家族企业论文篇(1)

关键词：家族企业 企业文化 企业文化再造

在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，据调查，我国90％以上的私营企业是家族企业。可见，家族企业成为中国经济发展的一支劲旅。“私营企业不搞家族制不行，太家族化更不行”，家族企业要实现“家族化企业”向“企业化家族”的转化，方太茅理翔先生一针见血的指出我国私营家族企业的发展方向。要实现这一目标，家族企业文化的再造是关键。

我国家族企业文化的渊源分析

哈佛大学教授唐纳利认为，所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可见，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业尤其是我国的家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“家天下”的思想。

家族企业是在“家族”的基础上产生的“企业”，它的核心仍然是一个“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的企业，企业文化是社会文化的一个有机组成部分，在东方尤其中国，作为一个以家庭为本位的国家，文化几乎都从家族观念上筑起。社会结构的基本特征是“差序格局”，即传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，短短几百年的西方企业制度本身并没有将这种近似宗教的华人家族文化合理吸收，更多的是要求淡化这种文化的痕迹，而“差序格局”的传统决定了这几乎是不可能的，因此，西方制度不可能提供充分有效的解决方案。但是就家族文化和企业文化的融合以往的研究表明，许多学者更多的是以西方现代企业制度为基点进行研究，往往得出与现实有较大出入的结论，最明显的就是在中国家族企业的中国式管理模式与西方现代企业制度的矛盾冲突中，尤其是企业文化建设方面，多数学者选择了前者向后者妥协。不可否认这是中国家族企业（尤其是尚在苦苦奋斗的中小企业）一个极其值得注意的提升方向，但中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化再造不能一味借鉴西方理论。因此，我们要结合中国的传统和现实，探讨一条适合我国家族企业发展的企业文化再造方案。

我国家族企业文化的特点分析

基于独持的中国文化根基的合力之下，家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，目前许多学者主要对其弊端详尽地加以阐述。他们认为，家族企业在根据可行的企业惯例和原则进行运作的同时，家庭希望对企业有更多的决策权，同时拥有家庭（家庭对企业的所有权）和企业（家庭对企业的经营权）。其弊端主要表现在以下三个方面：

家族企业中亲属凭血缘关系而不是凭专业才能占据重要的领导职位，不愿给不属于家庭的经理们发展事业的机会，更不愿意吸引真正有才能的管理人员来管理企业。因此，家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，使企业缺乏创新机制。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致家族企业走向衰败的主要原因。

家族企业文化中透着“家长制”权威不可侵犯性的气息。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，最高层领导者凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策，往往由于个人才能和经验的不足而力不从心。

虽然众多的学者指出我国家族企业存在以上弊端，但是就我国家族企业的发展史来看，其以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、四川的希望集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：

家族企业的凝聚力远远强于一般企业

家族企业中血缘关系弥补一般企业中纯粹经济关系的暂时性、不稳定性等不足。人与人之间与生俱来的信任的力量是靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系，他们不但在企业中实施仁政，善待员工，而且还经常深入到员工中去，了解他们的困难和疾苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员一般都能效忠于企业，以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。家庭对企业负责的态度、长期的投资、快速的行动和对企业的爱，这是许多一般企业费尽心机的企业文化建设也难以达到的。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

综上所述，我国家族企业文化有其独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化再造方式才是最主要的，而不是一味的把西方的模式安在自己身上。尤其随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来的时候，更要不断创新，逐步突破专业化、规范化的瓶颈，实行企业文化再造。

我国家族企业文化再造之我见

研究表明，企业发展模式大致的趋势应当是“K”字形的，即西方现代企业制度是左边的竖线，代表着企业的主流模式，过去的华人家族企业模式是右下的一撇，它与现代企业制度的融合形成了新的华人家族企业的经营模式，即右上的一撇。根据以上理论，现代家族企业必须在家族管理与企业管理中找到一种契合，进行文化的修炼，找到一条现代家族企业的发展之路。

寻求“情”和“理”的契合。中国家族企业的文化修炼必须过这一关。在家族企业中，“情”易逾越“理”。企业经营者在努力建立员工间亲密无间的关系，这也是家族成员的努力方向。但在强调团队的理性方面，企业文化与华人家族文化并无二致。无论作为家族成员还是企业成员，都要维护对方的利益，确定彼此间生活的准则，做到有情有义。一方面作为家庭成员，情是天然的，所要强调的是行事的理性，即情不可以逾越于法理之上；另一方面作为企业成员，坚持企业的制度是必须的，同时要维护各方的利益，义有所托。

