家族企业管理论文篇(1)

摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

家族企业管理论文篇(2)

企业的竞争，说到底就是人才的竞争。如何吸引人才，留住人才，加强人力资源管理是中国民营企业现阶段发展的关键。

一、民营企业人力资源管理发展的必要性

人力资源管理就是对人力这一具有协调能力、融合能力、判断力和想象力的特殊资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。人力资源作为一种智力资源，它能够给企业带来丰厚的资本增值，是企业能够长期发展的原动力，更是现代企业立于不败之地的关键因素。社会发展和市场经济的发展要求民营企业人力资源管理改革和发展，表现在以下几个方面：’-外部环境变化科学技术飞速发展。人类科学技术的步伐从工业化时代起就在不停地前进，以往的梦想如今也变成了现实，人才结构和人才素质更是在不断变化和不断发展，企业处在前所未有的时代，不断的学习和更新才能适应社会的发展。社会分工变化。经济的发展、信息技术的进步，使人类社会变得越来越小，国际分工细化，国际之间相互依赖已经成为了一种普遍现象。一个国家、甚至一个企业的人事变动都可能会产生一系列的连锁反应。社会价值观念变化。社会的发展进步促使人们的价值观念发生变化，不但企业经营管理者的观念要变化，在这样的社会环境里还要让年轻的一代和年长的一代之间有共同的沟通点，企业才能在一个有着共同文化的环境里发展。#-内部环境变化企业分工细化。现代社会竞争日益激烈，在企业生存斗争中，生产的社会化程度越来越高，社会利润的平均化导致了生产的非垄断化，产品生产的专业化导致了劳动分工的精细化，劳动力的胜任度和劳动技能的本论文出自提升变动的困难程度加大了。因此，企业必须要进行全方位的人力资源管理改革和发展。信息高度发展。随着信息时代的到来，许多以前人工完成的工作由机器来替代，以前多人做的工作现在只要三二个人就可以完成。这就使基层员工精简了，中层管理人员需要转变角色，从以前的人事管理转变为现代人力资源管理；高级管理人员也将越来越少。科学的人力资源管理势在必行。员工素质的提高。生产专业化使企业对员工的要求也越来越高。宽松的就业机制、国际分工和合作，使人才的流动有更大的自由度。把员工视为“生财工具”的观点将被历史嘲笑，民营企业里家族式的管理模式会越来越没有市场，专制式的管理方式将无法生存，而民主式的管理模式将得到推广。综上所述，民营企业的人力资源管理机制改革的发展刻不容缓，这是民营企业在市场竞争中的必然选择，是民营企业生存和发展的必经之路。

二、现阶段民营企业人力资源管理的滞后性

考察民营企业，特别是沿海开放地区中小型民营企业，人们不难发现，相当多的民营企业人力资源管理严重滞后，以致于成了制约其把企业做大的最主要因素。滞后性主要表现在：’-选才机制选才者自身素质不高。民营企业大部分是乡镇企业，民营企业家中有相当多人本身就是农民或一般市民，其任用的从事人事工作的人员素质往往偏低，制约了民营企业在选择人才的科学性。如“要最好的，而不是考虑最合适的”人才高消费标准，选择了一些不适合企业发展的人才。应聘人员素质不高。大部分民营企业位于乡镇，因此企业在选择员工时有一定的区域局限。一项调查显示：江浙一带的大学生有!"#准备到国有企业、"$#准备到外企、%$#期望在行政单位、只有%&#想到大型的民营企业“试一试”，而一些中小民营企业几乎无人问津’!其次，由于家族式管理模式所致，家族利益、人情关等也使一些不适合企业发展的“亲朋好友”进入到企业中。社会人事体制缺陷。目前高校毕业生的人事关系制度，使许多人才难以顺利进入企业，一些大型的民营企业还可以办理高校毕业生的人事关系，但大部分中小企业由于没有主管单位而无法接收毕业生，对于高层次的人才就更是无能为力。虽然政府人才机构可以办理人事，但手续繁多。虽然国家出台了许多人才政策，但落到实处却让企业和人才都感到很难，民营企业往往“望才莫及”。!(用才机制)%*管理制度!民营企业决策缺乏民主，“一切听老板的”+“老板就是老板着脸”，长期的个人独断专行使得企业的管理没有一个良好的民主氛围。"决策随意性大，不遵守企业制度的第一人往往是老板本人。#没有健全的职能部门，或者部门健全但发挥不了作用。一些民营企业家信奉“人好不如业毒”，同时在缺乏民主的企业文化里，老板也认为设置那么多的职能部门，浪费人力、财力和物力。)!*分配制度!从数量上看，不少民营企业的薪酬缺乏竞争性，尤其是处于创业阶段企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬；家族外员工报酬低，甚至还拖欠、克扣工资，导致员工尤其是外地人才不满。"从结构上看，企业中各类人才的薪酬不平衡，使部分人才产生不受重视、不公平的感觉。#从决定机制上看，老板一人说了算，且随意性大，缺少客观的、全面反映的评估标准；派发红包的形式，淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，引起员工的猜测与心理不平衡，导致员工偷懒与投机行为。$从法律体制上看，相当多的民营企业的劳动关系是靠毫无法律效力的“口头协定”维持。如，!,,"年上半年，浙江民营企业的劳动合同签定率仅为-,#，其中，在民营经济发达的温州龙湾等地的劳动合同率仅为百分之十几。")"*使用制度!观念偏差。民营企业里有些人是老板用高薪聘请的，老板十分看重人才的“回报”，特别是近期效益。引进的人一旦掌握了核心技术，就有了“用人要疑、疑人也用”的观念，从而使人才普遍地有一种危机感。"资源浪费。由于选择人才时存在的许多问题，无法做到合适选才，出现了大材小用、小材大用的结果，导致人力资源的浪费和损失。#工作单调枯燥。由于过分看重回报，所以企业工作的安排上没有考虑员工的身心要求、设计的工作单调、呆板、枯燥，使员工感到工作乏味。"(培训机制据南京大学赵曙明教授等人的调查，在江苏省%,,家企业抽样调查表明：",#以上的企业只是象征性地拨一点教育费、培训费，人年均不到%,元；!,#左右企业的教育、培训费人均在%,元—",元之间；许多企业根本就没有将人力资本投资作为企业的经费开支项目；.#以下的企业逐年增加人力资源的投资。#)%*不愿培训。有的民营企业把人才方面的投入当成是一种与资金同等的成本，只看眼前收益。有的民营企业对员工的忠诚常持怀疑态度+只使用+不培养+往往只在引进人才（挖人）上花钱。)!*浅层次的上岗培训。有一些民企的培训存在急功近利现象，认为只要投资了+就应当立竿见影马上见效益+否则就认为投资不值得。)"*忽视培训的内容和质量。也有一些企业也认识到培训的重要性+投入了力、物力、财力搞培训+结果培训的整体效果并不理想。究其原因在于培训目标与岗位相联系不足，与员工的工作绩效的提高联系不足，与员工个人发展联系不足。缺乏培训前的调查+缺乏培训的规划+培训手段落后+培训形式单调+培训政策不到位等等。超级秘书网

