即时战略篇(1)

战略执行力及其现状

很多优秀企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想？这其实就是与没有合理的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。

战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。目前，“执行不力”是我国大中型企业的通病，主要有以下几种原因：

1. 企业高层不重视战略执行力。许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。例如：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。

2. 不重视战略执行力体系建设。老总或老板只去就单个事项指令，没有依靠体系，没有合理的流程制度支撑，或者是“老总或老板”运营高于流程制度之上。有一些相关的机制为“执行”做支撑，但常常是策略、构想一箩筐，形成的决议不明确，导致执行层面执行困难，跟进也无法进行，不能有效地执行解决问题的方案。

3. 有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的协同沟通机制，执行阻力很大，以至于控制不力。例如：战略转化行动计划时上下级没有对分解计划进行充分沟通，在执行上就出现偏差。

4. 信息化程度较初级，计划审批和汇报和通道不畅通。老总经常常满世界忙业务，下级根本很难当面汇报和沟通，而同时老总在指派任务时也常常找不到合适的通道，导致战略调整和审批延误，效率低下。

保障战略执行力的“即时战略运行系统”

战略执行力问题导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶和卓越构想由于得不到正确的执行最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，保障战略执行力，就必须建立“即时战略运行系统”

企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。它确定了各级战略运行系统的领导小组和执行小组的职责、权限，描述了战略转化成可执行的行动计划方法和工具，明确正式组织的协作原则、绩效评估方法，设计了战略执行KPI及评估机制，解决了战略执行在时间和空间上的管控难度。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业“即时战略运行系统”由组织结构方案、行动与控制方案、协同管理方案（组织文化、冲突处理、协同评价）、战略执行评估方案、战略运行信息化方案五类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织模式和规定各级战略领导小组和战略执行小组人员和职责的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种组织模式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。与此同时需要明确战略执行各级组织的关系，因为大中型企业往往有很多区域公司和庞大的职能系统，在战略执行前，必须摆正各各级组织的关联关系。明确各级战略领导小组的组长、副组长和成员，规范其职责，主要是审批该级别战略制定、调整和回顾的审批和决策。战略执行小组规定组长、副组长和成员，明确组长负责整体年度计划和管理时钟的把控，副组长负责组织协调会议和小组的运营管理，成员必须要设立跟进战略执行的督察人员。

行动与控制方案

行动与控制方案是战略执行关键说明如何将竞争战略和职能战略转化成具体的可操作的企业年度运营计划、区域年度运营计划和职能年度运营计划，并通过各级运营计划管理纳入到日常运营，通过督察系统跟进战略执行的方案。第一、任何战略目标的达成都要转化成年度运营计划，它是战略执行具体行动的计划。制定年度运营计划必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优秀的年度运营计划会将战略按战略、战术、工作清单层层分解成明确的行动计划、衡量指标和完成时间，上下级共同达成此战略的分解，进行有效的资源配置，最大限度减少了具体工作中的模糊点，清晰的行动路径帮助各战略执行人员明确工作目标，责任到人显著降低了相互扯皮的现象，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。第二、年度运营计划调整和跟进的流程。由于年度运营计划是年前根据当时战略环境和战略制定分解的行动计划，环境变化会导致分解的行动计划失去市场机会，如果我们没有及时调整这些行动计划，照旧执行，完成计划，反而会造成企业的更大的损失。同时人的本性总是存在一定惰性，很可能在无人监督的情况下各级战略执行人员忽略战略的严肃性，自行调整行动计划，或延时完成行动计划，等到年底考核发现时对企业的损失已经无法挽回，弥补为时已晚。所以战略执行督察人员按照流程每月发送企业年度运营计划督察表，要求各部门和各区域公司按时反馈，并跟进反馈情况的真实性。第三，年度运营计划的管理是分层级的。一般大中型企业可以分为三级运营计划管理体系（见下例图）。每一级有自己的工作规划和运营计划进行日常的运营管理，上级计划作为下级计划必须承接保证战略的层层落地，将上一级的运营计划落实到自己的运营计划中进行日常管理才能真正体现战略在各层级中运行，将战略切实植入到每一个岗位的日常工作中。

协同管理方案

协同管理方案规定了组织内协同的原则、标准，是行动与控制方案的细化补充和保障。它包括组织文化、冲突处理、协同评价。企业中任何战略都不是哪一人或部门能完成的，它往往是多个部门和区域协同作用才能完成的，所以协同管理方案是行动与控制方案的保障。

组织文化是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的协同工作理念和工作行为标准的方案。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化便自然成为企业战略执行的有力支撑。冲突处理是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。协同评价方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中评价各级战略执行层的配合程度的方案。企业主要通过大力推行组织文化和协同评价方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行协同作用。例如当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，协同评价会体现出其起到的积极作用，这时将采取解聘扣罚奖金等措施。

战略执行评估方案

战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。战略评估可以每半年评估一次，分为竞争战略评估和职能战略评估，评估主要依据战略执行时制定的KPI指标完成情况进行分析，通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在制定和分解和执行战略活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略转化和战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。

战略运行信息化方案

即时战略篇(2)

