银行零售经理工作总结篇(1)

有利可图的零售银行

在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄10年、20年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于5％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于1％。

据了解，目前的零售银行的利润率约为1％－2％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到2007年，零售业务比重要达到30％。

像丰田公司一样做零售银行

“目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是‘客户经理将客户私有化’，最终因为利益的关系，造成同事之间‘狗咬狗，一嘴毛’”。

谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。”

“由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做‘丰田‘模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”

王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。

大零售必须实施事业部制

“目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。

据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门独立核算、独立营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。

相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。”

王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”

效仿花旗汇丰模式

其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。

据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。

民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。

这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。

国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。

民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。

民生银行去年招聘的零售银行外勤销售人员460人，其中90％都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。因为他们所接触的人群就是民生银行的重点客户。

银行零售经理工作总结篇(2)

关键词：烟草, 电子商务, 网上结算

Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.

Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement

中图分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：

【正文】

伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。

一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状

2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。

烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行在线或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。

二、传统结算模式存在的问题缺陷

新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金在线支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。

1.电子结算批量代扣存在的问题

电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。

2.转账支票结算存在的问题

转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。

3.订单和结算不同步存在的缺陷

当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。

三、研究开发“网上结算”平台的现实意义

在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。

1.有效提升对零售客户的服务质量

“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。

2.切实提高烟草企业经营管理水平

“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户在线支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。

3.真正实现现代意义上的电子商务

“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。

四、实现“网上结算”的解决方案

“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。

1.设计总体思路

建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。

2.设计基本要求

基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。

其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。

3.零售客户分类

根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。

一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。

二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。

三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。

零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是独立进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。

4.结算平台开发

按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。

一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联在线支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联在线支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。

二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。

三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。

【参考文献】

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[3] 朱锦茂．网上银行的发展及其主要法律问题［J］．金融法苑，1998（3）．

银行零售经理工作总结篇(3)

关键词：国有商业银行 零售银行业务 市场结构 国际活跃银行

中图分类号：F830.49 文献标识码：A文章编号：1006-1770(2006)12-042-04

20世纪90年代中后期以来，国际活跃银行经营中的一个重要趋向就是零售业务的重要性在不断提高。英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润，如花旗集团、美洲银行、富国银行、汇丰控股、标准渣打等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60% 以上。

零售银行业务对收入和盈利的重要性日益为国内商业银行所重视，目前，国内各大商业银行均将零售银行业务作为当前的主要发展方向和战略转型方向，导致零售银行业务领域的竞争显得非常激烈，零售银行市场的竞争格局正发生悄然变化。

一、我国商业银行零售市场的竞争态势

（一）人民币储蓄存款市场

在人民币存款市场，由于四大国有商业银行体制隐含的国家信誉，历来具有高度垄断的特征。从人民币储蓄存款业务来看，2005年上半年，四大国有商业银行的市场份额为86.66%；到2006年6月份，集中度进一步攀升，四大国有商业银行的市场份额达到89.41%。按照市场结构理论，人民币存款市场的竞争属于典型的寡头垄断的市场结构。

在第二集团，交通银行和招商银行是主要的追随者和竞争者。交行的这一期间，市场份额从3.57%增加到3.87%，增长了8.4%;处于同一竞争集团的招商银行，由于在零售银行业务领域定位清晰，市场份额从1.98%增加到2.34%，增长了18.2%。

（二）外币储蓄存款市场

由于政策性因素的延续，中行在外币存款市场享有绝对的优势，占到半壁江山。2005年6月末，中行的市场份额为51.93%，2006年6月末稍有下降，为50.75%；排名第二的为工商银行，位于第三集团的包括建行、农行、交行和招商银行等。

（三）个人信贷市场

个人信贷业务，主要包括个人按揭贷款、汽车贷款、信用卡消费贷款等业务，是商业银行零售资产业务的重要内容，同时也是零售业务主要的收入来源，理所当然成为各大商业银行竞争的主战场。

在个人信贷市场，2006年初，四大国有商业银行的市场份额占到了全部市场份额的79.9%；交通银行和招商银行位于第二梯队。到6月份末，四大商业银行的市场份额下降为77.9%，下降了2个百分点；而处于第二梯队的招商银行和交通银行市场份额都在稳步上升，其中，招商银行市场份额从3.58%增加到4.11%，增加了0.53个百分点，增幅达14.8%。交行的市场份额也在增加，增加了0.36个百分点，增幅为10.2%。四大国有商业银行集中度的下降和第二集团市场份额的上升，充分揭示了零售业务市场竞争激励程度的加剧。

二、国有商业银行零售业务发展面临的问题和困难

面对日益激烈的市场竞争，国有商业银行的强势地位受到严重的威胁。除了国内中小股份制商业银行的有力挑战，外资银行的虎视眈眈更不容小觑。然而，国有商业银行长期以来，在对公业务方面积陷过深，向零售业务的战略转型面临一系列的问题和困难。

（一）客户资源和渠道建设方面

1．客户信息资源开发落后

国有商业银行对现有客户资源的信息管理方面还存在明显缺陷，缺乏完备的个人客户档案和数据库，客户资源的开发和利用处于较低层次。

目前，各大商业银行虽然实行了数据的大集中，但相当比重的客户资料不全面，仅显示帐号信息，缺乏关于客户价值的重要信息；更有相当比重的“睡眠”帐户，使得客户资源价值大打折扣。由于缺乏必要的信息，使得根据完备信息进行的市场细分缺乏基础，对客户价值的评价缺乏科学的依据。

2．客户结构不合理

由于历史原因，和招商、民生等零售业务发展较为迅猛的中小商业银行相比，国有商业银行低端客户的比重较高，客户结构不合理的问题比较突出。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，更为重要的是，低端客户的众多往往造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的“挤出效应”。

