖掘来赢得效益，而且也应通过加强合同的索赔管理来维护自己的利益。

（一）、工程索赔的含义

所谓工程索赔，是指在建设工程实施过程中，合同当事人一方对于非自身原因造成的损失或延误，依据合同的有关规定，向另一方提出调整合同价格、调整合同工期或其他方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益的行为与权利。

（二）、承包商索赔管理的程序

索赔的提出阶段：1、索赔事件发生28天内，向工程师发出索赔意向通知书2、紧接着承包方应就引起损失的事件进行调查，分析干扰事件的原因和责任，收集证据，对干扰事件引起的费用增加或（和）工期延长计算索赔值。当该索赔事件持续进行时，承包方应当阶段性向工程师发出索赔意向3、并在发出索赔意向通知书28天内，向工程师提出最终索赔报告及有关资料。

索赔的解决阶段，递交索赔报告后，即进入索赔解决阶段1、工程师在收到承包方送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包方进一步补充索赔理由和证据2、工程师在收到承包方送交的索赔报告和有关资料后28天内未给予答复或未对承包方作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

（三）、承包商索赔管理的注意事项

索赔要抓大放小，对责任明确的事件要力争及时处理，避免一揽子解决。承包商要尽量避免以业主和监理的个人疏忽或过错而引起的索赔，这种情况可以通过工程变更或者增加工程量的形式解决。

承包商要努力完成自己的义务，特别是在工程质量和工程进度上符合合同要求，不要留给业主和监理拒绝索赔的借口。另外要注意索赔的形式和时效。

在工程施工承包中，索赔是承包商要求补偿损失的正当方式，是维护当事人合法利益的一项根本性措施，通过索赔能使承包商在合同实施中的风险得到合理的再分配，使施工合同 中的风险分担程度更趋于合理化。因此，就承包商而言，寻找施工过程中可能出现的索赔机会，以索赔工作求得增加收入，应作为一种经营上的管理活动。

结束语：

现代工程是以合同管理为中心的，是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的项目管理制度。在当今社会承包商对合同的管理是否妥当已经成为承包商能否赢利的关键所在。

当前我国承包商在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题：普及和加强法律观念；增强合同的索赔意识；把合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程中；全面研究国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验，把一切有利于承包商的东西充分运用于合同管理的实践中去，只有这样我国的承包商才能在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。

参考文献：

1、 王天翊，《建筑合同与索赔法律实务》、人民法院出版、2003版。

2、 赵德先，关于工程项目合同管理与成本控制的思考，2004。

3、 何伯森 著译：《国际工程合同管理》，北京，中国建筑工业出版社，2005年04月。

承包商合同管理篇(2)

关键词：项目管理；承包商；合同策划

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投标方向的选择

在众多的招标信息中，就投标方向做出战略决策。其战略依据包括:①承包市场情况、竞争形势；②该工程竞

争者的数量及竞争对手状况，确定自己投标的竞争力私的可能性；③工程招投标及业主状况，如工程技术难度、时间紧迫程度，业主要求、业主资信等；④承包商自身情况，包括本公司的优势和劣势、技术水平、施工力同类工程经验等。

2 承包商合同执行战略

承包商按照企业和工程具体情况确定执行合同的基本方针，例如：①企业必须考虑该工程在企业同期许多工程中的地位、重要性，确定优先等级；②对于明显亏损的工程或业主资信不好，难以继续合作，有时不惜以撕毁合同来解决问题等等。

3 承包商重要问题的界定

投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定，包括承包商所属各分包合同间的协调，分包合同的策划，承包合同投标报价策略的制定，合同谈判策略的制定等。

4 合同风险的总评价

对工程项目的合同风险做出一个总评价，以便采取相应的规避措施。通常若工程存在下述问题，则工程风险大：①工程规模大，工期长，而业主要求采用固定总价合同形式；②业主仅给出初步设计文件让承包商做标，图纸不详细、不完备，工程量不准确、范围不清楚，但业主要求采用固定总价合同；③业主将做标期压缩得很短，承包商没有时间详细分析招标文件，而且招标文件为外文，采用承包商不熟悉的合同条件；④工程环境不确定性因素多，且业主要求采用固定价格合同。

5 合作方式的选择

任何一个承包商都不可能独立完成全部工程，不仅是能力所限，还由于这样做也不经济。在总承包投标前，他就必须考虑与其他承包商的合作方式，以便充分发挥各自在技术、管理和财力上的优势，并共担风险。

5.1 工程承包联营体

联营体就其本身而言是非常复杂的，可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式，企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。

（1）联营体优缺点分析。

联营体优点分析：①联营体作为一个整体参加竞争，实力大大加强，提高了中标机率；②联营体形式可以提供给每个成员更多的收益。表现在:减少各成员承担的财务份额、有利于分散风险、有利于技术的强化和经验的增加等方面；③有利于拓展市场。