寻求家族企业管理者的人格与现代管理理念的契合，完成优秀企业家应有的修炼。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要具备高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式。在企业内部建立科学的决策机制，企业管理者在做出重大决策时，要改变过去那种凭直觉的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。另外，可建立完善的激励和约束机制来鼓励职工参与管理，调动职工的积极性，减少决策失误的风险。此外，还应把集权和授权有机结合起来，鼓励职工创新，使企业更富生命力和活力。

寻求个性与传统的契合。企业文化的建设必须植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。比如在中国的传统文化中“诚实守信”是个古老的话题，由此笔者想到“诚招天下客，誉从信中来”应是企业发展的目标。同时成功的企业文化是有独特个性的，我们看过了太多的标榜为“求实”、“创新”、“敬业”、“以人为本”的企业文化，这样的企业文化或者更确切地应称之为企业口号，给企业外部的人以千人一面的感觉。每个家族企业从创立到发展的过程中总有感人的事与情，这些都是企业宝贵的精神财富，较之国有企业更有形成独特企业文化的优势。弘扬这些精神，培育一种氛围，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业；重在发挥集体个性和智慧，发散员工的思维，而不是限制员工的思维；要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节，不是让企业员工一切行为中规中矩，凡事谨小慎微，成为没有思想的机器人。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。作为龙的传人，我们理应将这样一笔宝贵的精神财富发扬光大，使之转化为企业精神，成为企业员工自觉遵守的价值准则，激发出员工的工作积极性，使企业长期稳定地发展下去。

寻求“小家文化”与“大家文化”的契合，实现优秀文化的碰撞。“大家文化”要求经营者具有开放的人才观，对各类人才引得进、用得上、留得住，为他们创造良好的发展与升迁空间，鼓励他们成为有用之才。当企业由于发展需要引进人才时，家族成员往往产生排外情绪，压抑人才，这样做的结果只能是迫使人才外流或令其丧失工作的进取心。因此，家族企业的管理者首先应克服这种狭隘的用人观念，突破亲属与制度障碍，免去能力弱的家族成员的关键职位，另纳新才，并要求家族成员尊重和善待外来人才，实现“小家”与“大家”的契合。一方面，可以把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权；同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”；此外，作为“大家”不能像“小家”那样一个萝卜一个坑，人力资源部应储备一批人才，并对他们的业绩跟踪测评，随时调整他们相应的岗位。

参考资料：

1.夏春玉、王鑫文，论我国中小家族企业的三项修炼，经济管理，2002

2.刘光明，企业文化，北京：经济管理出版社，2002

3.黎永泰、蒋庆，民营企业文化管理的重构，四川大学学报，2001

4.谢振芳，家族企业的是与非，企业管理，2003

家族企业论文篇(2)

关键词：家族企业误区接班人对策

一、引子

（一）局部问题。2003年1月22日，山西海鑫钢铁集团董事长兼总经理李海仓在山西省闻喜县遭枪击身亡。2003年8月17日，甘肃长青置业有限公司法定代表人、董事长兰州富豪刘恩谦遭遇枪杀。2003年9月7日，有河南首富之称的黄河旋风公司控股股东、河南黄河实业集团股份有限公司董事长乔金岭突然去世。

…………

（二）整体现象。我国从上个世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也应在50－60岁之间。“权杖”交接问题对他们来说已经变得越来越严峻。

二、“权杖”交接存在的误区

今年以来，几位民营企业家的猝死，让人们对民企接班人问题非常关注。在民营企业“权杖”交接过程中一般存在三个误区。

（一）是“卯粮寅吃”。为了解决企业一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。

（二）是“拔苗助长”。子女一上来就委以重任。但是他们首先没有经过几十年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为企业埋下巨大的潜在风险。

（三）是“子承父业”。在很多家族式民营企业中，企业主总是觉得还是儿子可靠，应当把产业父传子、子传孙。这种情形只有在一种状况下成立，那就是这个儿子确实是最优秀也最合适这个位子，但这不是规则。谁又能保证，儿子的儿子一定是优秀的呢？没有择优录取，只看一时一世，是目光短浅的表现。

一个典型的案例就是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有2．48万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

三、“权杖”交接的对策

（一）加强“子女”培养

目前，中国民营企业主对子女的培养重视程度越来越高。据广东出国留学机构介绍,广东省每年的留学生出国留学费用在100亿美元左右,在这个数字的背后不仅仅有父母的“望子成龙”之心,其中,很大一部分则是一些家族企业业主为了培养企业“接班人”,让子女学习欧美先进的企业管理制度,从而让自己的企业代代相传。

