联盟活动总结篇(1)

建材活动总结1通过半个月准备和连续三天共同努力，这次活动无论是销量还是订单数均名列前茅。无论是市场、同行还是消费者都赢得了相当好的口碑，超额完成了预期的销量，达到了增强队伍信心，鼓舞士气的作用。

鉴于对下阶段工作的推进和完善，力求每次活动都有所进步，特总结一下经验供大家探讨学习、其中的教训望大家都引以为鉴。

本总结按时间跨度分为三段：准备阶段、促销阶段和结束阶段。

一、准备阶段

准备阶段总的来说，有点仓促，相对其他品牌略显细致。本阶段将就（小区、装饰城、店面）--外圈、（宣传、网络）--线上、（人员、物料、价格、产品）--内圈、线下等方面来试图阐释本次促销活动成果和不足。

小区层面：

月初开始宣传月底将有一次大型活动。中间进行了不间断的跟踪，从现场来看，到底效果多大，难以界定。不过这种提前蓄客的意识要建立；（小区活动推进不是太明显，跟进的基础有待提高、网络组织要跟上，样板房的建立，设计师木工渠道维护都要提前蓄客）。

装饰城层面：

装饰城层面主要针对活动的主会场，准备了两种一是耐磨的二翅豆、一是风格化仿古的白蜡木。不仅有大气的铺装效果，现场的踩踏体验，而且有关这次活动的介绍（歪打正着，喷绘原本用在店面的。装饰城不让用，才放到会场，形成了一个很大气的带有活动主题“帐篷”，一方面也说明在装饰城的准备也相对欠缺，另一方面，有些东西没有提前沟通好，装饰城哪些地方可以用那些地方不可以用没有沟通好，那些物料可以借用那些物料必须自备也没有沟通好，很多椅子和桌布是可以用的，不用自己置办。）再加上，画架、x展架、环保袋、折叠桌、排列有序的木雕像、签字笔，整个现场布置得当，气氛和周边相得益彰。提前和装饰城沟通，达到的目的是，在主会场T字台旁边布置了体验区。

（不足的是：铺设过后，没有零散的样板，花色和出样没有一定的系列；特价贴、标价贴，后来补上；现场人员饮用的瓶装水后来补上；椅子没有准备充分；没有签字台，正式度显得不够；）

店面层面：

活动压单，对活动高潮的推动起到很大的作用。特别是活动前两天，首先对所有工作人员进行活动的培训，解读活动的内容要注意的细节；

其次，对店面形象做了大幅改动（整洁条理有很大的改观），价格标签全部统一、特价标签全部统一、x展架布置到位、画架、赠品（木雕象、蚕丝被、环保袋）、店面条幅、地贴广告、小型户外喷绘、店内DM单页、吊旗、样品摆设、画册摆设等都很到位。（还可以加强布置，比如气球拱门加上条幅；迎宾临促、水果等吃的东西、进店小赠品；还有就是准备几个大空箱，在空箱上贴上大号的“礼品”或“奖品”，最好用毛笔字，如果印刷用红底黄字，字体选用正式大方的字体规格至少1m*1m。）

宣传层面：

宣传层面包括报纸软文、短信平台和下面的网络平台（单独提出）。报纸软文应提前半个月发，提前仅有一个星期；短信平台应提前一个星期发，这次仅提前一天（内容：现买地板最高可省****元m2！番龙眼一等品****元…总裁签售年度极限价仅三天***月*****日某某***装饰城店电话00000000）；其他网络没有重点支持、其他媒体也没有重点支持。在整个装饰城外圈，没有上拱门、横幅、彩旗、刀旗、相应地贴等形式，装饰城外终端拦截不足。

总裁签售及相关活动，赢得市场的一部分资源；

网络层面：

人员层面：

整体人员相对充足

（某某、某某、某某、某某/负责店内）、（某某、某某、某某/负责会场）、临促2名（负责进场人流拦截）。（会场人员对材种和价格的了解不是很彻底；临促没有进行正式的培训，对活动内容了解欠缺，人数可以增至5名，门口1名负责形象展示、三楼2名分开负责人流拦截、店面2名负责接待和介绍及形象展示，5人形成一个路线图；）一定要增强人员的拦截能力，如果有条件可多加3至5个举牌在市场游行。（有商家用人体彩绘吸引眼球值得关注。）

物料准备：

物料的准备，包括工厂方特价板的支持（改制板）、活动当天礼品的支持（半价）、样板等支持。厂方，给了强化的是**，很大的支持；实木的从***的番龙眼***圆盘豆、****的二翅豆都体现了这次物料准备的充分。花色上看，有淡色系的白蜡木、强化板的淡色系，也有中性色系的葡桃木和深色系的圆盘豆，在规格上有短板的格木、其他物料DM单页、吊旗、x展架、画架、地贴、喷绘、木雕象、伞、杯子、蚕丝被等，总的来说还是比较完备的。

价格层面：

此次活动成功举办，关键的一点是价格。作为促销活动，价格是选购一个重要原因。在价格上要注意几点；

首先能确定一款作为市场最低价的特价板，最好是其他品牌同样做的材种而且价格一定要最低，即使是噱头也要把势造足，虽然不一定选这个目的是吸引人的眼球，顾客也许是冲着这个降价的力度来的；

其次，同样的活动品牌，力度代表一个企业的实力，如果没有做到第一，就不要和其他品牌有雷同的材种，否则只能起到负作用，会给消费者提供作为参照的标靶（***和**就做了我们的参照物，对我们这次活动起到了很大的参照作用）；

其三，参照整个装饰城的基本消费梯度，可以判断出大多数消费群体的消费能力，在根据这个信息定制特有的产品（特价板、改制板等），比如***装饰城的消费群体是中等，那么在中等这个价位，就可以针对一些材种进行专门研究。

（价格的改动，往往是静态的，这个是滞后市场信息的一个重要环节，例如****番龙眼***元、某某***元，面对某某**元，明显就是作为陪衬作用。这个例子提醒我们，市场人员必须具备一定的灵活应对能力，能动态的把握整个市场走向，随时对市场和对策进行调节。这就要求，特别促销期间有个灵活的决策下移的过程。）