（2）联营体缺点分析：①管理层次增多，各成员之间的利害关系复杂，影响高效率地决策；②不同的成员承包商各自的实力不尽相同，因而可能在联营体内部或业主与联营体之间存在歧视现象，不能一视同仁影响联营体作用的发挥；③投标时若各承包商出于各自利益的考虑，提高自己承担的工程标价以期将来有较高的利润回报，会导致总体投标价格过高，失去中标机会。

（2）联营体各类型分析。

按照国际上通行的划分，联营体可分为:合资公司联营体、单项工程合资联营体、松散型联营体和紧密型联营体四种形式。不同联营体类型选择依据：①合资公司联营体的风险很大，组建这种类型的联营体应当十分谨慎，目前在工程承包中很少出现；②对于单项工程联营体，是采用法人型还是合同型，要根据政策法规、业主项目和承包商对市场的发展战略的要求视具体情况决定，法人型要求登记注册，组建时间较长，恐难达到项目资格预审的时限要求，且费用较高，只有当项目周期很长时可能采用。③在合同型联营体中，一般而言项目规模较大，工程结构较散、较易切块实施工程而对合作方又不是非常了解的情况下，多采用松散型联营体形式;反之多采用紧密型联营体。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范围分为劳务分包和专业项目分包，按分包方式分为指定分包与招标分包等形式。

（2）工程分包的应用分析。

由于专业工程公司或劳务公司的分包人更有专长，在某些专业方面经验更丰富、能力更强，比承包人能更好地胜任某一工程部分的施工或劳务或更能使工程师、业主满意。不仅承包人愿意，业主和工程师有时也十分希望将一些专业性较强的项目指定分包或建议承包人分包。

事实上，工程与分包、建筑市场与分包队伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技术上的需要。总承包商不可能，也不具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金等方面的不足；②经济上的目的。对有些分项工程，总承包商自己承担会亏本。如果它分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，总承包商不仅可以避免损失，而且可以取得一定的经济效益；③转嫁或减少风险；④业主的要求。

6 结束语

合同是实施工程项目的手段，通过策划确定各方面的重大关系，对于承包商，完善的合同策划可以保证合同圆满地履行，克服关系的不协调，减少矛盾和争议，顺利地实现工程项目总目标。

承包商合同管理篇(3)

关键词：工程分包，基本要求，分包选择，分包管理

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

分包的概念

分包是指从事工程总承包的单位将所承包建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。合法的分包须满足以下几个条件：①分包必须取得发包人的同意；②分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；③分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；④总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。

2.全面掌握工程分包的分类

2.1工程项目切块分包

是指承包商在履约过程中，作为发包方，将工程承包合同中部分非主体工程项目分包，由分包商完成分包部分工程，发包方负责监督管理。

2.2工程项目专业分包

是指承包商利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为承包商履行工程承包合同施工能力的补充，作为发包方将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。

2.3工程项目施工劳务分包

是指承包商利用分包商的劳务优势，作为发包方将工程承包合同项目施工中某些劳务作业任务发包给分包商，由分包商组织劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。

3.工程建设分包招标管理要求

3.1基本要求

3.1.1承包商统一招标管理、准确编制招标文件、合理选择评标专家以及合理选择评标办法。

3.1.2承包商在招标过程中，应对工程分包的内容做明确说明，内容包括但不限于分包工作范围、分包方式、分包的实施时间，工程分包商选定的方式（邀请招标方式或议标方式）、工程分包商的资质、业绩要求，意向分包商的详细情况等。

3.1.3承包商分包招标前，应将合格分包商名单提交业主审批。

3.1.4在工程实施阶段，进行各类工程分包时，工程的分包管理制度，应由承包商项目部统一管理，各工程承包商的项目经理，作为分包商的代表，对其行为负责。

3.1.5工程分包应当符合《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定；劳务用工应当符合《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。

3.1.6工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；若合同规定须经监理单位事先审查及业主批准后，方可分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。

3.1.7承包商不得肢解本应一次分包的工程为几次分包。

3.1.8承包商所属的分包商不得将工程再次分包。

3.1.9承包商在没有与分包商签订分包合同前，分包商不允许进场施工。

3.2明确对分包商管理标准

承包商全面监管分包商的各项管理标准，分包商管理标准不得低于承包商。

3.2.1分包商的选择

对于工程分包商的选择，必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。通常，业主会要求承包商将分包商资质评审和选定分包商的审批制度报其备案。

3.2.2分包合同签订

工程分包必须订立有效、规范的书面形式的工程分包合同。承包商负责对实施工程分包合同评审、批准和备案制度。特别针对工程分包合同中有关质量、HSE等方面的内容严格界定。

3.2.3分包商管理要求

承包商必须对工程分包商的工程造价、质量、进度、施工安全、施工环境进行严格的控制。承包商和分包商均应严格履行工程分包合同，在此基础上，发包方应对分包商的工程施工实行全过程管理，不得“以包代管”。

