财务战略管理论文篇(1)

有效资本市场假设，事实上是关于理财行为的一个环境假设。有效资本市场的概念，是以下列假设为出发，即：“金融市场上各种证券的价格完全地反映了所有可得信息。”[1]P672该假设实质上是亚当。斯密“看不见的手”在金融市场的延伸，它是联结财务管理与金融市场的基本纽带，是财务战略投融资的基本前提。有效市场的有效性表现在资源配置有效性、市场运行有效率（资本市场的金融服务要完善，使市场运作能够有效率的自如进行）、评价的有效性和信息有效性。有效市场的形成是投资者相互竞争所引起的，作为投资者都竭尽全力研究所得到的信息，研究的结果使所有信息都发掘殆尽。有效市场分为弱式市场（市场最低程度的效率）、半强式市场（高于弱式效率程度的有效性）和强式市场（市场最高程度的有效性）三个等级。其划分的意义，在于人们能够运用不同类型的信息对有效资本市场的公允对策模型进行经验上的验证。三个等级之间存在着这样的关系：符合半强式有效性的市场必然符合弱式有效性，符合强式有效性的市场必然符合半强式有效性和弱式有效性。实证研究表明，强式有效市场只是一个抽象而已，大凡有内幕交易的市场或市场中存在“犹抱琵琶半遮面”刺激别人去猜相关信息就不具备强式效率。一般而言，人们研究证据往往与半强式假说一致。有效资本市场假设，对财务战略管理的影响集中表现在：市场没有记忆、相信市场价格、没有财务幻想、投资者自我选择、公司股票的需求是有较强的弹性以及内部信息是极其重要的。对投资者而言，该假设提供如下启示：⑴股价不能被预测，而只能被现在不知道的未来事件所影响；⑵带着寻找价值被低估的个股的企图而对个别股票作详细分析是没有用的；⑶投资者应尽量减少交易的次数，以使交易成本最小化；⑷在投资活动中，资本规模是非常重要的；⑸最佳的管理是组合管理；⑹应充分认识到投资的风险；⑺对投资专家、顾问的言论不能完全相信，因为市场有效，投资者根本不可能通过他们的建议获取超额收益。[2]P9该假设的内涵还派生出市场公平假设和资金借贷无限制假设。前者是指理财主体在资本市场上公平竞争，不存在内幕交易；而后者则指无论哪个理财主体都可以依市场利率水平借贷所需资金。

二、财务风险与收益均衡假设

现代财务领域中有关风险与收益均衡理论主要包括投资组合理论、资本资产定价模型和套利定价理论。投资组合理论旨在寻求一种最佳的投资组合，按照美国著名学者马科维兹的观点，有效投资组合是一种具有预期收益水平下的最小风险或一定风险水平下的最大预期收益的投资组合。它对于企业进行多角化投资，分散风险，提高投资收益具有重要作用。资本资产定价模型揭示了多样化投资组合中资产的风险和所需要的收益之间的关系。套利定价理论认为，风险性资产的收益率不只是同单一的共同因素之间具有线性关系，而是同多个共同因素之间具有线性关系。财务风险与收益均衡假设意味着风险与收益成正比。由于高风险项目的预期收益较高，所以投资者有时也会选择风险高的投资项目。问题的关键是此时人们更加关心如何能够降低风险，使收益率一定的时候风险最低，或者风险一定的时候收益率最高，以及如何确定风险与收益之间的关系来帮助企业作出合理的财务战略决策。该假设还体现在：融资风险与融资成本的逆反性和资产流动性与收益性的互换性。财务风险与收益均衡假设是评估股票、债券以及新投资机会价值的重要前提。由于此假设作用的发挥，企业竞争性财务战略制定与选择才具有生机和活力，现代财务理论研究结果表明：许多著名的理财数学模型都与财务风险与收益均衡假设有关。

三、财务资源稀缺性假设

受资源稀缺经济学思想的影响，研究战略财务管理必须建立在财务资源稀缺性前提下探讨财务资源的配置问题。财务资源通常指企业所有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的财务专用性资产。财务资源比资本具有更丰富的内涵，尽管资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态。基于财务资源稀缺性假设，战略财务管理者一方面应策划、提供并控制为实施和保持一个有效和高效的战略管理体系以及实现战略目标所必须的财务资源；另一方面则应考虑开发具有创新性的财务战略方法，将有限的财务资源配置出最佳的财务利益，以支持公司或企业的业绩改进，进而实现战略财务管理目标。

四、财务战略管理者———理性人假设

财务战略管理者———理性人假设是指从事财务战略管理者的所有行为都是有意识的和理性的，不存在经验型的或随机的决策，他们所追求的唯一目标是企业可持续发展能力的最大化。财务实践中，可以利用这一假设，设计出一套完善的利益调控机制，按理性人的原则去处理各种财务关系。当战略管理者面临种种选择时，一定要选择最有利于企业财务战略目标实现的方案，并在此基础上促进企业社会价值的全面实现。如果理性人发现正在执行的方案是错误的，都会主动采取措施进行纠正，使自身行为由不理性变为理性。该假设也是企业建立各种财务战略决策模型的基础。因为对不同方案的比较分析都是假定财务战略管理者从理性的角度出发的，从若干财务战略方案中选择最优方案。如战略管理者总是选择最佳的筹资方案，形成最佳的资本结构；总是选择那些风险相对小，而收益相对大的投资组合；总是选择有助于建立健全战略管理者激励机制，将管理业绩和物质利益挂钩，充分调动其积极性和创造性。该假设可派生出另外一项假设———资金再投资假设，即指企业有了闲置的资金或产生资金的增值，都会用于再投资。财务管理中的货币时间价值原理、净现值和内含报酬率的计算等都是建立在此项假设基础之上的。

