一、实行财务BP转型的重要性

（一）转型是建设世界一流财务管理体系的具体实践2022年，国务院国有资产监督管理委员会《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《意见》），《意见》提出财务管理要更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，《意见》还要求中央企业“加快建设世界一流财务管理体系”。《意见》的指导方向正好符合财务BP人才培养与评价目标的核心定位，有助于寻找最优路径，引导资源实现最优配置，推动企业实现高质量发展、可持续发展。

（二）转型是支撑新形势下企业高质量发展的重要手段在碳达峰、碳中和背景下，国家能源结构重大调整势在必行。现阶段“油气氢电服”综合能源站建设初步取得一些成果，但仍需要进一步研究推动能源结构升级、经营模式升级、服务质量升级、技术应用升级和运营机制升级路径，尽早构建综合能源供应新格局。在上述目标推进过程中，财务问题日渐突出，如价值思维、预算理念与当前市场形势变化、企业发展战略不相适应，价值引领不够全面；新业务、新技术带来新风险、新挑战，风险防控不够精准；财务人员的能力还不能完全符合新形势下财务管理要求，因此亟须推动财务BP转型以促进企业高质量发展。

（三）转型是推动财务职能转化和战略落地的必然要求随着社会的不断进步，会计经历了从记账会计到管理会计再到战略会计的发展过程，财务职能也随之发生了较大的变化。《迈向未来财务——中国企业财务数字化转型白皮书》指出，不同企业的财务数字化转型起点和路径不尽相同，但都指向了同一个未来财务愿景，即成为战略合作伙伴，并遵从一些相同的原则和规律。实施财务共享后，成品油销售企业财务人员逐渐从基础核算中解放出来，未来财务岗位主要分四种类型：一是前端财务人员，负责配合财务共享开展工作；二是现场管理人员，负责加油站、油库现场盘点清查等；三是专业管理人员，负责资金、资产、税务管理工作；四是财务BP，主要结合业务视角进行价值管理、流程设计等，国内不少标杆企业，如京东和华为都陆续设置财务BP，财务BP转型是推动财务职能转化和战略落地的必然要求。

二、财务BP的相关概念与实施挑战

（一）财务BP基本内涵财务BP（FinanceBusinessPartner），即财务业务伙伴，是连接财务与业务的纽带，其有两种内涵。首先，财务BP是一种新型财务组织模式，财务BP模式下的财务组织，需要深入了解业务运行模式，实时分析掌握业务进展情况，推进财务跨部门合作的深度，将财务触角不断往前延伸，努力促成业务财务双向融合。其次，财务BP是一种新兴的财务岗位，同时也是连接各部门的重要岗位，主要通过发挥财务专业的优势，深度参与企业战略制定、风险防控、管理决策[1]。

（二）财务BP的职责

1.价值管理财务BP要进入业务，通过细化核算单元和延长价值链，捕捉最佳商业机会，找出业务过程中存在的问题，并提出解决办法，提升企业效益。传统财务创效通常来源于直接创效，如通过税收筹划合理避税，调整收款方式降低财务费用，进行资产调拨盘活闲置资产等，但更多的效益来源于业务过程中的利润空间挖掘。财务BP即是通过细化价值链分析，不断优化整合价值链，挖掘新的价值增长点。

2.流程管理财务BP要进入流程，深入一线，参与业务的各个环节，出谋划策，了解业务需求，梳理业务线条、财务流程，并根据业务的执行情况提出合理建议，规范业务审批流程，分析业务环节中的问题，提高业务效率。此时，财务BP充当的是流程管理角色，从产品、项目的可行性分析，到合同签订、审核，再到后期的款项支付，都有财务BP的身影。价值管理更多的是配合业务以取得更大效益空间，流程管理则更多侧重于效率的提升。

3.数据分析传统财务会计侧重于事后核算，很难将真实的业务信息反映出来，无法及时为经营管理层提供有参考价值的数据。财务BP接触的大都是业务的核心和实质，拥有比较全面的数据，且每个财务数据都是有价值的，其需要充分分析数据，探究数据背后的因果关系，从宏观、中观、微观各个层面分析财务事项。

4.风险防控风险无处不在，具体包含战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律与合规风险等。风险防控不同于内部控制，内控主要是防范内部风险，而风险防控既有内部风险，也有外部风险，财务BP要对内外部风险进行识别、分析、预警和应对，在企业发展和风险之间寻找平衡，实现“防风险”的同时“促增长”。

5.政策研究财税政策、法律法规和市场动态瞬息万变，企业多数财务人员接触不到市场动态，但财务BP应深入业务，同时要进行政策研究，将看到、听到的重大事件、税收变化，国家财政政策变化，当地重大举措变化及时与财务工作相结合。