家族企业管理论文篇(3)

摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结

家族企业管理论文篇(4)

关键词：家族企业；契约治理方格理论；家族契约；理论；管家理论

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1000-2154（2013）05-0005-08

一、引言

根据不完全契约理论，契约包括显性和隐性契约，因此企业契约治理也相应包括显性和隐性契约治理。显性契约治理指利用明确的契约条款处理企业与其利益相关者之间的各种关系，隐性契约治理指利用信任、情感、声誉及文化等弹性机制处理企业与其利益相关者之间的各种关系。企业依靠显性契约治理的刚性能够明显降低机会主义行为的产生概率，而隐性契约治理的弹性增强了契约治理的适应力。显然，家族企业治理是隐性契约与显性契约的双边治理。

目前，关于家族企业契约治理的研究成果不多，相对来说，国外起步较早。Macneil等（1978）指出契约治理包括正式治理和关系治理，前者表现为企业内和企业间制定的正式契约，后者表现为依赖各种关系性规则来进行交易。Gmonez-meijia等（2001）认为，关系契约是家族和非家族契约的结合，其中，家族契约可能为强关系契约，也可能为弱关系契约。Baker等（2002）认为，因难以明确规定人的工作，委托人与人之间存在关系契约。MustakaUio等（2002）指出，关系治理是契约治理的补充。Lorraine等（2007）从企业主承诺视角实证了家族企业治理与绩效的关系问题，得出关系契约与企业绩效显著正相关。国内学者主要研究了治理模式的作用及其选择。胡军等（2002）提出，华人家族企业关系治理为儒家文化积淀及当前环境下的最小交易费用安排。王志明和顾海英（2004）认为，家族企业的契约治理是企业持续成长的基础，关系治理只会在早期有积极作用。李新春和陈灿（2005），马丽波和付文京（2006），汤小华（2008）等的研究表明，家族企业是关系治理和契约治理的结合，建议采取强关系一强契约治理模式。皮建才（2009），何轩（2010）提出，家族企业存在关系治理、契约治理两类治理模式，应对两类模式合理动态权衡。

综上，现有研究几乎把关系契约等同于与正式契约相对应的非正式契约，实际上两者差别较大。我们认为，关系契约是依赖相关利益主体之间的信任、情感等关系纽带而形成的行为范式，而非正式契约除关系契约外还包含依赖文化、习俗等社会规则而形成的行为范式。因此，关系契约和正式契约难以成为企业治理的全部内容。基于此，根据契约的约束能力，本文把契约划分为正式契约和非正式契约，即显性契约和隐性契约，以此为主线，创新性构建家族企业契约治理理论模型，及家族企业显性契约和隐性契约的组合模式，分析家族企业契约治理模式的优缺点及治理模式的选择问题，意欲为研究者和家族企业决策者提供有益参考。

二、家族企业契约治理理论模型构建

首先厘清企业各种契约治理要素，构建一般企业的契约治理理论模型，进一步引入家族契约这一特有契约，构建家族企业的契约治理理论模型。

（一）一般企业的契约治理理论模型

现代管理理论认为，狭义的企业治理主要指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，即通过制度安排合理配置所有者和经营者的权责利关系。广义的企业治理涉及到更为广泛的外部利益相关者以及市场监督约束机制对企业董事会、职业经理人等的作用和影响，其核心是通过市场对企业的治理来保护所有者利益。企业治理实质上是通过一套包括内部与外部、隐性与显性契约的合理安排，以此平衡企业与各利益相关者之间的利益关系，从而保障企业的科学决策，最终实现既定的经济利益。同时，由于各企业所面临的宏观环境（文化环境、政治环境、市场环境等）不同，其治理模式必然有所区别，特定条件下宏观环境甚至起主导作用，是企业制定契约的契约。比如，倡导“家文化”的中国企业具有强烈的情感治理倾向，“人治”较为突出，而崇尚“个人主义”文化的美国企业，以“法治”为手段，具有完善的现代企业治理结构。综上，本文从企业内部、外部及契约治理宏观环境三维视角出发，以契约（隐性、显性）为主线，构建出一般企业契约治理理论模型（图1）。

如图1所示，企业治理包括内部治理、外部治理和治理宏观环境，三者构成一个三环模型，其中，内部治理是企业治理的核心，处于三环模型的内环；外部治理是内部治理的外延，处于三环模型的中环；宏观环境犹如无形之手，直接或间接影响企业内外部治理，处于三环模型的外环。从企业内部看，企业正常经营必须具备一些基本的制度安排，本文称之为组织契约，如业务运营管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、内部风险控制体系、后勤保障服务体系等。组织契约是企业内部治理的基本前提，产权契约，即所有权和控制权配置问题则是内部治理的核心。内部治理不仅包含产权契约、组织契约等显性契约治理，同时还存在文化契约、关系契约等隐性契约治理。在显性契约无法发挥作用时，隐性契约起到重要补充作用。

企业外部治理包括市场契约治理（显性契约治理）。市场契约可分成产品市场契约和要素市场契约，其中要素市场契约又包括人力资本和财务资本市场契约；其次，外部治理还包含关系契约治理（隐性契约治理），即与政府、银行、投资人及客户等利益相关者的关系处理，在政治性较强和注重关系网络的中国更是如此。总之，我们认为，企业契约治理是特定宏观环境条件下隐性契约与显性契约共同作用的双边治理。