五、非对称信息假设

非对称信息是指财务战略管理各方当事人拥有不完全相同的信息。其含义有两点：⑴有关交易的信息在交易双方之间的分布是不对称的；⑵交易双方对各自在信息占有方面的地位是清楚的，处于信息劣势的一方缺乏相关信息，但可以知道相关信息的概率分布，并据此对市场形成一定的预期。非对称信息的产生，可能发生在当事人签约之前，也可能发生在当事人签约之后。前者称之为逆向选择现象；后者称之为道德风险现象。这些概念来源于信息经济学，但也是企业从事财务战略管理的重要前提。该假设在财务战略管理中将直接转化为收益和风险。一方面，资产持有者会因非对称信息的存在而要求较高的风险报酬；另一方面，资金需求者也可能因非对称信息较少而能以较低的资金成本进行财务活动，从而获得最大程度的增值。这就要求财务战略管理者在资金供需双方之间，进而在财务风险与报酬之间实现一种均衡。

六、财权占优假设

财权是现代财务的核心概念，它表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务预决策权等权能。这一支配权显然源于原始产权主体，与原始产权主体的权能相依附、相伴随。而随着产权的分离，财权的部分权能也随着原始产权主体与法人产权主体的分离而让渡和分离。这样，法人产权主体在拥有占有权、使用权、处置权等产权权能的同时，也拥有了与此相联系的收益权、投资权等财权。[3]P9该假设的含义之一是公司是否拥有独立自主的法人财产权与公司是否能独立理财在涵义上是协同的。对财务战略管理者而言，财权是否占优，财权占优机制有无建立，在一定程度上直接影响着投融资决策和利益分配决策的结果。如企业投资决策权不到位，企业就无力对投资者承担资产保值增值责任；企业融资决策权不到位，企业就难以从根本上解决因规模扩大而筹措所需的资金，有效的资本结构也就难以形成；企业收益分配决策权不到位，就无法真正体现利益分享原则，利益激励也就形同虚设。也就是说，没有财权占优这一假设，企业财务战略管理机制的运行及其目标的实现，就成为一句空话。

七、委托———假设

公司企业在本质上是由若干个人之间的一组相互重叠的“契约关系的综合”。根据这一契约，一个人或若干人（委托人）雇佣另一个人（人），授予其一定的决策权力，使其代表雇主的利益从事财务管理活动。委托———关系的本质体现为各方经济利益关系，委托人和人之间各有不同的“个人利益”，他们受个人利益的驱动，从市场进入企业，以谋求个人利益最大化。该假设对企业财务战略的基本内容都产生较为强烈的影响。在投资领域存在着委托人投资权益被架空的担心与人投资饥渴症之间的矛盾，从而在战略财务管理中产生委托人的投资决策权集中于董事会或股东大会的行为。即使人履行一定的投资决策权，委托人也必须以一定的投资报酬率指标约束和考核人的投资行为。在筹资领域存在着委托人增值的稳健性与人的增资扩张性，委托人的防范股权稀释与人的增资扩股行为，委托人的风险防范意识与人的负债经营的矛盾。上述两者的权衡与妥协促成了以杠杆利益为核心的筹资决策技术的形成和应用。在收益分配领域存在着委托人既得利益的实现与人企图留有大部分收益以便企业可持续发展之间的矛盾，从而产生了股利分配政策。[5]P45

八、竞争财务优势源于创新假设

企业财务战略实施的目的之一是要谋求获得某种竞争财务优势。竞争财务是“一种以顾客价值为目的，围绕企业竞争优势，以培育和发展企业核心竞争力为宗旨，服务于企业竞争战略的财务管理”。[6]P1“顾客价值”，是竞争财务管理中最核心的概念，核心竞争力是竞争性财务形成与发展的基础和动力。从一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的，竞争财务本身可以看作是财务管理与企业竞争战略有机结合的产物。在竞争财务实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心竞争力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。竞争财务优势真正的来源在于管理者的创新性。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是现代企业财务战略管理形成竞争财务优势的源泉。

九、利益相关假设

利益相关假设的提出是源于利益相关者理论。传统的公司治理理论大多遵循“股东至上主义”逻辑，认为企业的“所有者”就是那些投资于企业专用性资产并享有“剩余索取权”的人，这种思想在英美外部治理模式中体现的较为充分。但事实上，股东并不必然是企业的所有者。企业作为一种契约性组织，是由各个利益相关者所构成的“契约联结体”，其所有权不同于财产的所有权，不能简单地用物权的方式来定义企业所有权的归属。在现实的企业中，拥有企业剩余索取权和剩余控制权的主体，不仅仅是出资人或股东，企业管理人员、一般员工和其他利益相关者同样参与了这些权利的分享，从而成为影响战略财务目标的利益集团。利益相关者理论认为，企业要满足各利益相关者的合理需要。企业兼顾利益相关者的利益，将使企业变得更加有利可图，健康的生存和发展。忽视利益相关者的利益将可能立即危及企业自身的生存。由于企业管理者需要管理价值的欲望日益强烈，致使曾是水火不相容的两大管理学分支———公司战略与财务，经剧烈冲突后融为一体已成为不争的事实。因此，作为财务战略管理者，在制定、选择和实施财务战略过程中，就必须把利益相关作为其战略管理的基本前提，企业的财务行为与财务关系应紧紧围绕着相关利益集团的不同要求而均衡展开，并最终实现利益相关者财富最大化。该假设旨在引导财务战略管理者既考虑出资人或股东的利益，又要兼顾其他利益相关者的要求和企业的社会责任；既适应当前战略制胜时代的要求，又能体现可持续发展财务的特征。它又派生出道德经营假设和信任合作假设。前者在承认企业是盈利性组织的现时，还承担着一定的社会责任；后者则是缘于管理从来对信任有着天然的依赖。财务战略联盟的形成，便是一个有力的证据。

