银行网点负责人工作精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇银行网点负责人工作范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：内部控制 会计监督 风险防控

一、引言

当前国内金融业发展迅速，各商业银行在加大金融改革力度的同时，大力推动金融产品创新，扎实推进金融服务现代化，全面提升金融服务与管理水平的过程中，内部控制制度的建立、健全相对滞后，内控执行力、案件防控能力等方面还存在许多不足，案件频发，导致商业银行屡屡遭到监管部门行政处罚和承担民事赔偿责任，既造成银行资金损失，又损害银行的社会形象。因此，商业银行必须加强内部控制制度建设，提高风险防控能力，实现银行业的持续稳健发展。

二、商业银行内部控制现状及存在问题

（一）信息技术迅速应用，商业银行未能建立配套的内控流程

信息技术的迅速应用，使商业银行的会计人员核算工作效率大大提高，大规模的会计核算成为可能，促进了商业银行的快速发展，但是实际工作中，商业银行未能根据新的核算模式，及时完善新模式下的内部控制流程，主要体现在以下两方面：数据集中，会计监管手段发展滞后；网上银行业务迅速发展，犯罪分子从中找到洗钱等非法活动的可乘之机。

（二）金融产品的不断创新

当前各家商业银行竞争相当激烈，金融产品创新周期缩短，新金融产品不断推出，必须具有风险管理的前瞻性，制定新的会计核算和内部监督流程与之相适应，来防范和化解经营管理和业务创新过程中的各种风险。但实际工作中，为争抢市场份额，有的新产品未经过充分的论证或试运行即对外推广，新的会计核算规定和内控流程难以及时制定、更新和完善，在业务运行过程中极易产生内部会计监督薄弱环节。另一方面，由于工作时间长、压力大，各行重业绩轻学习的情况普遍存在，各项新业务的学都由会计主管等少数人参加，再根据自己的理解组织柜员学习，一线会计人员和产品推广人员难以及时、准确掌握新产品知识，不能准确指导客户使用新产品，客户在新产品应用中与银行产生矛盾，银行因此承担相应责任。

（三）金融机构实施网点转型过程中，内控制度得不到有效执行

当前各银行秉承“以效益为核心”的经营理念，不断深化改革，进行网点转型，就是将银行网点由以前的核算型向营销型转化、网点会计人员也由核算型向营销型转化，并在网点考核激励机制和网点柜台设置等方面进行了调整，在此过程中，内控制度不能得到有效执行，具体表现在以下三方面：

1.现行考核激励机制、人才选拔机制的传导作用，不利于内控执行。

银行网点由核算型向营销型转变，会计主管转为营运主管，前台柜员由核算型向营销型转变，并施以严格的以营销业绩为核心的考核激励约束机制，在这种考核激励约束机制的压力下容易形成会计内部监管疏漏。各行均以营销业绩作为衡量机构负责人提拔任用和业绩考评的主要标准，在当前竞争激烈的金融形势面前，各机构负责人在上述双重压力下，重业绩轻风险，很可能自身直接作出或强令会计人员作出一些短期行为。此外，考核激励机制明显向营销岗位倾斜，一些优秀的会计人员转而竞聘专职营销岗位，会计人才的流失使现行会计岗位人员的整体专业水平下降，风险防范能力大大降低。

2.柜台设置分类简单，存在风险隐患。

各商业银行根据结算业务是否涉及现金，分设高柜区和低柜区。将涉及现金的业务放在封闭式的安全系数较高的高柜，而一些非现金业务则在开放式的低柜区办理，以方便客户和银行员工的交流，促进产品销售，但低柜区的开放式的办公环境，不仅存在重要空白凭证和印章等重要物品遗失或被盗用的风险，还存在系统被他人冒操作风险。

3.相关人员风险防范意识淡薄，有章不循。

我国《会计法》 第二十八条规定：单位负责人应当保证会计机构、会计人员依法履行职责，不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项。会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项，有权拒绝办理或者按照职权予以纠正。但在实际工作中，机构负责人授意会计人员简化流程、有章不循；个别会计人碍于情面，凭着自己对风险控制的理解，打内控制度的“球”，有章不循，埋下了风险隐患。

（四）一些业务流程不合理，相关内控制度不健全导致风险

比如法院查询、冻结、扣划方面，尤其是扣划流程上，各行做法不尽相同，常见的做法有二种：第一种做法是：银行要求法院同时出具《解冻通知书》和《扣划通知书》，由柜员先解冻，再扣划，在此过程中需人工压缩解冻和扣划时间差，以防在解冻与扣划的间隔期间款项被客户通过网上银行划转或在其他柜台支用。这样操作一方面法官有异议，认为法律没有要求其在扣划的同时出具《解冻通知书》，而且在上述时间内资金被划转的风险被转嫁给了法院，所以不予配合；另一方面尽管柜员争分夺秒地操作，也不能保证万无一失。第二种做法是：商业银行先受理法院扣划通知，并根据客户当时资金情况出具扣划回执，在非营业时间解冻后将款项扣至内部账户，然后划至法院指定账户，这种做法与第一种做法相比，资金被客户划转的风险小一些，但是一旦被客户从电子渠道划转，则银行无法按照扣划回执内容扣划相关款项，结果必然要承担法律责任，即使能够足额扣划款项，但是在未划出款项时即出具扣划回执也不恰当。以上二种做法的差别就在于操作的时间不同，流程相似。