3.2.4审计监督要求

接受企业对承包商的分包活动的全过程进行监督检查。

4.工程分包的审批

根据工程分包内容的不同，分包工作审批分为不同的级别。承包商建立完善的内部分包审批管理制度，并在工程建设中实施。

4.1承包商提出分包商短名单，组织各类招标工作。

4.2上报主管部门批准分包商短名单和中标推荐意见。

4.3承包商不得对单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法，以达到规避上报审批的目的。

5.工程建设分包招标后的施工过程管理

承包商负责对分包工程施工进行管理。工程分包，不能解除工程承包合同规定的承包商的义务和责任。分包商行为、违约及过失造成的后果，也不能免去工程承包方的监督管理责任，总承包承担连带责任。

5.1分包商资源配置

承包商作为发包方应对分包商的下列事项进行检查：

5.1.1分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符。

5.1.2分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包。

5.1.3分包商持有的资质证明文件的时效性；发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查。

5.1.4分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要。

5.1.5分包商派入的各类管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。

5.1.6检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正。弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度、环境保护的，应视其严重违约；必要时，应提出解除合同，并要求其赔偿损失。

5.2工程分包商管理要点

发包方应对分包商实施工程分包任务的以下工作（包括但不限于）进行必要的介入：①施工进度计划的编制和执行；②施工组织设计、重要施工技术组织措施；③重要施工安全技术措施的编制和实施；④工程项目工序分包、作业分包的施工组织、与相关项目的配合和协调。

5.3现场施工活动的监管

承包商作为发包方应对分包商施工的全过程进行有效的控制。对下述工作，必须进行跟踪或跟班督查：①关键部位施工；②基础部位施工；③隐蔽工序施工；④重要的工序作业；⑤主要工程材料、设备、施工工艺的检验；⑥安全事故重点防范部位的施工；⑦审查分包商资质；⑧监督分包商施工资源配置；⑨对分包商施工进度计划进行确认；⑾对分包商施工质量检查、确认；⑿签署、审核分包商施工资料。

6.工程建设分包招标资料管理

承包商合同管理篇(4)

【关键词】总承包，管理，建筑，合同管理

【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.

【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。

一、简析施工总承包管理的原则

在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。

就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。

二、总承包的具体管理模式

首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。

三、施工总承包模式下的合同管理

在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。

（一）、工程变更的管理

工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：

1、如何确定单价的变更

（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。

（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。

2、变更管理的程序

（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。

（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。

（二）、计量支付的管理

在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：

1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。

2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。

3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。

四、施工总承包合同管理的目的

随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。

五、总结

总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。

【参考文献】

[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).

[2]施工总承包管理的发展思路-技术与市场-2011,18(8).

承包商合同管理篇(5)

【关键词】 分包 施工合同 管理

随着经济的飞速发展，我国城市化建设步伐加快进行，城市房地产和建筑业发展迅速，鉴于房地产行业发展之迅速，房建工程分包现象越来越普遍，如何进行分包工程施工合同管理变得至关重要。

1. 分包商的选择

中国房地产行业正处在整个行业金字塔的顶尖，而为了工程质量与形象的保证需求，在招投标审查过程中，往往需要分包商的施工资质达到一级以上水平。对分包商进行选择时，应该审查法人资格、考察企业资质、检查市场准入资格证以及营业执照等；还要从施工经验方面、拥有施工人员数量和种类方面、施工相关机器拥有数量、施工能力等方面进行考虑；财务状况以及管理人员素质也会影响分包商的施工能力。

2. 分包施工合同的签订管理

在初步选择分包商之后，要开始制定分包合同，分包合同的制定应该按照国际上通用的款式，如国际咨询工程师联合会编写的与《FIDC土木工程施工合同条件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同条件》，英国咨询工程师学会（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，这些被采用的比较广泛，在国际上的影响也比较深远。本人认为，制定分包合同的同时首先，要维护承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的内容要对总目标起到有利的推动作用，两者之间属于从属关系；最后，要注意分包商之间的相互关系，要相互协调、相互制约，以至于分包合同的有序进行，而不影响整个施工工程的总体进度。

3. 分包施工合同的履行管理

在工程分包过程中涉及到两个合同，既房地产商与开发商或总承包商之间签订的总承包合同和开发商或总承包商与分包商签订的分包合同，总承包合同由建设监理机构监督管理，分包合同由开发商或总承包商代表监理机构进行监督管理。

3.1房地产商对总承包合同的管理。房地产商与分包商没有直接的合同关系，对分包合同的权利和义务以及如何约定均不直接进行管理，但作为整个施工工程项目的投资方和整个施工项目合同的参与人，房地产商对分包合同的管理主要表现为对分包工程的批准上。

3.2高级工程师管理分包工程的范围。工程师不承担分包商在施工现场的协调管理义务，而只是根据总承包合同内容中对分包商所涉及的工作内容和分包商的工作资质进行审核，对其具有确认权和否决权；工程师对施工工程过程中，分包商使用的施工材料、施工工艺、施工工程质量进行监督与管理。

