工程项目的构成篇(1)

关键词：燃气工程；成本控制；体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

燃气工程的建设与人们日常生活息息相关，它具有建设过程复杂，周期长，投资规模大等特点。从施工企业角度，面对同行企业的激烈竞争，重视燃气工程项目的成本控制十分必要，它可以降低企业成本使其实现效益的提高。通过分析燃气工程项目的特点与现状，阐述成本控制体系的含义和构成要素，构建出含有五个子体系的燃气工程项目总体系对实践起到一定指导作用。

1 燃气工程项目特点

燃气工程是市政工程的组成部分，具有社会性、系统性、专业界限明显等特点，容易受多方面因素影响。首先燃气工程的地理位置特殊。项目需要开挖沟槽以确保管道可以把燃气便利、直接的送到千家万户，所以在人们出行的道路上施工，会造成交通不便。但又要为人们提供出行的安全保障，难免会增加一笔支出。其次业主特殊。燃气工程属于市政工程，政府成为投资主体，迫于政绩工程的压力，如何合理调度资金确保项目在规定时间内保质完成是一项严峻挑战。最后功能特殊。由于燃气工程功能的实现与人们日常生活有着密不可分的关系，对其施工过程的严格性不言而喻。而施工工艺的要求往往比较高，相应会产生增加的成本。

2 燃气工程成本控制现状

2.1 组织不健全

构成成本控制主体的各个部门设置不一，组织结构不合理，没有形成完善的成本控制组织结构体系，造成部门之间配合不利，责、权、利的划分不明确，致使成本的增加和浪费。

2.2 成本观念不足

在施工的全过程中，参与者没有建立起强烈的成本意识。有的只重视施工过程中的控制，没有形成全局观念；有的认为控制成本与自己无关，方方面面节约成本的职责没有很好地执行。

2.3 施工方案不经济

对多种施工方案比较论证不足，出现实际情况与原设计不符时要更改方案。而且政绩工程的需要，使原本的施工方案发生变化，导致工程成本的额外增加。

2.4 材料管理不严

材料费用约占整个燃气工程造价的70％～80％左右，材料费用控制不力直接导致项目成本的增加。燃气工程中存在丢失现象，一些材料损耗太多，浪费严重，领料监管不严，重复领料等现象。

2.5 监督控制力不够

燃气工程项目的全过程持续时间长，每个环节相互影响。在各个环节中，监督控制力不足，对动态过程的缺乏监控。比如项目实施是否完全遵循施工图设计、发生合同变更时是否严格执行制度约束、各部门是否保质保量的完成任务、在实施过程中遇到的问题是否及时进行纠偏。

3 燃气工程项目成本控制体系的含义与构成要素

3.1 燃气工程项目成本控制体系的含义

通过对燃气工程项目成本控制现状的分析，可以发现，虽然解决这些现状存在的问题可以有针对性的制定措施实施控制，但是从系统论角度来看，成本控制不仅仅是对成本、资金的管理，而是涉及到组织机构及职责、管理制度、控制方法、技术与法律的综合系统，它贯穿于项目的全过程。成本控制体系就是通过组织建立成本方针和目标，运用合理手段实现这些目标的指挥和控制系统。构建成本系统要遵循全员控制、全过程控制、动态控制和责权利结合的原则。用这个体系规范成本控制的实施，达到项目成本目标。

3.2 燃气工程项目成本控制体系的要素

由于成本控制体系具体整体性、系统性，其中包含着相互关联和互相作用的一系列要素，系统中各要素有机结合，形成整体发挥作用。成本控制体系的要素由成本控制的主体、对象及内容、目标和方法构成。

3.2.1 成本控制的主体

企业主管对项目有全局统筹力，在企业层面对项目成本有最终决策权。

项目部所有管理人员包括项目经理、项目副经理、项目总工程师和各个部门的负责人，是项目过程中管理的直接负责人。

项目的施工人员是项目的执行者，需要全员形成成本意识。

3.2.2 成本控制的对象及内容

在项目全过程的任何阶段，成本控制的对象都离不开人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用以及间接费用。其中材料费约占整个燃气工程造价的70％～80％，对其要加强控制力度。主要表现在对“价”和“量”的控制上。对于材料价格，采用招投标或议标方式，采购时做到货比三家；至于材料数量，要尽量减少库存以加快资金周转，严格执行领料制度，合理利用材料，做到不浪费并及时回收。

3.2.3 成本控制的目标

从燃气工程项目层次讲，成本控制的目标是使工程项目在保证质量、工期的前提下，把成本控制到最低，以实现项目带来的效益。从施工企业的层次讲，成本目标是朝着有利于企业长远发展的宏伟目标而努力。

3.2.4 成本控制的方法

在燃气工程施工的全过程中用到的成本控制方法有：

目标成本法。包括目标成本的制定、分解、控制、核算、分析和考核。

工作分解法（WBS）。将工程分成单一小巷，使庞大的成本项细化。

成本分析法。包括指标对比法和因素分析法等，还可以利用成本日报表、周报表及月报表时时跟踪分析。

偏差分析法。通过计算已完成的工作预算费用与己完成工作的实际费用之间的差值，得到有关成本计划实施的偏差，而达到判断项目预算执行情况的目的。

4 构建燃气工程项目成本控制体系

燃气工程实行成本计划、实施、检查以及纠偏并改进的循环模式，其核心元素是“人”，通过人的因素把这几个过程联系起来，而人的管理就需要建立合理的组织机构来指导实施，因而要建立成本控制组织结构体系，并明确责任体系，保证总体系的运行。这表现为组织结构体系和责任体系，为整个系统的运行提供基本保障。同时由于成本控制贯穿于项目的全过程，即施工准备阶段、施工阶段和竣工阶段，成本控制在不同的时间段有各自的实施方法，可以相应建立预算体系、核算体系以及信息反馈体系作为子系统支持总体系。