[关键词]现代企业　财务管理　战略财务管理　内容

本属军事术语的“战略”一词，其用于现代企业经营管理过程时，可被理解为企业之间相互博弈的主体重点及全局性谋划，具体到战略财务管理，它是一种新兴的财务管理模式，并已经表现为企业财务管理发展的必然趋势。

一、战略财务管理的内涵与特征

1　战略财务管理的基本涵义

当前，企业管理已从传统的业务管理层次逐步转变为战略管理层次，就内涵层面分析，战略财务管理实则是一个决策支持管理体系，其实践过程即以促进企业长期发展为目标，采取企业战略管理思想。站在战略高度。对企业相关各方面经济信息加以收集和加工处理，以实现企业资金等财务资源的合理配置及优化，协助企业管理层对内实施战略审视、对外进行战略决策，并最大限度上协调企业现实情况与其经济环境问的相互关系，使企业时刻保持且不断增强自身长期竞争优势。结合企业经营管理现状，战略财务管理已然是现代企业战略管理的重要组成部分，也日益成为现代财务管理的开拓性发展模式。

2　战略财务管理的基本特征

由含义到特征。战略财务管理兼具“战略”的共性和“财务”的个性。“战略”共性有全局性、长期性、导向性，“财务”个性有财务战略的相对独立性、财务战略谋划对象的特殊性以及财务战略的从属性，则在现代企业内外部环境发生巨大变革的宏观背景下，战略财务管理特性表现为：

综合性。即整体性或全局性。其要求企业立足于战略管理角度，对自身财务行为积极规划，使之能够与企业整体发展战略保持一致，并促进企业经营目标的更快更好实现，比如战略财务管理尤其重视无形资产和人力资源的管理，再比如战略财务管理下企业财务战略须和其他企业职能战略有机结合；长期性，在战略管理导向下，战略财务管理以企业长远发展目标为指引，要求企业财务决策者积极保持战略意识，从战略高度权衡企业理财活动，实施长期财务战略的规划及预测。以最大程度上发挥财务管理的资源配置及预警功能，强化企业在复杂环境下的应变能力，提升资本运营效率，增强企业持续竞争力。

此外，战略财务管理还具备动态性和外向性特征。动态性，主要是指企业财务战略须保持动态调整过程，即在长期规划和超前性的基础上，企业为应对经常性变化的环境，而采取以变制变的思路。如果环境发生较小变动，则企业行动仍按照战略行事，这体现出战略对行动的指导性，但若环境变动较大，则财务战略应适时加以调整；外向性，现代企业经营管理本质上要在复杂多变的内外环境下，有效处理企业外部环境、内部条件及经营目标之间的动态平衡性，则战略财务管理应该也必须具有外向的特点，以开放的财务战略，提供真实、可靠的财务信息，使企业及时调整财务战略部署，避免发生意外经营风险，推动财务战略的顺利实施。

二、战略财务管理的主要内容

由现代企业财务活动的内容分析企业战略财务管理的主要内容，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理等。

1　战略营运资金管理

营运资金即循环资本，其指的是企业维持日常经营所需的资金，并通常意义上表现为流动资产减去流动负债后的差额。营运资金周转的过程即企业营运资金开始于现金投入生产经营阶段，终止于转化为现金的过程，在战略思想导向下，企业营运资金循环周转管理十分重要，其不仅能在有效管理时降低资金成本，还会在管理失误时将企业推入财务困境中。

战略营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于战略管理目标，即提高企业获利能力及偿债能力，追求营运资金占用最小、风险最小、效率最高、收益最大、总成本最低的目标。在对该项管理进行业绩评价时。须首先明确上述战略管理目标，并选取基于目标的关键指标，并将评价标准与关键指标相互联系，建立一套有效的营运资金管理绩效评价体系。

2　战略财务风险管理

战略财务风险即未来的不确定性作用于企业战略及财务管理，并使企业经营目标陷入风险，战略财务风险管理即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的各个环节，有效执行风险管理的基本流程，以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系。为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。其在目标上表现为：把风险控制在能与总体目标相适应并能够承受范围内，保证企业内外部特别是企业和股东问可实现及时、可靠、真实的信息沟通。确保企业经营遵守相关法律法规，保障企业经营管理在相关规章制度之下并具有自身有效性和相应的效率及效果，保证企业以完善的危机处理计划预防、减少灾害性风险或人为失误带来的重大损失。

建立健全战略财务风险管理体系，企业应全面实行风险信息管理、风险评估、风险管理组织职能体系、风险管理策略。其中，风险信息管理是企业战略财务风险管理的基础所在。它贯穿于企业风险管理整个流程的始终，并要求企业定期或不定期地进行风险辨识、分析及评价，以重新评估新的风险与原有风险的变化；风险评估即企业在收集风险管理信息前提下，对企业整体及各个管理流程施以风险辨识、分析及评价，这一过程是风险管理的起点和财务管理的关键。另外，风险管理组织职能体系是战略财务风险管理的组织保证。风险管理策略是战略财务风险管理的导向。