出于社会责任和企业形象的考虑，对国有股份制商业银行来说，强行设置门槛排挤低端客户，存在较大的声誉风险。如何通过渠道建设实现客户的分流，是业务模式转型的艰巨任务。

3．渠道建设比较落后

第一，网点布局不合理。表现为网点总体水平不高，低产网点占相当比重，且网点位置“冷、背、偏、差"的状况较严重。除了地段位置外，网点的落后还表现为功能和管理的落后，即资源利用率低，功能不齐全、管理不到位。这种状况在国有商业银行中较为普遍。

第二，网点的工作效率较低。一是网点的营业时间安排不合理，比如中午一般是客流的高峰期，而银行往往因柜台服务人员轮流就餐，减少了营业窗口。其二，由于系统频频升级，在一定程度上加大了业务操作的难度，柜面人员操作不熟练，导致柜面服务效率难以令人满意。

第三，自助渠道未能有效分流网点客户。据调查统计，客户虽然对自助银行的利用率较高，但并未有效分流营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，依然有近一半为存取款业务，自助银行有相当大的比重为查询业务。

（二）人力资源方面

一是零售业务从业人员总量不够。零售业务面对众多分散的个人客户和家庭，对营销和后续服务的要求较高，相对于对公业务而言，属于劳动密集型服务。招商银行、民生银行目前已形成了庞大的营销团队，以项目经理的形式专攻零售目标客户的营销，并具有有效的业绩跟踪与管理机制。相比之下，国有商业银行零售业务营销力量明显薄弱，人员配备不足已构成零售业务发展的瓶颈。

二是专业人员较为缺乏。银行零售产品功能和现代技术紧密结合，渗透了很强的金融专业知识，营销战略能否有效实施取决于营销人员的素质。目前，国有商业银行零售业务客户经理、产品经理的队伍还未充分建立，基层营业网点大堂经理配备严重不足。

三是人力资源的激励措施不清晰。从微观上看，销售业绩的提升和对销售队伍的激励与考核管理密切相关。国有商业银行传统的业务以对公为主，对公业务人员有良好的职位晋升通道，但零售板块的客户经理管理缺乏明确的薪酬激励和晋升阶梯，导致零售业务人员的职业发展受阻。

四是专业化的培训不到位。专业化的培训，是弥补现有专业人员稀缺的重要渠道。目前，四大国有商业银行虽然也在培训方面投入了相当大的精力，但专业化程度还有待提高，没有实现系统性、规范性。从培训内容看，重业务培训（即产品的运用和开发）轻服务培训（即服务标准、服务核心和服务技巧）的倾向明显。

（三）品牌特征不鲜明

从国际活跃银行零售业务发展的经验看，树立统一的强势品牌形象，对目标顾客的影响力度较大，是零售业务发展的重要策略。目前，我国四大国有商业银行在零售业务的宣传和营销方面，一般以分行为主体，没有形成统一的影响策略。而各地庞大的分支机构往往由于人力资源、营销能力和财务能力的制约，营销力度和可持续性不够，使得品牌效应远未形成。

在国内竞争对手中，招商银行的品牌管理策略值得借鉴。招商银行不仅在各地展开强大、统一的宣传攻势，而且在品牌建设方面，具有较强的一贯性。招商银行2002年推出针对理财客户的“金葵花”品牌，延续至今，并编制了国内第一套反映都市高收入群体特征与理财投资倾向的指数――金葵花理财指数，引起社会各界广泛的讨论和关注。该品牌荣获了“中国首届杰出营销奖”银奖，并被媒体评选为国内银行业最知名理财品牌。

（四）业务结构不合理

整体上来讲，国内商业银行零售业务转型的任务还比较艰巨，最主要的一个问题就是结构还不尽合理，缺乏收入增长的亮点。

目前，国内商业银行零售业务的发展高度依赖个贷业务，中间业务占比较低，个贷业务的规模和质量直接影响到零售板块的整体发展情况。随着政府宏观调控的升级，上海、北京等城市的个人贷款业务受到很大的冲击。据上海银监局和央行上海总部2006年第三季度的信贷统计数据显示，本应是“放款高峰”的10月，上海房贷余额在第二轮负增长中减少3.77亿元。加之提前还贷压力的加大，贷款余额持续增长难以为继，导致国有商业银行零售板块增长乏力。

（五）风险控制不完善

从保险公司叫停车贷险，到央行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》(121号文件)，零售贷款的风险已引起各方关注。

以上海为例。2004年，上海中资银行房贷的平均不良率仅为0.1％，是各商业银行的最优资产。2006年第一季度以来，政府对房市进行密集性的宏观调控，使得投资房产的风险骤增，商业银行不良贷款率呈上升趋势。根据上海银监局的最新统计，2006年9月末上海房贷违约客户超过10000人，中资银行个人房贷的平均不良率已经上升到0.86％，比年初上升0.28％。这即意味着，两年多的时间，上海房贷的不良率上升了7倍多。

同时，为了促进个人消费贷款的快速增长，各银行都加强了对信用卡业务的营销力度。但在我国信用体系基础薄弱的实际情况下，信用卡业务的超常规发展则蕴含着巨大的风险。韩国多家信用卡公司濒临破产的事例也为国内商业银行敲响了信用卡风险防范的警钟。

因此，在当前个人征信系统不健全、房地产泡沫现象屡禁不止、新车价格持续快速下调的情况下，零售风险的识别和控制将是银行无法回避的问题。由于国有商业银行在个人贷款市场的集中度较高，进而对其风险控制提出了更高的要求。