因此，成本控制体系包括组织结构体系、责任制度体系、预算体系、核算体系以及信息反馈体系。见图1。

图1燃气工程项目成本控制体系总框架图

4.1成本控制组织结构体系

构建成本控制组织结构体系可以项目层面展开。鉴于燃气工程的复杂性，对一个项目要设立健全的部门机构。项目经理直接管理项目副经理和项目总工，并且下设工程部、合同部、材料部、设备部、财务部、预算部、成本部和审计部。这种组织结构的部门划分非常清晰，工作有针对性，在部门之间相互积极配合，指导施工队各个施工班组正常工作。

4.2成本控制责任体系

责任体系作用的发挥，主要是根据组织部门的设立，通过建立以项目经理为核心的责任制对各责任单位的责任成本的控制来实现的。制定各部门、各相关人员的成本控制责任，并实行奖惩制度，其中各人员主要责任如表2。

4.3 成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系

成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系可以充分反映燃气工程项目的全过程。成本预算是将批准的总成本估算分配到项目各项具体工作和活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准，它为成本控制提供依据。成本核算对项目施工生产过程中的各项耗费，进行记录、归纳、计算和分析。以考察成本控制的效果。成本控制信息反馈分为成本分析和成本考核，主要是将有关施工工程成本控制结果的会计信息以项目成本报表和相关考核指标资料的形式进行对比分析，通过这些会计信息的比较来反映项目成本增减变动情况，实现动态控制，并通过考核制度落实奖惩制度。

从成本控制体系的要素分析，对三个子体系的构建如表3所示。

从成本控制的主体、对象、内容、方法和目标角度出发，建立起成本预算体系、成本核算体系、成本控制信息反馈体系，可以使庞大的系统趋于清晰化，明确体系运作对象，独立进行每个子体系的同时，又要依赖上一环节提供的成果，这样有助于实现整体系统连贯性的运行。

结语

燃气工程成本控制水平的高低直接影响企业的效益。针对现状中存在的问题，构建出燃气工程项目的成本控制体系，即组织结构体系、责任体系、预算体系、核算体系和控制信息反馈体系，分析体系中的五个要素，明确了控制的具体方面，使成本控制形成一个全面、整体的系统，依据体系可以指导燃气施工企业实现利益最大化。

参考文献

[1]江煜，唐艳娟，古丽马兰.建立施工项目成本控制体系的探讨[J].人民长江，2007；38（8）：111-114.

[2]杨丽芹.工程项目成本控制体系研究[J].河北企业，2010；(9)：13-14

工程项目的构成篇(2)

关键词：建筑工程项目成本控制成本控制体系

0引言

改革开放以来，我国企业实行的是一种以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账性成本费用管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划；管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节考虑不多；未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析；未能与企业战略相联系；过分依赖现有的成本会计系统，强调财务方面的信息，忽视非财务方面的信息。目前我国建筑企业成本管理的现状己不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此必须对企业的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。

1我国建筑工程项目的成本控制现状

建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入wto后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。www.133229.cOm此外，我国的施工企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标—利润最大化。通过对哈一建、哈三建、哈五建等相关建筑施工单位的调查，他们几年来重视建筑工程项目成本控制，管理方式由粗放型实行集约化转变，每年的成本费用控制率都在5%以上，大大提高了企业的经济效益，加强了企业管理水平。

但是，我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。成本控制方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。即以过去的类似工程作为参考，不能对任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异进行分析。

目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：

1.1目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。

1.2项目经理的成本意识较弱目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，有的项目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如：领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。

1.3控制方法不完善传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。

2建立以项目经理为核心的项目成本控制体系

2.1以项目经理为核心成本控制体系的建立施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本管理人员的责任，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，既要依靠各部门、各单位的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向上级和职工交代。

成本项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出，主要包括：①工作人员薪金：指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等。②劳动保护费：指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等。③职工福利费：指按现场项目管理人员工资总额的14%提取的福利费。④办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、帐表、水电书报费等。除上述四项外，还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等。

2.2建立项目成本控制责任制项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如：项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约，影响了成本。又如：材料员采购及时，供应到位，配合施工得力，值得赞扬，但在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员都有这样的认识：在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。

这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任。要求根据实际整理成文，并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下：①合同预算员的成本控制责任；②工程技术人员的成本控制责任；③材料人员的成本控制责任；④机械管理人员的成本控制责任；⑤行政管理人员的成本控制责任；⑥财务成本员的成本控制责任。

3结束语

在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文从施工项目成本控制入手，分析了我国目前施工项目控制中在的问题，建立了以项目经理为核心的项目成本控制体系，完善了建筑工程项目成本控制的方法，从而保证了项目控制目标的实现。

参考文献：

[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[j].太原大学学报.2006(01).44-45.

[2]吴向东.铁路施工企业成本管理新理念—战略成本管理[j].2002（01）：27-29.

[3]王生谦.施工项目成本管理初探[j].科技情报开发与经济.2004（04）：231-232.

[4]田世宇.工程建设质量控制[m].中国建筑工业出版社.1997：22-23.

[5]（日）藤井隆雄编著.控制理论[m].科学出版社.2003：105-107.

工程项目的构成篇(3)

【关键词】项目管理信息系统设计

一、工程项目特殊性分析

每个工程项目除了具有一般工程项目的特点外，还具有其本身的特征。项目要完成的工作都是以前没有做过的，所以是独特的。即使一项产品或者服务属于某一大类，它仍然可以被认为是独特的。例如，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一栋写字楼都隶属于不同的业主，做了不同的设计，处于不同的地理位置，由不同的承包商承建等。这些因素都构成了工程项目的特殊性，工程项目的特殊性构成了工程项目管理的边界，构成了一个特殊的工程项目系统。

其中，工程项目所处的环境的界定是十分重要的；所谓环境，是指对项目工程实施有关联和影响的所有内部和外部因素的汇总；工程项目的目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统；工程项目的对象系统是项目的可交付成果，是由许多分部、许多功能面组合起来的综合体，有自身的系统结构形式；工程项目的行为系统是由实现项目目标，完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，例如各种设计工作、施工工作、供应工作、管理工作等；项目组织是由项目的行为主体构成的系统；项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。