古语说得好，百年树人。民营企业的接班人培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断的，方见效果。

李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会。大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。

（二）建立培养人才的机制

无论是家族企业还是非家族企业，关键是建立培养人才的机制。在《财富》全球500强排行榜上，家族企业占据了将近1/3的席位。福特、强生、凯悦、摩托罗拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃尔玛、迪斯尼……这些被称为“梦幻企业”的公司，不仅源自家族，而且至今也由公司创始家族成员控制。他们能够保持长青，主要在于其完善的对人才（包括家族继承人）的培训机制。人力培养不是一朝一夕的事，企业内如果没有一套完整的教育训练计划，到时候去哪里找适当的人才？

根据一项国际管理人才的调查显示，当战后婴儿潮出生的领导人开始退休之后，许多企业都将出现领导人的接班危机，因为过往的企业改造与组织扁平化发展，使中层主管人数锐减，自然让可培训的中阶主管人数变少。

所以，不少国际大公司已开始制定企业领导人培训计划，希望透过有系统的评估量表与培训方针，培育人才，毕竟要数量充足，才有办法去“选”贤，否则就失去了让专业接班的实质意义了。

（三）摒弃“家本位”思想,学会从企业外部选拔接班人

中国加入WTO后,随着经济全球化、竞争国际化，企业的经营环境变化更快,竞争日趋激烈,要求企业要有更强的创新能力和应变能力,一个企业处于强烈的变革中时,眼睛不光要盯着内部,还要盯着外界,充分利用国内国际人力资源市场，寻求领导变革的新力量。

对于接班人采用的是“空降兵”的民营企业可以效仿美国公司普遍实行控制权与管理权合一与分离交替的的领导结构形式。在这种形式下,往往先是董事长、首席执行官和总经理三位一体;然后由于年龄或其他原因,保留董事长(首席执行官)而将总经理传递给接班人;新任总经理能胜任,则进而将董事长传递给他,不胜任的话则重新选择总经理。这种合一与分离交替的方式,有可能成为那些不能在家族内部选择合适接班人的大公司可供选择的方式,由于这种方式在选择不当的情况下可以再选择,不至于造成无可挽救的后果。

（四）用企业文化取代家族文化，突破“英雄主义”瓶颈

在中国民营企业成长过程中，企业家个人因素起了很重要的作用。很多中国民营企业都是在创业者手中像变魔术似地发展壮大，企业家的个人名望甚至要大于企业的名气。

在“权杖”交接时便出现了“英雄主义”瓶颈，创业者一旦离开企业便会导致人心涣散、业绩下降，出现新任执政者无法控制大局，甚至随之倒闭。

因此，用企业文化取代家族文化是非常必要的。企业文化强调，如果企业中的每个人都认为企业目标是正确的，接受它并为实现它而努力感到自豪和骄傲的话，那就为企业目标的实现提供了可能。家族文化则强调的是在家族宗法或血缘关系的前提下，每个家庭成员都应为家族的目标或利益而努力。

形成具有非血缘性、非聚居性和开放性的企业文化后才能保证优秀的接班人保持公司战略的连续性和一致性，才能继续在竞争中立于不败之地。诸如现在的微软没有了比尔·盖茨也能照样发展，有竞争力的企业一定有企业发展的动力，而企业凭什么来凝聚人心的问题，就是企业文化的问题，解决不好这个问题，企业就会败下阵来，当然也无法走得太远。当民营企业家在“权杖”交接前就已经形成了良好的企业文化，那么接班人就能更好的继承和发扬光大。

今天私人资本发展到一定程度，在一定意义上说，就很难再由私人或者靠个人英雄主义来发展、去经营。如果他一定这么做，就一定会丧失竞争力，发展不起来，乃至被淘汰。社会的进步同生产经营的社会化不可分割。

因此，随着市场环境的完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。也只有这样,企业才能实现经营权的顺利交接,才能走出“富不过三代”的怪圈,才有希望成为几代常盛不衰的百年老店。

参考文献：

家族企业论文篇(3)

［关键词］《论语》家族企业企业文化建设

中国的家族企业普遍短寿低效，究其原因主要是没有先进的企业文化。中国的家族企业要在中国扎根，必须与中国优秀传统文化接轨，才能发挥其积极作用。本文试图探讨《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用，并提出建设家族企业文化的一些建议，希望对我国家族企业文化建设有所帮助。