产品层面：

产品的摆放、陈列，花色的选择，规格的定制，包装的统一，一些有瑕疵的产品要提前做好准备（不要本来没有瑕疵的产品因为样板的损坏导致顾客的不满）。在特价板中要考虑花色的不同满足不同年龄段的消费人群，对规格不是很在意的时候，可以使用较多的改制板。包装上的一等品，是让消费者信服的一个重要因素；背面的小A，也是我们这次促销成功关键的一步；再者就是，产品的认证标志，权威认证的标志也是赢得消费者认同的一个很好的硬性指标。

下面就是，产品的技术卖点，很多技术卖点在这个时候，可以放大。（出样不足，有很多出了样没货；有很多根本没有出样，导致很多可以出量的产品，就不能卖出去；为此，可以制作一个小样展示的手册）

二、促销阶段

促销阶段，主要是终端截流、店面导购、现场造势、动态调节的过程。

终端截流：

本次活动，临促没有统一服装，而且有位穿的过于休闲（短裤、t恤、头发散乱有点散漫的形象，这些都是严禁的服装，除非所有女孩都是同样的短裤t恤。）

建材活动总结2根据县政府办公室《关于展开建材质量专项整治的实施意见》文件肉体，为确保全镇建材质量专项整治工作取得实效，扎实推进灾 后重建工作。在 第一阶段的督查基础上，我镇专项整治小组着实展开了第二阶段的检查整治工作，现将此次建材销售工作总结如下：

一)树立健全建材质量监管长效机制，对自查中存在的问题中止认真整改

在第一阶段的工作基础上，存在安全隐患的消费企业现已中止了有效整改。在第一阶段的检查中，部分消费企业未制定较完善的销售台帐目前也有所改善。针对回龙镇新型页岩墙材厂等尚未张贴《建材质量承诺书》及《德阳市人民政府关于整理管理建材质量的通告》的企业和经销商，装箱整治小组工作人员进一步敦促并辅佐张贴。为了耐久、更好的完成的建材质量的监管工作，小组树立建材质量监管的长效机制，为今后的监管工作打下了坚实的基础。

二)全面检查建材消费企业、销售门市部，对建材消费企业、销售门市部中止了监视检查

我镇专项整治小组认真确实地展开本次工作，对其消费质量和产质量量中止了严厉监视检查，使本次整治工作掩盖率抵达100%。

三)与销售门市部、建材消费企业签署建材质量承诺书

在对各消费企业和销售门市部第二阶段的深化检查的同时，与各建材消费企业、销售门市部签署建材质量承诺书也是本阶段工作的主要任务和目的，让消费企业和经销商进一步学习消费安全的重要性，并恳求他们认真实行承诺书中的各项义务。

整治工作中，针对朝中国伟机砖厂和朝中峰州机砖厂存在的危房、以及石庙伟业砖厂可能存在的山体滑坡隐患，当场派发《限期整改通知书》，责令其及时中止整改。

四)树立建材管理档案，控制建材消费企业、销售门市部的基本情况

联盟活动总结篇(2)

不过“冠军联盟”经过四年来的运营，其异业联合的商业模式，已经为各行业提供了良好的范本，总结其成功之道，其中有四个比较重要的成功法则。

首先要制定严格的规章制度。冠军联盟以组织形式从事商业行为及社会行为，既不属于合资企业，亦不属于短期契约，而是致力于长远发展的新型战略联盟。它不仅仅是泛家居业的品牌推广联盟，还是以品牌为基础的契约式组织，类似OPEC、欧盟等，这就决定了冠军联盟必须有其严格的组织形式和制度。

冠军联盟从开始筹备时，就讨论确定了《联盟章程》，成立秘书处日常组织机构，对轮值制度、联盟成员挑选原则、成员加盟条件、品牌联盟的运作规则、联盟架构及各岗位职责、联盟沟通运作、监督机制的建立等问题有了明确的界定，从根本上做到了机制保障。

联盟内有较为严密的组织架构，有决策机构理事会、执行机构秘书处，领导者采用轮值会长和秘书长制，通过选举赋予任期，同时委托第三方管理传播与财务等事宜。理事会一般都由企业的总裁或者董事长来组成，主要在两方面进行决策，首先是投资规划，比如说今年我们做哪些活动，我们总共投资需要多少资金，决定投资的方向。另外，吸收联盟成员，决定哪些企业可以进入，哪些需要退出，也是理事会职责的另一大方面。当然，如果冠军联盟有一些机制上的重大决策，比如中间运营机制的完善，委员会的成立，也需要在理事会层面解决。

秘书处就是联盟内规章制度得以实行的重要保障，日常工作主要是秘书处在操作，效率也比较高。因为秘书处本身就是由每个品牌的市场或者销售人员组成，冠军联盟的工作也是他们品牌工作的一部分，所以在为自己品牌制定营销计划的时候，也会把联盟的工作考虑进去。

联盟内的品牌要门当户对。品牌联盟成员以长远目标为合作基础，在品牌影响力上要做到“门当户对”，为联盟的发展提供品牌保证，相互强化，产生“马太效应”。怎么才能够做到“门当户对”？加盟的企业必须是行业老大，在品质、渠道、销量、市场占有率、售后服务等方面都是行业中的佼佼者。

事实上，针对不同消费群体，非知名品牌也可结成联盟，但不对等的品牌之间、收益不对等问题的存在，常常导致结成的联盟不能够长时间维系。冠军联盟的品牌化运作使得组织本身具有极强的市场精神，由行业第一品牌组成，拥有自己的核心竞争力，并且通过市场行为不断优化积累自身品牌资产。

联盟成员相关但要异业。冠军联盟的成员并不处于同一产业，也不存在传统供应链的上下游关系，因此远离了竞争，合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现深度融合。这种异业跨界形式之所以能够存在，与泛家居行业的特点有关，销售的目标客户比较一致，家装中地板、瓷砖、橱柜等商品采购的必要性和采购时间的集中，在选购时候具有高度关联性。

因此，“冠军联盟”在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上已经构建一体化平台，这样的异业结盟的好处在于消费者选购了美的微波炉、烟机灶具后，也可以顺便挑选厨柜、卫浴、地板、灯具、空调、热水器等产品，不用在不同卖场之间来回跑。

但随着联盟的不断发展壮大，联盟成员自身也在成长，规模扩大、业绩增长，在“大家居”趋势下，联盟成员谋求相关多元化发展，可能会导致联盟成员的产品同质化，造成产品线相互覆盖、业务冲突等现象的存在。我们的原则是，冠军联盟成员之间应该求同存异，在主业不冲突、副业三到五年不存在竞争的情况下，进行多产品线，比如高中低档的差异化竞争，从而促进联盟成员的各自发展。联盟成员企业都有可能成为主业是行业第一、副业是另一行业前三的品牌，依然可以实现合作共赢。