二、工程项目结构分解

所谓工程项目，是由许多相互关联、相互影响、需要协调统一、相互制约或依赖的行为活动构成的一个具体或抽象的系统。它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作流程，在具体的每一项工作实施之前，比如设计、施工实施之前，对所要进行的工作按照一定的分解原则进行分解，比如按照时间发生先后，或者按照逻辑关系，把项目工程范围内的全部工作分解成便于实施与管理的独立单元。通过对项目部结构进行分解，以了解项目工程的全部工作要求，比如实施这个项目的费用、总工期及进度和质量要求等，以及这些指标之间的平衡，并为完成这些指标责任合理配置资源，包括组织和人员以及其他资源，并按照项目要求建立责任到人的责任体系，更好的发挥参与项目的人员的积极性和主观能动性，同时便于实现项目工程的目标。在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(Work Breakdown Structure)[4]。

项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。通常列入项目分解结构中的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。

项目结构分解是项目管理与实施工作当中众多工作的基础工作，又是项目部管理工作中最具实用性质的工具。实践证明，凡是项目管理水平较高或项目工程目标顺利实现的工程项目，项目系统结构分解的一般比较科学，或者能够很好的利用项目结构分解的结果。项目结构分解是项目管理的基础工作，又是项目管理最得力的工具。如果一个项目目的的实现，是靠分步、分层次、分阶段完成目标，来实现最终的总体目标。项目的设计、计划和控制不能以笼统的认识或模糊的范围为对象，而必须考虑整个项目的各个组成部分，并分解为一定的单元，考虑各个单元之间的相互关系，考虑具体的工程活动。

如果不对项目进行系统结构分解，可能对项目的每一步详细工作考虑不全，这样造成的影响是多方面的。比如在项目的实施阶段，人员、材料、机械、协调及技术等影响因素众多，相互是一个统一的集团体。计划考虑不周，就会出现这些因素不协调的现象，进而影响项目的目标实现。如果是设计考虑的不周全，等到施工阶段时开始调整，势必发生变更，施工单位的施工计划就要根据设计的进展随时调整，这样为能否按期完成目标增加了诸多困难，对成本控制也会造成影响。对项目实施一方影响较大时，可能会出现索赔，导致整个项目出现大的偏差。

所以在项目的总目标和总体任务确定以后，必须组织相应的部门和有经验的人员进行详细、周密、细致的项目结构分解，以便让所有参与项目管理的人员对整个项目有个全面的认识。在国外它又被称为“计划前的计划”或“设计前的设计”。项目越大，越复杂，这个工作越重要，关系到一个项目的成败和成本支出的大小。

工程项目结构分解是项目管理的基础工作，结构分解文件是项目管理的中心文件，是对项目进行观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控制、信息管理，组织管理的对象。所以在国外被称为“项目管理最得力的有用的工具和方法”[1]。

工程项目结构分解的基本作用有：

（1）保证项目结构的完整性、系统性和协调性。分解结果包含被管理的项目范围和组成部分，它应包括项目目标实现前应包含的全部工作，必须详细和具体，不能有遗漏。这样才可能保证项目的设计、计划、控制的全面性。

（2）通过结构分解，使项目的实现过程透明，使项目实施过程中的工作具体、明晰，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主、投资者也能把握整个项目的全部，方便地观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在的影响项目目标的风险。

（3）根据分解的结果，对工程项目的进度、成本和费用进行估计，分析工期计划的实现可能性，并据此进行资源配置。

（4）用于建立项目质量、进度、费用目标责任保证体系。有了这些详细而具体的责任体系和组织结构，对项目目标实现将是极大的保障。所以项目分解结构图对项目组织形式有规定性。

工作分解结构可以满足各级别的项目参与者的需要。工作分解结构可与项目组织结构有机地结合在一起，有助于项目经理根据各个项目单元的技术要求，赋予项目各部门和各职员相应的职责。

（5）将项目质量、工期、费用(投资)目标分解到项目实施过程中的每一步、每一层、每一阶段，这样可以分步、分层、分阶段进行详细的设计，确定具体的可行性强的实施方案，作各种计划和风险预测和分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。

编制项目进度计划的主要依据之一是项目结构分解，在编制进度计划时，根据各活动间的逻辑关系，构成网络，再确定完成工作所需的持续时间、项目的开工日期，就可以确定整个项目的进度计划。

（6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。项目分解结构和编码在项目中充当一个共同的信息交换语言。项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量过程、变更、会谈纪要，都以项目单元为对象收集、分类和沟通的。

三、用户需求分析

需求分析的过程可分为问题识别、分析与综合、编制需求分析文档、需求评审等四个阶段，具体包括以下几个方面：软件使用对象的确定；了解每个用户的具体需求；了解用户要完成的任务和目标等。

四、流程分析

项目管理需要组建的各个管理部门以及各部门的职能在项目实施过程中形成一定的关系，相互依赖，相互配合，相互影响，协调统一，才利于项目目标的实现。他们之间有工作过程的联系、配合，也有信息沟通，联系沟通的过程构成了完整的项目管理过程。

项目结构分解人员根据管理需要可以从许多角度描述项目管理工作流程，例如可以以系统、子系统的关系，来定义管理工作流程，比如一个项目管理系统可以有项目计划子系统、项目实施控制子系统等。

或从另外一个角度考虑，根据不同的管理需要来进行分解，比如将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等。

管理系统设计的一个重要组成部分之一是管理流程设计，做好管理流程设计，才能很好的完成信息系统设计。工程项目管理中最重要的三个过程是计划过程、实施控制过程和结束工作过程，这三个过程设计的优劣对项目目标的实现影响巨大。

工程项目的构成篇(4)