3　战略融资管理

战略融资管理即在发展战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为保长期竞争能力而提供可靠的资金保证，并系统谋划资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式。在战略融资风险控制方面，企业应总体防范和控制负债经营风险，比如树立风险意识、构建风险防范机制、确定适度负债数额、据企业实情编制负债财务计划、据资金市场供求状况进行融资安排等；阶段性控制融资风险，包括事前控制即做好财务预测和计划、确定资本结构及资本和借入资本的比例关系，事中控制即持有合理的现金储备、强化存货管理、提升存货周转率、加速货币资金回笼，事后控制即分析融资过程，为日后融资活动提供指导意见。

同时，战略融资管理还应恰当选择融资方式，如内源融资，即把本企业留存收益及折旧转化为投资，外源融资即吸收其他经济主体的储蓄并将其转化为自己投资。企业生产规模不同、经营特点有异，则获取资金的方式也有所不同。

4　战略投资管理

投资是一种经济行为，战略投资是企业以战略为导向的投资，此种投资形式具有全局性、长期性等特点，战略投资管理须针对此种投资方式，全面考虑投资可行性，进行相应的管理措施。

在影响战略投资可行性分析的因素中，外部因素包括市场规模、竞争、政府政策、政治环境、自然环境、社会环境以及经济状况等，内部因素主要是对企业目标及内部资源进行分析。财务因素则有收入预测、成本预测、投资收益及投资风险等。战略投资管理还注重对非财务指标的考量。非财务评价指标虽不在传统财务管理范畴内，但对企业战略管理极具影响作用。相关指标即具有战略性、平衡性、适应性、动态性、综合性、创新性等特点的指标。其更加关注企业的长远发展和创新能力的提升。

5　全面预算管理

即时战略篇(3)

    1 研究评述

    1.1 竞争优先权战略

    竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DILWORTH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRAJEWSKI等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHASE等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HAYES等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。

    本文以KRAJEWSKI等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。

    1.2 供应链战略

    供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。

    精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRISTOPHER等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。

    1.3 企业竞争战略与供应链战略匹配关系

    根据CHOPRA等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。

    2 理论假设

    成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:

    假设1a 成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。

    假设1b 成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。

    质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:

    假设2a 质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。

    假设2b 质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。

    所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:

    假设3a 时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。

    采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13],有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:

    假设3b 时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。

    柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:

    假设4a 柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。

    假设4b 柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。

    对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。

    图1 竞争优先权战略与供应链战略关系模型

    3 研究方法

    研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。

    3.1 问卷设计

    问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。

即时战略篇(4)

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武

3L·L·拜亚斯著.王德中译.战略管理：规划

即时战略篇(5)

一、日本的侵华战略及其演化

关于日本的侵华战略问题，多数学者主张“一击亡华”说，但是在理解的程度上并不一致。丁则勤认为：在全面侵华战争开始后，日本帝国主义采取速战速决的进攻方针，企图一击亡华①。程晓进一步认为：七七事变后，日本认为中国不堪一击，决无全面长期抗战的决心和意志，以为通过局部化的战争，速战速决即可达到其侵华目的。于是日本确定对华战争的战略是：在一定范围内，以强大的兵力打击中国，速战速决，迫使中国屈服。 实施这种战略的行动是进行华北会战。实际上，这就是以不扩大为方针的局部化——速战速决战略②。也有学者主张，日本的侵华战略不是孤立的，而是与其总的对外战略紧密相联。余子道认为：由于第一次世界大战以后的国际基本形势和远东的战略格局、中日两国的特定国情，以及日本统治集团对内外形势的判断和建国理念，日本帝国主义奉行对外扩张的总体战略，分为侵占中国、“南进”和“北进”三个组成部分，实现该战略企图的次序是“先中国，后世界”，即实行对中国“中间突破”，然后“南进”或“北进”或“南北并进”③。曲家源进一步认为：日本的对华战略是它追求世界霸权总战略的一部分，是为它称霸世界总的战争目的服务的。其世界战略分为长远、中期和近期三个步骤，征服中国进而用中国的人力物力增强日本的国力，准备与美争霸，是中期战略目标的实际内容。为此，日本制定对华战争的战略原则是：（一）集中优势兵力，各个击破；（二）先发制人，实行突然袭击的闪电战，速战速决；（三）抢占中心城市和重要交通线，摧毁中国军民的抗战意志。（四）战略与政略相结合，一面威胁，一面利诱，争取不战而胜。各项战略原则组成紧密配合的完整系统④。通过对各个时期日本作战方案的综合考察及对日本15年侵华战争全过程的历史透视，徐勇得出与众不同的观点：由于中日双方的力量对比以及地理环境等客观因素的制约，日本侵华战争的战略可概言之为江海战略，即以武汉为控制中国的“大局要冲”，把武汉作为日军对华作战构想中的进攻远点，长江为其深入并分割大陆内地的基本通道，溯长江西进武汉为日军的既定战略主攻方向⑤。诸家渊力排众议，认为与蒋介石国民政府的持久战略相比较而言，日本并没有预先构想的“总战略”，其原因在于日本对华态度的骄狂至极⑥。至于日本侵华战略在实施过程中的演化问题，曲家源认为：自1937年战争开始到1938年10月日军攻占武汉、广州，是日本侵华总战略的全面展开。在每一次战役发动之初，日本的预期战略都是“以挫伤敌之战争意志，获得结束战争局势为目的。他们对每一战役所投入的兵力、海陆空等兵种的配合、战域的扩展等等，都是按照致国民党政府以死命的量度来安排的，以大兵团到处寻求中国军队主力决战”⑦。程晓的观点稍有不同：从七七事变一开始，由于中国政府和军队的奋勇抗战，日本战争之初的战略意图迅即遭到失败，战争的长期化已成定局，日本被迫改变其原有战略，放弃不扩大方针。正在这时，国民政府为了争取主动，决定在上海对日作战。日本亦因十分重视上海的战略地位，遂屡次增兵上海，移主力于华东，寻求决战，占上海、逼南京，迫中国政府投降，以结束“中国事变”，达到战争目的⑧。徐勇代表了另一种观点，认为跨海西进、沿长江攻打武汉是日本的既定战略，但日本在全面攻势发动之后，迟迟未能实施对于武汉的既定攻势，其凶锋却首指华北，继向上海，再攻徐州。于是日本总体上的跨海西进，与为逐次达到作战目标而忽北忽南的战役方向交织在一起，构成了关内大陆战场上扑朔迷离的多向作战行动。其实这并不说明日本放弃了既定战略。这种受形势判断和作战目标及速决企图所制约的战役性的变化，不能与总体的战略进攻方向混为一谈⑨。诸家渊则认为：由于没有预先构想的“总战略”，日本实际上的战略战术是多变的，有时也犯一些愚蠢的错误，例如“逐次增兵”上海的战术造成了极大伤亡①。