一、《论语》对我国家族企业文化建设的积极作用

1.“以人为本”——企业管理的核心。在《论语》中，“仁”的本意就是“爱人”。孔子提出仁德的外在标准，这就是“刚、毅、木、讷近仁。”（《子路》）即刚强、果断、质朴、语言谦虚的人接近于仁德。同时他还提出实践仁德的五项标准，即：“恭、宽、信、敏、惠”。（《阳货》）即恭谨、宽厚、信实、勤敏、慈惠。我国的家族企业应吸取孔子的仁学思想，实行人本管理。

2.“以和为贵”——企业旺盛的法宝。孔子认为，“礼之用，和为贵。”（《学而》）即礼的作用，以遇事都做得恰当为可贵。“君子和而不同”（《子路》），君子与人团结协作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一个群体中，个人担当不同的角色，思维方式和言行举止不可能完全相同，但是如果每个人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《颜渊》）这就可以建立和谐的人际关系。家族企业应倡导孔子的“和为贵”思想，构建和谐的人际关系。

3.“见利思义”——企业发展的保证。孔子曰：“富与贵，是人之所欲也，不以其道得之，不处也。”（《里仁》）在孔子看来，作为君子就必须重视仁德修养。“君子喻于义，小人喻于利”。（《里仁》）“义”是指道德规范，“利”是指“经济利益”，孔子主张，要“见利思义”，（《宪问》）即从事经营活动，首先要想一想，这种利是否符合道德规范。家族企业应注重以义取利，追求企业的长远利益。

4.“诚实守信”——企业生存的基石。孔子指出，“民无信不立”，（《颜渊》）没有民众的信任，组织都难以长期生存下去；同时，管理者自身也要做到诚实无欺，“信则民任焉”，(《尧曰》)管理者诚信，就能得到民众的信任。孔子还说:“人而无信，不知其可也。”(《为政》)即一个人如果不讲信用，是难以立身处世的。所以，诚实守信，不仅是一种优秀的企业文化，也是企业管理者的一种基本的思想素质和道德品质。

5.“忠孝精神”——企业管理的凝聚力。齐景公问政于孔子，孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《颜渊》）孔子认为，无论是当国君，还是做父亲，做子女，都要忠于职守，尽各自的义务和责任。孔子主张“君使臣以礼，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了讲臣民对君主的效忠，以及人与人之间的忠诚外，还包含对待工作要忠于职守的意思，如“敬其事而后其食”（《卫灵公》），强调员工要恭敬谨慎地对待本职工作。家族企业特别强调孔子的“忠孝”精神，强调思恩图报的观念。

综上所述，《论语》中的管理思想博大精深，对于家族企业的文化建设很有帮助。当然，其中也包含了许多糟粕，如等级差别观念、家长作风和亲亲原则等，导致家族企业的家长式管理模式和任人唯亲的用人机制，给家族企业带来一些负面影响。所以，我们应取其精华，弃其糟粕，重构中国家族企业文化。

二、汲取《论语》的管理智慧，重构中国家族企业文化

1.“家族资本”与“社会资本”相结合。家族企业资本的积累大多靠的是以人的血缘、亲情为基础的“人合”，企业要想发展壮大，就必须突破家族式管理模式，以有限的家族资本有效地融合社会资本。具体要做到以下两点：（1）“人合”与“资合”相结合。在“人合”的基础上，要大胆引进战略投资者，与非家族成员共享企业的资产所有权和经营控制权。（2）培养家族优秀人才与聘用外来专业人才相结合。一方面，要加强家族人员的培养；另一方面，如果家族人员不能胜任管理工作，就要大胆聘用非家族人员，实现管理的职业化。

2.“人治”与“法治”相结合。（1）加强企业领导者文化建设。一方面，企业领导者要身先士卒。孔子认为，“其身正，不令而行。”(《子路》)这里充分肯定了企业管理者“身正”对其下属的影响和榜样作用。所以，建设高素质的企业领导班子是建设现代企业文化的第一步；另一方面，企业领导者要做到任人唯贤。孔子提出“举直错诸枉，则民服”。（《为政》）即把正直的人提拔出来，百姓就服从了。所以，企业领导者应以“贤”作为任用人才的标准。改变家长式管理模式，实行“法治”。企业应建立严格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度执行严格认真。

家族企业论文篇(4)