(一) 研究背景和研究意义

21世纪是隧道及地下空间大发展的时代,中国作为世界上最大的隧道及地下工程施工市场,前景广阔。随着地下工程的快速发展、工程建设领域法制和法规的完善、对工程项目综合效益和环保意识的提高,地下工程施工对管理和施工技术要求越来越高,盾构施工工法越来越受到重视和青睐,在全国范围迅速发展。盾构是19世纪初期发明,首先用于开挖英国伦敦泰晤士河水底隧道。盾构是一种带有护罩的专用隧道掘进设备,利用尾部已装好的衬砌块作为支点向前推进,用刀盘切割土体,同时排土和拼装后面的预制混凝土衬砌块。与传统隧道工法相比,盾构法施工具有自动化程度高、施工速度快、洞体质量比较稳定、对周围建筑物影响较小、施工人员及设备安全有保障,适合在软土地基及破碎段施工等特点。特别是在地层条件差、地质情况复杂、地下水位高等情况下,盾构法更具有明显的优越性。但盾构法施工有其自身的技术特点,盾构与常规设备不同,是根据具体施工对象量身定做的特种设备,盾构的设计与施工必须与工程紧密结合。

盾构工程大多工期要求十分紧迫,施工进度压力非常大,因此,施工进度管理是盾构工程项目管理的研究"重点",受到学术界和企业界的高度重视。项目进度控制的要点、途径包括以下几方面:a、突出关键线路,坚持抓关键线路作为根本。b、强各资源配置的管理,资源保障是实施项目的基础。C、严格工序控制。严格工序控制有三个基本要求:一是要跟踪记录;二是要如实记录;三是要借助图表形成记录文件。正是在这样的行业发展背景下,中国水利水电第十四工程局有限公司根据自身条件积极参与其中。2010年1月中标承建广东省天然气管网西江盾构隧道工程,成立了西江盾构项目经理部,负责实施西江盾构隧道工程项目。西江盾构隧道穿越等级为河流大型穿越工程,穿越段总长度为2446.7m (其中盾构掘进段长度2160.0m,南岸与北岸竖井深度分别为26.9m和18.3rn,合计2205.8m;连接线路段为240.9m)。西江盾构隧道属于水下圆形断面单管盾构隧道。隧道采用泥水加压平衡盾构连续掘进,隧道内径为O3.08m,外径03.58m。西江盾构隧道工程是我公司第一次使用泥水加压平衡盾构这种工法施工的工程项目。

本工程在早期的盾构设备定制组装和目前的生产过程中都存在着进度缓慢,管理不顺等问题。这些问题始终困扰着公司决策层和项目管理层,另外这些问题在目前中国泥水平衡盾构法施工过程中普遍存在并具有一定的代表性。研究和解决他们不但对我公司的进一步发展有重要意义,而且希望能为我国泥水平衡盾构法施工的进度管理提供一点思路。

(二)问题的提出和研究方法

本文主要通过对西江盾构隧道项目的进度管理现状进行描述和分析,并运用项目管理理论中的进度控制知识,对盾构施工过程中的问题进行全方位的分析研究。本文采用的研究方法有:理论分析法、统计法等a、通过理论联系实际对国内外的大量进度管理论文进行研究,理论联系实际,结合盾构法施工特点对本项目的进度管理全面分析。b、统计分析对大量的西江盾构项目的进度数据和实际情况进行对比,提出问题,分析问题,最后给出本项目的进度管理提升方案。

第二章、项目进度管理的理论基础

本章介绍了项目管理及项目进度管理的基本概念和特点,对项目进度计划的理论及进度计划的方法进行了说明,为具体项目的进度管理计划的实施提供了有力的理论基础。

(一) 项目管理的概念

项目管理是针对项目的一种管理方法和活动,是管理学科的一个分支。

1、 项目的慨念

项目是一次性任务,它有其许多特点。项目是在一定的时间范围内将被完成的特殊有限任务,满足一些特定目标相关工作任务的总称。项目包含以下三层意义:一、项目是有待处理完成的一项任务,并且有特定环境和要求;二、通过组织机构利用人、物、财等有限资源,在一定的时间范围内完成任务;三、任务还要满足一定指标(性能、数量、质量、技术等)要求。它不像有些事情可以试做,或失败了可以重来,即项目具有不可逆转性。

2、 项目管理的特点

现代项目管理己形成了一个内容十分丰富的知识体系。《中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006)》(修订版)对项目管理的定义为:项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象(Object-oriented)的组织管理方法论。现代项目管理综合起来特点有以下几点:

a、现代项目管理的管理对象是一个具体的项目或者目标。特别适用于复杂的、大型的工程项目。

b现代项目管理的管理过程是系统性的。强调项目的整个生命周期的全过程管理。

c、现代项目管理的管理组织有扁平化、柔性及临时性等特点。

工程项目的构成篇(5)

关键词：矩阵组织结构；建设；项目管理；

中图分类号： TM621 文献标识码： A 文章编号：

0引言

2008年后，神东电力公司依托神华集团优势，以建设资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业为目标，很快进入到了快速发展期。一批高性能、高效率、高参数、大容量的机组相继开始开工建设，还有一批项目前期工作已经开展，神东电力已经成为了真正意义上的跨区域大型电力公司。无论是质还是量都有了质的飞跃，神东电力的管理层审时度势的开展了流程优化行动，从组织结构上优化原来公司总部的管理结构，已经取得了一定成效。本文主要介绍神东电力所属二级单位电厂在发展中的组织结构面临的难题，以及解决的思路。由于神东电力前期发展主要都是一些小的火电机组，且运行多年，管理组织结构已经根深蒂固。这种管理组织结构很难在新项目的建设中得到有效利用，而且还相当程度的阻碍新机组的建设进度，于是势必需要建立一种全新的组织结构来替代，或者是在新机组建设过程中能够运用而不替代已经运行项目的组织结构。根据目前的情况来看，这种需要已经迫在眉睫。

1、项目管理的组织结构

1.1组织结构的定义组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

1.2项目管理中基本的组织结构模式

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或者各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或者哪一个管理人员下达工作指令。组织结构模式可以用组织结构图来描述。常用的组织结构模式职能组织结构、线性组织结构、和矩阵组织结构。这三种结构比较常见，且在企业管理和基本建设项目管理中均有应用。

1.2.1职能组织结构—特点是过多的矛盾指令源造成目标实现困难

职能组织结构是一种传统的组织结构模式，在职能组织结构中，每一个职能部门可以根据它的管理职能对其直接或非直接的下属部门下达工作指令，所以每一个工作部门可能得到其直接或非直接的上级工作部门下达的工作指令，他就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。如图：某运行中小电厂管理组织结构图（本图仅为示意，职能部门与下属部门名称与数量与实际设置方式有差异）

