物业管理公司经理工作篇(1)

关键词：物业管理公司；成本管理；组织化

一、我国物业管理公司成本管理控制工作中存在的问题

1.组织成本高

物业管理公司在成本管理控制的过程中组织成本占很大一部分。然而，目前我国物业管理公司组织成本管理水平相对较低，严重影响了物业管理公司成本管理控制工作的顺利开展。首先，物业管理公司的组织结构不合理，管理者的管理权限过于分散，管理层次过于复杂，公司内部有很多不必要的岗位，不但增加了公司的人工成本，还使得公司内部运行效率低下，影响公司的日常经营与管理。其次，物业管理公司内部组织者之间的素质差距比较大，形成有效的组织决策需要较长时间，即使能够统一决策，决策也不能得到快速、有效的落实，这严重影响了物业管理公司成本管理控制工作的有效开展，增加了公司的内部管理成本，对于物业管理公司长期稳定的发展不利，必须要引起物业管理公司的高度重视。

2.社区基础设施不健全

物业管理公司是随着房地产的发展而发展起来的，房地产企业为了能够尽快完工，社区内部的基础设施建设不是非常科学合理，这给物业管理公司带来了很多后续的工作，增加了物业管理公司成本管理工作的难度。一方面，房地产企业对于社区内部基础设施设置不健全，例如社区内部的停车位不足，极大增加了物业管理公司后期的管理成本，物业管理公司需要更多的人员来有效安排停车问题，这就使得物业管理公司不能有效控制管理成本。另一方面，社区基础设施不健全也会影响居民缴纳物业费，居民认为设施不健全影响了其享受最基础的服务，因此不愿意缴纳更多的物业费用，物业管理公司想要增加经济效益，必须强化成本控制职能，这对物业管理公司的成本控制工作提出了更高的要求。

3.不重视成本计划管理

物业管理公司在开展成本管理控制工作的过程中不是非常重视成本计划管理，只在经营管理的过程中发现问题才会进行必要的管理，这就使得公司内部成本管理非常被动，成本管理的功能不能得到有效的发挥。然而，在实际的工作中，成本管理分为成本计划与成本控制两个方面，成本计划在成本管理中占据更加重要的地位，它能够对成本进行一定的规划，让物业管理公司的成本控制工作能够更加顺利、有效地开展。现阶段，物业管理公司对于成本控制过度重视事后管理与控制，因此，其管理控制的效果不是非常好，物业管理公司不能通过成本管理控制进一步提升公司的经济效益。

4.成本管理方法陈旧

目前，我国大部分的物业管理公司依然沿用的是传统的成本管理模式，该成本管理模式过于粗放，不能实现对物业管理公司成本的有效管理。我国的物业管理公司在成本管理的过程中依然使用陈旧的管理方法，在成本管理的过程中对于信息技术等现代化的技术应用较少，使得企业成本管理的效率比较低，成本管理的效果不明显。另外，物业公司的分类管理意识较差，这使得物业管理公司的工作人员的成本管理工作难度非常大，经常出现由于分类不明确导致的成本管理效果不好的现象，影响物业管理公司的成本管理控制工作的有效开展。与此同时，很多的物业管理公司缺乏完善的成本考核体系，使得物业管理公司在成本管理的过程中只能生搬硬套，与企业实际情况脱节，成本管理灵活性差，成本管理的效果不明显。

二、有效解决物业管理公司成本管理控制工作中问题的策略

1.优化物业企业结构，降低组织成本

物业管理公司想要降低成本，必须要从以下几个方面入手。首先，物业管理公司应该进一步优化企业管理结构，精简成本管理人员，设置独立的管理机构，保证企业职权相对集中，提高企业管理者决策的准确性与合理性。其次，物业管理公司应该设置垂直的机构，提高信息流动性与及时性，让物业管理公司的成本管理控制工作更加高效。再次，物业管理公司必须要重视对员工的培训，不断提高员工的专业素质，强化员工对于管理层决策的执行力，有效降低物业管理公司的组织成本。

2.完善社区基础设施

物业管理公司应该及时解决社区业主提出的各方面问题，以最优质的服务态度赢得业主对于物业管理公司的认可。首先，物业管理公司应该尽全力增加社区的基础设施建设，以最大的能力满足社区居民的要求，提高物业管理公司的服务质量，降低物业管理公司的管理成本。其次，物业管理企业应该加强与房地发开发企业的合作与沟通，让房地产企业尽可能增加基础设施，为物管理公司的成本管理降低难度，保证物业管理公司成本管理控制工作的顺利实施。