三、加强商业银行内部控制建议对策

篇(2)

7月5日，广发银行在北京金融街支行推出全国首家24小时智能银行，以客户自助服务和远程客服协助替代传统柜台服务，未来将部分取代银行传统网点的功能。这是业内首创的24小时智能银行，也是广发银行继去年推出国内银行业首个智能网点后的又一创举。业内人士认为，广发的24小时智能银行将重新定义“银行服务”的概念，引领国内银行服务业进入一个“以客户为中心”的时代。

24小时自助开户

广发银行的24小时智能银行可以提供全天候的远程人工服务，不但能实现传统ATM的存取款和转账功能，还能做到传统ATM不能做到的事情：自助开户、自助申领储蓄卡和信用卡，未来还可以实现以往只能在银行柜台办理的大部分传统业务和银行产品的咨询和销售。

走进广发银行的24小时智能银行，客户只要拿起二代身份证，在自助智能设备的感应系统前轻轻一挥，即可进入申领储蓄卡或信用卡的界面，同时会出现客服人员的真人视频，教客户操作方法。不管是白天还是晚上，客户都能通过系统与客服进行远程视频咨询，并按照提示完成申请流程。

储蓄卡申请成功后，客户当场可以拿到卡片；信用卡则会邮寄到申请人指定地址。许多试用过24小时智能银行的客户表示，广发24小时智能银行操作非常简单。

广发银行有关负责人表示，24小时智能银行与传统银行模式的主要区别在于：突破传统银行营业时间的限制，实现24小时全天候处理业务。24小时智能银行通过科技创新开拓新型服务模式，有机融合了本地客户自助和远程坐席协助，在远程终端进行操作、授权等应用，替代普通柜员在柜台的业务操作。

未来广发银行将把24小时智能银行广泛投入到居民社区中，那些以往只能工作时间在银行柜台办理的业务，今后客户也可以选择在下班后、晚饭后的闲暇时间，轻松地在家门口的24小时智能银行自助办理，这正是广发致力打造的社区内的“广发金融便利店”的服务理念。

智能化叫号填单

7月5日，广发银行在北京金融街推出的智能银行，是该行去年推出国内银行业首家智能银行后的又一次创新和升级。去年5月，广发银行在广州推出了国内银行首个智能网点，引领国内银行服务进入“客户体验为王”的阶段。广发银行的智能网点特点为智能叫号机、智能客户管理终端等9大智能元素，围绕智能互动信息咨询、贴身贵宾服务、智能客户管理、远程理财支持和免拨号直通电话五大核心价值设计。

在吸取广州智能网点优点的基础上，北京金融街智能网点又增设了新功能。

智能网点门口有巨型“全天候资讯墙”，这块屏幕实时播出各类新财经信息以及银行产品，取代了“横幅+海报”的银行传统宣传模式。

营业厅里设有“智能叫号机”。与“按键取号”的传统模式不同，智能叫号机采用刷卡叫号的方式，使得大堂经理可以通过短信提示提前获知客户情况，随时做好为客户贴身服务的准备，节省了客户的等候时间。

在智能叫号机取号后，客户还可在“智能填单台”输入信息。填写单据不需要纸笔，只需要使用触摸屏或电脑键盘，填写的信息直接录入柜员操作系统。当客户来到柜台前的时候，其业务信息已不再需要重新抄录，仅用一两分钟就可以完成以往需要十几分钟的业务。

广泛应用高科技

此次广发银行在北京的智能网点率先推出24小时智能银行，秉承广发银行“专业理财至上、客户关系至上、客户体验至上”的基本原则，通过全面高效的IT布局，提升服务转型，落实持续创新策略，将高科技广泛应用于网点服务，为客户带来全新体验。

广发银行有关负责人表示，科技元素将不仅仅运用在物理网点中。广发银行还通过升级优化包括网上银行、手机银行在内的电子银行手段支撑业务迅速拓展。近年来，广发银行在创新路上不断加速发展，产品和服务持续推陈出新。电子银行业务方面，广发银行手机银行、网上银行创新不断，已构建成为覆盖信用卡、个人理财等众多条线的移动金融产品，主要为客户提供资讯类、账户类、生活类以及理财类四大类80余项服务。手机银行和网上银行的免注册登录、手机预约取号、手机预约取现、AA收款等功能深受客户欢迎。

篇(3)