在我国的一般工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构，一般运行电厂也设有人力资源部、财务部、物资部、生产技术部、安健环部、经营计划部、办公室等职能部门，同时还设有设备维护部（含各专业班组）、运行部（含各运行值）等部门。虽然这些下属部门不一定是职能部门的直接下属部门，但是职能管理部门可以在其管理的职能范围内对设备维护部、运行部下达工作指令，这就是典型的职能组织结构。

从组织结构图中也能看出，生产技术部、安健环部、办公室都可以在其管理的职能范围内对设备维护部、发电运行部下达指令，但是由于工作指令源不同，也就势必出现矛盾的指令源。这种组织结构如果运用在项目管理中，将严重影响项目机制的运行和项目目标的实现。比如，办公室安排今天下午设备维护部全部人员要去体检，而技术部要求今天下午必须将技术方案提交技术部，矛盾的指令源必将导致目标的实现。在运行电厂中可以设备技术部可以协调人员来完成上述工作，但是在基建项目管理的人员中，由于人员少，很难避免不出现完不成目标的情况。

1.2.2线性组织结构—过长的指令路径造成目标延期

在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责，线性组织结构就是来源于这种十分严谨的军事组织系统，每一个工作部门职能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

项目管理中，线性组织结构模式是目前项目管理组织系统中一种常用模式，因为建设项目的参与单位很多，少则几个，多则数十，大型火力发电厂的参与单位更是数百，如果项目在实施过程中出现矛盾的指令源将会给工程项目的目标实现造成很大的困难，线性组织结构模式可以确保工作指令的唯一性。但是在一个特大型的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。

如下图：

（本图仅为示意，由于参与项目单位较多，不能一一列举）

在示意图中，每一个指令都是唯一的，但是某一件事可能出现路径较长而导致运行上存在影响目标实现的情况。如某一项进度计划编制完成后，工程部下达给施工单位，施工单位还要下达给本单位的工程管理部门，工程管理部门在下达给具体实施的班组，这样很容易造成运行路径过长。从而延误进度目标的实现。

1.2.3矩阵组织结构—合理的指令源+合理的指令路径

矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向的工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个电厂建设项目如果采用矩阵组织结构模式，横向的工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各参建单位的项目管理部。如下图“

矩阵组织结构的特点矩阵组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

在我们项目管理中，除了产品是固定的，人员都是变动的。且参建的单位除了业主、监理外还很有很多的施工单位、供货单位、设计单位等，大量的工作需要进行协调，需要有关的部门参加，因此矩阵组织结构就尤为重要。比如需要制定工程的年度计划这样的一个目标，只需要相关单位的相关专业人员参加就能全部协调完成，意见不统一之处由于都是专业人员沟通就相对简单。

2、火电建设业主方项目管理的内容

笔者从事的业主方管理，仅从业主方管理方面介绍管理内容。

2.1项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，其内涵是通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其核心任务就是目标控制，没有明确目标的工程项目不是项目管理的对象，如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就无法对项目进行定量的管理。

一个大型电站基本建设项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务：比如勘察、设计、工程施工、设备安装、工程监理、物资供应、业主方管理、政府监督等等，甚至施工单位、设计单位、监理单位可能还不只是一两家来完成。参与单位的工作性质、工作任务和利益也不尽相同，因此就形成了代表不同利益的项目管理。作为业主方来说，由于人力资源、物质资源和知识都集成在本单位中，因此业主方是该项目的项目管理的核心。

2.2电站建设工程管理的内涵

电站建设工程项目的全寿命周期包括本项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称作运营阶段）。从项目建设意图酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究、项目的路条取得、环保、职业卫生等专项评价等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作，其中国家发改委的核准是项目决策的标志。决策阶段主要管理的内容有项目实施的组织、项目建设地点、建设资金、项目建设的投资目标、进度目标和质量目标。

业主方管理服务于业主的利益，管理的内容大致有七个方面的内容：

1、安全管理

就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到充分的保证。

2、投资控制

工程投资控制，就是在优化建设方案、设计方案基础上，在建设工程的各个实施阶段，采取一定的方法和措施将工程投资控制在合理的范围内。通俗地说，用投资估算控制设计方案的选择和初步设计概算；概算控制技术设计和修正概算；用设计概算或修正概算控制施工图预算。

3、进度控制

项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目总承包的模式，协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目总承包方项目管理的任务)。在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证目标实现的可能性。若项目总进度目标不可能实现，则项目管理者应提出调整项目总进度目标的建议，提请项目决策者审议。

4、质量控制

施工质量控制是一种过程性、纠正性和把关性的质量控制。只有严格对施工全过程进行质 量控制，即包括各项施工准备阶段的控制，施工过程中的质量控制和竣工阶段的控制，才能 实现项目质量目标。

5、合同管理

建筑工程合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标，明确双方相互权利、义务关系的协议。合同管理则是建设行政主管部门、工商行政部门、建设单位、监理单位、承包单位等依照法律、行政法规及规章制度，采取法律的、行政的手段，对合同关系进行组织指导、协调和监督，从而保护合同当事人的合法权益，处理合同纠纷防止、制裁违法违规行为，确保合同条款的一些系列活动。

6、信息管理

项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。项目经理作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。不正常的项目管理信息系统常常会使项目管理者得不到有用的信息，同时又被大量无效信息所纠缠，而损失大量的时间和精力，也容易使工作出现错误，损失时间和费用。项目管理信息系统有一般信息系统所具有的特性。

7、组织和协调

以一定的组织形式，手段和方法，对项目管理中产生的关系进行沟通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。 组织协调分内部关系协调、近外层关系的协调（与发包人的协调）和远外层关系的协调。

这几方面之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系，要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度的缩短进度会影响质量目标的实现，但通过有效的管理，在不增加投资的情况下，也能缩短工期和提高工程质量。本片的重点也就是通过对组织结构优化来进行有效的管理，从而实现又好又快。