十、财务战略选择：环境决定假设

管理要适应环境并能改造环境。把握环境的现状及未来的变化趋势，利用有利于企业发展的机会，是制定财务战略的首要问题。如果把整个企业财务战略工作看作为一个系统，那么，企业财务战略以外的并对企业制定和实施财务战略有影响作用的一切系统的总和，便构成财务战略环境。企业财务战略管理总是处于某种特定的环境之中的，环境对企业财务战略管理往往具有决定性的影响。政治法律环境对企业财务战略的制定和实施具有强烈的刚性约束特征。经济环境主要由经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、公司治理结构、行业竞争、投融资管理创新、全球经济一体化等要素组成，它既影响企业财务的规模和质量，又影响着企业财务的内容和活动方式。社会文化环境诸如教育、文化、科学和观念等，也会对企业财务战略管理产生持久的深远影响。[9]P36-39特别是企业文化，它是一种管理文化，更是一种经济文化。企业理财是在一定文化背景基础上的一种理性活动，它不应与自身的文化传统有明显的对立与冲突。一个良好的企业文化对于企业财务战略管理运行机制的建立和实施，并取得预期效果是至关重要的。

参考文献：

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[6]程淮中。企业财务战略选择：环境分析[J].黑龙江财专学报，2001，（3）。

财务战略管理论文篇(2)

【论文摘要】本文主要通过价值链分析对电力企业战略成本管理作一些讨论。 上世纪80年代，在英、美等国管理会计学者的倡导下，逐步形成了一种从战略角度来研究成本与控制的成本管理方法——战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。到20世纪90年代，这一思想和相关管理的讨论日趋深入。日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 战略成本管理是成本管理和战略管理有机结合的产物，是传统成本适应市场环境变化而完善出的一种新的管理思维和方法，以战略的眼光从源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略成本信息，实现企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 战略管理范围一般包括价值链分析（波特理论）、战略定位（产业周期）和成本动因分析。 一、电力企业实施战略成本管理的背景和原因 电力产品从最初的煤、水、气以及核能等原材料投入经过加工到达最终电力消费者，要经过发电、输电、配电和销售等多个相互联系的作业环节，这就是电力作业链。该链条既是电力产品的生产过程，同时又是电力产品价值形成和增值的过程，从而形成战略竞争上的电力价值链（value-chain）。电网企业处在电力行业价值链中的具体环节，而某个电网企业又是行业价值链中的某一段，从而形成电力行业价值链与电网企业价值链。在电网企业内部也可根据不同的分工，将企业价值链分解为许多单元价值链。 由于价值链在产生价值的同时也要消耗资源，因而，进行企业价值链分析，主要是确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。 虽然电网企业在目前处于自然垄断状态，但由于电力价格的政府管制（发改委价格司司长赵小平表示，在发电环节建立竞争性的电力市场；输配电价近期由政府按照“成本加成”的原则确定，待电网发展成熟后，实行“收入上限制”和“价格上限制”等激励作用较强的管制方式；销售电价改革方向是在用户自由选择供电商的基础上由市场决定，近期仍由政府制定。——上海证券报）和电力行业改革的不断深化，改革的结果是竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。 从战略角度分析，在电力紧缺的局面被打破以后，长期竞争和用市场手段调控的局面必将形成，各种电力运营商（包括各发电集团、供电公司）之间的竞争是同质竞争与异质竞争并存，提供的服务趋于一致，如发电企业之间、发电企业直供大用户和电网企业之间的竞争，结果是电力企业面临在动态平衡中寻求企业生存和长期稳定发展的局面。这就要求在政府对电力产品定价监控下，电力企业开展成本管理必须将企业发展目标以及达到目标的途径和手段形成总体战略，以应对逐步形成的新的市场规则，如不断开发新的服务领域（电力产品的单一性决定竞争领域的特殊性），为用户提供更多更好的服务，提高社会效益和经济效益。 以成本为基础，动态地管理成本和价格，发挥电力企业市场经济主体的地位，以成本为底限，合理确定成本和价格，逐步形成合理的电价形成机制，是电力企业实现发展目标的途径和手段，也是决策层迫切需要解决的问题，企业决策者要实现竞争性、战略性思考企业的长期发展，首先也是最基本的问题就是实施战略成本管理。 战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是运用战略对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期规划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。面对电力企业的改革趋势和经济发展形势，电力企业必须具有战略意识、形成战略性思维和战略管理。 财务管理是企业管理的核心和重点。随着现代资本市场的发展和信息化管理时代的到来，电力企业应该居安思危、合理决策，注重财务成本信息这一管理手段，在加强财务制度建设和财务人员队伍培养的同时，更要对“成本信息”的构成这一根本因素予以足够的重视，形成战略成本管理意识和思维，辅之以全面预算管理，开创财务管理的

财务战略管理论文篇(3)

一、企业财务战略管理的内涵

财务战略目标是企业价值最大化，围绕着这个目标，企业使用各种财务手段和开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略，这二者是相互作用的，都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路，提高企业适应未来环境变化的能力。