【关键词】农信社；网点转型

一、江西省农村信用联社网点转型工作现状

江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》， 网点转型主要做了以下工作：

1.进行了网点功能定位分类

根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。

2.进行了网点内部布局优化

三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。

3.调整了网点岗位设置

为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。

4.进行了文明规范化导入

为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。

5.开展了业务外拓活动

为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。

6.对存量客户分层管理

为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。

二、江西省农村信用社网点转型存在的问题

经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。

1.金融产品问题

网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。

2.员工队伍问题

网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。

3.管理方式问题

虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。

4.服务规范化问题

以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。

5.绩效考核问题

为引导网点转型，三家试点单位分别对原有绩效考核方案进行完善，如新余农商行制定了《大堂经理等级评定办法》，湾里区联社出台了《客户经理等级管理办法》，但是绩效考核的弊端仍然突显，一是考核内容没有体现网点转型。如赣昌农商行柜员和客户经理的绩效考核主要由业务量和网点任务完成情况构成，而业务量主要是传统的存贷业务量，没有体现绩效考核对网点转型的引导作用；二是考核内容没有量化到个人。很多成员行社绩效考核主要考核单位及个人岗位，没有考核到个人。如湾里区联社个人绩效考核主要根据部门任务完成情况和个人岗位系数，虽然有业务量考核但是所占比重较小，考核中难以体现个人贡献度。

6.网点布局问题

与其他商业银行相比，农村信用社在网点布局方面具有一定的政策性，因为它肩负着贫困落后地区普惠金融的重要职责，所以农信社很难从盈利角度撤并一些亏损低效网点。江西省农信社乡镇网点很多都处于亏损状态，如湾里区联社2012年三个乡镇网点都是亏损，适者生存的竞争环境下，谁为农信社的网点布局买单值得深思。另外，农信社经营呈现强烈的区域性特点，强调区域金融服务，很难实现跨区域经营，这也限制了成员行社转型发展。

三、江西省农村信用社网点转型建议

网点转型是江西省农信社的一场改革，先行试点情况很多经验举措值得学习推广，存在的问题同样在农信社具有普遍性，如何正视问题、解决问题加快网点转型值得深思。

1.强化网点转型工作支持

网点转型是一个概念性命题，对于成员行社尤其是网点、基层员工而言更需要的知道要怎样转。这就需要有一个至上而下的转型支持。政府应对偏远亏损乡镇网点予以补助，弥补因政策性网点布局带来的损失。同时放宽跨区设点的限制，鼓励多元化经营。江西省联社应建立长效引导机制，选派具有专业水准的专家进驻试点网点进行网点转型的跟踪辅导，将网点转型这个概念内化到网点经营管理的每个细节。

2.优化网点转型五要素

（1）优化队伍结构，提高队伍素质。着力解决员工队伍结构化矛盾问题，尤其是综合素养问题。把好准入关，从源头抓起。江西省农信社人员招聘主要来自统一招聘考试、职工子女置换、派遣工，提高统一招聘考试条件设置门槛，部分岗位实行年薪制。把好培养关，培养塑造好。改变传统评价标准，强化营销能力和专业能力培养。把好引进关，抓好薄弱环节。对紧缺性岗位做好人才引进，尤其是产品专业性人才及资源营销性人才。

（2）优化客户管理，实现客户分层服务。通过建立简单业务和低端客户向自助服务区分流，公司客户和年轻客户向网上银行分流，中高端个人客户向理财中心、财富中心和私人银行服务分流的多层次服务渠道体系，降低对中低端客户的服务成本，维护并挖掘中高端客户，提升中高端客户群体占比份额。

（3）优化业务结构，解决服务什么。一是抓好农商行改制工作。2013年末，江西省共有成员行社88家，大部分成员行社还是信用联社，严重制约经营范围及业务开办。二是多元化经营。通过营业网点多元化经营，加强资产、负债和中间业务等不同产品的交叉销售，改变营业网点业务功能单一的局面，从而提高零售网点综合经营效益，如加大推广理财、外汇、贵金属、手机银行、资产证卷化、票据贴现等新兴业务。

（4）优化业务流程，提高服务效率服务。由江西省联社统一实施网点业务流程再造，改变当前各成员行社服务流程和标准不一的现状，实现业务操作和服务的规范化和标准化，提升客户忠诚度和满意度。

（5）优化绩效考核，实现考核精细化管理。优化人力资源管理系统，加快推进内部资金转移定价（FTP）试点推广，改变粗放式绩效考核现状，将绩效考核和部门、员工贡献度紧密结合，考核到个人，最大限度激发部门和个人的能动性。

3.制定网点转型考核评价标准

江西省农信社制定了网点转型实施方案、编写了网点转型操作手册，三个试点网点环境更加优化、服务更加规范化，但是是否逐一推进了就是转型了，如何去评价网点转型的成效。因此，江西省联社应制定《转型网点验收评级办法》及《转型网点考核评价办法》，对通过验收的转型网点，定期进行考核评价，重点考核网点的网点功能、经营业绩、收入结构、产品类别、营销能力、服务规范、业务流程、管理方式、服务效率、客户满意度等。验收及考核评价结果作为下一年度网点转型资源配置的重要依据，不达标的予以通报并限期完善或整改。

参考文献：

[1]余淑英.论我国商业银行网点的战略转型.福建金融. 2007， （8）： 32～34

篇(4)

优秀员工演讲稿

以我真诚换客户真情

在实际工作中,人们往往把服务理解为态度,即态度好=服务好。其实不然,服务有其更深刻的内涵,并且与执行规章制度之间有着密不可分的联系。

通过几年来与牡丹信用卡持卡人的接触,笔者有如下的感受:规章制度是规范客户服务的一种模式,而服务是通过实施有效的具体手段落实规章制度,二者相辅相成,相互依存,缺一不可。

谁都知道,与客户直接打交道既累又繁琐,可我喜欢这个工作,喜欢看到客户希冀而来、满意而去的表情;喜欢看客户在我们的建议下得到意外收获时的惊喜;满足于由于坚持原则而使银行和客户的利益得到保障后获得的成就感。但也常因硬件设施上的不足而不得不通过人为的服务手段去弥补而产生遗憾，也不得不接受客户没有达到目的时不满的宣泄……总之,各种各样的人们来往交替,使我与许多客户结下了不解之缘,以真诚服务换客户真情,使我们的工作生动而多彩!