3.强化成本计划管理

成本计划管理属于物业管理企业成本控制工作的重要组成部分，因此，公司管理者必须要给予高度重视。首先，物业管理公司应该借鉴西方国家先进的成本计划管理理论以及管理的经验，使公司内部的成本计划更加科学、合理。其次，物业管理公司应该根据自身的实际情况，制定符合公司实际情况的计划，让企业成本管理更加符合企业自身的需要。再次，物业管理公司应该强化计划的执行力，严格要求相关的工作人员按照计划进行成本管理，只有把计划真正落到实处才能让成本计划充分发挥其作用，物业管理公司为了能够充分发挥计划的管理作用，应该把成本计划的执行与员工绩效联系起来，通过员工绩效管理充分激发员工按照成本计划进行成本管理的积极性，让成本计划管理充分发挥其指导性作用，为物业管理公司更加顺利地完成成本管理工作做好充分的准备。

4.创新成本管理方法

随着我国经济的不断发展，我国的物业管理公司的经营模式发生了翻天覆地的变化，物业管理公司想要做好成本管理工作，必须跟随时代的变化，不断创新成本管理方法。首先，物业管理公司应该根据社区实际情况科学规划物业管理的方式方法，降低成本管理的难度，提高物业管理公司的管理水平。其次，物业管理公司应该提高物业管理服务质量，通过提供更加优质的服务来提高公司的品牌效益，加大居民对于物业公司的认可，方便员工更好开展物业管理工作，降低物业管理人工成本。再次，物业管理公司应该设置专业的成本管理人员，通过专业管理技术提升成本管理的效果，为物业管理公司更好降低成本做好充分的准备工作。总之，物业管理公司通过创新成本管理方法，能够有效提升管理效率，降低物流管理公司的成本，保证物业管理公司更好发展。

三、总结

成本控制工作对于物业管理公司经济效益的提升具有非常重要的作用，它关系着公司经济效益能否真正实现，对于物业管理公司的发展具有非常重要的作用。因此，作为物业管理公司必须要高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，在企业内部积极宣传成本管理工作的重要性，让企业中的每个员工都能积极参与到成本管理控制的工作中来，为企业成本控制工作的顺利完成贡献力量。

作者:杨天英 单位:成都市信泰物业管理有限公司

参考文献：

[1]程洪.浅析物业管理成本控制现状与对策[J].现代物业,2011(7).

物业管理公司经理工作篇(2)

关键词：物业公司；物业管理；会计核算；财务管理；人才管理制度

引言

物业公司隶属房地产行业旗下的企业，其发展具有明显的房地产行业发展特征，属于时下新兴的朝阳企业。服务是该行业的最基本又是最重要的发展特征。我国物业公司介于我国城市房地产的综合开发和我国城市住房制度改革背景下，通过实行住宅商品化发展管理应运而生的。我国物业公司的发展具有新时期社会主义发展的时代气息。随着物业管理行业在我国不断新兴和发展起来，物业公司也在中华大地上如雨后春笋般建立起来，并得到不断发展壮大。

物业公司的运行与发展，会计在其经济管理中扮演着十分重要的角色。物业公司的会计核算和财务管理，直接关系到物业公司的发展大计，因为物业公司的会计等方面的财务管理直接影响到物业公司的经济效益。在公司财务管理中如果能够做到科学化管理，会计核算工作将会得到更大的发展空间，这不仅能够简化会计核算工作，而且还能够更大程度地实现物业公司各部门工作效率的提高。文章将针对物业公司的会计核算及财务处理方式进行剖析，旨在提高物业公司的财务管理活动。

一、现阶段我国物业公司会计核算及财务管理的发展现状

新时期发展视域下，我国物业公司会计核算及财务管理当下发展不明显。物业管理作为新时期社会发展中不可或缺的服务性经济发展行业，其发展时间虽然短暂，但是它不等同于其它服务行业，它具有其独特的发展特征。对于物业公司本身的发展特点来说，其发展要求必须加强该公司的会计核算管理和财务管理，确保物业公司在经济发展中具备高效性、安全性和准确性。会计核算和财务管理是物业公司财务管理的重要组成部分。同时，二者又是企业经济发展和经济监督的重要组成部分。

物业公司会计人员和财务人员在工作中综合素质能力有待提高。当前，不少物业公司员工主要是直接从原企业的一些行政总务部门以及内退返聘人员，加之还有不少员工还是一些企业竞争上岗失败的富余人员通过关系走后门手段而成为物业公司的管理骨干员工。介于历史发展的原因，大多数会计人员和财务管理人员管理理念落后，平均年龄偏大和文化水平偏低的发展状态。在工作综合能力评定方面，有待提高。然而，就算是财务人员的组成队伍，大多是原来公司的一些老财务管理人员，没有专业的高素质的文化水平。对企业财务管理认知程度不得而知，即便是财务人员也多是没有经过财会理论和专业知识系统学习的“半路出家”人员，仅能应付日常的会计核算工作，要求他们做好财务管理的确勉为其难。