三、国际活跃银行零售业务发展的经验借鉴

（一）精细的客户信息和客户资源管理

西方商业银行个人金融领域一个突出方面就在于完备的个人客户档案和数据库。这种记录整合了银行各部门的个人客户资料并进行大规模集中的统一管理。通常具备年龄、生活（工作）地区、客户持有帐户类型、交易频率、交易金额等信息，用来分析和了解客户的生命周期、生活需求、社会阶层、偏好、消费习惯、资金运用习惯，并作为衡量客户价值、进行市场细分的重要标准。

比如，结合年龄和工作信息，汇丰将客户细分为类：初出茅庐，刚参加工作；事业刚起步；事业小有成就；中年富有；退休富有；退休不富有；学生；家庭主妇，并将其主要服务对象定位于事业小有成就和中年富有人群，次要对象定位于事业刚起步人群，对退休富有人群也提供一定服务。同时，针对交易特征和资产规模，又分别采取柜面咨询购买简单产品和由客户关系经理及财务策划经理专门服务两种营销模式。

（二）渠道的更新和功能创新

美国三大主流银行――花旗集团、摩根大通和美国银行中，只要是涉及零售银行的数据，美国银行都名列前茅。正因如此，美国银行屡屡获得英国《银行家》杂志等全球主流金融媒体的零售银行类奖项，被一致认为是当代全球最优秀的零售银行。

美国银行零售业务良好的发展势头和其渠道建设具有直接联系。从2004年开始，美国银行回归国内市场，实施了一项叫做“金融中心（Banking Center）”战略的举措，全面改组国内的分支机构。具体包括下列措施：

扩大营业面积。将过去典型的分行面积扩大1.5倍以上，给客户提供更加宽敞舒适的环境；增加服务设施。金融中心拥有可以接入金融新闻网络的电视机、允许即时登录互联网查询账户的电脑、宽敞的空间和门旁的“迎送者”，给客户提供“超值”服务；改变员工形象。将过去仅仅坐在柜台内办公而难以与客户直接沟通的“行员”转变成“金融服务助理”，增强与客户的接触，提高亲和力；延长营业时间，给客户提供更多的便利。

在实行金融中心战略后，到2004年年底，美国银行在国内的分支机构涉及29个州及哥伦比亚特区；经营网点即金融中心达到5885 家，且网络银行业务最为完善，拥有全美16771台ATM机和1240万网络用户，交易规模和利润均实现大幅度增长，效果非常显著。

（三）强大的技术支撑

在美国本土市场，花旗银行渠道建设的力度虽然逊于美国银行，但在技术创新方面，花旗银行却是无可争议的市场领先者。

花旗银行最早认识到技术创新在金融零售业中的关键作用。当花旗首次引入“顾客自动存取终端机”（CAT）时，整个银行业还普遍认为顾客是绝不会放弃热情周到、面对面的人际交往或业务服务。然而，不久公众便发现，机器比银行里绝大多数的出纳员更友好、更便捷，甚至在发生恶劣的自然灾害情况下也不耽误工作。1978年袭击纽约的特大暴风雪将整个城市陷入瘫痪，所有的银行分支机构都被迫停业，但花旗银行的CAT仍在工作。花旗银行提出的“花旗永不休息”的口号在上百万的纽约人面前变成了现实。

当其他银行开始全面采用ATM时，花旗银行又通过使机器拥有帮助顾客进行各种财务管理的附加服务，如CDS、共同基金、打印支付帐单和信用卡明细，甚至购买股票等，使自己始终在同业中保持领先水平。花旗银行最新的顾客终端设备甚至可以帮助顾客制定财务计划。

如今，花旗银行在41个国家通过1200个分支机构为2000万客户提供服务，CAT在28个国家实现了全球联网，同时还可以经由电话银行经办业务，且所有业务都可以用多种语言办理。花旗银行的顾客可以在全球任一时间、任一地点办理业务。市场营销策略与新技术的有机结合使得花旗银行成为唯一的全球性消费者银行。

（四）完善的人力资源管理

在零售业务领域，产品营销能力居于核心地位，对营销人员的素质提出了较高的要求。汇丰银行对营销人员的培训制度和激励制度值得借鉴：

为了提高零售领域相关人员的技能，汇丰有一套系统化的培训课程。除了销售技能培训外，汇丰特别重视理财能力、财富管理能力的培养，这和其为客户定位及综合金融服务战略是一致的。除了内部培训外，汇丰还通过外部进修鼓励更多的人获得各种国际性的专业资格证书，提高业务人员素质。

同时，汇丰还建立了一套完整的激励考核系统，包括：

明确晋升通道：使每个销售人员都有明确的职业奋斗目标，从而乐于为公司服务，提升忠诚度；多种奖励计划：如营销奖典礼，表现最优秀的营销员及团队有机会获得奖励、参加国际性的营销会议及进行海外交流等；激励性的报酬机制：销售人员实行底薪＋销售提成的报酬制度，且销售提出的评估基础包括销售数量、销售品质、服务水平和销售活动成功比率四个方面。评估数量与质量的并重，避免了纯业绩导向下的业务品质问题。

（五）智能化的风险管理

荷兰银行的风险管理比较创新，有两点值得借鉴：

第一，设计、开发较为完善的个人信贷信息评估系统，建立违约数据库，为提升风险管理水平提供了系统保障；第二，经营数据能及时转化为管理数据。荷兰银行的零售风险管理系统中有一套比较开放的前、中、后台的处理程序。前台信贷业务操作人员所关心的三个数据是“信贷限额”、“违约率”、“已发生的违约率”。这些数据通过嵌入到相关的信贷操作软件，及时给分布在全球各地的中、后台业务管理人员提供相关信息，实现信息资源共享。一旦发现有风险苗头，系统就能自动做出风险预警，前台工作人员可以利用预警信息及时采取防范措施。