投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面，其联系是必然存在的。首先，企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求，企业通过内部融资解决一部分，剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小着企业对资本需求的满足程度。其次，投资活动的结果，又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分，一部分作为红利分给股东，另一部分留存在企业内部，形成了企业的内部资本。而内部资本的多少，又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本，在企业目标资本结构的要求下，权益资本与负债是按固定比率同时增加的。

二、公司购并的财务战略规划

购并活动的财务战略规划是指在实施购并前，对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查，评估目标公司的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。

1．外部环境及内部条件分析

外部环境要重点分析收购者所处产业环境和宏观经济形势，了解企业未来发展前景，以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重公司外部成长的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对企业最有利的发展机会。

企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的各方面的能力，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云；“知己知彼、百战不殆”，在充分了解外部环境和内部条件的基础上，企业才有可能选择合适的购并对象。

2．目标公司价值评估

首先，收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。

对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估方法来估

计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。

3．确定融资结构

影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素有企业的目标资本结构，大股东对企业控制权的要求，以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约，确定相应的最佳融资结构。

目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求，即融资对资本结构造成的影响，应保持在目标资本结构许可的范围内。其次，应该考虑企业控制权的。企业发行普通股筹资，拥有控制权的股东持股比例下降，此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三，融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决，这样收购者将支付大量的利息，而目标企业可能处于购并后的调整阶段，其现金流入有可能下降，现金流出与流人就存在不平衡，这将极大影响企业的正常运营。

4．一体化阶段应着重考虑企业资产的调整

企业完成购并活动后，必须依照企业长期战略发展的要求，调整企业内部现存的资产，将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外，在杠杆收购中，收购者通常会将企业内部的某些资产出售，它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率，而将获取现金能力高于收购价格的部门保留，这样，能满足公司偿债的要求。此外，购并过程是各种资源的整合过程，资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。

三、公司购并财务战略的重点

财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织整理。之所确定这三个核心问题，是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它行为的特殊性引起的。

1．定价问题

购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易，你就要找到合适的价格，找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言，目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的，包括公司未来获得的机会价值。对收购公司而言，目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置，能更大地发挥现有资源的作用，从而能够创造出更多的价值。显然，目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。

对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础，而且也是交易价格的确定基础，交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断，其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见，交易价格是由企业价值决定的，定价问题的主要是对企业进行价值判断。

购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作，要根据具体的购并活动采取合适的评估。在进行估价时，要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说，行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的，因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备，扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购，他会考虑通过购并克服进入障碍，出价会高于同业收购者。

价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。

购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行，应该建立完整的价值评估体系来进行研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途，因为还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说，它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美，当然它有非常严格的假设，但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格，如它没有考虑投资被推迟的价值，而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测，因为公司所处的外部环境是非常复杂的，尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业，对其进行预测更加困难。因此，只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次，收购者对目标公司的价值判断，是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说，有些企业由于协同经营效果差，公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加，有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值，这样收购者能更加明确自己的购并目标，增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。

2．资本结构的问题

购并活动往往需要进行外部融资，筹集足够的收购资本。在确定融资决策时，首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究，最终能确定合理的融资渠道及其结构。

首先，企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9％，电力为53％，工业为15．8％，资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时，其目标资本结构也应相应变化、其次，企业完成购并活动后，应该保留适当的负债筹资能力，以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时，往往要追加投资，才能消除企业合并的障碍，充分发挥合并的协同效应。第三，企业购并结束后，往往要出售一些次要的和过剩的资产，来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务，企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。

资本结构管理的基本思路：以目标资本结构确定外部筹资中的债务比例和权益比例。获得公司控制权是收购者的主要目的。如果普通股筹资数量过大，将威胁到大股东的控制权，因而权益融资部分是由目标资本结构和股东对公司控制权的要求共同确定的。最后，剩余筹资部分由债务融资来补齐。如果债务融资超过了目标资本结构的许可范围，这时应对购并活动进行重新考虑。

财务战略管理论文篇(4)

关键词：战略管理；财务战略目标；分析

中图分类号：F239.41 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）08-0098-02

随着企业战略管理的蓬勃发展，战略理念及其要素开始进入财务管理研究领域， 财务战略成为企业财务管理理论发展的新趋势。与此同时，随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧，企业因筹资结构、投资方向等重大财务安排不当而导致财务危机的教训提醒我们，财务管理并非局限于“战术”或“策略”层面，其运作结果事关企业可持续发展的全局和命运。企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。确立合理的财务管理目标，无论是理论上还是实践上，都有着重要的现实意义。

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下，企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，反映了企业的价值导向，便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫（Ansoff）在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出，认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说，战略管理是指在变化的市场环境中，企业从整体和长远立意出发，就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业发展战略，在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力，对企业资金进行全局性、战略性谋划，以取得最大经济效益的总体方略。

（一）企业财务战略的主要特征

1.整体性。企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象，根据企业财务的长远发展趋势而制定的，它规定企业财务的总体行为，追求企业财务的总体竞争实力，是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2.长期性。企业财务战略是站在全局高度，以长远目标谋划企业财务活动，着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此，企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3.从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须服从和服务于企业整体战略，从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4.风险性。企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素，强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力，有助于企业抓住机遇，避开风险陷阱，是企业规避财务风险的有力工具。

（二）企业财务战略的内容

1.筹资战略。是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2.投资战略。是指通过资金的组合及运用，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3.收益分配战略。是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到，企业战略管理具有全局性，涉及内容广泛，大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域，战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势；战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