联盟活动总结篇(3)

一、品牌联盟为什么会没落？

品牌联盟成立之初大家的想法很简单，家居建材不同品类的经销商大家联合起来做促销活动，这样既降低了每位经销商老板的市场推广费用，同时又能够让消费者得到更多的实惠，可谓是多赢销售模式的创新实践组织。联盟组织发展到今天所遇到的挑战一方面跟联盟本身的定位有关系，另一方面则是联盟发展的必然阶段，按照生命周期理论，任何一个组织的发展都必然要经过发生期，发展期，成熟期和衰退期等几个阶段，联盟走向衰落也是一种必然。

1、联盟组织比较松散

联盟两个字本身就决定了组织的松散性，因为这不是一个公司，所以就导致了联盟成员之间的合作前提并非来自于共同的目标，而是来自于各自的利益，当利益发生冲突的时候，就会有人投机取巧。吉林省某联盟组织的经销商老板孙总曾经跟我倒过苦水，由于他自己做的是瓷砖产品，处于顾客装修购买的最前端，而处于装修后端的木门产品经销商就会坐享其成，他可以不安排人去扫楼去收集顾客信息，等孙总把这些事情都做完了，他就会跑过来找孙总要资源。老孙说，“我的产品处于装修最前端，他做木门的可以等，而我卖瓷砖的却没法等，我只能硬着头皮自己先干了，你说联盟的资源分配是不是对每个品类来说很不公平。”老孙的苦楚对于很多联盟的成员来说都应该感同身受，特别是对于装修前端的品牌来说，如何更好的获得联盟资源，如何让他感觉参加联盟的成员之间是公平的，这不仅仅是经销商老板的格局问题，更是制度要解决的问题。

2、联盟组织过于泛滥

由于联盟活动在前期的运作中取得了一些成绩，而且市场环境低迷导致经销商老板生意下滑严重，再加上第三方爆破公司的推波助澜，自然的导致了联盟组织的风起云涌，一时间各种联盟组织如雨后春笋般纷纷成立。我曾经在大年三十当天接到一位老板娘的电话，她在电话里跟我诉苦，在江苏的某个县级城市弹丸之地竟然成立了28个品牌联盟，顾客对于品牌联盟的卖卡活动特别反感，活动的雷同化让消费者越发疲劳，联盟对于消费者的吸引力正在下降。如果说以前是经销商老板和经销商老板之间单打独斗竞争的话，现在则成了联盟与联盟之间组织的竞争，大有军阀混战的态势，导致消费者处于水深火热之中。为什么这么说呢？如果我喜欢马可波罗的瓷砖，圣象的地板，我来买一张“中国好家居”联盟的卡，当然能够享受到他们的优惠；但是如果我喜欢马可波罗的瓷砖，生活家的地板，他们两个不在一个联盟，你让我怎么办？我只能买两张联盟卡，消费者的购买成本在增加。

3、联盟组织流于形式

当下的品牌联盟更多的还是以促销活动为主导，大家对一个联盟的评价还是在看活动组织的是否成功，一场活动下来能卖多少货。谷歌执行董事长埃里克施密特和前高级副总裁乔纳森罗森伯格在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，第一章就谈到了公司的文化问题，一个组织能否持续发展得看这个组织有没有鲜明的组织文化，吸引到创意精英的加入。品牌联盟是一个松散的活动组织，自然也就没有所谓的组织文化，大家有活动的时候就一窝蜂而上，没活动的时候则各管各的。甚至有些经销商老板同时参加多个联盟组织，这样既没有全心全意地与某个联盟组织合作，同时也增加了自己的运营成本。流于形式的品牌联盟，没有激发出联盟的更多能量，导致了资源的浪费，如果联盟成员之间再各怀鬼胎，势必会导致联盟的衰落。

二、品牌联盟下一步怎么走

在很多经销商老板纷纷对品牌联盟抱有悲观态度的时候，我却是持有几分乐观态度的，因为这预示着洗牌时代已经开始，品牌联盟将走向优胜劣汰，适者生存的格局。对于联盟组织来说如果还是象以前一样因循守旧，靠低价促销团购爆破来引爆市场的话，那他的死期也不远了。唯有创新求变，将联盟的能量最大化的激发出来，才能走得长远。

1、从活动联盟到管理联盟

既然是联盟就不仅仅是活动联盟，而应该是一个运营管理一体化的联盟组织，大家有共同的目标和文化，让联盟每个成员都得到长久的发展。在每次大活动开始以前，联盟组织都会从外面聘请培训老师，调动销售人员的销售激情，提升销售人员的拿单技能，TATA木门商学院的内部讲师有时候也会客串这样的角色，结果联盟的人发现TATA木门的内部讲师比外面的培训老师讲得更实战更接地气，于是从经销商到厂家就都欢迎TATA的内训师来自己的团队做分享。类似的例子不胜枚举，联盟从活动联盟走向管理联盟会让那些管理相对滞后的经销商老板学习的得多，成长的更快。

2、用大数据思维管理联盟

每一次联盟活动对于经销商老板来说都应该做一个系统而全面的数据分析，从而制定出更加具有针对性的活动形式。互联网家装在2015年初显端倪，但是目前的互联网家装还是在靠低价和标准化来占领市场，一旦互联网家装公司培养了顾客的互联网家装习惯，便利性就成为赢得消费者的一个关键因素。我们能否提供更低价，更优质，更方便的服务，是站在用户的角度对于互联网家装公司的要求，这样的要求同样也可以复制到联盟组织身上。如果顾客购买的是马可波罗瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，如果顾客购买的是诺贝尔瓷砖，那么有多少顾客会买TATA木门，作为TATA木门的经销商他只要善于收集这样的信息并且分析这些信息的话，就能够得出结论到底自己跟马可波罗瓷砖联盟会更受益还是跟诺贝尔瓷砖联盟更受益。选择联盟组织不再是简单地靠个人的感觉，更应该基于大数据的分析来选择适合自己的联盟。