（二）家族企业的契约治理理论模型

与一般企业不同，家族企业是家族资本与非家族资本共同组成的复合契约体。家族系统包括硬件系统和软件系统两大部分，其中硬件系统包括家族的财务资本、人力资本、设备资本等，软件系统包括伦理规范、认知模式、行事准则等。家族软硬件系统的嵌入使得企业内部充满家族特色，并形成特有的家族契约，家族企业和一般企业治理最本质的区别在于特殊性利益集团（家族）的介入，使得家族企业治理发生质的变化，即家族参与甚至主导企业治理，因此家族企业契约不仅包含一般企业的所有契约，还包括家族契约这一特殊契约。本文在图1中引入家族契约进一步构建家族企业的契约治理理论模型如图2所示。

由图2可知，家族企业内部包括产权契约、组织契约等显性契约，以及关系契约、文化契约和家族契约等隐性契约，外部有市场契约（显性契约）和关系契约（隐性契约），同样最也是契约治理的宏观环境。家族企业契约治理也是特定宏观环境条件下隐性契约与显性契约的双边治理。

和一般企业相比，家族企业有其特殊性。首先表现为保留控制权基础上的收益最大化。Poutziouris（2001）指出家族企业主的目标是多元化的，不仅关心财富的创造，而且还注重保留控制权，保持自己的社会地位和尊严。所以不管家族企业采取何种行为，前提都是以保留控制权为中心，以家族治理权至上为重心；其次是保证家族成员的安全与发展。家族企业初创期，家族成员往往投入了主要财务和人力资本，因而在权力分配和融资上也会优先考虑保证家族成员的治理控制地位。在中国传统“家文化”影响下，相比国外，中国家族企业家族契约治理倾向更为明显，家族契约治理处于主导地位，具体表现为：家文化气息浓厚；注重家族内部成员的关系治理；决策权被家族成员牢牢掌握；家族产权处于统治地位。

三、家族企业契约治理模式构建：方格理论

为简化研究，下文涉及的家族企业契约治理主要为内部治理。家族企业到底应该采取何种治理模式，学者们和企业家们各有看法，是家族企业面临的一大难题。尽管学者在研究家族企业治理时，提出很多治理模式，但总结起来不外乎两类：一是家族（制）治理模式，企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制，强调隐性契约治理；二是现代企业治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，而且外来职业经理人持有主要控制权和部分股权的一种治理模式，强调显性契约治理。可见，家族企业契约治理包括隐性契约治理与显性契约治理，但这两种治理手段的运用往往不是孤立的，而是形成了侧重一方而忽视另一方的不均衡模式。本文以显性契约治理强度与隐性契约治理强度为二维指标，将契约治理强度从低到高区分为弱、中、强三个层次，构建出家族企业契约治理模式方格图（图3）。

如图3所示，家族企业契约治理模式有9种，即弱隐弱显模式（1.1）；弱隐中显模式（2.1）；弱隐强显模式（3.1）；中隐弱显模式（1.2）；中隐中显模式（2.2）；中隐强显模式（3.2）；强隐弱显模式（1.3）；强隐中显模式（2.3）；强隐强显模式（3.3）。我们认为，9种模式都普遍存在不太可能，家族企业隐性契约治理倾向明显，弱隐性治理的可能性很小，一般而言，现实中家族企业的隐性治理为中等强度以上，因此5种治理模式较常见，即弱显强隐、中显强隐、中显中隐、强显中隐及强显强隐模式。

四、家族企业契约治理模式特征及优缺点分析

（一）弱显强隐模式特征及其优缺点

弱显强隐契约治理模式重视非正式控制机制而忽视正式控制机制的建立。企业非常注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护；企业缺乏完善的制度安排，管理随意性强，强调家族决策；产权契约模糊；财务资本和人力资本市场开放程度低。该模式最大优点在于成本和协调成本低。鉴于家族内部人员之间的人格化关系契约，利他行为明显，相比外人，家族人员风险小，正如贝克尔（1992）所说：只要企业家（家长）权威不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将企业（家族）利益与个人利益视为一致。这种家族内部成员高度一致性目标，大大降低了企业成本和协调成本，但隐性契约治理的作用有限，因为“家族成员的可信赖程度是有条件的，同时，血缘纽带可承载重量也是有限的，一旦政治和经济利益的冲突超过此限度，血缘纽带即会绷裂”（张维迎，2003），现实当中，很多家族企业正是因为家族信任与利益问题，产生内部冲突，导致家族企业解体甚至死亡。此外，随着企业规模扩大，决策成本呈高度增长趋势。

（二）中显强隐模式特征及其优缺点

中显强隐契约治理模式在重视正式控制机制的同时更注重非正式控制机制的建立。企业同样非常注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护；但相比弱显强隐模式而言，虽然强调家族决策，但职业经理人能够参与其中；企业基本制度相对完善，产权契约相对清晰，财务资本、人力资本市场开放程度相对较高，仍然是隐性契约治理占主导地位。该模式和弱显强隐模式具有相似性，区别在于由于正式控制机制的建立，提高了对家族成员和职业经理之间双边机会主义行为的约束效率。但由于家族企业家与职业经理是一种明显的“雇佣与被雇佣”关系，因此，这种约束作用对家族外部人员而言相当有限。

（三）中显中隐模式特征及其优缺点

中显中隐契约治理模式比较重视正式控制机制和非正式控制机制的建立。相比中显强隐模式而言，该模式实质上就是显性契约治理强度增强，隐性契约治理强度减弱，两者趋向平衡状态。企业基本制度安排比较合理到位，建立了比较正式的治理结构，部分家族成员退出，家族与职业经理人共同决策，家族决策为主。企业开始向泛家族文化转变，并寻求外部关系拓展，同时逐步开放财务资本、人力资本市场，开始向外借贷，部分关键岗位开放。该模式的最大优点在于隐性契约与显性契约的相对平衡，能够产生较好的协同性，同时，由于职业经理人的引进，一方面给家族成员带来压力并促使家族成员提高自己，另一方面企业决策成本将有所降低。问题在于：第一，由于家族内部关系的弱化，家族内部凝聚力受到影响，使得原本具有的成本优势大打折扣；第二，由于隐性契约和显性契约治理强度均不大，必然存在较多的治理漏洞，治理作用有限；第三，随着企业规模的扩大，协调成本随着企业成员关系由“亲”变“疏”而呈现上升趋势。