四、推进我国国有商业银行零售业务发展的建议

（一）建立统一的营销战略和服务标准，加大品牌营销力度

在当前各银行抢占市场份额的情况下，营销力度的薄弱往往导致市场份额的丧失。由于国有商业银行的分支机构比较庞大，建议总行层面建立统一的营销战略，确定一定时期内的营销重点，并建立一支专业的营销队伍，分派到各分行，协助分行在当地进行营销和宣传。在营销战略的设计和规划方面，要考虑到全行品牌和服务的延续性。另外，从提升品牌形象、提高服务质量的角度看，建立统一的服务标准对推进零售业务的发展也是非常必要的。

（二）加大对零售业务的资源投入

在转型初期，零售业务拓展是一项高投入、高成本的战略计划，需要大量的资源投入，因此，国有商业银行需要从战略高度加快对零售业务的资源倾斜。具体来讲，包括以下几个方面：

1．人力资源的投入

人力资源的投入，包括人员总量和人员结构的调整两方面。

一方面需要提供具有竞争力的薪酬计划，建立规范的职业发展通道，进行愿景激励，留住高素质人才；

另外，要加大对营销队伍的人员投入，充实一线营销队伍。总行层面，为了配合统一的营销战略，需要建立专业化的营销队伍。

同时，针对现有人员总量和人员结构方面的矛盾，需要汲取世界先进的培训经验和培训模式,建立专业化的培训制度，加大对现有人员的培训，尤其是客户经理、大堂经理等基础培训工作，迫在眉睫。

2．财务资源的倾斜

借鉴国外零售业务发展的经验，对现有渠道进行改造，需要大量的财力投入。财务资源倾斜最主要的内容就是网点的改造和自助设备的投入。在国内银行中，招商银行和民生银行零售业务迅猛的发展趋势和其投入是分不开的。民生银行零售业务的资产，在2003年上半年只占3％，到2005年底已增至11.5％，资产比率猛增，意味着一年多以来民生银行对零售业务的巨大投入。截止2006 年3月底，民生银行在全国增设了390家自助银行，以每家成本150万元计，已是5.85亿元。2004年招商银行仅在一个省会城市分行，一年内就设立了二十余家自助银行，在该城市金融业内曾掀起了一股冲击波，其成效也非常卓著。如今，招商银行零售业务的收入已占到其全部收入的40%，是国内唯一一家名副其实的零售银行。

另外，实施统一的营销战略，需要配套的营销费用、广告费用和人员推广费的投入。

3．信息资源的管理

银行的信息资源包括客户信息、产品信息和市场信息。建立有效的信息沟通渠道，对产品创新和市场策略的推广非常重要。

第一，建立完备的客户信息和客户档案。远程渠道的兴起，对客户信息的综合管理提出了更高的要求，不仅要求客户信息的全面、完整，并要求各渠道的信息资源可以集中调度。比如，客户在分支行咨询，银行就可以在网上提出信用授予。甚至，当一个客户通过银行网站搜索或拨入呼叫中心询问抵押贷款利率信息时，分支行就可得到通知，调用相应的客户信息给出其适用的利率信息。

第二，设立有效的产品和市场信息传递机制。分支机构位于消费者终端，是信息搜集的主体。应通过相应的激励措施，鼓励分行发现信息，提供信息，定期向总行传递产品和市场方面的信息，由总行再向各分行进行介绍和推广，降低创新的成本。

第三，建立常规性的晨会制度，加强内部的信息资源共享。内部的信息交流，不仅是内部工作人员的一种相互培训，而且构成一种隐性激励，对员工形成良好的示范效应。

（三）优化网点布局和功能

具体来讲，对网点的调整可以从以下几个方面进行：

第一，对现有网点的布局进行重新调整。撤迁低效益的网点，按照市场态势合理选设新的网点。

第二，大力发展零售网点。零售网点可分为两类：一类在社区，以自助银行为主。在初期可根据社区情况配备1－2个工作人员，提供自助服务的引导和帮助。另一类为带理财服务区的零售网点。该类功能齐全的零售网点，对于服务高端客户，具有较强的竞争优势。

第三，人员培训。网点改造会带来柜面人员的节约，需要对人员的岗位进行重新调整和设计，抽调人员充实到大堂经理、客户经理位置，可以有效缓解现有人手严重不足的状况。

（四）IT技术的开发和运用

从世界范围看，远程电子渠道的兴起是一个趋势。渠道建设的落后将直接导致我国银行在未来的市场竞争中失去应有的地位。加强IT技术的开发和利用，创立有竞争力的远程销售和服务系统，向特定消费者群体提供独特而协调的多渠道体验，是国有商业银行零售业务转型的重要利器。

同时，针对电子网络服务还没有普遍被顾客接受的情况，需要采取相应手段对顾客进行引导、帮助，并积极回应顾客的要求，根据客户的反馈意见改进系统操作的细节，以增强远程服务系统的竞争力。

（五）加大和战略投资者的合作

从国有银行的上市过程来看，提升品牌形象，提高零售业务领域的竞争力，是引进战略投资者的初衷。然而，从现实情况看，和战略投资者的合作还有待进一步深入。在零售业务领域，和战略投资者的合作可以从以下层面展开：

1.合作开发新的零售产品。外资银行产品创新能力强，可以在QDII产品、外汇产品、信用卡产品、汽车金融项目等方面开展合作。

2.借鉴外资银行的风险管理经验。由于我国零售业务起步晚，对风险管理的认识和研究还处于原始阶段，战略投资者在零售业务领域有着悠久的历史，引进先进的风险管理技术，是加强双方合作的重要内容。