3、从小联盟走向大联盟

当越来越多的联盟正在遭遇着前所未有的困境时，无锡的20+1联盟却运作得风生水起，所谓20+1联盟就是20个家装品牌（10个品类）+1个家装公司，也就是说在这个联盟里面有两个瓷砖品牌特地瓷砖和LD瓷砖，这样销售人员在向顾客推销活动时，顾客就多了一次选择的机会。传统的单一品牌联盟，顾客只能选择特地瓷砖，现在不是了，店员告诉顾客，“您不喜欢特地瓷砖您还可以选择LD瓷砖，总有一家瓷砖是您喜欢的，所以我们这张联盟卡比其他联盟的联盟卡对您来说更有价值。”在20+1联盟里面，销售人员的压力更大，前期同品类的两个品牌是合作关系，大家一起向顾客进行卖卡，后期则是竞争关系，联盟卡卖出去以后仅仅成功了一半，还得想办法让顾客来买我们的产品。我一直在思考，按照无锡20+1联盟的玩法，未来会不会出现30+1，甚至40+1联盟呢？如果这样的话，联盟组织实际上已经名存实亡了，红星美凯龙，居然之家这样的家居建材大卖场才是真正的大联盟，才是最后的赢家。只是当下，红星美凯龙们还不够努力，没有整合这样的资源，才会导致商户们自己在联盟活动上玩得不亦乐乎吧。

4、从联盟组织到联盟公司

联盟活动总结篇(4)

图书馆联盟属于“非零和博弈”。 本文通过建立博弈模型，从定量角度深入分析图书馆联盟成员参与联盟的动力机制及达到双赢的利益机制，并对联盟各方所产生的效果进行比较分析。本文得出的结论对图书馆联盟管理具有重要的指导意义。

【关键词】

图书馆联盟 博弈 效率

主流经济学认为，完全竞争可以增进经济效益和社会福利。政府在制定经济政策时也倾向于强化竞争，限制垄断结构和垄断行为。实际上，图书馆通过有效合作，可以稳定图书馆市场秩序，提高图书馆自身利益。图书馆之间不但存在追求自身个体利益最大化的竞争性创新活动，而且还存在联盟性创新活动，图书馆进行联盟创新的主要原因是技术创新的难度越来越大，所需投入的资金量也越来越大，进行技术创新的风险也越来越大。本文对图书馆联盟创新作的内在动因进行分析并对联盟各方所产生的效果进行比较分析，分析图书馆联盟成员之间及图书馆联盟之间既合作又竞争的运行机制及其所产生的协同效应。主要解决两个方面的问题：一是图书馆进行联盟创新的内在动因或激励；二是联盟创新对联盟各方所可能产生的效果。通过分析得出的结论对图书馆市场结构的演进趋势，政府对图书馆市场的政策制定及图书馆联盟管理具有重要的理论及实践价值。

一、图书馆联盟的内在动因

市场环境的变化、竞争的日益激烈是图书馆进行联盟创新的外因，但是最主要的激励来源于图书馆内部资源。因为任何图书馆，不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，想要单靠自己的力量成功地在全球市场上竞争已经越来越困难。因此，图书馆自身资源无法满足市场竞争的要求，或者图书馆投入风险过高而无法承受。如果图书馆在不失其独立性的前提下有效地组织资源，寻找到资源互补、分担风险的联盟伙伴，建立完善的战略联盟体系，在市场竞争中就可能实现双赢，降低运作的风险，不断增强其核心竞争力。

假设寡头垄断市场有两家图书馆，考虑研发对于图书馆在创新竞争中的重要作用，下面以研发为例，在单个图书馆研发资源不足的情况下，图书馆1和图书馆2在产品研发方面存在一定的资源互补性。在此仅将分析限定在研发成功的概率，构造如下博弈模型。

如果两图书馆不联盟，那么，它们研发成功的概率分别为m和n（m和n都是一个较小的正值，因为单个图书馆由于进行研发资源不足，导致研发成功概率的很小）；如果图书馆1和图书馆2中的任何一个选择联盟，而另一个选择不联盟，这种情况不能真正构成双方的联盟关系，所以两家图书馆研发的成功概率不变；如果两图书馆都选择联盟，由于双方在研发上资源的互补性，必然提高研发的成功概率，达到m+r（r>0）。

易知（联盟、联盟）是该模型的纳什均衡。可见，图书馆在研发资源互补动力作用下通过研发联盟可以提高研发成功的概率。

进一步考察图书馆研发不联盟与联盟的损失比较。在两图书馆不进行联盟研发的情况下，根据以上假设，图书馆1需投入总成本C，研发成功的概率为m，则图书馆1研发失败可能的损失就为C1=C（1-m）；如果两家进行研发联盟，考虑对称情形，即投入成本双方均摊，对图书馆1而言，图书馆1投放成本为C/2，成功的概率为m+r，则图书馆1研发失败的损失为=C[1-（m+n）]/2。显然，< C1。说明图书馆1进行联盟研发的损失降低，在一定程度上减小了图书馆1投入的风险。可见，图书馆通过研发联盟在一定程度上起到降低投入风险、分担运营风险的作用。

二、图书馆联盟的优势分析

假设一图书馆市场有1、2两家图书馆，他们生产相同的产品。设图书馆1的产量为，图书馆2的产量为，则总产量为。设P为市场价格，P是市场总产量的函数。为简便，再假设两图书馆都无固定成本（有固定成本不影响分析），且每增加一单位产量的边际生产成本相等，即他们分别生产和产量的成本为和。两博弈方的收益是各自的利润，分别为：

两博弈方（图书馆）的收益都取决于双方的策略。

解得（2，2）是本博弈唯一的纳什均衡策略组合。两图书馆将各生产2单位产量，双方收益（利润）分别为2×（8-4）-2×2=4。市场总产量为3+3=4，市场价格为8-4=4，两图书馆的利润总和为4+4=8。

在如上的讨论中，假设两图书馆都是从追求自身利益出发进行决策的结果。如果以总体利益为目标来考虑市场的最佳产量，结果则有很大差异。

设总产量为Q，则总收益：。易求得使总收益最大的总产量Q*=3，最大总收益。将此结果与两图书馆独立决策的结果相比较，容易发现：此时总产量较小，总利润却较高。换句话说，如果两图书馆合作，联合起来决定产量，找出使总利益最大的产量后各自生产该产量的一半1.5。则各自可分享到比双方不合作时更高的利益（4.5>4）。因此，从两图书馆构成的总体来看，后一种方法，即图书馆联盟的效率更高。