（四）强显中隐模式特征及其优缺点

强显中隐契约治理模式在重视非正式控制机制的同时更注重正式控制机制的建立。企业的基本制度安排合理到位，形成了正式的治理结构，家族成员不断退出，家族与职业经理人共同决策，家族决策为主，但授权力度大。企业开始倡导二元混合文化，加强外部关系拓展和内部关系改善；财务资本、人力资本市场开放度高，大胆进行借贷与股票交易，关键岗位基本开放；同时开始注重产权契约的明晰，显性契约治理开始占主导地位。该模式的优点在于：建立了完善的正式控制机制，对家族成员和职业经理之间双边机会主义行为的约束作用大大提高；此外，由于职业化管理程度更高，企业决策成本将大大降低。但由于家族企业家与职业经理仍然是“雇佣与被雇佣”关系，很难有效消除机会主义行为的产生。随着企业规模的扩大，协调成本呈现上升趋势。同时，家族内部成员利益冲突可能加剧，家族成本优势丧失。

（五）强显强隐模式特征及其优缺点

强显强隐契约治理模式非常重视正式控制机制和非正式控制机制的建立。企业的基本制度非常完善，形成了正式的治理结构，家族成员基本退出，家族与职业经理人共同决策，强调共创事业和共赢。企业全面开放市场，大量聘请职业经理人甚至准备上市，企业的产权契约非常明晰；同时，企业注重现代企业文化建设，时刻注意建立与维护与职业经理人的关系，注重政府、银行、社会等外部关系的建立与维护。此时，隐性契约治理与显性契约治理重新达到平衡，但层次更高，即相对中显中隐模式，契约治理强度更大。该模式优点在于隐性契约与显性契约实现了更好的平衡，能够产生很好的协同性，对职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为的约束力最强。家族外部成员往往被赋予了家族特性，甚至具有超家族地位，而且由于强调共创事业和共赢，真正形成共同愿景和价值观，更容易建立信任与合作，大大降低了成本和协调成本，同时又提高了企业经营效率，即降低了决策成本。值得注意的是，在这种模式下，一定要防止因授权过度而造成失去控制的风险，“国美之争”事件是前车之鉴。

五、家族企业契约治理模式选择

（一）理论视角

威尔森（Wilson，1969）率先提出了理论，之后罗斯（Ross，1973）、霍姆斯特姆（H。Lmstrom，1979）及格罗斯曼和哈特（Grossman and Hart，1983）等相继予以了丰富。该理论假定了委托人和人都是理性的，并认为人拥有比委托人更多的信息。由于这种信息不对称性，企业所有者和经营管理者之间存在利益冲突，管理者往往会利用其拥有的内部信息优势损害所有者利益，以实现自身利益最大化。企业所有者为降低该成本，避免利益损失，积极采取应对措施。一是采取高薪、赋予股权等手段满足管理者经济需求，达到激励的目的；二是健全董事会、监事会等机构对管理者实行强力控制。理论指导下的家族企业治理实践强调显性契约治理手段，将管理者看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害委托人（所有者）利益的“经济人”，体现了为防止人（管理者）的机会主义行为而采取经济激励与严格控制并举的精神（Eisenhardt，1989）。对于家族企业而言，人不仅包括家族外部人员，实际上也包含家族内部成员。家族企业主与家族内部成员之间存在不对称的利他主义，很容易引发家族成员的风险（Schulze等，2002）。可见，根据理论，家族企业宜建立正式的控制机制，选择强显性契约治理模式，不仅能够对非家族经理人进行控制，也可以降低家族内部人的成本。

（二）管家理论视角

Barney（1990）、Donaldson（1990）等率先提出了管家理论。Davis等（1997）进一步拓展和完善了管家理论研究框架。该理论以心理学、社会学等理论为基础，强调人的感性化，认为人是“社会人”，具有强烈的追求自我价值实现动机，坚持“人性本善”，将管理者看作忠于职守的“管家”，管理者行为受成就动机和社会动机驱动，追求委托人利益的最大化，把自身利益视为企业利益的组成部分，不以牺牲企业利益为代价来谋求个人利益。此时，管理者与所有者的目标高度一致，管理者将竭尽所能利用好所有者（委托人）的财产，并使之增值（张辉华等，2005）。因此，董事会应该与管理者（管家）建立一种相互合作、完全信任的良好关系（Donaldson，1990；Donaldson and Davis，1994）。一旦被董事会视为机会主义者（人）而被严格控制，管理者（管家）便会感到沮丧，难以与董事会形成一种有效的、合作的契约关系（Davis等，1997）。在家族企业治理实践中，家族企业主更加倾向把家族内部成员视为管家，充分信任家族成员，几乎没有对家族成员的约束机制。根据管家理论，除了家族成员，家族外部职业经理尤其是高级经理人，往往具有强烈的“自我实现”动机，具有明显的管家特征。家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，努力改善与职业经理的关系，建立良好互信与合作。可见，根据管家理论，家族企业宜建立非正式的控制机制，选择强隐性契约治理模式。

（三）理论与管家理论融合视角

管理者行为包括行为和管家行为（图4）。行为下，管理者表现为经济理性，注重自我服务。此时，为实现潜在成本最小化，家族企业应和管理者建立一种委托一关系；管家行为下，管理者表现为情感追求，注重自我实现。此时，为实现潜在绩效最大化，家族企业应和管理者建立一种委托一管家关系。我们认为，现实中的管理者既不是绝对理性的，也不是完全感性的，既不是纯粹的“经济人”，也不是单纯的“社会人”，是集经济人和社会人于一身，具有理性和感性双重性的“复杂人”。由此可见，理论和管家理论是可以融合的（Boyd，1995）。同一企业中，委托一关系与委托一管家关系是能够并存的，二者并不互相排斥（Albanese等，1997）。管理者具有人和管家两种行为倾向（Tosi，2003），是角色与管家角色的融合。与此同时，企业不同发展阶段的特点决定了家族企业管理者角色定位动态变化趋势（图5）。如图5所示，家族成员和职业经理人角色定位的动态变化趋势明显不同，家族成员在创业初期管家行为倾向明显，甚至贯穿企业成长期整个过程，到成熟期利益冲突开始凸显，家族成员开始注重自身利益的实现，逐渐出现行为；与此相反，企业初创期职业经理人行为明显；企业成长期，家族管理能力有限，难以满足企业发展需要，引入并科学使用职业经理人成为必然。该阶段，家族成员逐步被职业经理人替代，家族企业家与职业经理人的关系从委托一关系向委托一管家关系逐渐转变；成熟期，家族企业建立了现代企业制度，实现了职业化管理，与职业经理人形成了长期稳定的合作和互信关系（委托一管家关系）。家族经理人和职业经理人的行为特征在不同发展阶段表现不同，这恰恰反映了我国家族企业契约治理的复杂性，笔者认为，从长远来看，为了消除这种差异带来的影响，家族企业应对家族成员与职业经理人一视同仁，都视为管理者人力资本，一方面赋予职业经理人家族特性，另一方面视家族成员为市场化的人力资本，使得不同管理者人力资本成为一种相对稳定的复合角色（如图5中的曲线3所示）。因此，家族企业理应设计更为科学的契约治理模式，即隐性契约与显性契约协同治理模式（强显强隐模式），不仅要重视正式控制机制的建立，也要重视非正式控制机制的建立，既保证潜在成本最小化，又保障潜在绩效最大化，实现企业持续健康发展。