3.3开发商或总承包商管理分包合同的作用。开发商或总承包商作为总承包合同和分包合同的参与人，不仅对房地产商的整个工程必须按照预期目标完成的任务，并且负担有对分包工程全面管理的职责。职责内容涉及对分包单位的选择、对分包商履行合同进行监督、以及按照合同要求采购符合标准的材料外，限制分包商不可再将工程进行分包；需要派出开放商或总承包商代表对整个分包商的施工环节进行管理、监督和协助，承担合同履行过程中的建设监理的职责。

4. 分包施工合同的支付管理

4.1分包施工合同的支付程序。在合同约定的某段施工日期内，分包商向开发商或总承包商报送该阶段施工的支付报表，开发商或总承包商经过详细认证的审核之后，将分包商报送的支付报表列入总承包合同的支付报表内，并提交给工程师审批。开发商或总承包商有责任和义务在合同约定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及时支付的，要支付延期利息。

4.2开发商或总承包商代表对支付报表的审核。开发商或总承包商代表在接到分包商报送的支付报表后，首先要对照分包施工合同中的工程量清单中注明的施工项目、施工价格审核报销经费的合理性和报表计算内容的正确性，并扣除分包施工合同中约定的预付款、保证金、分包管理费以及对分包施工提供支援的实际应收等款项，审核无误后，确定该阶段应付给分包商的金额。最后，再按照总分包施工合同的工程量清单中的取费标准，将分包工程完成的工作量填入到向建设监理机构报送的支付报表内。

4.3开发商或总承包商不承担逾期付款责任的情况。如果出现以下三种情况，开发商或总承包商不承担逾期付款的责任：工程师对分包商提供的报表中的某些款项存在异议；房地产商未能按期支付工程师已签证的开发商或总承包商应收账款；分包商与总承包商或者开发商或房地产商因对工程量或报表中的某些支付情况产生争议。开发商或总承包商应该付款日达到之前向分包商告知将扣发或缓发工程款的缘由。

5. 分包施工合同的变更管理

任何对原合同内容的变化或者修改，都称之为变更。导致变更的原因很多，例如质量标准、工程进度、更改工程量、甚至变更合同管理的参与人。而在建筑施工项目中，频繁的变更是合同管理的特点之一。但是往往变更都会造成对开发商或总承包商的成本支出、计划安排等带来影响，而重大的变更会打乱整个施工计划甚至造成整个施工工程的停滞，更容易引起双方的争议，必须引起和收到合同双方足够的重视。

《合同法》中对于变更的情况，在第77条做出了原则性的解释：“当事人协商一致可以变更合同”。施工工程合同在对变更的提出与处理上都会做出详细的规定，例如变更发生的条件、变更的费用、变更处理的流程等。双方需要在工作程序中做出具体操作的规定。

6. 分包施工合同的索赔管理

在合同履行的过程中，当损害分包商的合法权益时，不管是房地产商或建设监理机构造成的，还是开发商或总承包商造成的，分包商都只能向开发商或总承包商提出索赔申请，并保证损害情况的现场同期纪录和事实认定的明确性。分包施工合同约定的分包商提出索赔通知和提交索赔报告的时间，要短于总包合同中规定总包商向建设监理提交的时间。

6.1应由房地产商承担赔偿责任的索赔事件：由房地产商承担风险责任的时间，例如施工过程中遇到了不可抗住的外接障碍或施工图纸出错等；房地产商的违约行为，例如工程款的支付逾期等；建设监理机构的失职行为，例如发出错误的指令、对分包工程施工造成不利的协调管理干扰等；执行建设监理的指令后对补偿不满意的，例如变更工程的估计过少等。

6.2应由开发商或总承包商承担责任的事件

指发生在开发商或总承包商与分包商之间，建设监理机构不参与处理的索赔案件，双方通过协商解决。造成此类事件发生的原因往往在于开发商或总承包商的违约行为，或者分包商执行开发商或总承包商代表发出的错误指令造成的。分包商提出索赔后，开发商或总承包商代表要对事件的起因和造成的事件损失进行客观的分析，并根据分包施工合同的约定分清责任，明确索赔内容。

结论

根据以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情况，对相应管理情况做出了明确界定以及提出了相应的管理措施。

参考文献：

[1] 成虎，徐崇禄，建设工程施工合同管理与索赔[J]，企业管理出版社，1994.