二、中国的战略及其演化

就中国的抗战战略而言，诸家渊认为是“以空间换时间”的持久战略①。

1 李吉荪进一步指出：抗战初期国民政府不仅有明确的抗日战略即对日作战采取持久战略，且有应用得当的战术即“拖”的战术，而且作战方针亦是正确的，即由东向西、轴向攻防①。

2 对于上述观点，程晓认为有进一步思考的必要，并在《抗战初期中国和日本的战略与淞沪会战》中指出：总的说来，虽然国民政府执行的是持久战战略，即充分利用本国地域广阔、人口众多的优势，实行以空间换取时间、积小胜为大胜的持久消耗战略，但是对于如何执行这一战略，国民政府并未做充分的研究。七七事变后，国民政府一方面要求华北地方当局坚定抗战立场，与日本周旋，争取时间；一方面加紧进行各方面的战争准备工作①。

3 黄道炫进一步认为：国民政府的持久消耗战略虽有明确的战略目标即动员社会最大力量，持久消耗，韧强不屈地坚持抗战，最终拖垮日本侵略者；具体的运用方法即“以空间换时间、以时间换空间”。但也存在很大的局限性：只停留在感性层面，零碎而不成系统，远未达到运用自如的程度。其根源在于片面的抗战路线和单纯的防御战术。与国民党相比，中国共产党一开始就在战略上有较成熟系统的看法，其观点对中国统帅部正确制定抗战指导方针无疑会起到积极作用。《论持久战》是中共持久战略的集大成者①。

4 有关中国抗战战略的演化问题，学术界争论异常激烈，其焦点在于中国政府和军队是否及如何按总战略来促使战争的区域和方向向利己转化。张振昆鸟认为：在日本侵略、中国被侵略的总形势下，国民政府没有束手等待敌人进攻或单纯消极防守，而是在判定敌人必定要发动侵略时，赶在敌人前面，部署并实施了主动进攻。正是由于中国政府决定向上海“增兵”、“以主力集中华东”，不仅改变了日军的主攻方向，而且使对抗战全局影响极大的淞沪战场成为主战场，体现出总体战略防御中的对敌反攻，是一种积极防御①。

5 李吉荪的观点更是明确：按照“持久战”的战略目的，国民政府在抗战初期制定了“作战计划”和“战斗序列”，勾勒出将日军由东往西拖的作战蓝图。正是在上述基本思想的指导下，为化解北方平原作战在天时、地利、人和均不利的因素，转劣势为优势，避免中央军劳师北上，国民政府主动出击淞沪，造就出以逸待劳，后发制人，引敌由东向西，轴向攻防的有利形势。后来“明知其不可为而为之”的南京保卫战，亦集中体现了国民政府的总战略意图①。

6 与上述观点不同，程晓认为：战争初起之时，中国并没有打算在上海与日军作战，而是准备在华北与日军对抗。但是，驻沪日军的行动促使形势十分紧张。为取得主动，中国期望一举歼灭驻沪日军，确保政治经济要地，扩大影响。由于战斗很快处于胶着状态，出于种种考虑，决定在上海大规模对日作战①。