六、结论与展望

本文得到以下基本结论：

第一，从一般企业出发，构建了家族企业的契约治理理论模型，研究发现企业内部契约由产权契约、组织契约、关系契约、文化契约及家族契约构成，外部契约由市场契约和关系契约构成，组织、产权及市场契约属于显性契约范畴，文化、关系及家族契约属于隐性契约范畴，家族企业的契约治理是特定企业宏观环境下隐性契约与显性契约的双边治理。

第二，根据契约治理模式特征及其优缺点分析，得出家族企业契约治理模式的短期选择：创业期，家族成员目标高度一致，成本和协调成本小，同时该时期决策难度小，家族决策成本低，家族企业可选择弱显强隐模式和中显强隐模式；成长期，随着企业规模的扩大，决策难度加大，家族决策成本大，要求家族企业突破家族管理，从外部引进职业经理人，分散股权，强化显性契约治理，但同时又很难放弃家族成员的“情感信任”，即成本和协调成本低的优势，可选择中显中隐模式；成熟期，企业规模较大，家族管理能力受限，要降低决策成本，必然要求大量引进职业经理和股权多元化，这就要求企业逐渐向现代企业管理制度转化，强调显性契约治理。同时，要降低成本和协调成本，必须注重家族内部成员、家族与职业经理之间的关系建立与维护，可选择强显强隐模式。

第三，根据理论、管家理论及其融合，得出家族企业契约治理模式的长远选择：理论视管理者为“经济人”，注重对管理者予以强有力的经济刺激和严格的控制，强调显性契约治理；管家理论视管理者为“社会人”，注重改善与管理者的关系，强调隐性契约治理；根据理论与管家理论融合分析，现实中的管理者（包括家族成员和非家族成员）多为“复杂人”，同时具有行为和管家行为，家族企业要同时重视正式控制机制和非正式控制机制的建立，注重显性与隐性契约“协同”治理，即选择强显强隐模式。

家族企业管理论文篇(5)

近年来，文献计量学的发展不断壮大，并且被广泛地应用在图书馆学、情报学、医学等领域的科学研究中。也有不少学者以文献计量的方法为基础，分析了管理学科等的研究热点。

2数据源的确定

2.1国外相关期刊论文库的确定

本文在检索国外家族企业研究的论文数量时，统计的数据源采用了美国科技信息研究所ISI公司的webofsci-ence数据库。对在2000年1月—2010年12月收录在该数据库的论文进行检索，对论文题目、关键词和摘要中包含选定主题词的论文数量进行了统计，共得到498篇论文，并以此确定近10年来国外家族企业相关研究的基本情况。

2.2国内管理类中文期刊论文库的确定

在本文的研究中，对相关数据的收集是结合了下列两个方面的资料:一是中文社会科学引文索引(CSSCI)中26种管理学期刊;二是北大中文核心期刊目录(2008)。根据这些材料，确定了我国家族企业研究的46种专业性学术期刊。作为国内学术界的权威，CSSCI和北大核心期刊也表明关于家族企业研究被国内主流学术界接纳的程度。通过对2000年1月至2010年12月被中国期刊网(CNKI)收录的46种学术期刊进行关键词检索，并且进行统计分析，得到近10年来家族企业相关研究的基本概况。通过关键词检索，共得到583条相互独立的目录，作为本文研究的分析对象。

3国外家族企业研究内容及热点

3.1国外研究内容及现状

2000—2010年国外家族企业的论文数量总体呈上升趋势(见图1)，在数据库中OPERATIONSRESEARCH＆MANAGEMENTSCIENCE、MANAGEMENT、BUSINESS、ENGINEERING、INDUSTRIAL等八个学科的文献进行关键字检索共得到173篇相互独立的文献，通过对这些文献的篇名、摘要、关键字的统计，了解到国外家族企业研究的主要领域是企业成长与发展、创新、公司治理、战略、继承、财务管理、企业文化、人力资源、风险管理。论文数量最多的领域是企业成长与发展、公司治理、创新、战略等(见表1)。通过纵向的比较发现，2006—2010年论文数量明显增加，其中创新、战略、财务管理、成长与发展四个领域增长幅度最大。

3.2国外家族企业研究的热点

研究热点是用研究领域的论文数量增长量和论文总量来综合衡量的，本文通过对检索到的国外2000—2010年家族企业研究论文的篇名、摘要和关键词进行阅读，以及对其中部分论文的分析，得出如下国外管理科学与工程研究内容及热点的基本结论(见表2)。

4国内家族企业研究内容及热点

4.1我国研究内容及现状

2000—2010年我国家族企业研究的主流领域为继任管理、公司治理、人力资源、问题、可持续发展、创新、企业融资、社会资本等。从论文总量来看，数量最多的三个领域依次为:公司治理、成长与发展、继任管理;其次是人力资源、问题、企业文化和创新;最少的是财务管理、战略管理、信任问题和社会资本。(见表3)纵向来看，2000—2010年，家族企业领域论文数量总体呈上升趋势。(见图2)这表明国内关于家族企业研究不断升温，家族企业的问题越来越受到主流学者的关注。从图中可以看出，2000—2008年论文数量显著增加，而2009—2010年论文数量逐年下降。20篇以上的期刊有:生产力研究(54)，企业经济(48)、特区经济(44)、科研管理(36)、经济管理(33)、外国经济与管理(31)、管理世界(29)、企业管理(27)、华东经济管理(25)、科技进步与对策(24)。这些期刊主要集中在北京、上海等经济发达地区，家族企业研究与经济发展的相关关系，使得经济发达地区比经济欠发达地区更重视家族企业的相关研究。