承包商合同管理篇(6)

总承包商与劳务分包商的合作模式

在国际工程项目管理中，根据总承包商与劳务分包商之间的合同关系，将总承包商与劳务分包商之间的合作模式可以分为两种，即完全劳务分包模式和劳务借用模式。

1．完全劳务分包模式

在完全劳务分包模式中，劳务分包公司根据总承包商提供的工程项目设计图纸、工程量和施工规范等文件，向总承包商提供完成项目全部劳务工作的合同金额，双方协商并签订劳务分包合同。在该模式下，总承包企业负责全部设备、材料和施工机械的采购，负责施工现场的全面管理工作，包括与设计代表、监理工程师和外方代表的沟通与协调工作；劳务分包商负责提供工程施工所需的各种技术和非技术劳务，商负责组织和管理现场劳务人员的施工，完成劳务分包协议中的施工任务。在完全劳务分包模式中，劳务分包商直接支付劳务人员的工资和奖金，总承包商根据协议向劳务分包商支付劳务分包合同款，不直接参与施工现场劳务人员施工的组织和管理工作，主要与劳务分包商在现场的管理人员发生联系。1996年，在本人参与实施的我国援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业与国内的某建筑公司的劳务合作，就采用了完全劳务分包模式。

采用完全劳务分包模式主要有几项优点：一是总承包商从对现场劳务人员施工的组织和技术性工作中脱离出来，集中精力做好项目采购、结算和合同管理等工作。二是采用完全劳务分包模式，可以最大程度地减少总承包商在现场的管理人员，如在援刚果(布)共和国某体育场维修项目中，总承包企业现场管理人员只有5人(其中包括项目经理1名、总工程师1名、总会计师1名、物资采购员1名、翻译1名)，劳务分包企业在现场的国内施工管理人员和技术人员达30人，施工高峰期的国外工人多达120人。三是该模式对于公司成长初期，公司内部项目管理人员和专业技术人员储备较少的工程承包企业，以及管理型的工程总承包公司，其优势尤为明显。

完全劳务分包模式在实践中存在的主要问题有：一、由于现场劳务人员的工资和奖金由劳务分包公司在国内支付，往往造成劳务人员现场工作的积极性不高，在工程抢工期阶段该矛盾尤为突出。二、现场劳务人员由劳务公司的管理人员直接领导和管理，一旦总承包商和劳务公司现场的管理人员发生矛盾，往往会造成劳务人员的集体对抗，使总承包商陷于被动。基于大局的考虑，总承包商往往向劳务分包商妥协。三、如果现场劳务人员对劳务公司内部的工资或奖金分配产生不满，往往会把情绪发泄在工作上，对总承包商造成的损失。由于总承包商很难直接干预劳务分包商的内部分配，对此矛盾，往往束手无策。

2．总承包商与劳务分包商的劳务借用模式

在劳务借用模式下，总承包商内部技术人员根据项目图纸和工程量等文件，确定项目施工所需技术工人的工种和人数，据此，以劳务借用的形式与劳务公司协商，最后签订劳务借用合同，并按所借用劳务的工种、人数和借用期限，向劳务公司支付劳务借用费用。在该模式中，总承包商同时与每个借用的劳务人员分别签订项目人员聘用合同，在聘用合同中明确劳务人员与总承包商双方之间的责、权、利。总承包商对所聘用的劳务人员进行直接管理，并按照劳务聘用合同和现场工劳务人员的工资和奖金。劳务借用模式中，总承包商与劳务分包商之间是劳务借用关系，与每个劳务之间是聘用关系。

2000年，本人参与实施的苏里南共和国某住房项目，总承包企与国内的某建筑公司即采用劳务借用模式。基于总承包商与该建筑公司之间的相互信任，具体操作过中，在总承包商确定了项目施工所需技术工人的工种和人数后，该建筑公司提供多个后备人选，由总承包企业组织专业人员进行面试和挑选，最终确定拟借用的劳务人员。

劳务借用模式的优点一是由于每个被借用的劳务人员均与总承包商签订项目聘用合同，直接由总承包商组织和管理，劳务人员的纪律性和服从性比完全劳务分包模式明显提高；二是由于劳务人员的工资和奖金根据项目聘用合同和劳务人员现场的工作表现由总承包商直接支付，劳务人员的工作积极性高。

劳务借用模式在实践中存在的主要问题是：一、总承包商必须具有足够的项目管理人员和专业技术人员，否则，将出现现场管理混乱。二、总包商现场管理人员与劳务人员的合作是临时性的，相互之间有一个彼此了解和适应的磨合期，期间往往会出现各种矛盾。三、总承包商必须与劳务分包商建立起长期的互信共荣的合作伙伴关系。总承包商与劳务分包商的完全劳务分包模式合作一般不会长久，一旦完全劳务分包商通过总承包商的项目“借船出海”，在下一个项目中，完全劳务分包商就可能成为总承包商的平等竞争对手。而在劳务借用模式下，总承包商与劳务分包商往往能形成一种长期的互信共荣关系。

总承包商与专业分包商的合作模式

总承包商与专业分包商之间的合作，在国际工程中是一种经常性的现象。国际工程承包中，大型工业项目或公共项目中的一些专业性较强的工作，经常会超出总承包商的经验或能力，业主要求该专业工程必须由具有相应资质或施工经验的专业分包商来完成。根据专业工程合同金额的大小以及专业技术的复杂程度，总承包商与专业分包商之间的合作可分为专业工程完全分包模式和专业工程技术合作模式两种。