3、矩阵组织结构在电力基本建设项目应用

本人曾参与了国华电力公司所属电厂基本建设项目建设，重点介绍项目实施中所采用的组织结构及优点。在项目实施阶段，业主方职能部门位于矩阵结构的纵向工作部门，而其他参建单位位于矩阵结构的横向工作部门。如下图

业主方工程管理部门主要分为计划部、工程部、物资部、财务部、前期办、综合部、人力资源部。其他参建单位分别对应业主各职能部门成立相应的工作部门。按照工程项目管理的内容业主方计划部为项目的投资管理、合同管理的归口部门。工程部为项目的安全管理、进度控制、质量控制、信息管理的归口管理部门，其他部门根据实际职能进行管理。

工程项目的构成篇(6)

关键词：工程供应链；工程项目；工程供应链建模语言

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

0 引 言

一直以来，基础设施建设都是我国扩大内需、促进经济平稳发展的一项重要措施，是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展起着重大作用。一方面基础设施建设创造工程建设的产品服务于国民经济，另一方面也带动了国民经济其它部门的重要市场。但是由于工程项目由工程项目进度计划驱动等特点决定了不能用一般的建模方法来描述工程供应链，因此如何用一套标准的语法规则描述工程供应链的复杂逻辑信息用以支持供应链建模与分析是一个值得深入探讨的问题。

目前已经有很多描述供应链的方法。供应链运作参考模型（SCORM）通过计划、采购、生产、配送和退货五个基本工作流程从业务运作方面描述供应链[1]。Chatfield[2]提出了基于XML的供应链建模语言（SCML），通过定义节点、联系、规则、行为和资源这五个元素来描述和保存以制造商为核心企业的供应链的逻辑结构信息。严建援[3]等提出了一套基于语法的供应链流程定义元模型，将供应链中的流程转换为相应的语法模型，并用XML文件来表示。彭剑[4]扩展了Chatfield的描述模型，从面向对象的角度用节点、联系、规则、行为、资源和消息这六个元素来描述供应链。以上方法针对以制造商为核心企业的供应链开展研究，但很少有文献研究如何描述工程供应链。

由于Chatfield的SCML模型独立于平台、面向对象、简单易用和直观反映供应链拓扑结构信息和管理信息等优点，本文以此为基础来开展工程供应链建模语言及其应用方法的研究。本文的内容包括以下几部分：第一部分回顾工程供应链结构；第二部分讨论针对工程供应链特性修改SCML；第三部分介绍如何应用这套工程供应链建模语言；第四部分结束语。

1 工程供应链结构

供应链管理委员会曾提出：供应链包括从供应商的供应商到客户的客户在生产和交付一个最终产品或服务中的任何努力[1]。在我国大型工程建设管理中，为保证工程质量、确保工程实施进度和降低工程总成本，针对工程建设所需的大宗原材料（如水泥、钢材、粉煤灰、混凝土外加剂、油料和炸药等）的供应普遍采用由业主统一招标选定原材料供应商统一供材的模式。而针对工程建设所需的预制品如预制钢筋、预拌混凝土和金属结构等则由业主招标选定专门的承包商在现场或附近建立集中的预制品生产系统。原材料供应商组织供应原材料到现场中转储备系统，预制品生产系统从中转储备系统申请调拨预制品生产所需要的原材料，经由预制品生产系统加工生产成各类预制品，输送到工程现场交由工程承包商进行工程施工。如图1所示，此类供应链系统是一类典型的原材料供应商—预制品生产系统—工程承包商三级集总型工程供应链[5]。

不同于以制造商为核心企业的供应链，工程项目往往服务于单一产品，由工程项目进度计划驱动工程项目的推进。工程供应链的核心企业是工程承包商，工程总承包商对整个项目进行逐级结构分解，将一个大的任务分成许多切实可行的小任务，推算出需要的预制品需求量，最后形成工程项目的树状结构，通过项目进度计划选择合适的工程任务并提出预制品需求计划，调拨所需预制品根据计划进行施工，完成后进入下一个工程任务的施工。

2 工程供应链建模语言

2.1 供应链建模语言的基本元素

Chatfield用节点、联系、规则、行为和资源这五个基本元素来表示供应链的拓扑结构和逻辑结构信息[2]。

节点元素（Node）可以表示供应链中的任何成员，包括业主、工程承包商、预制品生产商、原材料供应商和转运站等，它是联系元素所链接的对象，也是资源元素、行为元素和规则元素相互作用的场所。图2所示为节点元素类图。

联系元素（Arc）是构建供应链网络结构的基础，通过联系元素可以确定工程承包商和预制品生产商的供应关系、承包商和分包商的依赖关系等，同时联系元素也是输送供应链内资源的通道，通过定义相应的输送模式、输送距离和输送时间描述资源元素在两个节点元素之间的输送。图3所示为联系元素类图。

规则元素（Policy）可以表示供应链内的库存、采购、供应商选择等管理和逻辑策略。Chatfield的模型通过软件识别文件中规则的描述后用它定义的类库去实现具体的逻辑。图4所示为规则元素类图。

行为元素（Action）是输入资源与输出资源的转换器，比如通过行为将输入的原材料生产成预制品。图5所示为行为元素类图。

资源元素（Component）表示供应链内一切逻辑上和物理上的资源，如计划、订单、原材料和预制品等。图6所示为资源元素类图。

2.2 供应链建模语言描述工程供应链存在的问题

工程供应链由项目进度计划驱动并服务于最终的单一产品生产，如大坝等。SCML要达到描述工程供应链的目的需要回答以下几个问题：

（1）如何描述一个工程？工程承包商通过工程项目分解形成工程项目的树状结构（如图7所示，整个工程项目被分成了一个三层的工程任务的树状结构），以此为基础来编制工程项目进度计划，因此工程的定义需要方便进行工程项目的分解。