4.2研究的热点问题

通过对所选取的46种刊物在2000—2010年发表的全部论文的篇名、摘要和关键字的阅读，得出关于我国国内家族企业研究的研究热点的基本结论。(见表4)

5国内外家族企业研究差异比较分析

根据本文对国内外家族企业各个领域的研究分析表明，国内外研究在研究内容及热点等方面存在着差异(见表5)。国内外共同的主要研究领域是公司治理、成长与发展、创新、继任管理，未来持续的研究重点将集中在这些领域。而创新、财务管理、战略、继任管理这些国外的主要研究领域，其论文数量在我国2003—2010年的研究中处于不断增长的阶段，由于受国外研究热点的影响，这些领域将会成为我国今后一段时间的研究热点内容。国外研究在人力资源、问题、企业文化等领域的数量很少，虽然在国内还处于主流研究领域，但预计几年后这些领域的研究热度可能会有所减退。社会资本、信任问题、风险管理等国内外研究的非主流领域的论文数量很少，近十年的发展比较缓慢，除非找到研究的新的突破点，不然这些研究的广度和深度上将会放慢速度。

6启示

从以上对国内外家族企业研究的相关分析，我们得到如下启示:

(1)自21世纪以来，世界经济贸易的全球化、信息化、知识化和一体化使得影响家族企业的因素更加复杂，加大了家族企业经营管理活动所承受的风险。与之前平稳的经营环境相比较，这种快速变化的环境给家族企业管理的各个方面都带来了剧烈的影响，从而导致了许多新的管理问题的产生。

家族企业管理论文篇(6)

关键词：家族企业；温州模式；激励机制；股权激励

引言

随着改革的不断深入，市场竞争的愈来愈烈，封闭式家族管理的弊端也日渐凸显。中国社会科学院通过对中国五省民营企业的实地考察和问卷调查显示：中国民营企业竞争力日益增强，竞争优势明显，但同时，人才与人力资源的短缺、民营企业产权结构与治理结构的不合理、技术创新能力弱等仍是制约其发展的主要因素。由此可知，企业治理与人才短缺是家族企业迫切需要解决的问题，其中人才问题是解决治理问题的基础。若想最大限度的吸引、调动人才，家族企业急需建立完善的激励机制。因此，家族企业现存激励机制的问题和成因以及如何建立有效的激励机制，是本文的主要研究问题。

关于家族企业，本文采用钱德勒（1977）在《看得见的手——美国企业的管理革命》中的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”改革开放以来，在农村地区社会改革和发展过程中，温州人民率先运用市场机制发展民营经济，实现了富民强市，并逐渐形成了以家庭工业为基础、以供销员为发动骨干、以农村集镇为依托、以专业化市场为纽带的市场主导运行的“温州模式”。

在温州众多的中小企业中，家族企业约占90%。他们往往是家庭作坊的自然产物，是在核心人物及核心家庭的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的向外层层扩散的同心圆。温州作为中国私营企业发展的先驱，其家族企业具有典型的代表性，处处体现着中国家族企业的特色，如深受中国传统文化的影响，企业所有权与经营权的一致性，血缘亲情形成的强大生命力等。因此，本文以温州模式下的家族企业作为研究对象，对当前中国家族企业激励机制存在的问题进行探究，并进一步指明其改进的路径。

一、文献综述

近年来，许多学者对家族企业的激励机制问题给予了关注。李宁琪等（2006）指出了家族企业激励机制设计的一般模型，特别对高级经理层和核心员工层激励方式的选择意向进行了分析，指出家族企业激励机制缺陷主要是缺乏长期性考虑和系统性安排，重物质轻精神，并从内在因素和外在因素两方面探讨了问题存在的深层原因。张云春（2006）提出了一套家族企业激励机制完善与创新方案，主要包括有选择的推行年薪制、赋权管理、人力资本权利与地位激励、良好的人才成长机制以建立经营者精神激励等；马坤（2009）分析了家族企业在管理成本、决策速度、灵活性的优势和产权结构、决策程序、人才壁垒方面的劣势，指出了家族企业约束制度手段过于严苛，缺乏公平性的问题，并提出实施特殊薪酬、产权大众化，建立制度化的内部退出和代际传承激励机制。

随着家族企业的发展，关于家族企业职业经理人的激励机制研究也不断增多。李必强等（1999）介绍了企业组织制度中的委托—关系，指出问题的核心是动力问题，即激励—约束机制，可以通过建立、健全激励—约束机制，进而改善委托—关系；刘婷（2006）、于婷婷等（2010）针对家族企业的委托—制问题进行了研究，为了更好地分析监督以及监督基础上的激励问题，他们通过构建数学模型分析认为，在理论上存在委托—的双方都满意的激励机制，并提出了当期的年薪激励、长期的股权激励和声誉机制激励等可供选择的改进方案。

国内现有的关于激励机制的研究从数量上较为可观，但多为适应性描述，很难发现制度中深层次的问题，与国外相比，尚处于国外激励理论成果和方法的初步运用阶段，缺乏针对现实国情的政策操作性，付诸实践的可能性比较小。尤其在家族企业中如何设计自身的激励模式，没有成功的案例和理论上的探索，给企业管理带来了困惑。本文在现有研究基础上，总结了家族企业激励机制的主要问题，并从深层次分析了问题成因，着眼于企业家自身素质、家族管理的弊端和评估体系的漏洞，最后形成了一套针对整个企业的可行性适用方案。

二、温州家族企业激励机制现状及问题

（一）温州家族企业激励机制现状

1.家族企业的激励优势在于可以利用情感纽带，增强道德信任感，家族成员与生俱来的荣誉感决定了服从性强、决策速度快、灵活度高等，集权式及所有权经营权合一的组织模式降低了管理成本，有利于激励制度的改进。调查显示，家族企业已经根据不同员工的需求采取了初步的激励措施，这是值得肯定的。