6.会计管理财务BP不仅要懂项目、懂合同、懂产品、懂绩效，更要懂会计，财务人员必须要会使用会计语言描述经济事项，扎实的财务基本功是做好财务管理的根本，也是一名财务BP立足的根本。

（三）财务BP实施存在的问题

1.重视程度不等财务BP实施需要企业管理层的高度重视，以强有力的组织支持其各项工作的实施，但当前财务BP模式在中国企业中正处于发展和探索阶段，财务BP在不同企业发展水平存在较大差异。

2.内生动力不够财务BP实施需要激发员工的内在动力，促使财务人员主动进取，自我完善提升，拓展知识储备，但目前企业财务人员仍然存在变革的思想阻力，传统财务人员不能适应技术进步、岗位职责和管理模式等一系列环境变化，甚至对转型工作产生抵触情绪。

3.职责定位不清财务BP随着大中型、集团型企业的财务转型而产生，如果企业对转型的关键点和切入点把握不准确，转型就会偏离方向，财务BP职责和权力界限也处于边实践、边摸索的阶段，财务BP和业务人员存在职责重叠与职责边界不清晰的状况。

4.业财融合不深由于固有的历史偏见，业务人员认为财务只是“账房先生”，通常将财务BP视为财务部门派出的监督代表，对财务BP处处设防，甚至觉得财务BP的干预甚至阻碍了正常业务的开展，而财务BP则认为业务人员没有财务意识，只追求销量而不注重财务风险和效益，双方缺乏信任，无法形成合力[2]。

5.量化指标不明财务BP的主要职责是提供专业财务支持，辅助业务部门进行经营决策，完成既定目标，从这个角度来看，财务应相对独立。但在很多企业中财务BP的定位也是决策主体，此时财务BP和业务部门的工作目标一致，他们为实现既定目标，可能存在影响数据真实性的道德风险与法律风险，但现阶段还没有可准确评价其行为的量化指标。

6.人才储备不足企业财务BP主要是由传统财务核算人员转型而来，他们没有经过系统训练，对业务缺乏深入了解，不熟悉业务流程、市场环境，分析预判能力不足。同时，财务BP需要具备较强的沟通能力、分析能力以及解决问题的能力，而目前综合能力较强的财务BP人才比较匮乏。

7.信息支撑度不高因数据口径和系统接口不一致，业务与财务数据不匹配，“信息孤岛”现象出现，而财务BP由于缺少信息系统的支持，将大量的精力用于处理繁杂的基础数据整理与归纳工作，财务管理分析效率较低，分析的深度和广度不够，对于决策参考价值有限。

三、成品油销售企业财务BP实施设想

（一）依托顶层设计打通实施通道1.管理层的大力支持是实施财务BP的基础成品油销售企业要重视顶层设计，综合考虑财务工作的所有环节，包括企业战略方向、业务经营管理工作、资产统筹管理工作等，用战略眼光探析发展方向，坚持目标导向与问题导向相统一，总结提炼一套行之有效的转型框架和方法论，制定转型“白皮书”，为财务人员BP转型提供新视角和具体路径。

2.财务管控模式转型是财务BP转型的基础成品油销售企业要结合经营管理体制改革要求，按照“权责清晰、分工明确、运转顺畅、管理高效”的原则，调整现有“财务集中管理、会计一级核算”的管控模式，该集中的集中，能下放的下放，明确相关事权、物权、人权的管理职责划分，优化机构和岗位设置，理清与业务部门、共享公司的管理界面，逐步建成服务经营、风险防控、现场管理、共享协同、专家团队的财务管控模式。

3.财务职能转型是财务BP转型的核心在现有省、市、县各层级财务职能的基础上，成品油销售企业要按照经营财务的定位，围绕业财融合、价值引领、风险防控和基础管理，拓展财务管理职能的深度和广度，明确省、市、县公司各级财务管理职能，省公司财务突出价值管理、风险预警和决策支撑职能，市公司财务突出业财融合、风险防控和现场管理职能，县公司财务突出现场管理、经营服务、财务规范职能。

（二）全方位打造业财融合“生态圈”

1.营造良好的业财融合氛围成品油销售企业要大力宣贯业财融合的重要性，营造业财互信、共享的氛围和文化，引导企业人员向着业财一体化靠拢，全体人员不拘泥于本岗位、本部门，形成整体概念，更好地优化企业资源配置，为企业经济效益的提高发挥作用。

2.激发财务人员内生动力企业需要让财务人员明确只有转型才能生存，未来企业需要的是业务化、价值化、智能化的综合会计人员。财务人员必须转变思想、提高认识，明确目标、确定方向，主动转型，走出办公室，走进流程，走进管理，提升能力，以“规范管理、防控风险、提升回报”为工作目标，做好业务增值服务，体现职业价值[3]。