财务管理基础工作需要规范。物业公司加强财务规范化管理基础工作的主体是企业的客户和职工。由于物业公司的客户大多是个体私营者，与公司发生的业务，不愿签署合同或协议、提供合规票据。这既不符合财务规范化管理要求，又从反面耳濡目染地影响到职工，使他们对不规范的做法习以为常，而对正常的财务管理反而感到不适，认为是财务人员有意制造麻烦。这既不利于财务管理工作的规范进行，也阻碍和影响财务管理水平的提高。

二、当前我国物业公司会计核算和财务管理存在的问题

（一）会计人员的专业技能和职业道德素质偏低导致会计核算失真

就如上面一节所述，现阶段不少物业公司员工质量以次充好以假充真的现象频频出现，没有严格的员工准入制度和员工绩效考核制度的制约，给物业公司员工滥竽充数式的经验工作以发展契机。会计核算是一项系统的艰巨而复杂的审计方面的工作，没有具备坚实的专业基础和过硬的职业道德素质，是很难胜任的。然而，现阶段我国不少物业公司的会计人员和财务管理人员专业素质偏低，职业道德素质能力有待加强。例如，某物业公司在一年度核算中因会计做账不谨慎，出现死账和漏账情况，导致整个会计核算过程无法正常进行，给会计核算工作带来不可估量的损失。

在财务管理方面，由于财务管理的相关工作人员职业道德偏差，导致财务管理不严，拉帮结伙贪污现象严重，给公司经济发展带来极大的影响。

（二）财务管理的松散性导致公司财务混乱

松散的财务管理促使公司财务混乱。受到传统的财务管理的影响和公司传统人事管理方式的制约，当前我国物业公司财务管理方面存在诸多问题，尤其是当下松散的财务管理方式，给物业公司一些一直觊觎公司资金的不法人员更多进行违法行经的机会。比如财务人员在财务管理中与会计人员相互串通，故意弄虚作假，虚报瞒报账目等等，致使公司财务出现混乱。

不严格的财务管理方式，给财务管理带来不同程度的影响。财务管理与会计管理纠结不清，制度界限和权责不明导致公司财务管理一片混乱，相关部门和相关管理成为财务管理混乱的主要替罪羊。

（三）物业公司人才管理和人才引进方面存在问题

物业公司人才方面的管理一直是该类公司进一步发展的一块绊脚石，如何解决好物业公司人才引进成为物业公司高层们共同关注又很难解决的问题。物业公司是现行企业中的朝阳企业，谁不想往里头钻。众人的觊觎和公司在人才引进的松散性成为物业公司优秀人才引进的障碍。而作为物业公司肥肉部门的财务管理部门，更是大家眼红的关键部门。由此，财务管理部门的人才引进方式往往是关系式引进方式，或者是一些老员工拉关系直接进入财务管理部门，这为企业人才的发展埋下了隐患，从而导致人事管理和企业发展根基不牢。

三、加强物业公司会计核算和财务管理的优化管理措施

（一）严格会计从业人员和财务管理人员的准入制度

物业公司会计从业人员和财务管理人员的准入制度无小事，会计人员和财务管理人员引进不当，很可能导致整个公司的发展受到影响。所以必须严格会计人员和财务管理人员的准入制度。从根本上杜绝公司员工聘任的关系化发展毒瘤，澄清公司发展的污垢，净化公司发展的环境，为公司经济和核心发展方向奠定坚实的基础。

（二）加强物业公司会计核算和财务方面的优化管理

物业公司的会计核算直接关系到物业公司的发展，它是物业公司经济发展的晴雨表，有效反映公司经济的发展状况，从而为公司管理层和决策者提供可靠的研究数据和进一步调控物业公司的发展方向。会计核算以后的数据的真实度与公司经济的发展方向息息相关，会计核算的真实度越高，就越有利于公司的发展，并为公司高层对企业在市场竞争中发展方向的有效调整提供坚实可靠的资料。会计核算何其重要，不可能在只言片语中说得清楚的，故而，优化会计核算的管理，提高会计核算的质量是物业公司应该关注的课题之一。

财务方面应优化管理部门结构，严格控制财务人员的数量和质量，从严处理财务方面存在的问题，杜绝无制度无责任下的私人财务关系，做到权责分明，同时并划清各部门的权责界限，做到责任到人，责任到财务管理中的每一细节。