北京大学林毅夫等(1995)指出,所谓的公司治理结构,是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套安排,实际是企业的直接控制或内部治理结构。北京大学张维迎(1998)认为,“公司治理结构是这样一种解决股份公司内部各种问题的机制,它规定着企业内部不同要素所有者的关系,通过显性和隐性的合同对剩余索取权和控制权进行分配,从而影响企业家和资本家的关系”。

整体而言,经济学家都认同一个共同点:公司治理结构是协调企业各参与者之间权利关系的组织和制度安排,是企业产权结构的实现形式,同时也是企业的剩余索取权和控制权安排的具体化,而企业治理结构就是要实现这两种权利的最优安排。大多数家族企业所有权与经营权不相分离,不需雇佣高级的管理人员,但普遍存在着雇佣中级管理人员和约束激励经理人员的问题,因而,家族企业也应该建立完善的治理结构,并且随着家族企业的发展其治理结构也应该日趋完善。

家族企业治理结构的交易成本与治理结构

(一)公司治理结构构成

张维迎(1999)指出,公司治理结构由一系列契约所规定,包括非正式契约和正式契约。非正式契约指长期自发形成并被人们无意识地接受的行为规范,如社会习俗、族规等,不在正式合同中注明,不具有法律的可执行性;正式契约属理性化制度,在任何情况下都能在某种社会权威机构的保证下得到执行或强制执行。任何企业治理模式都是这二者的结合体。人们根据二者所占的比例不同,又将企业治理结构分为两类:规范型治理结构(以正式契约为主体)和伦理型治理结构(以非正式契约为主体)。很显然,能够以相同的文化传统与价值观念来协调彼此之间行为的人们,往往是同一血缘、亲缘的成员,选择伦理型治理结构的企业往往是家族企业;而选择规范型治理结构的企业往往是股份有限公司。

(二)不同类型治理结构的交易成本与变革成本

1.企业治理结构运行的交易成本包括组织成本、激励与监督成本等。在现代家族企业中,由于控股者是家族成员,治理机构参与者利益的一致性决定了其决策的效率高,更能防止偷懒、卸责等机会主义行为发生,组织和监督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同类成本。

2.企业治理结构的变革成本指:为实现某种治理结构特质的契约形式的改变,表现为正式契约与非正式契约各自内部的演进以及二者之间的相互演进,由于非正式契约源于特定社会中的文化制度环境,比正式契约制度安排难以变迁,因此治理结构中正式契约所占比重小,那么非正式契约所占比重大,变革成本就高;反之,变革成本则低。也就是说,伦理型治理结构的变革成本要高于规范型治理结构。

一种企业治理结构是否有效率并不是决定于它是否具有完全彻底的委托—关系架构,而是决定于既定的治理结构是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本,是否有利于对企业的核心生产要素—企业家(或经理人)提供有效的激励与约束,进而能否为企业在竞争性市场的可持续成长提供稳定的制度保证。

如上所述,我国家族企业中的家族信任作为一种节约交易成本的资源进入企业时,产权家族化增强了激励动力,家族伦理约束节约了企业的监督成本,我国家族企业治理结构的存在与延续有其客观必然性:选择家族企业治理结构是中国企业家出于降低交易成本的理性考虑,有利于对企业家或经理人提供有效的激励与约束,是有效率的制度安排,中国家族企业治理结构有其存在的经济合理性,我国目前的家族企业治理结构在一定程度上具有无法取代的交易成本优势。

我国家族企业治理结构存在的不足

(一)企业的股权结构和资本结构

创业者拥有全部所有权或创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权,是我国家族企业的普遍现象。我国家族企业所有权高度集中于家族手中,资本结构单一,企业的投资主体虽有多个,但除家族外的投资者在企业所有权结构中的比例很小,企业资本的社会化程度很低。我国金融机构主要是为国有企业和有一定规模的私营企业服务的,家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展,但企业的资金来源只是局限在家族范围之内,会限制企业所能筹集到的资金数量,难以达到规模经济要求,家族企业很难从银行获得资金,而家族企业依靠内部积累和家族成员的资助资金有限,这严重制约着家族企业的发展。

(二)企业的控制权分配

张维迎(1999)认为,企业的控制权主要包括两个方面:一是经营决策权;二是选择和监督经营人员的权力。在大多数家族企业中,创业家族大权独揽,正业主本人作出决策的占56.75%,由企业主和主要管理者共同做出决策占32.45%,所有权和决策权的高度集中容易导致决策的失误,适当分离所有权和经营权,实现资本与管理的分工合作,会大大提高管理效率。家族中的一个或几个核心成员所拥有的绝对权力一方面使得企业的发展过分依赖于核心成员的个人能力,增加决策风险;另一后果就是导致治理结构不健全。