但是，在独立决策，缺乏协调机制的图书馆之间的这种合作并不很容易，即使双方认识到了联盟的好处，达成了一定的协议，这种协议也往往缺乏足够的强制力，最终是很难维持上述对双方都真正最有利的结果，其原因主要是因为各图书馆生产一半实现最大利润的总产量的策略组合（1.5，1.5）不是纳什均衡，也就是说，在这个策略组合（产量组合）下，双方都可以通过独自改变（增加）自己的产量而得到更高的利润，他们都有突破限额1.5的冲动，在缺乏有足够强制力的协议等限制手段的情况下，这种冲动注定他们不可能维持限额，最终是大家都增产，直至达到纳什均衡水平（2，2），实现并不是可能实现的最大利润的稳定状态。这实际上就是“囚徒困境”博弈的一个变种（如下图）。要走出困境只有通过自身长期合作或通过联盟组织的制度选择。

图书馆2

三、结论及图书馆市场结构演进趋势

图书馆通过研发合作在一定程度上起到降低投入风险、分担运营风险的作用。由于合作能够提高图书馆的均衡利润，因此存在足够的激励使图书馆愿意进行图书馆联盟。如果图书馆在不失其独立性的前提下有效地组织资源，寻找到资源互补、分担风险的合作伙伴，建立完善的战略联盟体系，在市场竞争中就可能实现双赢，降低运作的风险，不断培养其核心竞争力。既然图书馆联盟具有优势，政府在制定相应的公共政策时，必须对图书馆发展图书馆联盟予以积极的支持。从中不难看出当前我国在推进图书馆转型过程中，战略合作是图书馆的重要战略选择。图书馆联盟已成为当今发展战略的大趋势。

在全球经济一体化的前提下，随着市场由国内向全球的扩展，垄断的市场结构并非一无是处。某些高度集中的IT市场（例如计算机、电信等）可以说最具有创新效率。虽然垄断被认为把价格维持在较高水平，但相对于其他行业而言，这些垄断行业的价格却是下降的。这说明消费者的利益不一定受到侵害。对于垄断在创新方面的效率，早期熊彼特的创新理论是最具解释力的。他认为创新是一项不确定的活动，除非有足够实力才敢承担创新风险，否则，创新是无吸引力的。而处于垄断地位的图书馆联盟恰好为图书馆各家提供了这种风险担保。图书馆联盟所具有的庞大的资金和丰富的人力资源，使他们可以从事那些技术先进但开发风险又很大的创新项目，加快技术的发展。而且，垄断在为图书馆技术创新提供实力的同时也提供了动力。图书馆联盟往往就会具有更持久的意愿和更大的积极性去不断地进行新技术的发明和开发。而在完全竞争的市场中，由于图书馆规模较小，不具市场控制力，图书馆对新产品和新过程的迅速模仿，所以对于高新技术的开发与应用，图书馆既没有动力也没有能力进行，这种市场结构是无法实现经济和技术进步。继熊彼特之后，著名经济学家加尔布雷斯、阿罗和克拉克森也先后从竞争市场上小企业在研发投资上的不足、风险负担太重和规模经济的缺乏等方面反证了垄断企业在技术创新方面的较高效率。以斯蒂格勒为代表的芝加哥学派的产业组织理论也认为，现实中垄断大公司通过生产集中有利于提高规模经济效益，大公司的高额利润完全可能是依靠创新提高生产效率的结果，并不一定与滥用垄断势力有关。这些理论和主张以及现实中图书馆联盟所具有的积极作用唤起了人们对垄断市场结构的正视和对图书馆联盟的认可，从而引发政府及组织对反垄断政策的倾向性调整：第一、图书馆联盟的出现虽然会减少竞争者，但并不一定会破坏竞争机制，图书馆联盟本身可能就是竞争效率的证明。第二、垄断的存在能刺激并引导图书馆联盟去开展创新竞争，提高图书馆资源经济效率。

参考文献：

[1]谢识予，经济博弈论[M]，复旦大学出版社，2002。

[2]张维迎，博弈论与信息经济学[M]，上海人民出版社和上海三联出版社，1996。

[3]徐晓琳，图书馆联盟运作绩效评价研究[J]，图书馆建设，2006（2）。

作者简介：

联盟活动总结篇(5)

近日，中国工业设计园区联盟2011年度大会在宁波召开，22家联盟成员单位出席会议。中国工业设计协会会长兼联盟主席朱焘、中国工业设计协会常务副会长兼联盟秘书长赵卫国、中国工业设计协会执行副会长兼秘书长刘宁等有关领导出席会议。

大会主题为：创新·服务·发展——提升工业设计园区的功能和服务能力。联盟首任轮值副主席单位北京drc工业设计创意产业基地总经理谢迪主持大会。大会总结了2011年度的工作，选举产生了下一年度的轮值副主席单位“宁波和丰创意广场”。会前，参会代表集体出席了宁波和丰创意广场举行的隆重的园区开园仪式。

在年度大会上，联盟主席朱焘就当前的工业设计形势和园区发展作了重要讲话，他说：现在中央、地方政府和领导都重视工业设计，在这样的大好形势下，创新人才和成果会一浪接一浪地涌现出来，工业设计园区的作用也会越来越显著。园区作为新的产业形态方兴未艾，我们要充满信心。在园区建设上，应建立一些带有目标性的奖励标准，以此激励大家去努力开拓。园区在服务好驻区企业的同时，还要为他们走向国内外市场提供更多的服务，让他们不断地感受到园区服务的持久热度。此外，每个园区还要注意发挥出自有的地区优势和特点。朱焘主席还要求，要继续加强联盟内部的建设，加强中国工业设计协会与联盟之间的联系。

首任轮值副主席单位代表谢迪代表联盟作了本年度工作报告。报告回顾了2011年度的工作：参加第二届中国服务贸易大会，同期举办了首届全国工业设计园区联盟大会，并组织参观了北京大兴国家新媒体基地、威克瑞制衣等企业；积极支持和参与多项工业设计活动，如：首届“中国工业设计十佳”评选活动、第二届北京国际设计周、宁波国际设计博览会、第六届中国工业设计周暨杭州工业设计周、第四届中国（顺德）国际工业设计创意博览会等；在中国工业设计协会支持下，开展了中国工业设计园区数据统计工作；借助中国工业设计协会会刊和网站，建立了联盟宣传平台，促进了各园区之间的交流；一些园区通过相互走访和开展交流对接活动促进了合作。报告针对园区建设过程中所遇到的问题，进行初步探讨并提出合理化建议，如：建立园区长效服务机制、完善联盟成员之间的信息交流渠道、进一步加强对联盟的宣传力度等。