7 余子道进一步指出：抗战初期，蒋介石虽采劝持久消耗”战略，但淞沪战役却违反了该战略原则，而非像有些学者所主张的，淞沪会战是改变日军作战方向为“由北向南”到“由东向西”，甚至与蒋的西南战略相一致。事实上，蒋进行淞沪会战的真正目的和意图集中于吸引部分日军主力，相应减轻华北不利局势及以淞沪会战来促美、英、苏等国干涉战争，促成和平调停，“以战略促政略”。同时，战争的实际进程亦能充分说明蒋在发动淞沪会战时即已确定将作战重点由华北南移华东，将淞沪战场辟为主战场的决策，甚至断定这是事先“充分设计”的战略计划等观点是缺乏根据的，因为淞沪会战是逐渐演化而成的，且过程较长①。

8 诸家渊的主张又有所不同。在《论中日双方在淞沪战役中的战略》一文中，诸指出：虽然蒋介石精心策划过总体战略，但在实战中蒋并未严格贯彻，甚至常常违背总战略的原则。由于对上海特殊地位的特殊认识，蒋在会战中采取不同于“总战略”的消极防御战略、错误的“人海防御战术”及单纯依靠政府和军队、包办抗战的指导思想。不仅如此，诸强调在一定条件下，会战中的单纯消极防御战略与“总战略”可以相互转化：淞沪抗战3个月是“总战略”向“淞沪战略”转化；日军登陆、中国军队背腹受敌，九国公约会议又无结果，1937年11月8日蒋令全线撤退，“淞沪战略”又转化为“总体战略”①。

9 对于以上诸种观点，黄道炫认为虽各有其合理性，但也不免偏颇。在《淞沪战役的战略问题》一文中，黄比较折衷地认为：有证据表明，抗战初期中国统帅部在军事上是积极进取的，力争贯彻持久作战的总体战略，在战役的指挥中有审时度势，对战役发展以及整个中日战争进程产生了积极影响，淞沪会战便是典型例子。当然，夸大估计中国统帅部的先见之明，认为其一开始就有诱敌改变进攻方向的分兵战略，稍失严谨；而看不到中国统帅部战前的充分准备，低估其在总体战略上的良苦用心，似乎也有欠客观②。

三、其他

除了上述一些热点问题外，苏小东还对抗日战争中中国海军的战略战术进行了深入研究，指出抗战初期的中国海军战略战术是持久消耗总体战略的有机组成部分，其任务是封锁长江，迟滞日军进攻，支援陆军作战，保障国民政府驻地及其安全转移，并为此进行了必要的江阴封江战等战役。但是失误也很重大：因为当时日军空中力量绝对占优，中国海军在不宜进行阵地战的情况下而强为之；同时，中国海军以全部主力舰来保护阻塞线，成为日军轰炸的活靶，直至丧失殆荆这说明了中国海军对积极防御战略的认识非常不够，战术运用水平还比较低②。

1 房列曙、胡启生则对抗战时期国民政府战区划分的演变作了很好的研究，认为作战战略不仅与战区划分有联系，而且是基本的指导思想②。

2 戚厚杰还对此作了补正研究，使之更完善②。

3 李继华则对抗日战争的战略层次与阶段划分进行了有意义的探讨，强调正确区分和表述抗战战略过程的层次和阶段意义重大，而非玩概念游戏；认为在抗日战争的总态势即敌之战略进攻我之战略防御的前提下，毛泽东关于抗战第一阶段的论述“敌之战略进攻，我之战略防御”可以理解为“敌之战略占领，我之战略退却”②。

4 总而言之，近年来关于抗战初期中日双方战略问题研究的进步在于：“学术风气逐步趋于实事求是；扩大了研究领域；研究成果，无论在数量上或在研究的深度上均有很大提高，有些论著论析精深，见解独到，或者填补了空白，具有较高学术水平；对不少基本问题提出了新的见解，或者给予一些重要问题以重新评价”②。

5 不足之处，是微观研究还不充分，影响了理论性研究的进一步深入。

①丁则勤：《中日战争初期日本政略方针之探析》，《抗日战争研究》1996年第1期。

②程晓：《抗战初期中国和日本的战略与淞沪会战》，《中共党史研究》1995年第6期。

③余子道：《中国抗战与日本的南进政策》，《江海学刊》1995年第2期。

④曲家源：《也谈日本侵华战争的战略问题》，《世界历史》1995年第4期。

⑤徐勇：《日本侵华既定战略进攻方向考察》，《抗日战争研究》1996年第3期。

⑥诸家渊：《论中日双方在淞沪战役中的战略》，《社会科学》1995年第7期。

⑦同④⑧同②⑨同⑤①0同⑥①1同①0⑥①2李吉荪：《南京保卫战战略背景窥视》，《抗日战争研究》1996年第2期。

①3同⑧②①4黄道炫：《国共两党持久战略思想之比较研究》，《抗日战争研究》1996年第3期。①5张振昆鸟：《淞沪会战：中国的主动进攻与日军主要作战方向的改变——评军科院〈中国抗日战争史〉有关‘淞沪会战’的论断》，《抗日战争研究》1996年第3期。