（一）战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围，将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略，以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要关注两个问题：第一，公司经营什么业务；第二，如何在各业务之间分配资源，以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内，公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系，他们之间相互作用，紧密联系，有机地结合在一起。

探讨财务管理目标，前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境，财务管理活动具有从属性特点，应该与企业战略协调一致，并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应，财务管理目标必然要以企业战略目标为依据，从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系，财务管理目标与企业战略目标之间不能等同，也不能替代，都应该高度重视。

（二）战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程，一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命，分析企业的外部机会和威胁，明确企业内部的优势和劣势；战略选择是在战略分析的基础上，对战略进行探索、制定、评价及抉择；战略实施通过具体行动，保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调，在战略管理过程中，要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会，获取持续性竞争优势，实现企业长期的发展目标；战略管理的前提是适应外部经营环境；战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程，要根据内外环境发生的变化，不断修正战略，以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化，财务管理目标存在于战略管理过程中，随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化，战略管理不断寻求新的均衡，表现为动态过程，通过“目标—手段”链的传递，财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见，确定财务管理目标也应是一个动态过程，而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起，并随其变化而变化。

通过以上分析，我们认为：第一，财务管理目标具有从属性的特点，衍生并服务于企业战略目标。第二，财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的，也不是多个目标简单的机械组合，而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三，财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标，而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征，构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系，财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看，财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的，层次高的目标常常是长期目标，层次低的目标常常是短期目标。因此，我们将两种分类结合起来，形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先，是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标，它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看，企业的一切活动都是围绕企业战略展开的，以确保企业战略和战略目标的实现，衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分，财务管理活动也同样如此，其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此，我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括：配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看，战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理，也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作，其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力，所以，基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡，确保企业资金流动顺畅，现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金，又要减少资金不合理占用，力争保持最佳现金持有量，提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理，财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择，重心就在于对企业管理发展战略的有效把握，并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程，为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手，在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征，并结合财务管理系统内在的体系结构，初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

参考文献：

[1] 周三多.战略管理新思维[M].南京：南京大学出版社，2008.

[2] 张延波.企业集团财务战略和财务政策[M].北京：经济管理出版社，2002.

[3] 陈元志.企业理论的批判与综合——经济学视角与战略管理视角之比较[J].当代财经，2004（5）.

财务战略管理论文篇(5)

关键词：波士顿矩阵 财务分析 体系 构建

研究综述

当前，中小企业财务面临着一个多元管理环境，企业财务分析不再是各种单一指标的汇总，而是吸收了战略管理的原理与理念，更加关注企业财务的长远问题和战略问题。企业财务战略管理关注的焦点是企业财务分析活动的风向标，企业战略管理思维下的财务分析不同于传统的财务分析方法。其目标是合理调集、配置和利用企业资源，构建企业核心竞争力，有力助推企业价值最大化的实现。

（一）国内外研究现状及趋势

1.国外研究现状。近百年来，西方国家企业管理理论研究不断发展和深入，尤其是美国经济学家、管理专家对企业财务分析理论研究和实践探索起到了重要的推动作用。

Leopold A.Bernstein和JohnJWild认为在财务分析对企业未来的状况及经营业绩进行最佳预测的过程中，有效评估企业过去、现在的财务状况及经营成果；Duarte Trigueiros认为比例分析经常应用在财务报表分析中，但比例分析也有其不完整的一面，有效信息指标是比例分析无法有效体现和揭示出来的，为此，Duarte Trigueiros提出了常被忽略会计信息的改良指标，并深入阐述了这些改进指标的具体运用和优势所在；Smith认为比例分析法重点考虑的是分子和分母的关系，严重影响了该分析方法的广泛应用，应充分考虑影响企业业绩的因素，并将诸多因素融入传统比例分析；Water B Meigs认为财务分析是搜集、整理、剖析与企业管理决策有关财务信息的过程。

2.国内研究现状。长期以来，财务分析一直是企业经济管理的一部分，但其应有的作用并没有凸显出来。随着改革进程不断深入，国内的理论学者及财会工作者在财务分析的理论方面也进行了积极的探索。

吴正杰从财务战略、会计政策选择、财务比率、企业收益质量与成长性四个视角阐述财务报告分析的过程；李心合认为需要转换视角，以公司价值为目标，以价值驱动因素和价值源泉为主体架构分析路径；张先治从企业内部管理和控制的角度把财务分析分为四个部分，即资本经营、资产经营、商品经营分析和生产经营分析。

综上所述，目前对基于战略管理视角的财务分析研究仍处在初步阶段，在战略管理方面更多的是引进西方的相关思想和方法，缺乏系统地结合我国企业现状所进行的深入研究，基于战略管理视角的财务分析研究还未建立起逻辑清晰的理论与实践操作体系。

（二）研究意义

1.理论意义。波士顿矩阵理论从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会与威胁，剖析企业内部因素的优势与劣势，从宏观和微观两个方面指出企业未来的发展方向。本文引入波士顿矩阵理论相关的研究视角、路径和方法，并结合特定的本土企业会计文化与制度背景进行企业财务分析相关的理论分析和印证。

财务分析本身就是会计学与管理学、经济学学科都相关的边缘性学科，因此，在研究中有必要充分考虑财务分析的定位，以及与相关学科的关联性，并借鉴各相关学科的理论，从不同理论角度进行财务分析研究会使得财务分析更加立体、透彻。

2.实践意义。波士顿矩阵作为一种企业战略管理工具，更加关注的是战略性财务指标数据还是战术性财务指标在起决定性作用。它致使企业战略管理模式下财务分析产生根本性变革，开辟了中小企业财务分析的全新视角，进而对中小企业财务分析体系与理念产生重大影响。