年度工作报告后，中国工业设计协会执行副会长兼秘书长刘宁做了重点发言，他说：目前我国工业设计园区建设呈现爆发式发展态势，在这种快速发展过程中，各地园区应结合自身优势，积极探寻符合自身发展的建设方式。刘宁对园区建设提出三点建议：第一，应该通过“聚集”而非“搜集”方式吸引相关企业。“聚集”是指园区通过自身优势来吸引相关企业入驻园区，而“搜集”则是以无选择的、流水账式的发展方式进行简单聚集。如果对入驻企业的业务没有筛选和指导，难以形成园区建设可持续发展的动力源泉；第二，在企业引导方面，应使其充分意识到“创意”不等于“创新”。“创意”是偶然的、灵光一闪的思维火花，而“创新”则

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是持续性的、系统化的思维体系，持续不断的创新能为企业生存、发展提供强大的技术支持；第三，园区对入驻企业“引入”之前应进行必要的“引导”，园区可以通过设立“具有创新体系的咨询公司”的方式，对入驻企业的经营管理提出合理化建议，达到对入驻企业进行合理引导目的，以逐渐形成园区自身的特有的经营模式和业务特点，实现园区建设的可持续发展。

会上，各园区代表根据会议主题，结合自身建设和发展，进行了自由发言。宁波和丰创意广场副总经理尚春根、广东工业设计城发展有限公司总经理邵继民、中国（深圳）设计之都创意产业园总经理刘勇利、郑州金水文化创意园总裁李明超、清华大学艺术与科学研究中心设计战略与原型创新研究所蒋红斌教授分别介绍了各自的发展状况和经验。

自由发言结束后，大会选举产生了2012年度的联盟轮值副主席单位——宁波和丰创意广场。宁波和丰创意广场副总经理尚春根即席表达了做好任期工作的愿望以及初步的设想。

联盟活动总结篇(6)

关键词：旅游战略联盟 信任 影响因素

旅游产品具有“食、住、行、游、购、娱”多要素组合的综合性，决定了旅游产业链结构复杂、行业部门跨度大的特点，也决定了只有与各行业各部门合作，才能实现完整的旅游产品。战略联盟作为一种介于市场与企业之间的制度安排，既避免了组织非核心业务的过度膨胀，又扩大了企业内部环境与外部市场的边界，降低了经营风险和交易成本。这种组织形态的创新能够及时适应变化的环境，对企业战略目标的实现有着深远意义，因而受到旅游企业的重视。旅游战略联盟体现在景点景区、旅游零售和批发商、酒店、餐饮业、康乐业、航空公司之间。近年来，联盟数量以年均25％的速度递增，失败率却高达60％。联盟的高失败率涉及众多因素，缺乏信任无疑是主要因素之一。

旅游联盟中的风险是普遍存在的，同时成员间的彼此控制具有不完全性，因而旅游企业必然要从盟友相互信任的行为中获益。旅游战略联盟最终的信任水平是以下诸因素综合作用的结果。

契约的不完全性

契约的不完全性是指契约没有完全描述一切可能发生的事件，并对权利、责任和应对方案做出明确说明和解释。契约不完全性的根源在于以下几点：

首先，联盟成员的有限理性和未来事件的不确定性。未来事件的复杂性和不确定性从多个方面影响着旅游业的稳定性与经营绩效。在契约不完全的现实情况下，作为有限理性的联盟中的旅游企业就有可能存在机会主义倾向。受到外来冲击时，联盟成员若都存在个体理性，则最终博弈的结果就是整体的不理性、集体的无效率；若其它成员为集体理性、一个或几个旅游企业存在个体理性，则联盟集体无效率而个体理性的契约达到收益理想化，但在以后更多的个体理性就会出现，联盟创造的新价值就会减小，最终成员互相不信任使联盟走向解体。契约的不完全性并不必然的导致机会主义的出现。如果在契约中加入有效的防范机会主义的约束机制和鼓励集体理性的激励机制，或者联盟成员走出一次性博弈的困境，那么基于信任基础上的合作就成为可能。

其次，旅游联盟中交易费用的存在。在现实生活中交易费用为正的情况下，部分契约可能因为交易费用过高而无法达成。在这种情况下，选择长期契约可以避免一系列短期契约所带来的附加费用。契约期限越长，卖主越不愿详尽规定其需求，因为契约期限越长，则在契约中列举可能发生的全部意外事故和要求提供在这些不同境况中的服务的代价就越高。因而旅游联盟契约的签订，多倾向于中长期，这就为契约的不完全性留下了广阔的空间。

最后，信息的非对称性和语言的模糊性。如旅行社在缔结联盟契约时，为了增强讨价还价的能力，在联盟中获得更大的话语权和经济利益，往往倾向于夸大客源的稳定性与规模性。这些非对称的信息可以通过契约来减少，但却无法根除。具有机会主义倾向的契约当事人就会利用信息的非对称性尽可能的规避风险，把契约行为的成本归结到他方身上。因而在非对称信息的情况下契约总是不完全的。另外，签订契约时的语言是不完全或不精确的。语言只能对事件和状况做大致的概述，而不可能进行完全精确的描述。如果把未来可能的事件用更多的专门条款加入到契约中，那么就意味着给实际的环境划定更精确的边界，而哪一条款可以适用这些环境就会引发更多的争议。

公平性

联盟中的高质量关系来自于对关系中长期的公平性认识。公平性为联盟中的信任提供了一种基础，它包括分配上的公平和管理上的公平。

在分配方面，联盟成员通过纵向与横向两方面比较其绩效来衡量公平性。在纵向上，与自己的过去进行比较，只有优于过去，联盟才能存在；在横向上，与其它联盟成员比较，并结合投入来衡量自己所获绩效的公平性。联盟的公平性主要体现在横向上。分配公平意味着对联盟关系所创造的利润和带来的负担公平分担，因而联盟各方除了关心自己在联盟的获益外，还很关心自己获得的分配收益在联盟总收益中的比例，根据投入的比重考虑其公平性。