1．专业工程完全分包模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程完全分包模式是一种常见的合作模式，在该模式中，总承包商将整个专业工程作为一个合同包，完全分包给专业分包商，由专业分包商负责专业工程的物资采购，施工机械设备的供应，专业工程的施工人员的招聘，专业工程施工的组织和管理，人员工资和奖金的支付等。总承包商按照合同向专业分包商支付合同款，并负责专业工程的竣工验收。

2．专业工程技术合作模式

总承包商与专业分包商之间的专业工程技术合作模式，与专业工程完全分包模式的最大区别在于，在专业工程技术合作模式下，总承包商负责专业工程施工的物资采购采购，施工机械设备和设备的供应，并组织专业工程施工，专业分包商通过提供专业技术和专业人员，对导。在专业工程劳务合作模式下，总承包商与专业分包商之间的合作实质上是一种技术服务合作。

一般来讲，当专业工程合同金额较大，技术复杂程度较高，施工难

度较大，甚至涉及一些专利或核心技术时，总承包商与专业分包商多采用专业工程完全分包模式。反之，当专业工程合同金额较小，施工难度较低时，专业分包商不愿意为此发生过多的管理费用，总承包商与专业分包商多采用专业工程技术合作模式。

在国际工程项目的实施过程中，一个大型项目经常涉及多个领域的专业工程，如前面提到的非洲某国体育场加固维修项目，工程结构加固采用粘钢加固技术，总承包商就粘钢加固的专业工程与国内某专业工程公司采用专业工程技术合作模式，由国内专业工程公司提供工艺技术并派专业人员现场指导。同时，该项目中的电子显示屏和扩声系统，也采用了专业工程技术合作模式。另外，该项目中原体育场的灯塔照明系统由法国人建造，由于整个灯塔升降系统全部是法国人的设备，国内的技术和设备无法对其进行维修，如果全部更换，成本会很高；如果采用专业工程技术合作模式，法国人不感兴趣，最后，该专业分项工程采用专业工程完全分包模式，由法国的专业工程公司分包。

总承包商内部的项目联营体模式

国际工程承包中，总承包商经常以联营体的模式进行项目总承包。联营体(JointVenture简称JV)合作模式一般分为三种类型：契约式联营体(ContractualJV)、合伙制联营体(PartnerJV)和联营体公司(JVCorporation)。由于合伙制联营体多适用于一种长期性的商业经营活动，而且一般要求商业经营活动所在国有相应的合伙人法作为基础，所以，在国际工程承包这种以项目为特征的管理模式中较少采用。国际工程中，总承包商内部常用的项目联营体模式以契约式联营体和联营体公司为主。在国际工程的招标文件中，业主一般明确要求总承包商可以采用的联营体类型。

1．契约式联营体模式

国际工程中，总承包商的契约式联营体模式，一般由总承包商与设备供应商、专业分包商或者设计公司等，按照联营体成员之间的相互分工和出资比例，按照协议的方式组成1+1、1+2、或1+3等形式的一种联营体。“1”表示契约式联营体模式中，一般要求以某一个联营体成员为核心，代表联营体与业主签订承包合同，负责对外联系。加号后面的“1”、“2”、“3”表示联营体中从属成员的个数。

在国际工程契约式联营体模式中，联营体成员之间共同签订项目合作联营体协议，该协议是契约式联营体模式中各成员之间合作的法律依据，协议规定了联营体各方在项目实施中权利、义务、出资、利润、担保、保险和亏损划分与分摊。在总承包商契约式联营体模式中，项目管理的最高机构是联营体管理委员会，负责项目管理中重大问题的决策。联营体管理委员会由各成员按照在联营体中的出资比例和责任大小来分配委员的名额，委员会组成人数一般为单数，设联营体委员主席一名，一般也包括商务经理、技术经理和财务经理等职务。委员主席负责联营体的对外联系、对内协调和项目的全面管理工作；商务经理主要负责联营体对外的商务谈判、物资采购、合同管理工作；技术经理负责项目施工方面的技术和现场管理工作；财务经理负责整个项目的财务管理。

2002年，刚果(布)共和国某水电站维修项目，由我国某工程承包公司与国内某水利电力公司，采用契约式联营体合作模式，联营体双方实现了各自在国际工程项目管理上的优势和水电施工技术上的优势互补。总结契约式联营体模式在国际工程管理中的应用和实践经验，应用该模式应注意的问题有几点：一、在联营体协议中，应当清晰地界定联营体各方在项目实施过程中的责任、权利和义务；二、处理好联营体各方对财务的共同管理，如设立独立账户等；三、建立有效的项目设备、材料、机械采购和监督机制；四、把工程所涉及的工作内容划分成技术工作、合同管理工作、项目采购工作等，明确在以上工作中，由联营体哪一方负责，另一方协作，并以此来分配责、权、利。