3.培训项目的开发。外资银行一般在内训方面具有较为突出的优势，国有商业银行面临人员结构和人员总量的双重制约，通过培训解决人员的瓶颈，需要系统化的培训。合作双方可以互换员工进行业务交流和培训工作，提高员工的素质。

银行零售经理工作总结篇(4)

关键词:商业银行;零售银行业务;对比

零售银行(retailbank),是指商业银行以客户为中心,运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛,它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前,我国商业银行零售业务还处于起步阶段,而国外已有数百年历史,积累了丰富的经验,因而对比国内外零售银行业务现状,借鉴国外发展银行零售业务的先进经验,可使我国银行零售业务的发展少走弯路,对我们有很高的借鉴和参考价值。

一、国内外商业银行零售银行业务对比

中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态,实现了历史性的飞跃,但就总体而言,与发达国家比,还存在不小的差距。

(一)经营范围和业务品种对比

随着我国经济的发展,零售银行业务呈现出巨大的发展空间,大多数商业银行都开始重视个人业务,加大建设力度,向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快,而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务,改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是,各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出,主要表现为传统经营模式,产品技术含量较低,难以进行增值组合,缺乏复合型产品或综合性个人金融服务,难以体现个性化、差别化,创新不足。国内商业银行的零售业务,从负债业务看,主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款;从资产业务看,主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等,信用卡透支数量较少;从中间业务看,主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等;从电子业务来看,主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。

相比之下,国外商业银行经营的零售业务种类繁多,尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制,实行混业经营以来,为满足客户各种需求,商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看,国外零售银行产品大都由类构成,除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外,还有储蓄、保险、直接投资(股票、债券等)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行,现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行,它在全球一百个国家为一亿客户服务,从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理,非常全面。

(二)业务规模和收入水平对比

2005年,国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略,中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而,有调查表明,目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡,而消费信贷中又以住房按揭贷款为主,几乎占了整个消费信贷业务近80%。但是,个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因,并不能给商业银行带来高利润;信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费政策等,盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例,中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元,还只占到公司营业利润的35%。

对比来看,从上世纪90年代开始,西方国家的商业银行就逐步改变经营策略,业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前,在西方发达国家银行的收入结构中,零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50%以上,零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务,2002年,花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上,华盛顿互助更是高达90%。2004年,花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69%和54.4%。[3]

(三)科技和服务手段对比

科学技术是第一生产力,现代银行业的竞争,与其说是资金业务的竞争,不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后,科技化程度低,主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统,缺乏完善的管理信息系统,通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后,应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展,但数量相当有限,效率不高,功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网,金融机构之间的资金流动相对较慢,不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务,往往因银行系统故障,而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间,造成“便民”举措“不便民”。

相比之下,西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高,软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进,网络信息技术发达,家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务,拓展了银行的服务时间和空间,大大降低了成本,改变了传统银行的经营方式,银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。

(四)经营观念对比

多年来,国内商业银行的管理层,对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固,忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近,许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲,我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的,缺乏充足的理论准备与科学论证。所以,以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入,管理创新能力还有待大力提高。

对比来看,从20世纪90年代中后期开始,国外大多数商业银行就纷纷转移目光,提出零售银行业务发展战略,国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中,零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告,2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9·11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下,仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平,很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。

二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示

目前,我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮,但现仍处于起步阶段。然而,2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务,零售银行业务作为一个重要的利润增长点,必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式,将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中,如何在挑战中抓住机遇,拓展零售业务,是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现,发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。

(一)加速产品创新,拓宽业务领域

国外商业银行经营的零售业务种类繁多,新的金融产品不断涌现,在这种背景下,国内商业银行必须致力于金融产品的创新,才能增强竞争力。但也不能盲目照搬,必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员;在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前,国内商业银行应继续把消费信贷作为重点,在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上,积极申请开办个人支票账户业务,还要根据市场需求的变化,开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时,恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外,发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点,包括:业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等;积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况,可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。

(二)注重客户细分,实行差别化服务

国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中,非常注重客户分层和产品市场定位,向优质客户提供更完善、周全的服务,因为他们透彻理解,银行80%的利润来自于20%的大客户。比如荷兰银行的零售业务,根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况,将客户分为三个层次:净资产在5万欧元以下是一般的零售客户,只能到一般营业所接受服务;净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户,可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务;而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。

目前,我国消费层次已经出现分化,家庭收入在中等水平以上(以月薪5000元人民币划分)大约有3000多万户,这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4%。所以,在这样的背景下,国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究,根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力,对客户进行分类与界定;针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后,在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程,推动差别化服务走向系统化和规范化,从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部,把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中,应搭建好信息沟通平台,加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享,建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息,又能进行定性、定

量分析的强大的基础信息数据库。

(三)加大科技投入,提升服务质量

服务质量的好坏和服务水平的高低是影响银行品牌形象的重要因素。发达国家大多数商业银行零售业务的服务手段科技化程度较高。国内商业银行要搞好零售银行业务,也应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。特别是要加强银行网络化建设,尽快完善网上银行业务,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。此外,要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,并运用数据挖掘等技术发现客户需求特点,有针对性的提出产品方案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,了解客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终达到客户与银行合作共赢的目的。[5]

银行零售经理工作总结篇(5)

关键词：商业银行；金融创新；对策选择

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)09-0059-03

近几年来，伴随着传统银行业务竞争的加剧，银行业金融机构的创新意识和业务创新活动呈现出逐步加强的趋势，特别是伴随着宏观调控政策的实施，金融创新已经成为商业银行经营发展的重大战略选择，甚至关系到商业银行的生存和发展。同时，推动商业银行的金融创新，作为提升银行业整体素质和竞争力的重要方式也成为银行监管部门的工作重点。事实表明，金融创新是国际金融业几十年来持续发展的动力，也是当前我国银行业求生存、谋发展的重要基础，更是我国银行业不断提高服务水平、提升竞争力的迫切需要。