（三）革新人才管理制度，加强公司员工绩效管理

人才是公司发展的根据，尤其是管理方面的人才，直接关系到公司发展的根本大计。革新公司人才管理制度，实现任人唯贤，杜绝任人唯亲的人才引进歪风。可以通过公平公正的人才引进方式，真正做到提高公司财务管理方面人才的优化发展。同时，在长期的发展中，公司应通过高效率的员工绩效管理方式，鼓励优秀人才发展，提高公司的综合竞争力。

结语

综上所述，物业公司的会计核算和财务管理，在发展中相互依承、共同促进。辩证地处理好两者的关系，优化物业公司人才管理结构，实现物业公司全新的变革式的发展管理。只有从人才引进和员工素质方面优化管理，从根本上杜绝财务蛀虫的出现，净化物业公司发展环境，才能更有机会提高物业公司的综合竞争力，促使物业公司在当今激烈的市场经济竞争中立于不败之地。（作者单位：湖南省国立投资（控股）有限公司）

参考文献：

[1]左溆；物业管理：烫手还是抢手[J]；现代商业银行；2010年01期

[2]谢晖；论物业公司集团化管控模式创新[J]；物流工程与管理；2011年07期

[3]杨丽萍；论克拉玛依物业管理的现状及对策[J]；经营管理者；2011年15期

[4]王卫国；李光杰；；20年历程 怡海与你同行——怡海物业20年发展纪实[J]；中国物业管理；2011年07期

[5]田爱华；城乡一体化进程中物业管理存在的问题及对策[J]；决策探索（下半月）；2011年06期

[6]张丽萍；浅议物业公司内部控制规范[J]；现代经济信息；2011年14期

物业管理公司经理工作篇(3)

各位领导及同志们：上午好！

上半年，xx物业公司在公司的领导下，以“科学发展观”重要思想为指导，学习贯彻公司 “业务聚焦，管理改进”、“聚沙成塔、扭亏为盈”等重要举措，动员员工认真思考企业发展战略，紧跟公司资产盘活、构建和谐等管理目标，收到了比较好的效果。

一、上半年主要工作完成情况

上半年，各管理小区、农贸市场、门面，坚持落实经营管理责任制，做到绩效考核逐级落实，推动了各个层面的目标管理，有效控制了成本支出，保证了经营指标的完成。

2、因地制宜，开辟经营新市场，顺利实现了响石岭农贸市场的搬迁。由于公司拟对响石岭农贸市场房产的盘活变买，造成了响石岭农贸市场无经营场地的问题。为此，我们积极开阔思路，千方百计盘活了公司就近的一处空闲地；在搬迁过程中遇到了竞争对手骚扰、社会主管部门干预等等困难，通过大家马不停蹄的奔走与据理力争，终于赢得了主管部门和客户的理解，仅仅用了不到半个月的时间办理了一切搬迁及开业手续，保证了新农贸市场的正常开业，赢得了好的经济和社会效益。

3、积极配合公司的资产盘活，按期实现了电大楼的拆迁。随着二十三冶和公司对物业小区的开发，旧房拆迁工作历史地落到了我们肩上。上半年在拆迁电大楼的过程中遇到了许多政策与现实问题，为了使拆迁户了解旧房拆迁政策，我们挨家挨户上门宣传、解释，赢得了大部分住户的理解与支持；对于少数住户的特殊情况，我们积极向上级反映，在不违背原则的基础上解决了他们的搬迁问题。

4、按期实现了学堂冲嘉盛雅苑住宅小区的接管。该小区为3幢楼房，涉及业主237户，采取了封闭式管理，为提升物业管理服务树立了一个典范。

5、积极配合公司的资产盘活，作好了涉及近70个4000余平方米门面拍卖的相关准备工作。

二、存在的主要问题

2、员工结构失衡。在册员工年龄、专业、知识结构严重失调，发展后劲不足；物业队伍不能够按市场规则运作，尤其是具有物业管理专业知识的人才匮乏，管理升级艰难。

三、下一步工作安排意见

2、强化业务流程信息化管理。借助公司力量，全面引入公司管理信息化系统，按照公司要求，组织有关部门进行重点跟进，并派相关人员参加培训；确实提高业务运营效率和数据集合的准确性、可靠性。

3、调整现有工资结构。随着物业管理规模的扩大，物业公司将组织有关人员进行薪酬调研分析，进一步完善绩效考核与薪酬挂钩的办法，突出薪酬与绩效对等的原则，充分调动员工的积极性。

4、全面推进管理创新工作。下一步，各物业管理部门，要以创新管理为主题，以“为物业公司献技献策”活动为载体，在内部营造良好的创新氛围。各部门要针对自身现状和问题，提出解决方案，将创新思路和方法切实落实到完善管理机制，扩大经营、节约资源、提升品质、增加盈利上。尤其是学堂冲一村和二村两个物业管理区域，要在如何提高收费率问题上下工夫。