由此看来,我国家族企业治理结构尽管有其存在的经济合理性,但还存在很多缺陷和不足之处,需要进一步改进和完善。

构建与家族企业发展进程相适应的治理结构

现在政府、媒体、学术界的主流是否定家族企业,武断地要求家族企业向现代企业制度转化,这其实是违规律的,可能会使适应性制度安排的效能遭到破坏。我国家族企业在现阶段的存在有其深刻的经济文化依据,现在的问题不是家族企业要不要向现代化企业制度转化的问题,也就是说所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率运行。笔者认为,应该将我国家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,并适时进行完善,实现家族企业的可持续发展。

(一)进行产权制度改革

我国家族企业内部治理结构最大的问题之一,就是所有者权益结构封闭,单一,全部权益往往均由核心家族成员掌握;无法有效激励非核心家族创业者以及新进入企业的重要人员,极大影响了企业内部的凝聚力。因此家族企业可首先扩大企业内部参股范围,企业外聘的非核心家族成员、经营者、技术骨干等均可参股,对于随企业主共同创业的人员应在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股比例和参股方式。同时,对于各方所获得的股份应设计相应的管理办法,对于股价的获得、持有、转让等都应有相应的规范制度,各持股人所持股份在其任职期间一般不得转让,如持股人从企业离职,则企业以其按资产价值的一定比例的价格回购,并用于继任者的激励。

(二)建立完善的用人机制和激励机制

家族企业创业者在用人方面往往表现出将下属按自己人与外人分类并区别对待。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系,造成组织内耗,也必然会伤害非家族成员的职业生涯发展及工作积极性的提高,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚,表现在企业因无法留住人才和吸引人才而失去创新能力,同时也会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

(三)进行治理结构创新

在坚持现代公司法人治理结构的前提下,结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的公司法人治理结构。主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两方面。

1.治理主体的创新。企业财产不仅仅是股东投入的资产,法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产由股东直接投资、债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取治理权和剩余索取权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理;债权人、经营者与广大员工都应享有治理权。在现实经济活动中,绝大多数企业资产所有者只关心市场上资产价格及其所蕴含的获利机会,万一所投资的企业业绩不佳甚至破产,他们首先想到的是如何最大限度地保护自身的利益而较少考虑他人的利益。真正在企业中倾注心血的一般员工,向企业投入了大量的专用性人力资产,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。

由此可见,公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有,他们通过治理权的分配来相互制约,通过治理权、剩余索取权的分享来留住人才、引进资金。这种共同治理结构体现在:吸收一般员工、债权人的代表进入董事会、监事会;允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。

2.治理机制的创新。在家族企业中如何合理分配治理权或剩余索取权?治理机制如何设定?在私人业主制、合伙制企业不存在权利的相互制衡机制,一切凭雇主个人主观决定,在股份合作企业以及股份公司,家族企业家占据了大股东主导地位,虽有董事会、监事会、股东大会等权力制衡机构,但很多却是形同虚设。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理机制:

两权合一必须拆解。在家族企业,董事长与总经理不宜兼任。委托理论认为,董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表,构成第一级委托关系;董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动,经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务,董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督,并据此对经理人员进行奖励或予以解聘,构成第二级委托关系。在这种结构下,董事长是老板,总经理是雇员,若两个职务由一人兼任,则会失去这种委托关系的意义,从而使公司的制衡关系失效。特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下,更易形成新的“专制化”管理。

建立约束监督机制。家族企业要建立有效的内部制约机制和外部监督机制。如独立董事对董事会的监督、各类监管部门对公司的监督、舆论的监督以及政府部门的监督,都该有一个合理的制度安排。

允许员工持有股份。经理层及员工持有本公司股份,才有反对权,才能避免公司股权过分集中。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的,有了股份,其参与公司决策的积极性与责任感就会增强,有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中,否则再好的制衡机制也发挥不了作用。

参考文献:

1.甘德安等.中国家族企业研究[M].社会科学出版社,2002

2.肖艳.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社,2005

3.付.中国家族企业面临的紧要问题[M].经济日报出版社,2004

4.朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界,2004(7)

5.应焕红.家族企业制度创新[M].社会科学文献出版社,2005

家族企业论文篇(5)

关键词：私营企业家族制制度创新

近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

[3]黄正伟:家族企业现状及创新思考[J].重庆职业技术学院学报,2005,(02)