一、商业银行制度层面的综合化经营创新

“金融创新”也成为银行从传统经营模式转型，更新经营理念和银行文化的重要途径。目前，综合化经营、设立和收购银行以外的金融机构成为各商业银行的重要制度创新模式。而“十一五”规划《建议》提出，要稳步推进金融业综合经营试点，标志着我国金融业的经营体制将实现从分业经营迈向综合经营的巨大转型。在实践中，我国商业银行也一直在进行综合经营探索，在一些领域开始突破分业经营的界限，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。

目前，商业银行以综合化经营为目标的体制创新主要体现在以下四个方面：一是形成跨行业的战略联盟，以在分业的环境下实现综合业务的广泛渗透。二是组建金融控股公司。三是创建投资银行部。四是收购或直接成立非银行金融机构。通过这四种方式，商业银行形成了业务上和机构布局上的综合经营，有助于商业银行实现经营收入的多元化和业务的多元化及业务创新和经营创新。但综合化经营也面临着战略选择问题，需要慎重选择。

1.综合化经营的路径选择。一般来说，金融业综合经营的形式主要有两种：一种是以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表的全能银行，另一种是以美国、英国、日本为代表的金融控股公司。全能银行是指在同一法人内部分设不同的金融部门，分别从事银行、证券等金融服务，概括地说就是“一个法人、多块执照、多种业务”，又称为“一级法人制”。我国的商业银行综合化经营到底是选择全能银行还是金融控股公司是首先要解决的问题。

2.全面的综合化还是部分综合化。在综合化经营的体制创新中，我国商业银行很容易陷入多点开花、不分重点、以期在短期内形成综合化经营的总格局。笔者认为，商业银行的综合化经营体制创新也应该围绕着从完善银行功能入手，从最需要的业务领域入手，立足于在某些业务领域做透、做精、做出特色，逐步实现部分业务的综合化和部分机构的综合化，不应该也不可能实现全面的综合化。

3.综合化创新要与商业银行的特色化相结合。商业银行生存和发展的基础是特色化，同样商业银行的市场价值也是特色化。商业银行在进行综合化体制创新时要充分结合商业银行的特色化发展战略，要有利于商业银行特色的形成和发展，从而形成综合经营的特色。切忌“一哄而上”和为综合化而综合化，为创新而创新。

4.综合化创新要充分考虑风险控制能力和“防火墙”的建立。目前我国商业银行的内控体系还不尽严密，风险控制能力相对较弱，现代商业银行风险控制工具、方法的使用还不尽如人意，综合化经营创新的过程中，要首先建立“防火墙”制度，有效预防风险的积聚和放大，避免风险的极大累加。在银行、证券、保险等母子公司及子公司之间建立严格的“防火墙”制度，有效隔离风险，对各业务内部和各业务之间构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系，以在综合化经营时有效控制风险。

二、商业银行体制方面的专业化经营管理创新

商业银行积极推进部分业务的经营体制创新。经营体制创新的核心内容是专业化，通过探索银行的专业化经营，实现内部的公司化运作，对业务的经营管理方式进行重新专业化整合。另外，商业银行积极推进管理创新，构建了新的内部经营管理体系，加快了以客户为中心、以风险控制为主线的业务流程再造，提高商业银行的整体专业化经营管理能力。

1.通过专业化实现精细化管理。在加强管理信息系统建设的同时，通过某些业务新的组织结构运行中心实现业务专业化运行和管理，如银行卡中心、票据中心、放款中心、个人贷款中心、自助银行中心、押汇中心、产品设计中心等，提高业务的专业化处理能力，培养一批专业化人才。[1]

2.组织结构的再造，形成风险控制和利润实现的专业化机制。根据专业化的要求，总行将成为经营决策中心、分行成为利润中心、支行成为产品服务中心，按照这一要求和组织结构特点，对商业银行的组织体系进行重新构造。(1)决策指挥系统。银行董事会的发展战略决策和方针政策决策；行长及执行机构的经营管理决策和业务决策。(2)业务拓展系统。职责是拓展市场、服务和维护老客户，吸引新客户，营销银行产品，实现银行利润。由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，通过市场细分，形成相对独立的业务运行系统。(3)风险控制系统。包括信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门。(4)支持保障系统。包括信息技术、人力资源、研究与发展、公共关系、财务管理等部门。

3.突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的全面化功能。营销的全面化并不排斥专业化，相反，营销的全面化需要支持与协调。(1)营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体专业化设置，对外展开营销的业务是一体化全方位的。(2)营销的针对性和个性化，在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，量身定做业务产品和营销方案，对不同的产品进行组合，有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。(3)柜台业务服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致。(4)营销的垂直化。对系统客户通过垂直营销和营销管理，实现从总行到支行的整个业务板块运行模式，既提高运行速度又增强营销力度。通过建立以客户为主体的营销管理体制，通过客户关系管理，将银行金融服务职能综合化，进而向客户提供全面的、专业化的金融服务，实现银行与客户的点对点、面对面接触，提高银行对市场和客户需求变化反应的敏捷度。

三、商业银行组织结构上集中化创新

一个合理、高效、严谨的组织结构架构对商业银行经营管理的有效运行至关重要。目前，国内商业银行组织结构改革的基本取向是事业部制。据报道，建设银行在2005年启动事业部制。工行整体改革方案中的管理架构的改革方向――事业部制，包括个人银行、公司银行、投资银行等大块，各块之间相互独立。而事实上，各商业银行都在加紧建设事业部或进行试点，包括工行、招行、中信在内的许多商业银行，都不约而同地对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。2003年和2004年，民生银行和上海浦东银行，将个人银行业务单独核算。2007年民生银行还实行了事业部制。[2]