5、公司门面拍卖后，物业公司生存发展的应对措施。

一是广开门路，积极争取公司的扶持，寻求适合物业公司发展的新业务。建议在与公司经营方针不发生冲突的情况下，公司将一定的内部物资贸易业务归并到物业公司来经营，以此来维持或提高员工的工资待遇。

二是加强员工的开发与培训，逐步吸收与培养适应物业公司生存与发展的管理人才，不断提升物业管理品质。

三是实施精简高效策略。计划用三年的时间，通过自然减员、公司内部分流及优化配置，使在册员工的编制控制在20～30名以内。

四是在三年过渡时期内，公司对物业公司予以补贴，确保和谐与稳定。

五是做好宣传，加强业主自治。与房管局、街道办、居委会等政府部门合作广泛宣传物业管理服务内容、权利与义务等，增强广大业主物业管理知识、参与小区管理的意识、物业交费的意识等；强化业主自治管理，力争减负。

六是在增强员工工作责任心的基础上，赢得业主的理解与支持，并通过业主委员会，重新定位调整物业服务标准及收费标准。

四、结束语

当前，公司的管理涵盖了物业管理。我们认为，公司的全面发展不仅仅是建安生产经营的发展，而应包括非建安产业的物业经营管理的发展。物业管理是公司房地产开发与管理的延伸产业，物业公司不仅承担了公司稳定和后方服务的职能，而且还将是公司资产盘活增效中一个不可或缺的重要工作，物业公司的发展应成为公司发展的一个客观因素。

物业管理公司经理工作篇(4)

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

二、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语

与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

5.物业公司建立端正的工作态度

物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作；这需要物业管理公司管理者必须建立大局观、全局观，并在公司内进行广泛宣传教育，引导公司员工共同摆正心态，踏实工作。

综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，理顺母子公司关系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。

物业管理公司经理工作篇(5)

姓名： - 国籍： 中国

个人照片

目前所在地： 深圳 民族： 汉族

户口所在地： 湖南 身材： 180 cm 75 kg

婚姻状况： 未婚 年龄： 32 岁

培训认证： 诚信徽章：

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 经营/管理类:保安经理 行政/人事类 行政经理，私人助理 建筑/房地产/物业管理类 物业经理

工作年限： 7 职称： 无职称

求职类型： 全职 可到职- 一个星期

月薪要求： 5000--8000 希望工作地区： 广州 深圳 公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 行政经理

工作描述： 协助总经理全面负责办公室的日常工作；代表公司负责接待工作以及与政府相关部门的协调和公共关系维护；组织危机管理工作及外部投诉处理，维护公司形象；协调公司各部门之间关系；负责公司对外形象宣传、公共关系和公司企业文化建设；资产管理及后勤管理工作。

离职原因： 个人原因

公司名称： 合生创展集团起止年月：2006-06 ～ 2006-12

公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 管理中心副经理

工作描述： 负责合生国际新城管理中心的筹备工作；围绕销售开展服务工作，跟进保安、园建绿化、保洁、工程等工作；代表物业公司参加项目公司的工程例会及有关业务会议，并提出合理化建议；做好与相关政府部门的沟通、协调及关系维护，并办理物业管理方面相关许可证；物业管理办公场所的选址、装修以及物业管理前期服务协议的签定及交楼前的准备工作。

离职原因： 工作调动

公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 保卫部副经理

工作描述： 协助经理负责保卫部的日常管理工作，负责属下30多个小区保安部的业务指导和协调；代表公司参加有关安全方面的会议以及行业交流，处理有关安全方面的投诉；负责保安员的招聘和培训；负责队长以上管理人员的考核、选拔、任免、晋升、调配。

离职原因： 工作调动

公司名称： 恒大集团起止年月：2000-02 ～ 2005-11

公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 行政主管/保安经理

工作描述： 协助经理负责公司行政方面事务，分管公司证照、资质的办理、变更及年审；负责部门的文字整理工作；负责公司行政车辆的管理；负责公司饭堂、宿舍的管理；负责办公区域的保安管理；负责各项目工地的后勤保障；负责与政府相关部门的协调和公共关系维护。

离职原因： 谋求发展

教育背景

毕业院校： 中山大学

最高学历： 大专 毕业- 2002-07-01

所学专业一： 行政管理 所学专业二：

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号

1999-09 2002-07 中山大学 行政管理 大专

语言能力

外语： 英语 一般

国语水平： 良好 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

持物业管理企业经理上岗证，熟悉物业管理法规；熟悉企业人力资源6大模块管理,国家三级企业人力资源管理师；熟悉words系列办公软件操作，全国计算机等级考试一级，擅长公文写作；熟悉政府部门工作流程，有驾照。