（2）如何描述工程供应链的项目进度计划？

（3）如何描述工程进度？工程供应链服务于单一产品，工程任务不断往复推进，最终完成整个项目。

Chatfield的模型不能回答以上的问题，因此需要在Chatfield工作的基础上，针对以上问题进行适当的修改以适应工程供应链的这些特性。

2.3 SCML的改进

工程项目及其分解后的子项目构成树状的层次结构，通过项目进度计划选择合适的任务进行施工，为了表示这种树状结构，需要对资源元素（如图8所示）的属性作以下修改：

（1）新增componentLevel和completeState属性；

（2）增加componentType属性可以表示的值：非叶节点工程和叶节点工程；

（3）扩充componentCharacteristic中的descriptor和value可以表示的范围。

原来的模型里componentCharacteristic子元素通过descriptor元素描述资源的特性，value元素描述相应特性的值，unitofMeasure描述相应的度量单位，如描述水泥这类原材料，descriptor可以说明规格等水泥具有的属性名称，value具体说明这些属性的值，如“普通硅酸盐水泥225#”等。如果是描述工程供应链中的项目层次结构的话，descriptor表示这个结构的子结构，value具体表示子结构的名称的集合，如对于图7中的工程任务P1实例化时value的值如表1，子结构的名称按照执行计划顺序排列，因此每一个工程项目都“知道”工程结构分解后的下一级子结构名称的集合，如此递归形成了工程项目的树状结构。

工程项目这棵树的叶节点指可以编制施工方案并进行实施的任务。对于工程结构叶结点，descriptor可以表示所需的预制品名称，而value就表示每种预制品的需求数量。经过对原有模型中的资源元素的定义进行修改和重新解释，现在的资源元素就可以表示工程项目的树状层次结构，并且在资源的定义中包含了最低一级的工程所需的预制品名称和数量，方便在制定项目进度计划时提出预制品需求计划。

componentLevel指明工程在树状结构中的深度，completeState表示工程的完成状态。对于图7中的工程任务P1.1componentLevel值为2，completeState值为0，通过这两个属性能够顺利在工程结构树中找到下一个需要实施的任务，具体将在2.5中介绍。

2.4 用SCML描述工程供应链的项目进度计划

另外一个要回答的问题是如何描述工程供应链的项目进度计划。项目进度计划即针对某一个工程结构计划何时开始施工，何时完工。这个可以通过扩充资源的属性来实现，如图8和表2所示。项目进度计划的这些值是工程项目调度的重要衡量指标，施工时根据各工程任务的开始时间和结束时间选择合适的工程任务。

2.5 用SCML判断项目完成情况

构造工程项目的树型结构后，根据树型结构按照一定规律遍历树中每一个项目的完成状态，即可以将工作准确推进到下一个需要开展的任务中。具体情况当判断一个子工程项目的属性completeState值，如果为1，即表示这个工程项目完成之后，根据工程项目进度计划，寻找这个工程上一级（可通过元素componentLevel实现）的工程，顺序判断上一级工程其他子工程的完成情况，找到第一个还没有开始的工程子项目，即需要开展的工程子项目。如此循环推进，子项目完成之后，依次搜索工程项目结构树，找到下一个需要施工的工程子项目，直到完成整个工程。

工程承包商制定项目进度计划后向上游提出的预制品需求计划，以及随之预制品的生产等流程类似于以制造商为核心企业的供应链的订单处理流程，模型已经具备了描述这些流程的能力，这里不再赘述。

3 工程供应链建模语言的应用

图9中的大方框表示节点元素，大方框之间的箭头表示联系元素，三角形表示资源元素，矩形表示行为元素，菱形表示规则元素。

图9是用工程供应链建模语言的节点、联系、行为、规则和资源五个基本元素描述工程供应链从工程承包商的工程项目进度计划，到预制品生产商的预制品供应，到原材料供应商的供应，最后到工程承包商的施工的一个基本的完整的工程供应链流程，表明工程供应链建模语言的五个基本元素能够描述工程供应链的拓扑结构和逻辑结构信息。

图9中的红色填充的项目进度计划制定规则、工程项目资源、制定工程项目进度计划行为、工程项目库调度规则和工程项目进度计划是本文重点修改的。如2.3所述，工程项目资源包含有对所属子工程名称的引用，如果是工程结构树的叶结点，即最低级别的可施工的工程结构，则包含工程施工所需的预制品名称及需求量。每个工程项目资源向下引用下一级子工程结构名称，如此递归形成工程结构树，工程项目进度计划就是根据这颗工程结构树来制定。工程项目调度行为在工程调度规则指导下沿着工程结构树，根据工程项目进度计划搜索需要马上开始的工程结构进行施工并向上游提出预制品需求计划。而制定预制品需求计划之后的流程和订单处理流程类似，供应链建模语言已经被证明能够描述这个过程。

带有工程项目结构树属性的工程项目资源，是这个流程的基础，没有工程结构树这幅地图，就无法选择合适的工程进行施工。制定工程项目进度计划行为是项目调度的依据，项目调度规则和项目调度行为根据项目进度计划的开始时间和结束时间，决定哪一项工程应该开始施工。项目调度规则和项目调度行为是推进整个工程进行的动力。正是由于这几个元素的相互作用才使得流程的顺利进行。如果没有这几个元素作为基础，就只能表示一遍施工的流程，无法表示其他子工程运作流程的进行。

4 结束语

本文通过分析工程供应链与以制造商为核心企业的供应链因为最终产品的不同导致流程的不同，提出工程项目概念的表达、工程项目结构分解、工程任务的推进对工程供应链的重要性，然而Chatfield的供应链建模语言并不能描述工程供应链的这些特性，因此在Chatfield的基础上，针对这些特性，修改了它的供应链建模语言的部分定义，新的建模语言能够描述工程供应链的这些信息，同时具有原建模语言基于XML的面向对象和独立于平台的特性。

运用本文的工程供应链描述模型能够描述工程供应链的拓扑结构信息和管理信息帮助决策者更加清晰地了解自己的供应链，加深对工程供应链的理解。通过建立相应的类库以支持各个元素在软件中的实例化和运行，这个模型还能支持供应链建模与仿真分析。

参考文献：

[1] Supply Chain Council. Supply-chain Operations Reference Model： Overview of SCOR Version 10.0[EB/OL]. （2012-12-03）[2012-12-10]. http：//.

[2] Chatfield D. C.， Harrison T. P.， Hayya J. C. SCML： An information framework to support supply chain modeling[J]. European Journal of Operational Research， 2009，196（2）：651-660.