1.营销组织体系的集约化。营销集约化是指围绕全行统一营销策略，建立相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。营销产品的集约化是指产品、技术、服务一体化，全方位服务客户的营销方式。实行品牌、产品、服务、理念综合营销。营销力量的集约化是建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。

2.单证处理集中化。单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，又有利于控制风险。

3.数据处理和数据管理的集中化。数据处理和数据管理的集中化不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。数据集中化有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。

4.理顺中后台与前台之间的关系，保证业务部门更好地对外营销并提升内部管理质量。在专业化的大背景下，前台业务部门的设置一定是全面化和综合化，要求较强的综合能力和服务技能；而中后台是为前台提供服务的，中后台的岗位设置和技术要求的专业化，前台分工越全面、综合，后台分工越细、越专业。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率。

四、商业银行经营业务上的零售化创新

目前，我国股份制商业银行的市场战略定位基本上是完全趋同的，业务战略上也一直面临批发与零售的两难选择。近几年来，在商业银行战略转轨和创新中，各商业银行的转型纷纷采取了向零售银行转型的战略。招行把零售银行业务作为重中之重；中信银行紧跟着设立了零售银行业务总部；民生银行制定了大力发展零售银行业务的战略决策，开始改革零售业务；浦发银行组建两个核心业务总部――公司业务总部和零售银行总部；交通银行将个人金融部分拆成四个独立部门――产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长汇报；兴业银行、华夏银行、光大银行等也纷纷提出向零售银行转型。

在转型过程中，商业银行要注意两个问题：一是提高零售银行业务占比和向零售银行转型的关系；二是零售银行业务的创新要有助于特色化和差异化的发展战略，避免重新导致银行业务的同质化。

提高零售银行业务占比和向零售银行转型是两个概念。所谓的零售银行，并不是指商业银行仅仅从事零售银行业务，而是指在整个银行的业务构成和利润构成中，零售银行业务占有重要甚至主导地位。国际银行业衡量零售银行的标准是：零售业务的收入贡献和利润贡献应占到整个银行收入和利润的40%以上。因此，我国股份制商业银行目前做的仅仅是提高零售业务占比的工作，距离真正向零售银行转型还有很长的路要走。所以商业银行在进行零售业务创新时要把握好目标和目前定位的关系，审慎地确定创新目标，以确保创新目标的实现。

参考文献：

[1]欧阳洁.招商银行行长马蔚华：加快提升商业银行竞争力[N].人民日报，2008-03-10.

银行零售经理工作总结篇(6)

关键词：商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。

1我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

2我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

银行零售经理工作总结篇(7)

关键词:商业银行经营战略;零售业务

中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1428(2007)07-0075-04

一､“大零售”的内涵

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此所谓“大零售”的内涵，首先是满足客户需求的变化。现阶段，客户对零售银行的需求呈现出以下几方面特点:一是客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。而现代的零售银行业已经不同于传统的个人金融服务，成为一个多种职能的综合体，银行可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行､保险和资本市场产品与服务。传统的零售银行正在向一站式服务的“金融超市”和“金融百货”转变。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。突出表现在优势客户效益观念增强，对产品价格日益敏感。当客户选择一站式方法并且与银行建立独家关系时，这一点更为重要。三是客户对服务效率的要求越来越高。及时研究､跟进客户需求，并在分析客户价值的基础上对这些需求做出快速反应，提高服务效率，从而在竞争中占据主动，是零售银行必须着力研究解决的重要课题。四是客户对市场细分的要求越来越高。所谓市场细分就是根据客户的生命周期和生活方式，根据客户的地理特征､人口特征､经济特征､心理特征､行为特征､文化特征，根据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并以此将零售银行服务市场细分为若干个子市场，针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。

其次是客户关系的变化。零售银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次､差异化的群体关系､配置最佳理财组合方案的关系､持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。零售银行的新挑战在于教育客户，使之明白与银行维持整体关联的好处，让客户知道银行量身订做的服务是如何满足客户的个人金融需求，并且把文化､社会､生活方式､生命周期结合成一个有内聚力的结构，为客户提供全面的终身理财服务。

第三是盈利模式的变化。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，个人储蓄业务一直是零售银行业务中发展最完善､比重最大的零售业务品种，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。零售银行的经营战略应从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型转变，围绕着个人消费信贷和以类业务为主的中间业务的创新将成为零售银行投入和竞争的重点。

二､“大零售”的推出势在必行

(一)发展零售银行成为商业银行降低经营风险､对抗资本约束的战略选择

现代商业银行管理上所说的资本约束，使指有限的银行资本必须制约银行规模的无限扩大。换言之，银行必须在资本金和潜在风险之间建立某种联系，并按一定比例以其资本金覆盖风险资产。为此，资本充足率成为商业银行的生命线。2004年3月1日，银监会全面借鉴《新巴塞尔资本协议》监管框架，颁布实施新的《商业银行资本充足率管理办法》，要求各商业银行必须在2006年底达到8%的最低要求。内在的理性经营的要求和外部的严格监管所带来的刚性资本约束，要求商业银行要走出一条资本节约型的发展新路子。相对于风险权重高达100%的批发业务而言，零售银行业务风险权重只有50%，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的零售银行业务既是提升银行盈利能力､满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险､对抗资本约束的需要。