例一　那是一个忙碌的夏日。柜台前挤满了等着办业务的客户。一位30岁左右姓刘的女士到柜台前要求增办附卡,因未带能证明与附卡申办人关系的有关材料而遭到经办员的拒绝。刘女士心有不甘而不肯离去,坚持要求与负责人面谈,商量一下能否帮助解决。虽然我当时正忙于起草一份重要的通知,还是放下了手中的笔。

我走出柜台,看过她填写的申请表,又通过电脑调阅她的存档资料,发现刘女士用卡已三年有余,帐户情况良好,从未出现过超限额透支或透支不还的情况。总体感觉是诚实守信的人,就请她在申请表空白处注明:附卡申办人确系主卡持卡人之夫,若附卡发生透支,主卡持有人负责无条件偿还。于是,我在申请表上的负责人处签章,同意为其增办附卡。

本来以为事情顺利解决,可没想到又节外生枝:经办员在办理过程中发现附卡申办人为此户的担保人(三年前为其担保时二人为朋友关系),若现在改做附卡申请人还需重新找人担保并提供新担保人的有关资料。在向她讲明情况后她提出让其夫既作为附卡持卡人又作为担保人的要求。按我行的有关规定,担保人与持卡人不能是夫妻关系,这样看来刘女士非得来第二趟不可了!

这时,刘女士一脸失望,并流露出一些不满之意。我也感到在她来电话咨询时我方工作人员未主动提示也有责任,再让客户跑路也确感不安,于是问她能否立即找到新的担保人,答曰:没问题。我按她填写的新担保人工作单位的联系电话与担保人联系,对其讲明担保责任并传真过去担保责任书,请其签字确认后连同其身份证复印件再一同传真过来。

当一切手续完备,经办员将带烫金字的两张亮晶晶的新卡片递到客户手中时,那一脸灿烂的笑容足以证明她心里的满意程度。

一事一议　要求申请人提供必要的身份证明资料以供发卡机构进行核实,是确保申请人的真实身份、信用程度、偿债能力等的一种手段。与担保人核实,是为了让担保人明确其所要承担的责任和应尽的义务。在保证这两方面的资料真实可信的前提下,灵活掌握核对方式,为申请人提供一定的方便,既不违反我行的规章制度,又灵活、适度地为申请人提供个性化、快捷的服务,是服务手段的延伸。

事后,这位刘女士来信表示:她和其夫会成为我行永远的、忠诚的持卡人。

例二　一天,一位老先生要求将已过有效期的信用卡销户。本来一切手续完备,只需几分钟就能办好的事却因计算机突然发生故障而无法实现。工作人员和客户都很着急。

这位老先生十分焦急,在柜台外来回踱步,并一再声明因为离其单位路途遥远而不希望再次跑路,几次询问多长时间能修好。而此时计算中心仍然无法确定何时能解决问题。工作人员虽一再安慰他别着急,可无法解决具体问题,再好的态度也显得苍白无力。

再三考虑后我与老先生商量,问他是否有我行储蓄网点的活期存折。在得到肯定的答复后,我与他核对了卡内的存款余额并记录了他的存折号及联系电话,告知他待故障排除后我可以替他把信用卡销户,再把钱存到他的活期存折内,所有手续办妥后打电话通知他,请他在方便的时候再到附近的储蓄网点补登存折。老先生的一脸阴云立即散尽,连声致谢,倒让我不知所措了。

篇(5)

事实上在发达国家，银行的实体网点正在消失，一部移动设备就能连接起客户和银行。当银行不再需要那么多实体网点时，裁员就成了趋势。

北欧走在了最前面。花旗银行的一份报告《数字化颠覆―金融技术如何迫使传统银行到达临界点》显示，北欧银行的网点相较于2008年至2009年的高峰，已经削减了一半。挪威最大的银行挪威银行（DNB）在当地只有60个分行，这意味着有些客户需要开车50公里才能找到一家DNB网点。

预计到2023年，北美银行的消费金融业务约17%的份额将受到数字化业务的影响。银行网点的柜员岗位尤其会受到威胁。自2007年达到峰值之后，美国国内银行网点的柜员数量下降了15%，他们工作中有近2/3的重复劳作能由机器代替。美国和欧洲的银行目前的雇员数量比金融危机发生前的2007年的最高点减少了73万人。