2．联营体公司模式

在总承包商的联营体公司模式中，联营体公司是各成员以顺利实施承包项目为目的，依据一国的公司法，共同出资并注册成立的具有法人资格的股份制有限责任的公司。总承包商的联营体公司模式，其运行机制和结构与公司基本相同。联营体公司模式与契约式联营体模式相比，前者具有独立法人资格并承担有限责任，而后者是两个独立的经济实体以契约形式组成的联合体，不具有独立法人资格，理论上讲，契约式联营体各方承担无限连带责任。在国际工程承包中，联营体公司模式的有限责任特点，可以将国际工程承包风险在联营公司与联营体成员的母公司之间进行有效隔离。

承包商合同管理篇(7)

关键词：工程总承包，承包商，风险，风险管理措施

 

国际工程承包涉及到工程所在国的政治和经济局势、国际关系、通货膨胀情况、该国相关的政策与法律规定、外汇管制办法等，而且还可能遇到不同的业主、不同的技术标准和规范、不同的地理和气候条件。论文检测。国际承包商处于这样复杂多变的环境中，必然存在较大风险。另外，由于当今国际工程承包市场供大于求，业主通常可以毫不费力地将本该由他自己承担的风险转嫁给工程承包商，所以国际工程承包历来被认为是一项风险事业，风险管理对于国际工程承包的重要意义不言而喻。本文将从承包商可能遇到的风险以及承包商可采取的相应风险管理措施来阐述国际工程总承包的风险管理。

一、 承包商可能遇到的风险

1．项目选择工作中蕴藏的风险

包括项目选择不慎、业主难以合作、项目资金不足、不公平交易等。

2．项目决策阶段的风险

（1）信息处理风险。

工程承包市场上有多种多样的信息，归纳起来有三种：一是无中生有、胡乱编造的信息；二是有其事但因时过境迁再无实际价值的信息；三是没有特定价值的马路消息。由于未能全面而准确地掌握有关的信息，往往会使决策失误。

（2）中介与代理人风险。

一是中介或代理人的水平太低，难以承担承包商委托的代理任务，而使承包商的利益受损；二是代理人为获取私利，不择手段，与业主串通，而使承包商遭受损失。

（3）联合保标与业主买标风险。

联合保标系指一国多家公司在一个由其占主导地位的承包市场竞争同一个工程项目。这种策略存在的问题是这些承包商之间的联盟能否长久，第一次作出贡献的公司在以后是否一定能得到回报，承包商会或驻外经商处的协商保标策略是否能长久。

业主买标风险系指某些业主通过聘请若干承包公司故意低价投标以迫使正常报价的承包商主动压价。

（4）报价策略中的风险。

1）低价夺标，寄盈利希望于索赔。由于索赔是一项高难度的工作，能否成功取决于多方面因素。

2）低价夺标进入市场，寄盈利希望于后续工程。由于承包市场的形势变幻莫测，如果承包商不能获得后续项目，由第一个项目下场的大量设备和人员将不得不转移他处，从而造成巨额损失。

3）倚仗技术优势报高价。可能由于价格过高，使自己失去中标机会。

4）倚仗关系优势，轻信对方许诺。国际竞标当然离不开渠道和关系。若是政府工程，自然可以依仗政府协议或两国之间的关系，甚至可以借助政府力量施加影响。但是国际金融机构提供贷款的项目很难凭关系取胜。如果承包商意识不到这一点，寄希望于打通关系和疏通渠道，甚至赠以重金，其结果只能是白白耗费钱财，而且一旦事情败露，无疑将被取消中标资格，甚至受到法律制裁。

5）对合作对象失去警惕，被人利用。

6）报价技巧使用不当，弄巧成拙。报价技巧是获得理想经济效益的重要手段，但技巧使用不当则可能弄巧成拙。常见的情况有以下几种:一是不平衡报价。出于索赔的目的，这是完全正确的，但如果估算错误或因未曾复核图纸而对一些本来可以追加工程的子项内容报价过低，但追加工程款时以该报价为基础计算，则承包商将承担损失；二是以退为进策略。承包商许诺对方种种好处，目的是为了获取项目或争取预想的好处。但有时业主非常精明，识破了承包商的意图，将计就计，胃口越来越大，最后承包商无法招架；三是抽象报价。承包商在夺标时为给业主造成低价印象，有意识地对一些子项报出抽象笼统的价格，留待履约再逐步细化，进而层层加码要价。但如果履约时承包商不注意积累资料，不能找出适当的依据，且与监理工程师合作不好，则当初的抽象报价将很难通过具体化内容而追加款项，从而导致增加的开支无法收回。

3、合同风险

承包商的合同风险常见于以下情况：

（1）不平等条款。

（2）合同中关键名词定义不准确。

（3）条款遗漏或含糊不清。

（4）业主无国际惯例常识。

（5）未吃透合同条款就急于签约。

4、项目管理风险

（1）工程管理。

工程项目施工周期长，涉及部门多，所需产品种类和数量巨大，如果建设项目整体管理水平低，可能导致费用超支、工期拖延、质量低劣，从而遭致巨额罚款甚至被没收履约保函。

（2）合同管理。

合同管理主要是利用合同条款保护自己的合法权益，扩大受益。合同管理是承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商绝对不可能获得理想的经济效益。