家族企业论文篇(6)

通常民营企业中所有的核心职位都是家族成员任职，企业职员大多也为家庭成员，外来人员根据其与家族内部的亲、疏关系进行选择后录用。

二、实行家族制管理的原因

（一）保证资产安全

企业为经济型组织，它由产权、合同以及相关法律等社会体系构建而成，它的运营由社会各成员间信任度以及道德意识决定。我国目前的市场环境下，企业为保障资产安全，将聘用家庭成员为企业建立信任关系链，以保证能适应市场竞争带来的压力。民营企业在建立初期，利用家庭制进行管理，家庭成员间互帮互助，可带领经济能力不足的成员摆脱贫困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成员中存在长幼顺序关系，亲疏程度与生活条件也有所不同。企业在创办初期因受到市场领域、技术、资金以及管理等资源的限制，大多采用该管理制度可有效减少解决问题而产生较高的成本，与家庭成员共同渡过难关，最初并不能建立规范的报酬制度，报酬的分发主要根据企业的经营效益决定，聘用家庭成员不仅能够降低组织人力资源的成本，更易于实现共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于决策效果的实现

业主作为民营企业的巨头，其实力关乎着企业的前途与生存能力，通常业主从创业开始，历经了无数的风浪，都会具备比他人更加敏锐的洞察能力和丰富阅历。业主在企业创立时就有较强的权威，其必定是一位能力较强的人，由于家族制企业的最高权利由业主掌控，因此，简洁的组织体系缺乏规范的管理和规章制度，需要业主在做决策时果断、精准，才能将机会掌握在自己手中，这样的管理制度使企业的决策效率较高，大大缩减了决策成本。

（四）传统文化的熏陶

该制度与中国的传统文化较为适应，我国将家看的很重，“有家才有国”，“先成家才可立业”，因此，个人离开了家成为一个个体，难以发挥其主要作用，因而我国提倡个人归属于群体。家将以血缘亲情为主，民营企业将家庭血缘关系作为联接其运营的经济体。即便当前社会将血缘亲情扩展为社会以及地缘关系，可这种扩展后的经济体系实际上依旧将家庭制度内容作为基础。如服从和尊重上级等制度，将上层管理者的指令作为工作目标，使用“人治”的方式对职员进行管理。

三、家庭制管理向现代企业管理转变的必然性

（一）减少企业交易成本

当企业利用家庭制对其进行管理的过程中，因市场环境和内在因素导致企业发生更改时，需对管理制度进行革新，引进先进的管理系统，将其与企业自身发展情况和市场环境相调节后形成企业内部独特的管理体系，其先进性由实际管理效率决定。企业在发展中后期时，家庭制管理已不再适用，因此，需向现代化企业管理进行转变，将家族化转变为企业管理二一四•十企业管理化。现代企业产权理念以为，以公司制度为主的企业是为了取代市场价格体系。企业在进行交易时存在的风险、费用以及信息存在障碍，其都需要承担一定的交易成本，企业制可有效节约市场交易时产生的制定定价成本。利用企业的内部结构，可将定价的交易数量进行分散，企业内的合同关系直接取代了利用价格而形成的交易联系。

（二）企业规模扩大

为了适应企业因生产规模扩大而使经济效益增加的需求，不少家族制企业将融资的来源扩展出家庭范畴以外，其权利系统也不再是业主本人所有，实施权力由集体所有的系统。由于企业资金来源较广，与以前的单一的投资模式不同，这种股份持有权由多投资商承担，使企业内部的集资风险等得到有效降低，投资商愿给予企业资本，可增加企业筹集的资金量，为企业规模经济的实施提供资本，同时也使企业获取了不少外部利润，管理与资本进行合理分工可提高企业经济效益。企业规模以及经营范围不断扩大，将所有权和经营权进行分离，把经营权交由专业人员进行经营、管理，可减轻所有者的压力，能将所有的精力集中于对企业的发展上，分工合作可有效提高企业的管理效率，也可明确公司制度的家庭企业产权问题。