2.从动机来看，企业主并未意识到激励的重要性与必要性，出于成本考虑也不愿实施激励，只是迫于企业生产运营需要，采取了相关措施以调动积极性，并且激励手段单调，缺乏多样性。经调查可知，企业多采用年终奖励、目标管理、考核机制等传统激励方式，而对于企业文化、学习培训、职工持股等长期有效的新型激励手段没有给予充分重视。

3.与国有企业和外资企业相比，没有系统的激励保障体系，在吸引和利用人才上居于劣势。家族企业多为成长型企业，仍有一系列的规章制度需要完善和制定，不像国有企业和外资企业已进入成熟管理期，所以，激励机制存在很大的提升空间。

显然，温州家族企业现存的简单激励机制虽然小有成效，但仍存在诸多问题。

（二）温州家族企业激励机制的主要问题

1.信任机制缺乏，权力过度集中。（1）用人机制的不公平性。用人机制的不公平性是中国家族企业的通病，也是顽固性症结之一。温州家族企业在创业初期，由有血缘、亲缘关系的家族成员形成了一个固定的领导群体，内部信任机制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接导致了用人机制的不公平性。同位置不同权利，同贡献不同收益，同能力不同待遇，类似不公平现象层出不穷。长此以往，非规范的用人机制致使内部人权大，外部人权小，外来员工积极性日益消磨，无法做到人尽其才，物尽其用，难免导致人才流失。（2）股权控制的集中性。表1是温州乐清2002年家族企

表1温州乐清20家家族企业代表的产权构成情况

业调查数据，该调查显示了典型家族企业的股东结构，即在企业所有股东中，家族某个成员或整个家族的股份居于不可取代的大股东地位（表中家族总控股比例高达82.8%），由此，企业创始家族掌握整个企业的经营权和管理权。而外来人员持股分散且比例极低，在企业没有话语权，虽然参与企业的重大决策但对于家族人员的最终决策无能为力。（3）决策圈的局限性。家族企业股权的集中性决定了经营决策权的集中性，进入决策层的人依血缘或关系为核心，排斥外部人员，因此企业关键职务多由家族人员自身或和家族成员有密切利益关系的人所担任。内部人在思想上很难信任外来人员，决策只局限于家族小群体，没有给员工参与决策的机会，错失了很多有意义的决策方案。

2.薪酬结构不合理，员工满意度低。据中国私营企业治理机构研究课题组调查统计，中国家族企业经理人员的收入主要采用“工资+奖金+津贴”形式，普通员工的收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照赫兹伯格的双因素理论，工资属于保健因素，难以产生任何激励作用；奖金和津贴属于保健因素，有一定的激励作用，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。

对于企业中的管理人员和核心技术人员来说，奖金和津贴无法满足自我实现需要，他们渴望获得股权，参与到决策层中。而对于普通一线员工来说，家族企业目前最重视基本工资的保障，奖金对员工是一种奢侈品，只有表现极为优异的员工才可获得，并且金额名额有限，因此企业很难调动工人的工作热情。这些都导致了家族企业产品合格率低，生产率低下，竞争力不足等后果。

另外，私营企业的福利待遇大多不尽人意，员工的“五险一金”得不到保障。员工的安全需要没有满足，很难全心全意投入管理、生产之中去。

3.平均激励制度，难以调动积极性。当前，温州乃至全国的家族企业在激励方面都存在一个误区，认为只要采取了激励措施就可以有效地产生正效应。但是，员工的需求是有差异的，他们的期望值各有不同。根据期望公式（激发力量=结果的全部预期价值×期望概率），由于不同年龄、性别、教育水平、生活习惯的员工的期望各不相同，因此对于企业的激励措施，员工反应各不相同。比如，年轻人和中年人对于薪酬比例的要求就不同，年轻人更倾向于低基本工资高绩效报酬，而中年人更重视报酬的稳定性，他们喜欢高基本工资低绩效报酬。所有人的激励措施都相同时，根据公平理论，员工在比较之中感受不到优越感，因此，平均激励等于没有激励。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一种唯意志文化，强调个人的独断专权，缺乏民主与公平，无法满足员工日益重视的精神激励，即文化层面激励的需要。若家族企业一味维持“家文化”在企业的强大影响力，不信任外来员工，在精神上打压他们的积极性，外来员工将陷入进退两难境地。进，没有精神文化动力，也没有满意感；退，情感上不愿接受沉没成本。因此，摆脱“家文化”的束缚，建立现代企业文化制度，家族企业才能获得新生。

三、温州家族企业激励机制存在问题的成因分析

根据上章对温州家族企业激励机制现状和问题的总结，对于现存家族权力过度集中、薪酬不合理、平均激励和家族文化等问题，进行了进一步的探索和分析，认为问题成因主要有以下三个方面。

（一）企业家自身素质的局限性

家族企业的重要特征是由本家族人员进行经营管理，因此管理者的个人综合素质在很大程度上决定了家族企业的高度。然而，根据2003年10月企业调查队专题调查的2 434家民营企业，总经理大学本科以上文化的约占1/3，大专及以下文化的占了约2/3，具体（见表2）。

由表2可知，家族企业家受教育程度普遍不高，在知识文化水平上仍然处于劣势，企业家自身能力限制成为企业发展瓶颈。尤其是对家族企业，企业家长期专断独行，现代企业管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，个人决策即是企业最终决策，因此，企业家决定着企业成败。在家长式专权管理中，企业家往往妄自尊大，忽略了员工的感受，给予员工合理的激励措施更成为一种奢望。

（二）家族式经营管理模式的制约

温州家族企业多采用家族式经营管理模式，家族成员占据企业要职，把持企业决策权。家族式经营管理模式虽然使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低，减少了企业内部的交易费用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。温州家族企业普遍实行人治型管理，因此，在企业中不存在完善的企业管理制度，职务说明书，绩效考核标准说明，这导致了管理的主观随意性大。家族代表的管理者在日常管理过程中难免偏袒家族内部成员，在无形中排挤外来人员。尤其是在提拔晋升的过程中，有能力有技术的外来人员根本无法与家族成员抗衡，导致难以对企业有认同感和归属感。

沟通渠道障碍。由于当前企业内部沟通渠道的障碍，下级员工的积极想法很难顺利的到达企业高层，即使到达二者也缺少有效的沟通，企业家很难采纳员工的建议。长此以往，员工建言献策的积极性得不到充分发挥，难以满足尊重需要和成就需要，逐渐对企业管理乃至对本职工作失去热情，企业在无形中失去了众多的发展机会。