(二)发展零售银行成为商业银行转变盈利模式､拓展增长空间的重要手段

利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，无论从存款结构还是从贷款结构方面看，都可以发现，我国商业银行与居民､企业的经济关系正呈现出不同的发展态势，其中，银行与居民的经济关系处于不断强化之中，而银行与企业的关系则在弱化。从存款结构看，2003-2005年间，全国金融机构储蓄存款占比下降了0.8%，而企业存款占比下降了1.36个百分点，后者远高于前者;从贷款结构看，2003-2005年间，个人贷款占比上升了1.35个百分点，而对公贷款占比却下降了1.35个百分点，一升一降迥然不同。批发银行和零售银行间的相对地位也因此发生了重大转变。保持银行利润的持久增长就必须从成本低､风险分散､中间业务上升空间巨大的零售银行业务中寻找新的利润源泉。

(三)发展零售银行是资本市场快速扩张的必然结果

随着股权分置改革的推进，股票市场迎来了2006年的大牛市。截至2006年12月，A股上市公司的总体市值已突破10万亿元(剔除深沪两地上市公司的H股市值)，跻身全球前十三大资本市场。直接融资的增长导致客户资金“脱媒”现象严重。越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对零售银行的银证通､银基通､银证转账､受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，零售银行的发展空间大大拓宽。

(四)居民财富的迅速增长和收入的分化为零售银行业务发展带来广阔市场空间，并丰富了零售银行业务的内涵

随着国民经济持续稳定的增长，以及收入分配制度的改革，居民收入不断上升，个人财富不断积累。庞大的储蓄存款市场为零售银行业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化､多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和最具活力的业务领域。

(五)信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本扩张提供了有力支持

信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行､网上银行､电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上､空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。据有关机构测算，零售业务柜台单笔交易的费用为1.07美元，电话银行是54美分，ATM是27美分，网上银行是1～13美分，电子银行渠道可以显著地降低零售银行的服务成本，银行可以依托电子服务网络，以较低的成本推动零售银行业务的发展。同时，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位置，在渠道组合中执行许多关键性的功能。

三､实现“大零售”的基本路径

(一)流程再造

零售银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向､以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型､多样化､标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入:首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间､组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估､文件的阅示等转化为同步方式。

(二)组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程､后有架构的原则，20世纪90年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现:① 营销专业化､一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设置，专业化､一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务､二线为一线服务､前后动､上下行协同的组织体系和运行机制。

(三)产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化､专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体､同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧､银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发､设计､营销､维护､改进､创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动､积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手､培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上､通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

(四)渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是国际国外都被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行､电话银行､手机银行､电视银行､上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配､不同产品与不同渠道的适配､不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

(五)服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面:第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范､严格､高效的管理体系。

四､经营战略向“大零售”调整中的认识问题

第一，在调整的过程中，对收益的比较不能只看到静态的现在，还要看到动态的未来。比如如何看待存贷利差和中间业务收入。与存贷利差收益相比，中间业务收入还有很大差距，毫无疑问现实确实如此。但是，随着利率市场化进程的加快，利差很快就不可能继续维持现有水平，那时候，谁能争得非利息收入的份额，谁就会成为市场的赢家。

第二，在调整的过程中，不仅要看到新产品对传统产品的负面冲击，还应该看到新产品对旧产品积极的互动影响。以存款和理财的互动关系为例。好的理财产品绝不是变相的高息揽存，而是起到了一个杠杆作用。理财产品卖得越多，客户对银行的认可越好，忠诚度越强，也就越能吸引和留住更多的存款。

第三，在调整的过程中，不仅要看到客户接受新产品的难度，还要看到我们工作的力度。新产品在市场上必然存在着一个逐渐被接受的过程，但是，培育市场却不是由客户，而是由银行来主动完成的。以收取账户管理费的问题为例，这在国际上一贯通行的做法，在国内推出却引起轩然大波，这不能不让我们反思银行自身工作推动的力度。

第四，在调整的过程中，不仅要看到新产品与新业务的投入对当期业务收入的影响，还要看到它对未来收入的影响。如果相信它在未来能产生一定的收益，就应该提倡这种必要的投入。

第五，在调整的过程中，不仅要看到新产品的市场培育过程，还要看到新产品培育过程中的市场选择。以理财产品的销售为例，如果不能准确地选择销售对象，如果仅仅停留在像过去拉存款似的为完成任务指标而推销产品，将无法真正满足客户的需求，最终将会导致客户的反感从而失去这部分客户。

第六，在调整的过程中，不仅要看到未来的销售模式和客户关系，还要看到未来的销售模式实际上孕育在现在的工作积累之中。比如说关于客户关系管理(CRM)。这一概念虽然传自国外，但是这种销售模式的建立，实际上早已经孕育在多年的工作积累之中。应该说，所有的企业包括银行都在管理客户关系，只不过没有大规模应用计算机系统，没有建立一个适合各个产品，或者说包含各种客户需求信息的比较完备的模型。因此，为了适应新的产品､新的营销，零售银行必须要适应新的CRM，利用先进的技术平台的支持，在数据的积累和数据库营销方面逐步达到国外发达国家的标准。

第七，在调整的过程中，不仅要看到传统渠道的应用，也要看到传统渠道的改造和新的渠道的运用。以营业厅的改造为例。多年来国内银行营业厅的功能却是以交易为主，没有营销，把最贵的资源给了不产生利润的交易环节，把最多的人力资源给了不产生利润的交易服务。即使是随着业务的发展，不少营业厅参照外资银行的做法，增设了大堂经理，划分出贵宾区域，却仅仅是给不同层次的客户区别出不同的服务过程，主动营销､源头营销的效果并不明显。

参考文献:

[1]马蔚华，资本约束与经营转型[M]，中信出版社，2005

[2]马蔚华，零售银行业务:现代商业银行发展的战略重点[J]，当代银行家，2006;2

[3]赵萍，中国零售银行的理论与实践[M]，中国社会科学出版社，2004

[4]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[M]，中国金融出版社，2005