裁员，无疑是削减成本最简单的方式，因为建立支行所需的土地和水电等成本仅占总支出的10%左右，最大的支出在于人力成本，它占据了银行总支出成本的6成。削减网点，裁员就顺理成章了。当银行人工处理事务的成本削减了之后，大约10年可以削减银行整体成本的25%。

花旗银行把这称为“银行的自动化拐点”。技术会降低金融的成本，而外部公司的入侵将加速竞争。因为利润空间正被不断蚕食，银行只有主动降低成本才能获得预期的回报。花旗预测，未来10年中，发达国家的银行可能会减少30%至50%的网点，并裁掉40%至50%的员工。欧洲和美国接近200万银行员工的工作堪忧。

但是“网点的消失”依然言过其实。这个命题15年前就开始讨论，在乔纳森看来，未来的线下网点会更偏重咨询和顾问，“当你需要投资建议或者抵押贷款时，人与人的交互依然必不可少。”

银行最大的挑战和竞争来自金融技术的增长爆发。从2014年起，全球的金融技术公司飞速发展。仅2015年，全球在金融技术领域的总投资就超过190亿美元。并且这块投资十分集中，有90%左右的投资集中在B2C业务上。若按地域划分，美国和中国这两个全球最大的经济体分别占总投资的60%和20%。

除开投资布局，传统银行在消费者金融领域的落后，也让金融技术公司有了“可乘之机”，它们能提供更快、更便捷的金融服务。2015年，传统银行的利润中只有1.1%受到互联网金融技术的影响，但随着银行业务规模的扩张，到2020年，这个比例将上升到10%。

如果说金融技术在发达国家还是小荷才露尖尖角，那么在中国它早已遍地开花。花旗集团研究部分析师田亚非告诉《第一财经周刊》，“中国的金融技术已经非常成熟，早就过了和传统银行争夺的‘拐点’，甚至为西方的主要技术公司GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）提供了向导。”

金融技术颠覆传统银行业的入口在于支付。其实传统银行最大的收入来自放贷，占比56%，而支付只占传统银行业务收入的4%至7%，并非核心业务。但是对核心业务增长最有价值的客户关系，却来自用户支付的黏性和习惯。丧失用户，等于丢掉了市场。

“可能下一代的消费者已经不知道信用卡，也不想知道信用额度是谁提供的了，银行就像现在的通信运营商，只提供管道基建。”田亚非说。

银行若要维系客户，就要和金融技术公司博弈。目前不少银行已经推出移动端并免除手续费，尤其在欧洲，为了不失去消费者，竞争已经白热化。

花旗集团的报告更看好那些低资金、低监管的支付商业模型，因为支付是金融技术公司获得用户、获得用户交易信息的宝贵机会。蚂蚁金服是个极好的例子，它收获于10年前就涉足电子商务的阿里巴巴，为促成网上交易，支付宝顺势而出，支付成了其天然的基因。目前阿里巴巴的网购销售额远超整个美国的网购销售额，2014年的支付额高达4.8兆元人民币，接近中国工商银行信用支付总额的3倍。支付的切入能帮助蚂蚁金服完善和扩展金融服务，比如余额宝侵入传统银行的货币基金市场，蚂蚁小贷和芝麻信用占据借贷市场，这一切让人惊叹于金融流动从实体到数字化的转型。

金融技术对于发展中国家，尤其是中国，冲击最大。中国的银行最大的借贷方是政府和大公司，消费信贷落后，只有40%的客群拥有信用卡，因此第三方金融技术公司有可定位的蓝海市场。银行一旦丢失这些客户，就失去了潜在的增长空间，毕竟，中国的银行远不如欧洲的个人银行渗透广泛。

不过金融技术在亚洲和欧美发展的区别较大。目前，中国的金融技术公司领跑全球。阿里巴巴和腾讯在中国第三方支付领域的市场份额分别是33%和10%，而GAFA的市场份额在美国总共也不过2%。全球排行前两位的金融技术“独角兽”都来自中国，分别是蚂蚁金服和陆金所。

当金融技术开始攻城略地，传统银行是否还能守住它们的城池？花旗的答案是银行要推进“全渠道战略”。所谓的全渠道是指一个客户和银行应有多种方式交互，移动化是其中最本轻利厚的。削减网点，减少人力，降低成本，把重心放到移动银行上。余额宝本身只是代销渠道，却成了中国最大的货币基金。它挑战银行的不是产品和利息，而是一种新的服务和思维：移动化的便捷使用、获客成本低廉、服务链的互动等。

篇(6)

6月25日，浙江网商银行宣布正式开业，标志着首批5家民营银行已全部开门迎客。次日，国务院办公厅转发了银监会《关于促进民营银行发展的指导意见》，银监会主席尚福林在国新办会上表示，民营银行受理全面开闸。

据了解，目前已有40多家企业申请筹建民营银行，随着上述《指导意见》的出台落地，民营银行或将出现扩张潮。5家首批开业的银行能否立足自身特点，抓住先发优势也变得更加让人期待。

首批试点银行各具特色

去年，银监会公布了国务院批准的首批5家民营银行名单，民营银行试点工作正式启动。目前第一批民营银行即深圳前海微众银行、上海华瑞银行、温州民商银行、天津金城银行、浙江网商银行已全部开业，5家试点银行无一例外的立足股东自身优势选择各具特色的市场定位和产品服务。