详细个人自传

物业管理公司经理工作篇(6)

一、全面成本管理概述

（一）全面成本管理内涵

全面成本管理指的是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。

（二）全面成本管理体系

如图所示，全面成本管理体系的建立包括了全方位管理，全程管理和全员参与三部分。全方位管理必须要落实企业的成本责任制，以及聚焦企业的核心成本因素；全程管理主要包括实行成本前段控制，加强全程控制和进行投入产出分析制度；全员参与又可分为组织体系支持，推进全面成本管理理念创新，和建立成本管理信息的定期机制三部分。

二、物业公司成本分析

（一）成本结构分析

从A物业公司成本结构看，物业成本从大到小依次为保安费、人工成本（含社保福利等各项费用）、小修费、保洁费、绿化费等费用。前四项费用合计达到了总成本费用的绝大部分。因此，要做好A物业公司的成本费用管理，则必须加强对上述四项费用的成本控制分析。

（二）劳务外包方式分析

A物业公司存在两种劳务外包的方式，保洁保安采用实际成本发生法加管理费方式结算费用，物业维修采用实际报修业务量加固定窗口费的方式结算费用。两种劳务外包方式优点是结算费用比较方便，但也存在着质量控制和成本控制的问题。

实际成本发生法加管理费方式，其操作模式是把一体化公司作为一个劳务输出公司进行管理，每月根据人员结算工资，人员越多则管理费用越大。在这种模式下，一体化公司自然不存在经营风险，所以也就没有控制成本的动力。

实际保修业务量加固定窗口费的方式，虽然业务模式比较合理，但缺点也同样明显，一是监管难度大，复核单据需要大量时间；二是会造成维修公司虚列维修单据来提高结算费用，或者维修公司不愿意采用根治性维修；三是容易造成技术不精干员工的业务量，反而会超过技术熟练的员工的业务量，进而导致技术熟练员工在维修公司无市场，维修公司更倾向于雇用便宜的劳务工，最终导致维修单位综合业务技能普遍下降。

（三）费用发生方式分析

目前公司的费用发生主要是事后控制，虽然也有部门合同会签制度，但合同会签是在合同成立以后进行，对合同的控制力度较小。

（四）工作效率分析

公司信息传递级次多，信息从领导班子到基层单元需要多次传递，部分管理信息传递到基层单元往往会遗漏失真。如某些管理制度需要由小区收费员执行，公司也已经在小区经理会议上布置了工作，但某些小区经理开会后没有及时告诉收费员，造成收费员无法有效执行公司指令。

小区的管理处是物业公司的基本管理单元，但目前管理处存在着多头管理的问题。如小区的保安保洁、维修、绿化、建筑垃圾清运都隶属于不同的专业公司，小区经理需要通过公司来协调遇到的具体管理问题，造成管理效率降低。

（五）绩效制度分析

公司没有将成本控制指标列入员工工资绩效考核，导致员工对成本管理缺乏必要的重视，没有认识到成本管理对公司经营的重要影响。所以，在财务部进行成本控制时，其他部门员工不肯配合财务部开展成本控制工作。当公司有些成本管理措施影响某些员工个人利益时，甚至于还会引起某些员工的抵触。

（六）控制职责范围分析

公司在做预算指标分解时，将成本费用管理列为财务工作范围，其他职能部门和小区管理处不涉及成本控制目标，而财务部由于不处于费用控制第一线，只能对成本费用总量控制，无法精确控制。

三、全面成本管理物业公司应用

（一）落实成本责任制

改变A物业公司以财务部为成本控制主体的成本管理制度，建立以部门、各管理处为控制单元的成本控制体系。在年初分解成本指标时，将成本控制目标以工作任务书的形式落实到各管理处和各部门。年末考核小组根据各员工成本控制的实际情况与工作任务书进行比对考核。这样公司全体员工都会成为成本控制主体，人人关心成本控制情况，A物业公司的成本会大大改善。