管理方面的公平意味着交往中没有歧视性的处事方式或制度，有着公平的氛围。对公平性的这一总体认识，能够增加联盟各方在总体目标上的一致性，从而引导其有利于联盟各方的行为，减少监督的必要性。一方在处理其同较弱一方的关系时，恰当的办事方式或公平的联盟管理政策对双方关系的影响大于分配不公的影响。研究证明，分配公平和管理公平都能增加信任，但后者更重要一些。管理公平既要尊重弱势伙伴，因为公司间的关系归根结底是双方人员之间的关系；又要换位思考，体谅对方的困难，这样有利于双方或多方的长远利益。

公平并不意味着相等。旅游战略联盟中的各方在品牌、架构、资金实力、市场地位、掌握的信息等方面都有差异，贡献也不相等，因而在联盟中要充分体现出来。但由于缺乏严格统一的合理标准，在联盟各方的投入与产出的具体量化方面，存在着巨大的困难。各方总是倾向于高估自己的投入，低估自己的报酬；对其它成员的估计则相反，从而产生不公平感，影响了联盟中信任水平的提升。这也是目前旅游联盟高失败率的重要原因之一。

沟通

联盟成员如果通过沟通让对方了解自己公平、守信且没有机会主义行为，那么沟通就能增加信任。威克曼曾以实验证明了沟通的作用。他在囚犯困境的实验中，将试验者与其同伴分别予以隔离、视觉交流、语言交流和全方位交流，并对每一组给予动机指导。结果证明，不管给予何种动机指导合作数量都随交流的增加而增加。在提倡独立自主、没有交流或仅有非语言交流时，仅40％的反应是合作；准许语言交流或者还准许视觉交流时，合作的数量可达到70％。

旅游产品大量的非实体服务的灵活性极大，缺少规范性，不同的旅游者往往对同一旅游产品做出不同评价。鉴于此，旅游企业与旅游者的沟通应得到高度重视，近些年根据顾客登记卡、信息反馈卡进行的定制化服务就是一个例证。但对于旅游联盟成员之间的沟通则重视不足，大量的信息不能共享，降低了联盟的合力。由于较长旅游产业链的存在，一个旅游企业可能与多个组织缔结战略联盟，因而对每个合作伙伴不可能都了解得非常透彻，于是许多不利于合作的行为就在猜测与误解中产生。邦纳指出，未能支持群体成员之间有效交往的交际结构会使各成员对其它成员形成偏见，这是得不到恰当的信息或信息不准确所造成的。因而加强沟通频率，尤其在不确定性较大的时候，有利于成员间信任的加强。

联盟成员的信誉和能力

旅游产品不同于一般的物质产品，既有有形的物质实体，也有无形的非物质服务，是一种以服务形式存在的消费品。从某种意义上来讲，旅游企业生产的产品就是服务。服务的无形性、生产与消费的同时性，决定了旅游企业信誉的重要地位。信誉既是影响旅游企业客源、决定经营绩效的因素，也是缔结战略联盟之初其它成员对其信任程度初步衡量的标准。

企业信誉虽好，但若不具备合作所需要的能力也难以获得其它合作企业的信任，即施信者对受信者的信任是建立在受信者能力及信誉两者的综合评价之上的。有实力但缺乏信誉的企业难以赢得信任；信誉虽好却不具备合作所需的能力，也难以获得其他合作企业的信任。企业的能力体现于实力，包括技术水平、利润率、市场占有率等多种评价指标。

联盟成员的数量

联盟成员间只有加强交往频率，彼此反复交往才能增进彼此的了解，使彼此可以考察对方的可靠性。而反复交往机会的多寡又与交往对象的数量有关。通常交往的频率与交往对象的数量呈反方向变化，从而致使信任度与双方关系的排他性成正比，同交往的伙伴数量呈反比。如果旅游企业片面的追求联盟伙伴涉及领域的广泛性，那么同大多数战略联盟成员间都不可能建立亲密关系。

联盟成员数量的增加，意味着相互交往的减少、信任度的降低、联盟管理费用的上升和绩效的下降。鉴于此，企业结盟数量的多寡，应取决于组织目标市场范围及其所需服务的种类与数量。盲目的扩盟不但得不到规模效应，还会降低影响其业绩的联盟的绩效，导致质的下降。作为旅游企业，应仔细审视所缔结联盟的合作领域是否背离自己的战略目标，是否服务于自己目前或未来的目标市场，是否贯彻了归核化发展的理念，是否存在联盟成员的零博弈。这样联盟成员的数量才能得到控制，信任度才有可能提高，联盟质量才有可能得到保证。

联盟成员间利益的依赖程度

战略联盟成员间的依赖程度越高，彼此之间的信任度就越高。旅游产品关联性强的特点，决定了一个旅游企业可能与多领域的多个组织结盟。诸多联盟成员对旅游企业利益的影响程度是不同的。对于利益依赖程度大的联盟，旅游企业在合作领域内可以通过致力于专用性资产的投资来建立高度信任，从而最大化或满意化其合作价值。根据成员之间参与程度的不同，战略联盟可划分为股权式战略联盟与契约式战略联盟。前者涉及股权的参与；后者是借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式，通常联合研究开发和联合市场行动。从我国旅游企业现状来看，契约式战略联盟较为普遍，并且多出现于联合市场行动，集中于市场营销网络的共享上。通过加强股权参与或契约的完备性，可以加强联盟成员彼此间的利益相关性，从而增强其信任度，共同致力于创造和分享新的市场价值。

在保证联盟成员利益依赖的同时，旅游战略联盟还应具有灵活性和非正式性。灵活性与非正式性存在的本身就意味着联盟成员间的初步信任，它使信任在环境充满不确定性时具有特别意义。旅游业对外界环境的变化反应尤为敏感，这就为大量突发性危机的存在埋下隐患，而一次突发性危机就有可能改变旅游企业的战略决策。灵活性与非正式性可以为联盟的进一步发展留下广阔的空间。

此外，联盟成员间企业文化的相容性、社会法律法规的完善程度、社会道德价值的判断、联盟成员对信任的解读等都从不同程度上影响着信任的产生和维持。总而言之，旅游企业可根据企业声誉、实力、与本企业文化的相容性、合作领域内的互补性、以往合作经验等选择联盟伙伴。在联盟的管理中考虑管理上与分配结果的公平性，通过激励与约束机制降低机会主义行为，并控制联盟成员的数量，加强沟通，利用成员间利益的依赖性来建立信任和降低交易费用。在信息不完全和个人非理性的情况下，将一次性博弈转化为重复博弈，旅游战略联盟就成为信誉的载体，有利于联盟健康稳定的发展，同时旅游企业也能够从该载体中获得放大的收益。