（三）公正评估体系的缺失

公正的评估体系对于充分调动员工工作积极性，提高员工的生产效率具有重要作用。然而，温州家族企业并不善于利用这一工具，他们大多采用陈旧的招聘晋升机制，凭管理者的主观臆断决定员工的去留和升迁，导致用人的不公平。

家族企业在人员的选用上没有统一标准，管理人员的选拔高达44.9%受人情关系影响。依此看来，企业不仅在招聘阶段就可能错失所需要人才，而且在绩效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找关系的投机分子反而身居要职。长此以往，企业员工易滋生不良情绪，又进一步影响了企业绩效。

四、温州家族企业激励机制的建设

根据前文对激励机制问题及成因的分析，针对企业现状，构建出家族企业激励机制的建设模型。依据全面性原则和公平性原则，特将模型分为两部分，即对高管与核心人员和普通员工实行有差别的激励措施。根据马斯洛的需要层次理论，不同层次的员工有着不同的重点需求，针对家族企业，高管和核心人员更追求尊重需要和自我实现需要，而普通员工更倾向于生理需要和安全需要，因此应分别对待，这样既可以满足不同员工的需求层次，也可以最大限度的节约激励成本，符合企业发展需要。

（一）关于企业高管人员和核心人员的激励机制

1.股权激励。（1）基于“委托—”制度的股权激励。为了更好的培养人忠诚度，使其关注企业长远的发展利益，克服短期行为，需要引入股权激励。在当前的温州，股权激励实质上是一种资产信用和地位象征，人完成设定的各项目标，得到约定比例的利润分红，不仅得到了情感上的满足，也符合了“置业”心理。另外，鼓励人入股，将他们的个人资产构成企业资本，人与委托人形成了真正统一的利益共同体，同为企业的投资者和受益者。（2）基于人力资本形成的股权激励。主要适用于企业的核心员工，即在技术创新、营销策略、企业变革等关键性活动中作出突出贡献的员工。对于核心员工，家族企业应重视他们本身的巨大价值，在原有的“工资+奖金”的报酬基础上，允许其以技术入股，以创新入股，以管理入股，以营销入股，在公平公正原则的基础上，聘请专家对核心员工作出的贡献进行价值评估，并将其纳入企业现有股份，使核心员工也成为企业的所有者。

股权激励可以有效的突破单纯薪酬激励的局限性，分散股权的集中度，增加外来员工持股数，进而提高决策的民主性与科学性，对于培养关键人才对企业的忠诚度，防止人才流失，增强企业发展潜力有重大作用。

2.赋权激励。哈佛大学的奎因·米勒认为，“赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。”同时，根据y理论和z理论以及麦克利兰的成就激励理论，员工都需要一定的权力地位以发挥其积极性。赋权也并非家族企业家交出所有权利，但事关企业具体的业务和日常运营方面的管理权应当交由中高层管理者自主裁决，涉及长远发展战略和规划时，也应该允许核心员工参与讨论。赋权改善了大权独揽带来的经营困境，家族经营者可以克服自身技术、经验、市场认知等方面的缺陷，也可以集中精力于事关企业长远发展的大事要事。被赋权的中高层管理者获得了心理和地位上的满足。

（二）关于企业普通员工的激励机制

1.薪酬激励的新模式。这里所说的薪酬激励新模式是指在薪酬公平的基础上追求差异化。针对平均激励难以满足员工需求的问题，实行差别的薪酬制度，根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，把员工分为一线工人、技术员与车间管理人员。一线工人重视基本生理和安全需要，企业只需保障其基本工资按时足量发放，并给予小比例的奖金。对于技术员，应依贡献度施行岗位激励，即在基本工资的基础上，加大奖金的比例。车间管理人员是连接企业与员工的桥梁，应实行绩效工资，即工资直接与车间生产数量与质量挂钩，按完成情况决定薪酬，体现自我实现价值，同时给予保险以满足安全需要。总之，家族企业应依据员工的贡献度、偏好、层级、职位等调整薪酬模式，并保证薪酬透明化，实现物质激励的价值。

2.文化激励的推动力。企业文化是企业的灵魂。为了突破“家文化”的局限性，企业要实现从家族文化向家庭文化的转变。家庭文化是以顾客为中心，让每个相关利益的感觉都更好，包括顾客、员工、合作伙伴、社会、股东。家族企业要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，应实行以人为本的柔性管理，使僵硬的文化走向开放与创新，即家庭文化开放性与凝聚力的和谐统一。其次，培养团队精神，以小文化圈带动整个企业。建立部门学习型组织，再将小团队精神放大到整个企业，形成家庭文化。另外，拒绝企业文化形式化和功利化，要将文化渗透到员工的价值观中，稳扎稳打，远离只看短期利益，背离顾客等错误观念。

结论

综上所述，本文旨在通过对以温州模式为代表的中国家族企业激励机制问题的研究，从理论和实践上寻求完善的家族企业激励机制的有效途径，以达到解决家族企业激励机制现存问题的目的。中国家族企业发展正面临着朝现代化企业发展的关键时刻，人才利用和管理是中国目前家族企业发展的“瓶颈”，建立具有执行力的激励机制可以说是解决中国家族企业人力资源管理相关问题的核心。因此，私营家族企业应致力于激励机制的发展与完善，已达到吸引人才、聚集人才、发动人才的效果。

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[26]张宗和，应焕红.家族企业实证研究——温州乐清2002年家族企业调查数据分析[j].商业经济与管理,2003，(7).

research on existing problems and countermeasures of family enterprises’ incentive

mechanism: based on wenzhou model

jia ying-ya，an li-ren

（northwest university, economics and management college，xi’an 710127，china）

家族企业管理论文篇(7)

［关键词］ 家族企业；企业文化；核心竞争力

家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。

核心竞争力一词，首次出现于1990年由c·k·普拉哈德和g·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。

我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。

有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。

家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。

有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。

宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。

塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：

一、 改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。

在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。

二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业

家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。

三、 在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养

我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。

以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。

主要参考文献

［1］ 陈书政. 论企业核心竞争力［n］. 东方烟草报，2003-05-19.

［2］ 何似龙. 管理学理论与实务［m］. 北京：水利电力出版社，1995.