3.建立跨职能双向融合机制业财融合是双向融合，财务要融入业务，业务也要靠近财务，以业务为主、财务为辅，集中跨部门资源，建立跨职能团队，制定工作职责清单，确立分析研讨、延伸管理、投资专员、委派考评等工作机制，为企业决策发挥参谋、支撑作用,以多元视角对企业重点经营活动进行管控分析。

（三）将财务指标和措施嵌入业务流程成品油销售企业要从常见的油库、加油站、便利店三个业务场景入手，通过剖析财务指标发现业务流程中存在的问题，从合规、风险和增值等方面加以规范化、表单化，实现分类、分级管理，进而推进价值提升、流程优化。

1.油库管理财务人员可将油库周转率作为核心指标，通过数据对标判断出油库周转率的水平，找出影响周转率的主要因素，分析收发油步骤是否合理、单据流转是否冗余、车辆排班是否合理、车辆和油库之间距离是否合理等，通过分类分级分析，找出提升周转率的有效办法，分析提高周转率后能否提升客户满意度，减少员工工作量，提高资产使用效率。

2.加油站管理财务人员可将商品损耗率作为核心指标，为此需要分析商品损耗产生的根源、液位仪计量是否准确、液位仪和加油站是何关系、接卸油是否存在质量风险、加油机监控数字是否准确、密度差对损耗的影响有多大、损耗结果是否合理等。3.便利店管理财务人员可将（过）临期商品率作为核心指标，为此需要分析采购是否使用了单批次大批量采购的方式、商品陈列是否按照保质期进行摆放、员工是否存在低价购入过（临）期间商品进行调包等。

（四）通过数智化转型给予技术支撑首先，从点出发实现技术赋能[4]。成品油销售企业要主动应用人工智能、大数据等新型财务智能化技术，梳理现有管控、液位仪、企业管理解决方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等所有系统和硬件，深化数字化应用，实现财务管理信息化、自动化、智能化、实时化，完成设备赋能。另外，企业针对不同商品要采取不同的推广手段。例如，通过大数据对不同会员进行分组分级管理，为其提供差异化、个性化、定制化的服务，向不同组别的客户群推送不同的促销信息，不同组别的客户群享受不同的购物折扣等，以此给用户带来全新体验，提高客户的黏性和忠诚度，也给企业带来更多收益，实现产品赋能。其次，从线出发实现流程优化[5]。成品油销售企业要以业务和财务系统底层数据为基础，打通不同系统间数据通道，将其连接成线，利用数字化建模技术进行流程优化。例如，结合现有资金系统与管理现状，构建资金收付、预算筹划运作模型；利用系统集成优势，设定业务合理性阈值，对异常的资金缴存、发票开具、收发货物、购销单据等业务场景进行实时预警。再次，从面出发促进价值提升。成品油销售企业要以业财一体化数据平台为基础，拓展管理应用场景，研究价值分析工具模型，增强风险防控、经营分析、决策支持功能。例如，结合省内资源结构、物流布局和销售结构，探索建立成品油进销存量价平衡模型和边际效益分析模型。

（五）构建智能专业人才团队1.强化人才池建设成品油销售企业要从财务人员发展模式出发，畅通人才成长通道，完善标准化和科学化考核激励机制，找准实施的着力点，为人才提供制度支持和平台协助，明确总部、事业部、企业的职责，形成工作合力，实现财务人员转型升级。2.构建专业人才团队成品油销售企业要结合转型需要，全面梳理现有可塑性强的专家人才、骨干人才、青年人才，建立金字塔型人才梯队，根据不同人才未来可能所需要的岗位进行分层分类，并做好专业能力培养工作，对人才信息进行数据可视化展示，达到数字信息自动识别、自动匹配，从而实现人力资本的最优配置。3.制订弹性培养方案成品油销售企业要按照岗位需求，开展针对性培训和培训效果评价，同时明确选聘、考核、退出规则，实现人才池与团队成员的能进能出、薪酬考核的能高能低，促进财务人员的最优发展。

参考文献

[1]杨敏.企业财务BP的价值内涵与构建对策[J].质量与市场,2022(13):49-51.

[2]赵俊平.试论财务BP在企业管理中的应用与价值创造[J].新理财,2021(10):58-60.

[3]郭涛.以财务BP制度推进“业财融合”的研究[J].中国总会计师,2020(9):113-115.

[4]李剑峰.企业数字化转型认知与实践：工业元宇宙前传[M].北京:中国经济出版社,2022:78-84.

[5]李剑峰.中国石化数字化转型发展的路径与策略[J].中国石化,2019(11):67-70.

作者:刘红 单位:中国石化销售股份有限公司安徽石油分公司