①6同①2①7同⑧②①8余子道：《淞沪战役的战略企图和作战方针论析——兼答马振犊先生》，《抗日战争研究》1995年第2期。

①9同①0⑥②0黄道炫：《淞沪战役的战略问题》，《抗日战争研究》1995年第2期。

②1苏小东：《抗日战争中中国海军的战略战术》，《抗日战争研究》1996年第1期。

②2房列曙、胡启生：《抗战时期国民政府战区划分的演变》，《抗日战争研究》1995年第1期。

②3戚厚杰：《对〈抗战时期国民政府战区划分的演变〉一文的补正》，《抗日战争研究》1996年第1期。

即时战略篇(6)

关键词:战略变革;预警;指标

企业战略变革的意义在于实现企业的可持续发展,可是多数企业难以自我实现。据国家统计局的资料显示:国外企业的平均寿命是12.5年,我国企业的平均寿命是4.5年,而占我国企业总量99%的中小企业其平均寿命不到3年。究其原因,企业没有进行战略变革的意识,即使知道应该进行战略变革,但不知何时进行变革,错过了最佳时机。因此,帮助企业做好战略变革的预先决策,从被动的“后应式变革”走向主动的“先应式变革”,从源头上为其实现真正的可持续成长提供指导与决策依据,具有重要的实际价值。

一、企业战略变革的含义

Rajagopalan E & Kelly J(1997)把战略变革定义为,“在企业和外部环境的一致性的过程中,随着时间的推移而表现在企业形式、品质或状态等方面的不同。”Hill & Jones(1998)提出,再造、重组及创新是企业战略变革主要三种形态。国内南京大学的研究者陈传明(2005)认为,企业战略变革是“企业为了获取可持续竞争优势,根据所处的外部环境或内部情况的已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化,秉承环境-战略-组织三者之间的动态协调性原则,涉及企业组织各要素同步支持性变化的,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。”归纳起来,企业都试图通过企业战略变革,以不断变化的行为方式来确保在市场竞争地位,并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。

最早提出“战略转折点”概念的是Burgelman和Grove(1996),他们认为在环境变化剧烈的产业,环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常会导致组织中出现“战略矛盾”,这种矛盾将阻碍产业或公司的转型,是组织面临“战略转折点”的标志。Andrew Grove(1997)认为战略转折点是指在企业生命中,企业的基本原则将要发生变化的一个时间。陈惠湘(2006)在其著作《突破拐点》中提出企业拐点理论。Edward J.Zajac和Matthew S.Kraatz(2007)提出了一个动态的模型,陈传明和刘海建(2008)两位学者提出了测量方法体系。

二、企业战略变革预警的模式

企业战略系统的演化过程实际上就是生态系统的生命周期过程。任何一个企业战略都必须经历一个孕育、成长、成熟和衰老的过程,这是战略必须遵循的生命周期规律。一般经过创业期一段无序和混乱后,企业战略会进入相对稳定的时期,转折点多在这段相对稳定时期不期而至,出现战略的更替。这样战略变革就能遵循一种平稳过渡的模式,如图1所示。

要实现战略变革的平稳过渡模式,第二个战略的孕育期必然会与第一个战略的衰老期重叠,在第一个战略的执行期内开始孕育第二个战略。同时,在第二个战略导入以后要不断的进行调整完善,等到第二个战略被普遍认同和实施才能说新战略导入成功。从第二个战略开始孕育到导入成功这段时间就是战略变革的重叠期,也即战略变革时点。这时,有三个重要的时点来指示战略变革的过程,即战略变革预警点、战略变革最佳时点以及战略变革完成点。

战略变革预警点是指示战略需要进行变革的时点,到达此点,战略变革成为企业的必然选择,此时原来的战略已无助于企业的生存与发展,战略变革必须提到议事日程。也即过了此点,就要开始孕育第二个战略了。战略变革预警点可用代表性的指标通过预警机制来寻找,它对于战略变革时点的测评具有重要意义。

三、企业战略变革预警机制的构建

根据企业战略变革预警模式,建立战略变革预警机制:构建战略变革预警指标体系,确定指标权重,实时监控指标变化,识别评估战略风险,进入战略变革时点。

(一)构建战略变革预警指标体系

企业战略变革动因因素很多,需要本着系统性、代表性和可比性的原则来选取。通过对许多专家学者以及企业管理人员的访谈调研,从绩效、环境两个维度提炼出17个预警指标,如表1所示,主要参考平衡计分卡和波特五力模型指标来选择。

1、绩效维度

(1)财务层面。财务指标作为战略能力的组成部分,主要反映企业的财务运作能力,企业的财务能力往往反映企业战略的能量以及战略实施方向。如资产负债率较大时,企业战略风险也较大,当超过一定数值后,企业战略就会出现问题。

(2)流程层面。流程指标主要反映企业的生产能力。产品达标率=本期产品符合特定标准的产量/本期产品的全部产量×100%;产品质量效益率=本期提高产品质量增加的收入/本期提高产品质量增加的支出×100%。

(3)学习与成长层面。学习与成长指标主要反映企业的成长能力,企业的成长与企业战略的变革息息相关。员工生产效率=企业一年内的营业收入/企业全体员工数×100%;员工满意度是反映企业员工对企业经营认同程度的定性指标。