本文以波士顿矩阵工具为依托，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。因此，基于波士顿矩阵视角构建中小企业财务分析综合体系具有重要的现实意义。

研究视角

市场竞争的加剧推动着企业管理水平的提升，企业管理中财务管理是其重要的组成部分，财务分析又是财务管理中的核心。财务分析作为企业发展全局的一个重要组成部分，必须纳入战略管理视野，给予必要的关注。毕竟，财务分析是在与企业业务的相互支持和触合中发展，离开了企业财务分析，企业财务管理则缺少了灵魂。中小企业财务管理发展历程表明：社会经济的发展客观决定了财务管理在企业管理中主导地位，当前，企业财务管理已经进入了以企业发展战略管理为目标的新阶段，面对这种现状企业必须从新的视角构建财务分析体系。传统的财务分析体系已在理论界和实务界得到认可和推广。本文基于波士顿矩阵视角构思中小企业财务分析框架是财务分析的一大突破，也是企业战略管理理论与工具应用于企业财务分析的有益尝试。这些理论和工具的应用，不仅将企业财务分析提升到战略管理的高度，而且将较大程度地提升人们对财务分析在整个企业管理中地位和作用的认识。

基于此，本文拟从整合视角切入，将中小企业财务分析的愿景和企业战略管理结合起来研究，旨在揭示战略管理理念对企业财务分析的指导意义。通过分析和解读波士顿矩阵原理，构建中小企业财务分析的基本框架，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。

波士顿矩阵基本原理分析

1970年，美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首创波士顿矩阵（BCG Matrix），鲁斯·亨德森在二维矩阵图中标示组织中的每一个战略事业单位（SBUs），以横轴表示市场占有率，纵轴表示企业销售增长率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”象限、“明星（）” 象限、“现金牛（￥）” 象限、“瘦狗（×）” 象限，通过图像直观地显示出提供高额的潜在收益SBUs、处于组织资源漏斗的SBUs。BCG理念是将战略规划和资本预算紧密融合，通过优化组合企业业务最终实现企业现金流量的平衡。

问号（Question Marks，意为高增长、低市场份额）。问号产品和业务通常是企业的新产品和新业务，虽然利润率较高，但占有的市场份额较小，需要大量的货币投入。该象限内的产品和业务的现金流具有较强的期权特征，其净利润平衡状况一般不确定。企业可以用留存现金收益作为问号业务的货币资本，也可以引入风险投资基金进行有效的联合投资。

明星（Stars，意为高增长、高市场份额） 。一般情况下，问题业务的发展前景将是明星业务，明星业务和产品不断发展也将成为指日可待的现金牛业务和产品，若企业将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务和产品上，该象限的业务和产品将能有效推动企业高速成长。

现金牛（Cash cows，意为低增长、高市场份额）。又称厚利产品，现金牛事业是成熟市场中的领导者，采取“榨取”（milking）策略，仅投入少量现金即可维持目前的市场份额，获得规模经济效益，实现边际利润收益递增的优势，适合采用稳定的财务战略。

瘦狗（Dogs，意为低增长、低市场份额）。也称衰退类产品，该领域中的产品常常是亏损或者微利的，但往往占用大量企业资源。因此，通过收缩战略，把该象限内的业务和产品进行出售和清算。

波士顿矩阵理念的关键点在于战略规划和资本预算紧密融合，企业可将产品按市场占有率和销售增长率归入相应的二维象限，使企业现有产品组合清晰明了，实现企业业务产品及资源配置结构的良性循环。

波士顿矩阵理念下企业综合财务分析体系构建

（一）基于波士顿矩阵理念的财务分析图

随着企业竞争加剧，会计制度的深入改革，企业财务报表分析应更加重视影响企业经营战略的表外事项，对现代企业的战略财务分析更深入、更广泛。本文依循企业战略管理工具波士顿矩阵的理念，基于财务数据分析，更多关注与企业战略发展密切相关的财务与非财务信息，构建新型的战略财务分析图，如图1所示。

（二）各象限指标的定义及财务分析对策

1.问号指标（question marks）。问号指标一般考虑流动比率、速动比率和现金比率等指标。这些指标是衡量企业流动资产变现能力、偿债能力的重要标志，但也不是越高越好。因此，企业应根据行业实际情况确定最佳比率。问号指标所指向的产品是处于高增长率、低市场占有率象限内。企业偿债能力应是此象限产品的财务分析的重点，基于企业偿债能力的分析，可有效披露企业财务风险的承受能力。

2.明星指标（stars）。明星指标一般包括存货周转率、已获利息倍数、资产周转率、应收账款周转率。该类指标主要衡量企业部分长期偿债能力和运营能力。明星指标所指向的产品一般处于高增长率、高市场占有率象限内。此阶段的财务分析，主要是通过企业营运能力指标、成长分析等指标分析企业资产的配比，评价企业资产的3E，充分提升资产利用潜能，实现资产的帕累托最优。

3.现金牛指标（cash cow）。现金牛指标一般包括营业收入增长率、销售净利率、资产净利率。该象限内的指标主要是体现企业资金利用的综合效果及部分评价企业发展能力。现金牛指标所指向的产品和业务一般处于低增长率、高市场占有率象限内。企业的发展趋势和发展速度等指标应是该阶段的财务分析重点，从总体上权衡企业的发展模式是集约型还是粗放型，剖析企业未来发展的动力和发展模式。