具体来看，深圳前海微众银行和浙江网商银行主打互联网概念，做“纯互联网”银行，服务小微用户、不设物理网点、不做现金业务。

据了解，最早开业的微众银行已发行首只产品“微粒贷”，额度在20万元以下，年化利率约7%～18%，并已向20多万名用户推送此产品，截至目前总共发放贷款5.8亿元。

网商银行相关负责人向《投资者报》记者表示，网商银行是中国第一家完全跑在“云”上的银行。不做500万元以上的贷款，不做“二八法则”里20%的头部客户，而是以互联网的方式，服务“长尾”客户。

“基于蚂蚁金服研发的网商银行系统，未来将实现3分钟在电脑上填写并提交贷款申请，1秒钟之内贷款发放到账户，过程中零人工干预。”该行工作人员说。

截至2015年4月底，蚂蚁金服已经累计为160多万家小微企业和个人创业者解决融资需求，累计投放贷款超过4000亿元，整体不良率低于1.5%。根据网商银行方面计划，未来蚂蚁金融小贷业务将转移到网商银行进行。此外，网商银行将于7月发行首只产品，“利率将比微粒贷低”。

上海华瑞银行、天津金城银行和温州民商银行则走的是接近传统银行的发展途径，设有实体网点，采用“微利运营”的理念。前两者都设立在相应的自贸区内，着力满足跨境业务需求，不同的华瑞银行试行“投贷联动”模式，金城银行强调“公存公贷”。民商银行则着眼于供应链金融服务。

当前民营银行面临盈利与模式创新两者的权衡和取舍，虽然短期盈利并不是主要任务，但是从长远来看，盈利才是银行持续发展的根本。华瑞银行方面向《投资者报》记者表示，其未来服务形式将由“信贷中介角色”向“服务中介角色”转变，相应的盈利模式也创新为“利差收益型”向“交易服务型”转变。

拥抱传统银行

从5家试点银行筹建获批开始，“搅局者”、“鲶鱼效应”的说法不断被提及。业内认为对传统银行将产生一定冲击。对此一位民营银行从业者表示，民营银行和传统银行并不对立，民营银行业务领域很多是传统银行不愿或不曾涉及的领域，与传统银行合作大于竞争。

多家民营银行都强调同业合作，网商银行方面认为，其希望做一个轻资产、平台化的交易型银行，为传统银行输送客户和风险控制能力、大数据分析能力。

面对近两年盈利能力持续下降、不良攀升的传统银行，早已纷纷布局互联网等创新业务。对于后来者，多数传统银行从业者表示，民营资本进入银行业会导致未来竞争加剧，但是并不畏惧挑战，当前担心的是高管和优秀人才向民营银行流失。

或引发民营银行筹建潮

当前我国民间资本在银行等金融领域已占据重要地位。银监会统计，截至目前，民间资本参与组建农村商业银行758家，参股城市商业银行134家，重组信托公司33家，民间资本占比分别达85%、56%、45%。

民间资本向银行投资入股方面也不容小觑。目前，20家境内外上市银行中，境内外民间资本持有股份价值约2.2万亿元，占上市银行总市值的25%。银行业成为民营资本投资的渠道之一。

篇(7)

在实际工作中,人们往往把服务理解为态度,即态度好=服务好。其实不然,服务有其更深刻的内涵,并且与执行规章制度之间有着密不可分的联系。

通过几年来与牡丹信用卡持卡人的接触,笔者有如下的感受:规章制度是规范客户服务的一种模式,而服务是通过实施有效的具体手段落实规章制度,二者相辅相成,相互依存,缺一不可。

谁都知道,与客户直接打交道既累又繁琐,可我喜欢这个工作,喜欢看到客户希冀而来、满意而去的表情;喜欢看客户在我们的建议下得到意外收获时的惊喜;满足于由于坚持原则而使银行和客户的利益得到保障后获得的成就感。但也常因硬件设施上的不足而不得不通过人为的服务手段去弥补而产生遗憾，原创：也不得不接受客户没有达到目的时不满的宣泄……总之,各种各样的人们来往交替,使我与许多客户结下了不解之缘,以真诚服务换客户真情,使我们的工作生动而多彩!

例一那是一个忙碌的夏日。柜台前挤满了等着办业务的客户。一位30岁左右姓刘的女士到柜台前要求增办附卡,因未带能证明与附卡申办人关系的有关材料而遭到经办员的拒绝。刘女士心有不甘而不肯离去,坚持要求与负责人面谈,商量一下能否帮助解决。虽然我当时正忙于起草一份重要的通知,还是放下了手中的笔。

我走出柜台,看过她填写的申请表,又通过电脑调阅她的存档资料,发现刘女士用卡已三年有余,帐户情况良好,从未出现过超限额透支或透支不还的情况。总体感觉是诚实守信的人,就请她在申请表空白处注明:附卡申办人确系主卡持卡人之夫,若附卡发生透支,主卡持有人负责无条件偿还。于是,我在申请表上的负责人处签章,同意为其增办附卡。

本来以为事情顺利解决,可没想到又节外生枝:经办员在办理过程中发现附卡申办人为此户的担保人(三年前为其担保时二人为朋友关系),若现在改做附卡申请人还需重新找人担保并提供新担保人的有关资料。在向她讲明情况后她提出让其夫既作为附卡持卡人又作为担保人的要求。按我行的有关规定,担保人与持卡人不能是夫妻关系,这样看来刘女士非得来第二趟不可了!