参考文献：

1.曾忠禄.公司联盟中的信任问题.经济问题探索，1998.8

联盟活动总结篇(7)

2012年7月29日，位于车陂路的广州冠军联盟终端一体店正式开业，店面总面积近1000平方米，是一家汇集了东鹏瓷砖、大自然地板、慕思寝具、万和新电气、华润涂料、索菲亚衣柜等多个联盟品牌的实体店。

冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林表示，在这种“一体化”的店里，各个品牌保持自己的个性更有效率。一体店的一个主要目的是分享渠道，今后这里可以成为设计师活动、小区活动的据点，带来更加精准有效的客户。

终端一体店成立时，冠军联盟已经走过了4个春秋，并且已经在泛家居行业内获得高度认可，而在4年前，冠军联盟成立之初，业内专家并不看好这个异业联盟的前景，因为此前有诸多类似的联盟，短期合作之后就烟消云散，撑得最久的也不过几个月而已。

而冠军联盟在成立后的短短4年内，联盟企业的品牌影响力持续飙升，同时也带动了各参与企业销量的持续稳定增长，冠军联盟已经成为各企业塑造品牌形象的巨大舞台，开创了异业联盟的全新发展模式。

那么，是哪些因素使冠军联盟有如此强大的生命力呢？

生命之源：商业模式创新

冠军联盟的生命源泉来自于持续不断的商业模式创新，其中的标志性事件即是冠军联盟终端一体店的开业。

一直以来，冠军联盟在企业老总层级都保持着高度默契，这为联盟的发展夯实了内生的基础力量，而在经销商层面，全国各地由各个企业经销商组成的分联盟，也如雨后春笋般成长、壮大，现在，冠军联盟的商业模式和创新水平迈入了新时代——广州冠军联盟终端一体店成立。

在泛家居行业，零售业态通常不外乎大型建材连锁和建材批发市场两种，这两种零售业态之所以吸引客流，是因为顾客在这里基本可以实现一站式购齐，不过，这两种业态有两个共同的缺陷：一是选址离居民聚居区较远；二是卖场内各种品牌混杂，顾客要快速选购自己所需物料，时间成本非常高。

索菲亚家居股份有限公司营销中心总经理王飚认为：“冠军联盟的终端一体店，可将行业固有两种零售业态的优点尽数吸纳，更令人惊喜的是，冠军联盟将之前两种业态的缺点，转化为自身优势。”

首先，冠军联盟终端一体店吸纳了泛家居行业的一线品牌企业，这令冠军联盟具备高端品牌的轰动效应，她不像大型建材连锁，只是给所有的品牌做“加法”，她是一个高端平台，消费者在这个平台上，可以一站式采购到所有一线品牌的产品。

其次，冠军联盟的终端一体店在选址上不再像传统的建材零售业态离消费者很远，而是在消费者“触手可及”的地方，方便消费者购买。不仅如此，冠军联盟在吸纳联盟会员的时候，会对申请加入的企业进行精心遴选，只有符合冠军联盟运营原则的才被允许加入，这保证了冠军联盟的成员都是所属行业的领导品牌，自然而然，在其冠军联盟一体店出现的品牌，也必然都是一线品牌。

如此一来，消费者提及冠军联盟终端一体店，第一印象通常是高端品牌的聚集业态，这大大降低了消费者的选择成本和时间成本。

正因为如此，终端一体店标志着冠军联盟的商业模式创新翻开了新篇章，成为中国家具行业的里程碑式事件。

秘书长轮值的奥秘

如果说商业模式创新是冠军联盟的“生命发动机”的话，那么出色的组织运营机构，则是冠军联盟腾飞的翅膀。

冠军联盟常设秘书处，秘书处的成员基本是各成员企业负责销售或市场工作的一把手，秘书处设置秘书长一职，秘书长职位由秘书处成员轮值。轮值机制保证了冠军联盟的生机和活力。

为什么这么讲？东莞市慕思寝室用品有限公司总裁姚吉庆一语道破天机：“如果第一任秘书长干得非常出色，那么第二任秘书长就想，‘我一定要干得比他还好，至少不能比他差’，在这种竞争心理作用之下，冠军联盟始终保持积极向上的发展势头。”

冠军联盟的秘书处负责制是一种非常简约的组织架构，但正是因为简约，才保证了公司的高效率运转。

冠军联盟现任秘书长、大自然家居（中国）有限公司品牌管理中心总经理管琪林，在前几任秘书长大力发展冠军联盟的基础上，创造性地开始推进联盟的终端一体化建设。

针对冠军联盟的秘书长轮值制，广东东鹏控股股份有限公司副总裁兼销售中心总经理万正昱娓娓而谈：“我们的秘书长轮值制度，实际上是帮助冠军联盟腾飞的翅膀。冠军联盟迄今为止已经走过了4个年头，这也说明联盟富有活力，秘书长轮值机制起到了组织保证的作用。”

渠道变革的新纪元

冠军联盟生命力不仅来源于组织保证，还来源于渠道变革。

雷士照明控股有限公司市场推广部部长余肖晖女士讲到：“对于冠军联盟来说，不仅各成员企业的商经营水平参差不齐，就是同一个企业的商也规模不一，有的一年做几亿元，有的一年做几百万元，让他们统一认识太难。”

为解决这一难题，冠军联盟在全国成立分联盟，比如在北京地区，成员企业在北京的经销商在一起成立一个分联盟，分联盟设立秘书处，秘书处的秘书长同样由当地经销商代表轮值，这个分联盟根据当地的实际市场情况来确定每个企业经销商该出多少经费。

对此，广东万和新电气股份有限公司国内营销中心总经理宫培谦解释道：“如果北京冠军联盟的经销商联合举行一次促销活动，雷士的销售额占本次促销总销量的20%，东鹏的占比为40%，那么本次促销的费用按照上述比例分摊（雷士出20%，东鹏出40%），这么一来，大家都心甘情愿，不会有异议。”

事家上，凡是冠军联盟做得好的地方，各地分联盟的经销商老板往往都是朋友、“兄弟”了，经常聚会讨论生意。这种渠道体系的默契也成为冠军联盟的发展基石。