(4)客户层面。客户指标是反映企业业绩的重要指标,能够深层次反映企业经营能力的强弱。市场占有率反映了企业的规模经济实力和竞争能力,也表明了企业经营状况,体现企业在行业和国民经济中的位置和作用,是战略指标的关键变量,其表达式为:市场占有率=企业的销售收入/行业销售收入的总额×100%,市场占有率与主要竞争对手进行比较,更能说明企业的竞争能力和地位,更好地说明与主要竞争对手的关系。其相对比率为:(市场占有率-主要竞争对手市场占有率)/市场占有率。客户保持率=(当期客户的数量-当期新客户的数量)/上期客户的数量×100%。

2、环境维度

(1)需求的价格弹性。需求的价格弹性是指价格变动的比率所引起的需求量变动的比率,即需求量对价格变化的放应程度。产品需求价格弹性的大小与企业总收益紧密相关。

(2)通货膨胀率。通货膨胀率反映物价平均水平的上升幅度,主要用生产者价格指数(PPI)、消费者价格指数(CPI)、零售物价指数(RPI)等来计算。通货膨胀率的变化会对一个国家所有行业和企业产生影响。

(3)人口结构。人口结构是指将人口以不同的标准划分而得到的一种结果。构成这些标准的因素只要包括年龄、性别、人种、民族、宗教、教育程度、职业、收入等。

(4)产品生命周期。产品就如企业一样有孕育、成长、成熟和衰老的生命周期,当产品走向衰老的时候,是推动企业战略变革的最直接因素之一。

(5)行业盈利水平。总资产利润率和总资产利润率变动趋势在财务管理中,是一个非常重要的概念,在战略管理中,也有重要的作用,但是,企业战略预警指标更重视总资产利润率与主要竞争对手的相对比率,表示企业盈利能力在行业中的相对地位。因此,盈利率与竞争对手的相对比率=(企业总资产利润率-竞争对手利润率)/企业总资产利润率。

(6)行业增长率。行业长期增长率的变化决定着企业未来的发展空间,在企业战略变革中是不得不考虑的因素。

(7)竞争对手的生产能力。对竞争对手的产能利用率情况进行分析,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。

(8)供应商的供给能力。企业的供应者包括企业维持正常生产经营活动的各种要素(人、财、物、信息、技术等)的来源单位,它们的基本要求是与企业建立稳定合理的交易关系。并能取得一定利润,企业与供应者关系中同样存在着服务与被服务、购买与销售、选择与被选择、争夺与被争夺的关系。

(二)确定指标权重

企业战略变革中的预警指标作用系数是不同的,需根据不同的情况确定权重。一般选取层次分析法(AHP)来确定各指标的权重。AHP是一种定性与定量相结合的决策分析方法,是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的数学方法。层次分析法确定战略变革预警指标权重的基本思路是:把战略变革预警指标层次化,按指标性质和总目标将战略变革预警问题分解成不同层次,构成一个多层次的分析结构模型,分为最低层,相对于最高一层的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。确定的权重可以反映战略变革预警指标的相对重要性,以对不同的企业做出不同的指导。

(三)实时监控指标变化

随时随地跟踪、监控所择定的战略变革预警指标体系,重点要对权重较大的指标进行监控。一旦发现某种异样迹象,就采取相应的应变对策。这里的异样迹象需要确定一个扳机点,即控制监控指标的临界点,也是预先所准备的按计划必须开始发动之点,即一旦被控事件的测量指标超过临界点时,战略变革时点就到了,需要及时采取战略转换。

(四)识别评估战略风险

战略变革预警指标的异样迹象会引起企业战略变革。那么,对于战略变革发生时的预警指标同原来战略制定时的预警指标,在什么程度上影响企业战略变革,需要做一个程度上的判定,一般选用模糊综合评价法来进行计算。模糊评价法是一种运用模糊集理论对系统因素进行综合评价和决策的定量方法,它是对受到多个因素制约的对象做出一个总的评价。当分析的目标包含多个标准时,可用矩阵式进行决策分析。运用模糊综合评价就可以计算战略变革时点的阀值,从而正确识别评估战略风险。

(五)进入战略变革时点

一旦监控指标的变化超过了战略变革时点的阀值,就到了战略变革预警点。此时,需要进入战略变革时点,要开始孕育第二个战略。在此期间,原战略还可以继续维持,但随着时间的推移,暴露的问题越来越多,这正是制定和检验新战略的最佳时机。等到新战略制定完毕即可开始导入,也就真正进入战略变革实质阶段。

参考文献:

1、Rajagopalan E.,Kelly J.Toward a Theory of Strategic Change:A Multi-lens Perspective and Integrative Framework[J].The Academy of Management Review,1997(1).

2、陈传明,刘海建.企业战略变革的理论与研究方法述评[J].经济管理,2005(14).

3、陈惠湘.突破拐点[M].机械工业出版社,2006.

4、Edward J.Zajac.The Symbolic Management Of Strategic Change:Sensegiving Via Framing And Decoupling[J].Academy of Management Journal,2006(6).

5、项国鹏.国外战略变革理论述评及其启示[J].当代财经,2004(6).