这时,刘女士一脸失望,并流露出一些不满之意。我也感到在她来电话咨询时我方工作人员未主动提示也有责任,再让客户跑路也确感不安,于是问她能否立即找到新的担保人,答曰:没问题。我按她填写的新担保人工作单位的联系电话与担保人联系,对其讲明担保责任并传真过去担保责任书,请其签字确认后连同其身份证复印件再一同传真过来。

当一切手续完备,经办员将带烫金字的两张亮晶晶的新卡片递到客户手中时,那一脸灿烂的笑容足以证明她心里的满意程度。

一事一议要求申请人提供必要的身份证明资料以供发卡机构进行核实,是确保申请人的真实身份、信用程度、偿债能力等的一种手段。与担保人核实,是为了让担保人明确其所要承担的责任和应尽的义务。在保证这两方面的资料真实可信的前提下,灵活掌握核对方式,为申请人提供一定的方便,既不违反我行的规章制度,又灵活、适度地为申请人提供个性化、快捷的服务,是服务手段的延伸。

事后,这位刘女士来信表示:她和其夫会成为我行永远的、忠诚的持卡人。

例二一天,一位老先生要求将已过有效期的信用卡销户。本来一切手续完备,只需几分钟就能办好的事却因计算机突然发生故障而无法实现。工作人员和客户都很着急。

这位老先生十分焦急,在柜台外来回踱步,并一再声明因为离其单位路途遥远而不希望再次跑路,几次询问多长时间能修好。而此时计算中心仍然无法确定何时能解决问题。工作人员虽一再安慰他别着急,可无法解决具体问题,再好的态度也显得苍白无力。

再三考虑后我与老先生商量,问他是否有我行储蓄网点的活期存折。在得到肯定的答复后,我与他核对了卡内的存款余额并记录了他的存折号及联系电话,告知他待故障排除后我可以替他把信用卡销户,再把钱存到他的活期存折内,所有手续办妥后打电话通知他,请他在方便的时候再到附近的储蓄网点补登存折。老先生的一脸阴云立即散尽,连声致谢,倒让我不知所措了。

一事一议按规定,信用卡销户时,必须由持卡人在销户清单上签收,以证明是持卡人本人所为。而当时由于计算机通讯故障无法做销户业务,问题是由银行单方面造成的,与持卡人无关，让持卡人再次往返从情理上说不过去。我方在销户清单上批注办理原因,并注明转存的存折号,确保此笔存款不会落入他人帐户,未背离制订制度的初衷,并能做到保证持卡人存款的绝对安全。以这种灵活的方式处理,从根本上保障了银行良好的信誉。

例三一次,一位客户因卡片上的磁条损坏而需要重新制卡,可每当重新制卡密码就会恢复到初始状态。该持卡人未保留初始密码,原创：则无法进行一些需使用密码的交易。按我行有关规定可以申请补做密码,但必须由本人申请并于3个工作日后领取。

但该持卡人表示:3天后不能亲自前来领取。并对我行的有关规定表示不满,还提了一些诸如atm不能实行24小时服务,不便取款;一些网点的工作人员业务知识不全面,不能满足他的需求;一些行业不能用卡结算等一些意见。

我想,问题的焦点是持卡人不想再来一次而在找借口,虽可考虑采用其它方式,但原因必须向他阐明。于是我向他解释:由于卡片保管不善或使用不当常会影响磁条的寿命,磁条受损后,持卡人修改过的密码就无法确认,如果没有恢复初始密码这一功能,在磁条无正常功能的情况下,既无初始密码又无修改过的密码,怎么使用?持卡人听后表示理解,可3天后不能亲自前来领取密码信封的实际困难怎么解决?我向其建议:如果可以指定某人领取密码信封,可在申请补制密码的当时写一份委托书,3天后由其指定的委托人凭身份证代为领取。听到这样的建议持卡人表示可以接受,并对我们设身处地为他解决具体困难表示感谢,还表示对所提的其它意见也不用在意了。

一事一议密码信封不可以代领是基于对持卡人帐户安全性保证的需要。如果某人提出要求代领而我方无法确认是否存在代领这个事实,确实不能代办。但持卡人主动提出请他人代领,且手续严谨不会出现冒领的风险(我行将把委托书作为补制密码及领取密码说明的附件)。既对持卡人帐户安全负责,又提供了一定的方便。在办理业务过程中经常会出现这样的情况:当一个焦点问题没有得到解决的时候,持卡人可能会东拉西扯,提出若干的不满,如果我们不是单纯的拒绝了事,而是帮他出主意、想办法,在不违反制度规定的前提下,通过其他途径把焦点问题解决好,另外一些非焦点问题也就迎刃而解了。