（二）关注核心成本因素

根据A物业企业的成本结构，可以看出保安费、人工成本（含社保福利等）、小修费、保洁费是公司费用的控制重点，应重点进行成本管理。

A物业公司首先优化原来的劳务外包方式，改变原来一体化公司不承担任何风险的实际成本发生数+管理费的劳务外包方式，可采取根据小区管理面积计算劳务费用的劳务外包方式。劳务外包方式转变以前，需要设置科技程度高的样本小区，采集样本数据，以成本控制好的样本小区设置面积单位定额数，逐步改变一体化公司的劳务外包方式。充分利用现代化物业管理工具替代人工，如自动道闸系统减少主门岗的保安人数，利用电子门卡减少副门岗的保安人数，根据小区面积扩大配置巡逻岗，面积小的小区可以实行多个小区共用一个巡逻岗。应该建立一体化公司保障金制度，将一体化公司劳务费用总资金的一定比例作为保障金。小区管理处与公司业务部门具有对一体化公司打分的权力，年末物业公司根据小区管理处和公司业务部门的打分情况，作为对一体化公司的考核依据，进行奖励或者惩戒后发放一体化公司保障金。

集团设立统一的保修平台，以及保修服务后续跟踪系统，可以大大减少维修公司的虚报维修业务单据的问题，是物业维修公司“实际保修业务量+窗口费”劳务发包方式的有效补充，成本控制已经取得了很好的效果。维修费用的成本控制可以建立在集团保修平台的基础上，利用保修平台的数据库系统进行数据分析，获得小区维修投诉量，维修人员的维修情况，小区维修及时率情况等数据，以此作为对物业维修单位进行费用奖惩的依据。

加强季节性灾害天气前的养护工作，减少灾害天气对小区的影响。保修平台的数据库和维修基金分摊平台的数据库对接，减少由于两个独立的数据库导致的单据重复输入问题，以减少平台作业人员。选择维修公司时，应该考核维修公司是否具有相应的维修资质，专业维修人员的职业证书，维修单位的投诉情况，然后分别按项目赋予分值，根据打分情况选择合作的维修公司，并建立后备合格维修梯队。当维修公司发生投诉量上升，维修人员维修及时率不足，或者虚列维修业务单据问题时，则将其从合格供应商数据库中删除。这样维修公司才会端正维修态度，减少维修费用支出。

由于人工成本每年持续上升，所以控制人工成本的关键是控制员工数量。控制员工数量的措施首先是建立制度，A物业公司需要建立以工作量为考核依据的工资考核体系，鼓励员工多劳多得，增加工作宽度。当遇到员工退休或其他特殊情况出现岗位空出时，应该考虑先从内部挖潜，鼓励员工兼职，如果内部不足再考虑对外招聘岗位人选；提高组织工作效率，利用微信等通信手段按照员工级次分别建立工作群，如全体员工、中层干部、管理小区等，将需要传达的信息按照需要直接传递到相应的信息接受者，尽量减少通过会议传达这类低效率的工作方式，以增加小区经理等在一线的有效工作时间；建立完善的培训体系和岗位轮换制度，鼓励基层单元的员工一专多能，做好物业管理人才队伍的储备，提高基层员工的实际业务能力。

（三）实施成本前段控制

按照成本管理的控制效果分析，事先控制的成本控制效果最好；事中控制次之，事后控制效果最差。A物业公司应建立事先控制的控制体系，主要是要做好合同控制和预算控制。

业务部门在签订重大合同以前，应该对合同的总金额、支付方式、资金来源、税收条款、质量控制、安全管理、奖惩措施、违约责任等，及时同公司相关部门沟通，取得一致意见后再签订合同，力求合同签订时风险最低。由于A物业公司实行的是总分包制度，A物业公司在签订合同时，还必须要考虑分包商维修公司的税负情况，防止出现由于维修公司不能开具增值税专票，导致A物业公司实际税负上升的合同风险。

预算控制是通过年度预算的方式，提前获取公司的年度预算总成本，通过上级单位的核定以及历年数据查询的方式来确定当年部门控制数的方法。预算控制的关键是预算指标的分解落实，使得预算指标的分解与公司的绩效方案相结合，变公司的总体成本预算目标为全员成本控制目标，让公司的每位员工都参与到预算控制中来。

（四）建立投入产出分析制度

建立投入产出的分析制度，需要做好工程项目和小区管理两个方面的投入产出分析。作为合同项目总包方，A物业公司必须事先做好工程项目的投入产出分析，控制收取的物业管理费和承担的税负，以及可能发生的项目风险，防止出现项目亏损的情况；A物业公司财务部应分析小区收入和成本支出情况，定期编制小区盈亏情况表，并对部分亏损严重的小区进行成本分析，然后将成本分析情况汇报公司管理层，以及时采取止损措施。如可以采用业委会提升物业管理费，街道争取专项补贴之类的成本转移手段，或者合并亏损小区管理处，降低亏损小区人工开销等降低成本方法。

（五）建立成本管理定期机制

成本管理是一个动态连续的过程，为了使企业成本管理获得更好的效果，A物业公司要定期公司已发生成本的最新动态，方便公司员工对照自己的年初任务书，了解自己成本控制的完成情况，为公司员工下一阶段的成本控制工作开展提供数据支持。成本管理的定期也可以使公司的管理层能够及时了解公司的经营动态，为公司的精细化成本管理提供数据支持。