（三）明确企业产权

企业发展到中后期时，需为企业的产权作出明确定义，企业内部人员多占股份或是股票的比重，根据其占有的份额对其产权进行确定。对产权进行定义后，可有效降低成员间的利益纠纷，减少其交易成本，为企业节省交易费用。但两权分离模式存在弊病，某企业计划转变家庭制管理模式，由专业经理人对企业内部的所有经营、管理活动进行掌控，家庭成员一律不予参与，但效果并不理想。应合理利用企业内部人力等资源，可有效降低其监督成本与交易成本。也可向华人家庭制企业学习，将子女送往发达国家进行深造，学习现代企业管理知识，对家庭成员进行栽培，学成归来后为家族企业效力，加入到企业管理中。但在此过程中我们会发现，企业将家族制经营方式延续下去，同时，又具备专业管理知识的管理人员维持其经营下去；还可招募大量除家族成员以外的人才为企业效力，让专业的管理人员加入管理层，赋予其一定的自主经营权利，可与传统家庭制管理经营模式进行互补。

四、家族制企业向现代化管理转变的方法

（一）企业管理系统的挑选

企业管理系统的挑选很重要，家族企业是由企业与家族结合而成，站在管理的角度来看，这种企业制度是特别的。有不少人觉得该企业需放弃原有的家族制管理，将其转换成为现代企业管理。家族企业在实际经营时并未完全实施家庭制规则，同样的也不可能将所有的现代企业管理制度融入到企业中，对其进行管理与运营。而需要根据企业实际的发展情况选择与之相适应的运行规则，将两种管理模式进行综合。企业在创办初期，为维持其正常运行的是家庭成员，管理模式多倾向于家庭制，如一开始就过分突出企业管理，将会使家庭成员出现信任危机，不会对企业无私奉献。

（二）企业管理人员的挑选

企业用人理念的革新，主要由其发展阶段决定。企业在发展初期和成长期间存在一定的矛盾，由于家庭制已无法适应成长中的企业，因此，需对管理模式以及用人理念进行革新。多数企业业主都发现了这一问题，发展中的企业需要大量的人才，业主利用各种渠道引进有能力的管理者，但到最后业主与管理人才间会出现不可调和的矛盾，导致其一拍两散。根据专业人员分析后得知，企业所有人与管理人员之间缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和传统管理模式间出现矛盾造成的。发展中的企业存在两个较大的难题，一个是需引进能力较高的管理人员以提高企业的管理能力；另一个是管理经理人自身存在较为深厚的家族主义意识，为企业做出再多的贡献，无论获取多少经济补偿，终究是他人做事，因此，他们会为自己留一条后路，并未将企业的发展当作其自身的责任。双方相互猜忌，信任度低下，严重限制了民营企业的发展。在这类企业的创办期，家族式管理体系以其独有的优点，成为首选管理模式；当企业发展到一定的规模，且发展前景较大时，家庭成员间为了自身利益最大化，逐渐形成独立的利益形式，血缘亲情慢慢淡化。尤其是有外来者对企业进行投资时，家庭制管理需及时向现代企业制度进行转变，是确保企业能够良好发展的主要途径。

五、结束语

家族企业论文篇(7)

提纲：

一、家族式企业的的产生及其意义

二、家族企业财务管理的现状和存在的问题

(一)股权状况不明晰，企业家族化

(二)资信度较低，融资难，抗风险能力较差

1. 从银行信贷方面

2. 从在资本市场直接融资方面

(三)投资能力较弱，缺乏科学性

(四)财务管理观念淡薄，财务控制薄弱，财务管理混乱

(五)企业内部控制制度不完善，缺乏社会审计监督

三、改善家族企业财务管理问题的对策

(一)明晰股权，明确责任：决定家族企业兴衰的杠杆

1. 股权集中的方法

2. 分散化股权安排。

(二)积极开拓融资渠道，提高家族企业的资信度

(三)规范投资程序，建立项目评估体系，提高资产回报率

(四)建立现代企业制度，加强企业的财务控制

1. 建立规范的会计核算体系，遵守相关法律。

2. 加强对存货和应收账款的管理，降低企业风险。

3. 进行合理避税，树立企业形象

(五)建立科学的内部控制制度，加强企业的财务监督

1.是要设置企业的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，形成有效的内部牵 制，做到“统而不死，分而不乱”

2.是要加强内部稽查工作

3.是要加强对民营企业财会工作的检查监督及审计工作。

4.严格区分家务事与公司事务，建立以契约关系为主要管理方式的企业管理制度，增加财务管理的透明度。

5.投资要面向市场，正确进行投资决策，努力降低投资风险：应以对内投资方式为主;分散资金投向，降低投资风险;扩大投资范围，力争实现全球化。

6.家族式企业要苦练内功，强化资金管理，加强财务控制;这就要求提高认识，强化资金管理;努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果;加强财产控制;加强对存货和应收账款的管理;保持财务资料完整。