（3）物资管理。

物资管理直接关系到工程能否顺利按计划进行，材料能否充足供应，人员能否充分发挥效力等一系列问题，这些问题直接或间接地影响工程效益。物资管理同样要求科学化，既要保证工程的需要，又不能大量囤积材料而占用大笔资金，尤其是资金具有时间价值，材料早购与晚购结果是不一样的。市场充满着激烈的竞争，如果物资管理人员不掌握准确的价格信息和可靠的资源，对物价变化趋势缺乏预见，其可能遭受的损失将是巨大的。

(4)财务管理。

承包工程的财务管理工作包括资金运作、催款收款和保函的跟踪和保护。财务工作贯穿工程项目的始终，任何一个环节的疏忽或差错都可能导致重大风险。

（5）责任风险

工程承包是基于合同当事人的责任、权利和义务的法律行为，承包商对其承揽的工程任务负有不可推卸的责任，而承担工程承包合同的责任是有一定风险的。

承包商的责任风险主要发生在以下几方面:

1）职业责任风险。

工程承包商被认为是运用专业知识为他人服务的职业，他对自己所从事的职业必须承担责任。承包商的职业责任主要体现在工程的技术和质量方面，工程任务非常繁重，常常会因某一局部的疏忽差错或施工拙劣而影响全局，甚至给工程留下隐患。

2）法律责任风险。

工程承包是法律行为，合同当事人负有不可推卸的法律责任。法律责任包括民事责任和刑事责任。论文检测。承包商应承担的法律责任主要是民事责任，民事责任的后果是经济赔偿，这对承包商来说无疑是一项不容忽视的风险。除了民事责任外，承包商有时也难免承担刑事责任，特别是由于技术错误或人为失误造成房屋倒塌或伤害人命等，承包商都必须承担刑事责任。

3）替代责任风险。

工程承包商是工程承包合同的当事人，要为与之发生合作关系的分包商、材料供应商在工程承包合同范围内的行为承担各种责任。

二、承包商的风险管理措施

承包商针对其承包工程各阶段最常遇到的、对其威胁最大的风险可采取相应的管理措施。

1．针对项目选择和缔约风险的应对措施

（1）评价客户。承包商在决定承接任务前必须弄清客户的真实背景、资金状况、信誉等情况。

（2）对业主采取相应措施。包括：

1）了解项目资金落实情况。

2）在合同中列入足够的保护条款，明确规定合同支付办法、支付期限及不能按时支付工程款情况下承包商可享有的合法权利。

3）规定在履行合同期间以书面协议为依据。论文检测。

4）坚持平等、自愿交易原则。

5）坚持合理分摊风险。

6）确保及时收取工程款。

（3）谨慎选择分包公司。

（4）与监理工程师配合好工作。尤其要注意的是：发生争论时采取降温、滞后处理的办法；不可拿原则做交易；任何时候都不可改变合同文件。

2.决策阶段的风险管理措施

（1）信息处理要谨慎。

（2）警惕中介和代理。

（3）投标时排除外来干扰。

（4）不可孤立机械地运用报价策略技巧。

3.合同风险的管理措施

要取得一份公正完善的合同，承包商必须具备渊博的知识、丰富的经验以及对工程所在国的政策法规和相关技术规范的深入了解。

4.项目管理风险的应对措施

项目管理风险主要表现在：合同管理不力、施工中三大控制不良、物资供应和管理不善、财务管理不妥、人事管理不当。

针对以上问题，可以采取以下措施：

（1）缔结合同时给双方履行义务均留有余地，不要限定太死。

（2）配合监理工程师，做好质量、进度、费用三大控制。

（3）做好物资供应，加强物资管理。

（4）提高财务管理水平。

（5）加强对劳务人员的有效管理。

5. 责任风险的管理措施

在责任风险管理方面，承包商首先要弄清责任和义务的界限，还要弄清哪些责任不用自己承担，哪些可以通过投保职业责任险而将责任转移，哪些是属于职业责任险的除外责任。弄清这些问题后，承包商才可以驾驭风险甚至巧妙利用。

三、结束语

承包商在承包工程的每一个环节都会有风险。风险并不可怕，只要对将要面临的风险有正确的认识，并能采取相应的风险管理措施，就能有效地防范和化解工程项目的一些重大风险，从而获得项目的成功和最大利益。所以说风险管理对于国际工程承包有着及其重大的意义。

参考文献：

[1]余建星．工程项目风险管理[H]．天津：天津大学出版社,2006．

[2]弗兰克．哈里斯，罗纳德．麦卡弗．现代建筑管理[M]．中国建筑工业出版社．2001．

[3]乔林.建筑工程施工风险与保险[M].上海:上海科学技术文献出版社,1998

[4]李侃．建筑工程项目管理中的风险管理与风险转移对策[J]．经济师．2008,(8)：217—218