4.瘦狗指标（dogs）。瘦狗指标一般包括资产负债率、产权比率。瘦狗指标所指向的产品或业务处在低增长率、低市场占有率象限内。该象限内的财务分析指标是企业财务结构稳健与否的重要标志，主要关注债权人所提供的资本占全部资本的比例及企业在偿还债务时股东权益对债权人权益的保障程度。

结论

本文以波士顿矩阵理论为研究支持点，以中小企业财务分析路径选择为主线，实现了财务报表分析与波士顿矩阵有机结合，有利于实现企业产品及资源配置的优化。

文章通过探讨波斯顿矩阵理论，沿着波士顿矩阵理论的发展与应用脉络，为完善中小企业财务分析方式与途径提供理论支点，试图建立基于波士顿矩阵视角的企业综合财务分析体系。文章立足于企业管理的战略层面、实施于企业管理的战术层和作业层，逐层深入，尝试构建一个适应当今企业管理模式要求，能更好地为中小企业战略经营管理服务，有效推动中小企业价值创造的波斯顿矩阵视角下的综合财务分析体系。

参考文献：

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4.辛歆.论波士顿矩阵理论在财务分析中的应用[J].商业时代，2010（27）

财务战略管理论文篇(6)

论文摘要：改革开放以来，我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩，综合国力明显增强，人民生活明显改善，国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决，特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否，同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。

改革开放以来，战略管理越来越受到企业的重视，企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展，企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略，不仅需要制定科学的财务战略，更需要将科学的财务战略进行成功的实施。

一、企业财务战略的意义

企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵，目前理论界尚未形成统一的认识，可是财务战略的定义有以下几个共同点：1、企业资金的均衡的流动；2、实现或加强企业的战略、竞争优势；3、在企业内外部环境分析的基础上制定的；4、具有全局性、长期性和创造性；5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面：财务战略是为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性，又勾画出了财务战略的财务个性。

中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域，财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用：1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施，财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结，给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强，在实施过程中因为多种因素的影响，将增加成功的难度。因此，就需要对财务战略的实施进行科学的研究。

二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题

财务战略的实施作为财务战略过程的一部分，起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题，将直接影响到企业的相关战略，也影响到企业的生存和发展，因此，必须注意财务战略实施过程中存在的问题。

（一）企业缺乏财务控制观念

经过几年的发展，我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大，但由于财务战略实施存在缺陷，企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支，造成无法应付经营急需，陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难，增大经营风险。有的中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理，造成资产浪费严重。

（二）企业缺乏战略意识

由于目前我国经济机制的特殊性，大部分中小型企业是由创业者直接经营，多为家族式、作坊式的企业，领导者想法对于企业发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论，对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制，随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧，己经无法适应企业可持续发展的需要。

（三）资金严重不足，影响企业战略制定

目前，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业，而且大多数属于发展的初期阶段，负债过多、融资成本高、风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差，从银行贷款较为困难。另一方面，虽然目前国家有中小企业管理扶持机构，提供中小型企业创新基金等资金支持，向中小企业提供一定的优惠政策，但是扶持力度仍然较小，难以满足多数企业发展的需要。

三、中小企业财务战略实施的环境因素

从我国加入wto以来的数年时间来看，随着国内外经济环境的不断变化，我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化，特别是大量的中小型企业，由于经营规模较小、资本和技术水平较低，自身实力有限，受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证, 而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求，可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确，财务战略实施混乱的状况，使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此，在当前新的经济形势下，财务战略的实施必须考虑到以下的因素:

（一）金融市场环境变化的影响

我国加入wto后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制，使得越来越多的外资金融机构进入我国，这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促，使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快，国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此，有效的规避财务风险、合理的争取资金支持，将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。

（二）产业结构变化的影响

随着经济大环境的变化，我国及世界的产业结构都会产生一定的变化，这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模，而不同行业所受到的冲击不同，面临的机遇也不相同。位于传统产业当中，以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势，将会对企业进行内部结构的调整或产业转型，甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。

四、促进中小企业财务战略有效实施的途径

实施财务战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。

（一）树立战略思想，更新企业财务观念

树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。

由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后，我国市场逐步开放，市场竞争更加激烈，财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。

（二）深化财务管理内容，实施企业财务战略

实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平，实施财务战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。

企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。

同时还应当指出的是，企业财务战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。

（三）改良财务管理手段，为财务战略的实施提供保障

中小企业应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循、有规可依，减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务战略的实施提供保障。

参考文献：

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[3]程秀：财务战略理论中几个相关问题的再认识 [j]. 边疆经济与文化，2004,(9)。

财务战略管理论文篇(7)

关键词:财务;战略管理

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0209-02

当今的世界瞬息万变,信息技术迅速的发展,企业正在面对新的环境、经济、技术的挑战,为了适应新的发展趋势,保持企业的核心能力,还需要企业站在战略的高度加强财务管理,所以企业财务战略管理的出现越来越受到人们的关注。财务战略管理是财务管理和战略管理的结合产物,它是企业战略管理的分支之一,研究的内容和方法超越了财务管理的固定模式和范围。本文主要探讨财务战略管理当前的局限性及策略研究。

1 财务战略管理概念

Lord,Beverley.R(1996)曾经指出,“战略财务管理”这一提法早在20年前就出现在了财务管理的文献里,虽然有很多论文以这个项目为主题,但是至今没有统一的定义。财务战略管理涉及到企业战略管理和财务管理两大领域,这里采用战略和战略管理定义的方法,同时借鉴很多中外学者的不同观点的基础上,得出一个比较综合的定义。本人认为,财务战略管理是在深入分析、准确判断企业内外环境因素后,运用财务管理的分析工具,对财务战略进行选择与决策、实施和控制、计量及评价等活动以谋求企业资源的均衡,实现企业战略目标和增强企业的竞争优势为目的进行的长期性,全面性和创造性的计划的过程。