（六）组织体系支持

作业成本法要求，企业应进行价值链分析，消除重复和无效的价值链，优化企业的组织结构。按照作业成本法的原理，A物业公司组织结构在某些节点上还存在着优化的空间。如A物业公司在小区里已经汇集了小区经理、小区管理员、收费员、一体化公司保安、一体化公司保洁、小区维修人员、安全巡视员等工作岗位，小区经理主要负责小区收费工作和小区综合协调，但小区经理对保安员、保洁员、维修人员没有直接管辖权，需要通过公司业务部门传递相应指令，工作效率低；同时小区管理员负责小区内违章建筑和建筑垃圾的治理，这些工作与小区保洁员、保安巡逻岗的工作内容有相似处，完全可以由保洁人员或保安巡逻岗兼顾。

按照作业成本法对价值链分析，上述现象表明A物业公司存在着低效的价值链，可以对价值链进行优化。对A物业公司小区管理处经理进行授权，使小区经理可以直接管理小区的保洁、保安事务以及小区内维修事务，同时在小区内简化事务，把小区巡逻、建筑垃圾巡查、小区违章巡查等合并成一体，另外把小区经理对专业公司的年末打分计入专业公司的绩效分。对历年完成情况不好的专业公司亮黄牌警告，真正起到小区经理对专业公司的制约作用，使小区事务能够达到简洁、快速、高效的目的，同时实现A物业公司成本控制的目的。

（七）推进全面成本管理理念创新

物业管理公司经理工作篇(7)

关键词：物业管理；财务管理

1物业公司财务管理的现状和难点

物业管理指的就是派遣专业的人员，受物业所有人员的委托，依据我国的相关法律法规，遵从签署合同的各项条约，对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施，应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前，物业公司财务管理主要存在以下难点。

1.1财务控制体系薄弱

1.1.1物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”，即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理，为促进销售，一些物业管理费定价偏低（特别是住宅项目），有些甚至低于成本价，项目开发完毕或销售完成后，房开商不再对物管进行补贴，物管公司再进行调价比较困难；另一方面，即使物管费定价合理，受入住率和收费率的影响，物业公司收到的管理费也会存在不足情况，难以维持公司和物业项目的正常运行，物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施，但这样使得物管服务品质下降，反过来又造成收费困难，形成恶性循环。

1.1.2由于物业管理行业特性，使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点，如果公司的财务管理制度不健全，再加上执行力度不够、监督不严格，可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险，给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点，如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资，品种数量多且采购频繁，如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严，也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败，影响物业公司的服务品质和效益，阻碍公司的长足发展。

1.1.3财务人员的素质问题，出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制，物业企业在人员岗位配置上往往不足，无法做到专人专岗，尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此，特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位，不仅要具备财务人员的基本素质，还要有物业管理的业务能力，现实中能达到该能力要求的人员很少，不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。

1.2缺乏现代化的管理理念和手段

现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用，物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要，同时也对财务管理提出新的要求，如物管项目前期方案制定、投标、前期介入，以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入，如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理，势必限制企业业务的拓展，影响企业管理的质量效果和经济效果，同时给财务管理增加了工作量与难度，难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。

2解决物业公司财务管理难点的措施

本人从事物业公司的财务工作多年，总结建议以下几条措施以供参考：

2.1完善公司财务管控制度并有效实施

公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施，财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理，包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面，建立健全财务管理制度和具体实施细则，并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度，定期不定期检查制度执行情况，可以将制度执行情况作为部门（项目）考核指标之一，纳入部门（项目）的工作绩效管理，以保证制度能得以很好的落实和实施。

2.2资金收支管控方面

资金收入管理重点规范收款流程管理，包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理，有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理，以提高管理效率，同时建立内部和外部（业主或客户）的监督机制，对收款流程进行检查监督，减少资金收取过程中的损失。

2.3提高财务人员的素质和业务水平

财务人员的职业素养与业务能力，对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升，主要做到以下几点：①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求，如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训，培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度，特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度，能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评，将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩，调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为，应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施，情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司，应对财务人员定期轮岗，以提高物业公司财务管理工作质量。

2.4开展财务分析，发挥财务管理预警作用

物业公司财务部门应根据公司战略目标，组织分析公司和项目的现状，包括现有资源、管理规模、管理水平等，组织编制公司和项目年度预算，协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标（包括管理指标、经营指标）。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况，对照预算及目标，分析差异的内外部原因，及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息，以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险，做到“事前和事中控制”，充分发挥财务管理的预警作用。

3结语