例四一位持卡人在异地某储蓄网点请求取现时被告知其手中的卡已被止付,经办员按照有关规定准备没收该卡。持卡人表示极大的疑惑与愤慨,请求该网点与我方联系并解释清楚要扣卡的原因。

我行电脑资料显示:该户的担保人已经解除了对该户的担保责任关系。根据有关规定,只要担保人办理撤保手续,该卡必须被止付,而受理网点在受理时发现卡号被列在止付名单之内就有权将卡没收。

持卡人了解此事的原因后虽对我方的做法表示理解,但还是请求支取2000元现金,否则出差在外无法返回。我查询了该户的帐户情况,无超限额透支及不良记录且有足够的余额可支付。于是,请持卡人做出书面承诺:返京后及时办理换保手续。然后请授权中心受理此户的请求,允许其支取2000元。持卡人转怒为喜,并对我方的做法表示赞赏。

一事一议受理撤保手续后对被撤保户做止付处理,是为保障撤保期间避免持卡人恶意透支而采取的一项对原担保人负责的保护性措施,如果撤保后该卡不被止付而仍可使用,引起透支时再要求原担保人承担还款责任,担保人有权拒绝偿还。

但是具体到该户,此持卡人帐户无恶意透支历史,因被动撤保,在不知晓的情况下,无主观透支的恶意,在有足够余额的帐户内支取2000元不会给银行和原担保人造成任何损失。原则上不违反制度规定,又为持卡人解决了燃眉之急。该持卡人一再表示变更担保人后继续用卡,表现出了对我行的忠诚度。

例五所谓灵活满足持卡人的要求,也不是无原则的,如果对方的要求是无理的,我们会在讲清不能受理的原因后,义正辞严地加以拒绝。

一次,一位准贷记卡持卡人找来提出,因用卡消费后忘记存款,造成150余元的金额在1年多的时间里产生100余元的透支利息,他表示因为不是主观上想透支,是否可以同意不支付或少支付透支利息。并一再说:“我是善意的,电脑应该能区分,让我交这么多利息从感情上接受不了!”

我向持卡人解释:我行信用卡章程明确了为持卡人提供的准贷记卡服务项目中包括:当备用金帐户余额不足支付时,可在银行规定的信用额度内透支。而持卡人在信用额度内消费时电脑只能根据程序设置判别消费金额是否在规定的限额内,以及是否交易,不具备人的智商水平,无法以人的思维和感情判断持卡人当时是否受主观意识的支配,以及主观上是否想透支,只是按程序设计的命令连续计算透支利息。从某种意义上说,计算机是冷酷的,没有人的思维和感情。虽然从感情上接受不了,也只能接受这个客观事实。因此,此笔利息不论多少,必须由持卡人承担。持卡人虽极不情愿,但不再提出异议。

一事一议当持卡人对信用卡业务知识了解不够或产生误解时,一方面要向其耐心解释,阐明我行不能受理的原因,另一方面要讲明我行的制度规定,要坚持原则。

例六一天中午,远郊的一个储蓄所将电话打到我处某科室咨询:几个客户于早9:00在该所为异地一持卡人办理存款9万元,12:00又来要求取消这笔业务,能否受理取消?

虽然从未受理过类似的业务,但我凭以往相关的经验,认为不能取消,以往的做法是:只有当收款方银行退回汇款后,我方再通知汇款人办理取消。这样,汇款需要在两地银行之间做一次“往返旅行”。

原因很简单:经银行受理过的手续完备的凭证在汇款人手中已保存3个小时,在如此长的时间里,持凭证的人做过哪些事情无从知晓,也无法判断。

于是我通过电话询问汇款人为什么要取消。对方回答了若干个客观理由,又提出因为对方持卡人着急用钱,怕到帐晚而贻误商机。我委婉地向他解释不能取消,但如果是因时间问题我行可以尽最大努力想办法提高效率。于是我请储蓄所的负责人用银行内部的划款凭证将此笔存款划到其上级单位的联行,并立刻将划款凭证递送到上级行,要求联行当天受理划转,这样可缩短汇款的在途时间,保证对方次日就可收到。客户接受了我的建议,不再提出异议。

一事一议银行出具的凭证具有法律效力,在已受理过且手续完备的凭证离开银行3个小时的时间里,如果有人利用这个凭证做一些其它事情,无形中等于银行为其提供了方便。所以不能受理这笔业务的取消请求。

果然,此事发生后不久,就接到与此情况极为相似的一个投诉电话:一家公司在接到买方的付款凭证的传真件后即给买方发货,可货已发出2个多月,3000万元的货款仍未到帐。该单位财务人员误以为是我行有意滞压这笔汇款而不及时入到单位帐户中,强烈要求找行长投诉解决。

我向她解释,我行绝对不会这样滞压汇款,问题可能发生在汇款方。应立即通过该单位的开户银行向汇款方银行发查询书,如果款根本未汇出或是一张假汇款单的传真件,就应通过公安部门解决了。我的提醒使她恍然大悟,表示以后不再凭传真件做商品交易,要立即到开户银行办理查询和报案。原创：并就她对我行产生的误解表示了歉意。