即时战略篇(7)

关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价

国内外跨行业战略联盟研究成果

国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了r&v非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，r&v非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。

跨行业战略联盟的内涵和外延

波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。

所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：

第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（bing-sheng teng，2000）。

第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。

跨行业战略联盟合作伙伴选择标准

格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（task-related criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（partner-related criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。

（一）联盟伙伴资源的互补性

跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（synergistic effect），

而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。

（二）联盟伙伴文化的兼容性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。

（三）联盟伙伴的信赖性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。 （四）联盟伙伴产品的特征与前景

跨行业战略联盟的伙伴选择要重点考虑联盟伙伴产品的特征与前景。企业要衡量在形成联盟后，联盟成员之间的产品能否形成协作效应，互相促进、共同发展，提升战略联盟的竞争力。例如，伦敦地铁公司（transport for london）和联合报业公司的战略联盟，形成了如下的较好局面：伦敦地铁公司为联合报业公司提供场地，在250个地铁站均设立报纸领取区域；联合报业公司提供免费《每日邮报》（metro），供乘坐地铁的乘客阅读。这个联盟使双方获得如下利益：伦敦地铁公司通过免费报纸，给乘客提供了一定的附加增值服务；对联合报业公司来讲，增加了报纸的发行渠道，扩大了发行量，因此也得到更多的广告收入（martin hoscik，2010）。这种产品和发展前景能共同促进的联盟形式需要在伙伴选择时考虑和评估。

（五）其它因素

跨行业战略联盟的伙伴选择时也需要考虑其它因素，例如：法律、政策和政府的限制，本企业的战略目标和实现途径，对跨行业战略联盟的需求原因和需求意愿，企业战略联盟运行的成本和产生的效益的比较等。

跨行业战略联盟合作伙伴的评价

跨行业战略联盟合作伙伴的评价可以划分为两种，即事前评价和事后评价。

（一）跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价需要通盘考虑前文提到的联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素。

其中，联盟伙伴资源的互补性和联盟伙伴文化的兼容性是关键的考虑因素。联盟伙伴资源的互补性是形成跨行业战略联盟的动因，企业的资源在没有外力的情况下短时期内不会有大的变化，而企业形成战略联盟的目的是短时期内形成资源的共享和获得资源的使用权力，因此，企业只有选择具有资源互补性的伙伴才能达到形成战略联盟的目的。

联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景也是重要的考虑因素。具备这些有利条件，联盟的形成和运行则会比较顺利。但是这些因素都是具有可操作性的，可以在一定程度上在一个时间内改变。联盟伙伴的信赖性可以逐渐建立，联盟伙伴的产品可以进行调整，因此这些是相对软性的可变的因素。其它因素则需要进行个案分析，例如政策因素和法律因素是难以改变的，需要严格遵守；企业的战略目标则需要认真研究和考虑。

（二）跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价需要对建立跨行业战略联盟后的效果进行科学评估。建立事后评价的指标体系需要遵循以下原则，一是科学原则，指标需要采用科学的评估方法，客观反映战略联盟的有关情况；二是系统原则，要采用系统的方法，指标之间有内在联系，具有层次性、逻辑性；三是比较原则，对于不同的时间段或者不同的战略联盟，应具有纵向可比性和横向可比性；四是可行原则，要有较强的可操作性，评价方法可操作、评价数据能获得、评价结果客观全面（刘菲，2012）。

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价可以分为单个维度。第一，经济效益评价，即对联盟成员联盟前后的利润进行比较，判断联盟是否产生正向的经济效益，利润是否得到了提高，在评价时也要考虑联盟效益的滞后性，要对时间段进行充分考虑；第二，运行成本评价，即对联盟运行时产生的成本，例如沟通成本、维护成本、附加成本等进行综合评估，对因联盟出现的冲突和问题也进行充分评估，并对这些成本导致的联盟运行的问题进行充分评判，与经济效益进行比较；第三，发展前景评价，即对战略联盟的发展前景进行评估，充分认识继续联盟产生的效益、问题，对联盟的发展意义进行充分认识和评定。

结论

当下，跨行业战略联盟发展迅速，在学界尚未对其进行系统地研究时，业界已经出现许多成功和失败的案例。因此，本文对跨行业战略联盟战略伙伴选择标准和评价的研究对业界的选择具有一定的参考价值。企业在进行战略联盟伙伴的选择时，要充分考虑联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，做好对合作伙伴的评价工作，从而做出正确的战略选择。

本文的研究是建立在前人研究基础上的，不足之处在于以下三点：一是缺少对现实案例的具体分析，二是缺少对有关因素的量化分析和数学模型的建立，三是尚未对评价中可能出现的潜在问题进行研究和讨论。这些问题有待在以后的研究中进一步深入挖掘。

参考文献：

1.porter， m.competitive advantage [m].new york：free press，1985

2.bing-sheng teng. a resource-based theory of strategic alliances [j]. journal of management，vol.26，no.1，2000

3.苗乐平，常晶.现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价[j].沈阳农业大学学报（社会科学版），2004（1）

4.j.b.barney，m.h.hansen.trust worthiness as a source of cornpetitive advantage[j].strategic management journal，1994