2 财务战略管理的特征

(1)全局性。财务战略管理是以战略管理的角度来规划企业财务行为的,它以整体的经营活动里的财务的活动作为研究对象,除了提供传统财务方面的信息:资本结构、股利分配、财务政策等,还提供大量的如市场需求量、质量、市场占有率等重要的非财务信息,保证能从整体上分析、评价企业战略管理的活动。

(2)长期性。财务战略管理是以企业的长远发展为目标来进行企业的财务战略规划和预测的,对它自身的财务资源进行有效配置和利用,并作出长期财务战略的方案。

(3)风险性。任何事情都有风险,财务战略管理也不例外,由于企业财务状况不断变化,同时受经济、税率波动、技术水平等因素的影响,企业财务战略的制定和执行都有很大的风险性。

3 财务战略管理的过程

财务战略管理是建立在企业的使命和任务基础之上的,分析企业所在的内外部环境,形成企业财务战略目标,通过对企业财务资源的合理规划及配置,并制定战略目标和实施战略决策,然后通过评价和分析财务战略实现程度,对战略进行不断的改进和完善,实现企业财务战略管理目标的过程。具体的流程如下图:

4 财务战略管理管理面临的问题

(1)缺乏对财务战略管理的认识。目前的企业缺乏对财务战略管理的认识,企业的战略管理部门不完善,规范、完整的财务战略管理过程如图1。总体来说,财务战略包括财务战略的分析、制定、实施、和评价等方面,现实中很多企业都是三分钟热度,坚持不到最后的企业屡见不鲜。

(2)财务战略管理研究方法的局限性。目前对财务战略管理的研究方法主要基于财务管理的方法。这些方法近似于经济学的方法,并不是管理学方法,这些方法都是以资本市场的运转及金融资产估价为主要的研究对象,或者根据经济学的最优化理论、风险理论等作为基础,然后依据一些假设建立数学模型来解决一些企业财务管理的问题。它没站在企业整体的和长远发展的角度对财务管理进行分析,另外它所用的一些模型的假设现实不一定存在,比如说:市场的完全竞争性 ;没有交易成本;无税收等。

(3)财务战略与其他战略协调性差。孔茨和奥唐奈认为,企业的主要战略和政策包括这几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源、和基本建设等,这些战略是需要互相配合的。财务战略作为其中之一,必须以公司的总体战略为目标,而一些企业财务战略与企业整体的战略目标及其他战略的协调性差,以自身的财务管理的制度为基础。这样财务战略管理的实施必定影响企业预定的总体目标。

(4)财务评价指标体系和信息系统不完善。目前,企业有的是打着实施财务战略管理的招牌, 实际上仍然用传统的财务评价指标体系, 比如:重视短期结果、注重财务业绩的评价方法等,这必然会影响全面评价企业财务业绩, 影响企业实施财务战略管理的目的。财务信息系统的不完善,主要是成熟期的财务战略,成熟期的投资收益率高,利润大, 负债杠杆效应比较明显,企业价值可能被高估,企业也容易采取高负债和资本结构优化这种激进型筹资战略。对此,企业财务信息监控功能须有高度的灵敏性, 才能保证监控的有效性。

5 财务战略管理策略

(1)树立财务战略观念。企业所有部门都要以企业总体目标为核心,围绕着战略管理,处理好企业长期与短期、整体与局部利益。具体有几个方面:①企业应该意识到财务战略虽不能保证企业必然成功,但是它能及时对组织结构进行相应调整,使财务战略目标的实现和战略行动的顺利进行有可靠保证;②企业必须能预见未来市场的趋势,企业需要制定合适的年度计划的同时,更要制定企业发展蓝图战略。提前加强企业的各种能力应该对未来。(2)运用合适的研究方法,不断提高财务战略管理能力。企业要想实施财务战略的管理,首先应该站在战略的角度去找到合适的分析方法,使其财务管理能与管理学相结合。在利于财务指标的同时,也要考虑到非财务指标的影响。比如运用一些管理学的方法,目前应用比较多的平衡计分卡是个企业业绩的综合评价系统。通过它对企业进行分析,能够比较全面,有助于财务战略有效的实施。

(3)加强财务战略与其它职能战略协调性。财务战略从属与企业总体战略目标,但是企业的资金活动贯穿企业各个职能部门,要想做到企业资金长期、均衡和有效的流转,达到优化资源配置的目标,具体的做法有两个方面:①建立一个协调小组。由企业高级管理层或各部门、子公司的经理和财务专家组成,为更好的战略协调出谋划策,长期研究如何增强各职能战略的协调性方法和制度等。划清各职能部门的责任和义务,保证财务战略有效执行。②配备专门财务人员具体承担财务战略管理的运行和操作,并对整体战略和职能分战略进行检验、监督和指导。(3)建立社会咨询顾问机构的思想库。

(4)建立财务预警系统。实施竞争战略的企业,其风险很大。为了及时反映和降低风险,企业财务战略应建立财务预警及测评系统,反映企业的筹资能力、营运资金、资本状况、投资等子系统。目前的方法有:二分类检验法、回归分析法、多变量分析法、Cox法及非统计(企业危机压力表、类神经网络法)研究方法。然后根据这些方法的需要设立财务预警的指标体系、数据库系统及财务状况的预警软件。

参考文献

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