[3] 严建援，李凯，张路. 一种基于语法的供应链流程定义元模型[J]. 管理科学学报，2010，13（6）：33-44.

工程项目的构成篇(7)

关键词：工程造价；咨询机构；造价管理

有国际经济不断发展，影响我国经济也不断推进，要求完善工程造价咨询服务将继续增长。随着一些客观要求工程计量与计价，投资项目管理的经济法律知识和工程造价管理人员，协助业主。必须加快工程造价咨询机构的发展和造价工程师执业资格制度的建立才能促进工程造价咨询机构参与项目全过程的成本管理进程。本文在根据多年的实战经验进行分析，并在工程造价咨询参与成本管理和项目实施过程中参与的办法阐述了一些建议和意见。

1 工程造价咨询机构参与建设项目全过程造价控制的必要性

随着我过加入wto，市场经济体制发生变化，我国特色的经济体制的建立和不断完善以及改革的不断深化，同时工程造价领域的改革步伐也在飞速发展，特别是通过建设项目投资单位和施工单位负责，成本控制依赖于这些单位的工程造价咨询机构。建设项目法人责任制，项目实施后，增加了建设成本，同事增加了建设项目法人的责任和风险，因此要求控制实施建设项目全过程的成本管理。在中国加入世贸组织后，中国的经济就已经与世界经济成为一体了，工程造价咨询机构也开始与国际化模式靠近，全过程的成本管理和控制的重要课题也要开始增加其范围。

深化工程招投标制，施工索赔，研究项目的可行性以及项目融资等新业务的出现，客观上也需要熟练掌握在一些经济法律，经济管理，工程及建筑成本的计量与计价管理人员协助投资者有效的管理投资项目的成本。工程造价咨询机构作为社会服务机构在我们的国家和整个建设项目成本管理的基础设施投资扮演这不可替代的角色，这也使得工程造价咨询机构极大可能参与项目实施管理并加强项目成本管理的全过程。

2 如何促进工程造价咨询单位参与全过程造价管理

2.1 强化资质管理、消除多头管理

就目前国务院颁布的一系列的经济整顿要求，对建设工程造价咨询资格脱钩改革已经由行政管理部门监督执行完成，是工程造价咨询机构的模式开始向规模化和标准化的方向发展。虽然改革制度的建立，但是依然存在很多问题，如工程造价咨询机构依然存在多人管理模式，由于一些政策的干预和行政部门的垄断，一些性质类似但又同在一个部门的，管理者人为的进行一些业务管理和划分。这些不成文的规定和这些依然存在的现象是严重不符合国务院颁布的“关于整顿和规范市场经济秩序的决定”。对功工程造价咨询在社会经济中的发展是非常不利，严重影响其成为社会中介组织的发展方向，同时不利于创造一个公平、公正、公开的市场竞争机制，这也是严重不符合wto世贸组织的规定。为了使各部门之间没有间隙，我们就必须从实际出发，快速的完善经济鉴证类的机构脱钩改制工作。一个不容忽视的工作，就是按照国际经济发展的要求对工程咨询机构进行行业内的一次整顿，并进行有效的统一管理。

2.2 建立多种经济形式的工程造价咨询机构

中国工程造价咨询单位，甚至在发展，尤其是通过重组去进行规范化管理， 逐步走上健康发展的道路，但由于处于刚起步阶段，基础薄弱，甚至一些机构在脱钩改革上弄虚作假，因此，脱钩改制和规范管理工作要严抓，防漏。真正使我国的工程造价咨询机构符合国际和国内市场经济的发展要求。己的企业专业性强，功能齐全，并根据国际标准的要求改变原来的机构的形象使其更符合社会发展的必要，并在社会中介服务机构，充分发挥中介机构“独立，客观，公正”的角色。

2.3 咨询机构，以加强合同管理

建造合同办理工程结算，是建设项目提供资金和处理索赔的直接依据，因此签署合同时必须谨慎对待，尤其是采用利率招标形式的，就应该了解业主和施工单位负责人的权利和利益。在功臣建设的后期会发生的费用，建设单位应当作出相应的承诺，这对于投标双方都是非常必要且是非常重要的。在这个阶段，受业主委托工程造价咨询单位完成的工作有以下几个方面：（1）把代理顾问单位投标资格的投标文件编译成本；（2）编制预期招标、工程量清单、组织评价，面对业主进行开放，选择优秀

的施工和监理企业；（3）协助业主签订项目合同，降低发生成本争议的事件。

2.4 注重后评价阶段

后评估阶段也参与了建设项目工程造价咨询单位少一个链接。对整个建设项目进行综合评价，同时也是控制项目费用汇总评价后。在一般情况下，造价咨询单位应准备的积累数据，分析和分拣归类。分析如何控制项目成本，如何有效防范价格风险，从而实现项目的成本控制，从被动到主动控制转换的目的，防止“三超”的发生。通过建设项目后评价，也使得我们成本管理（控制）能够很好的得到完成。

2.5 加强工程造价从业人员的素质教育

施工项目成本管理的程度在于管理者的本身素质。随着中国加入世贸组织，中国经济构成在发生不断的变化，同时社会的不断发展进步和科学技术的不断创新，各种新知识也不断涌现，对于有着成本管理的专业人士也应该接受一些定期的培训和教育，不断更新自己的信息库，了解市场变化的趋势，以更加适应社会发展的状态来满足市场发展的需求。中国注册建造工程师执业资格制度实施后，一些优秀的注册建造工程师大批涌现，而这些优秀的注册建造工程师势必会成功工程造价咨询领域的精英。各相关机构在建设上都应该改变原有的一些观念，促进工程造价咨询机构参与建设项目全过程的成本管理份额，并制定一个合理有效的参与机制。

总而言之，工程造价管理是一项集技术性和专业性为一体的工作，它不仅作用于项目的投资决策和项目设计上，同时还连接施工招投标和施工阶段的始终。我国现阶段的工程造价咨询机构应主动积极的同国际接轨，并参与施工项目成本控制的全过程，进而为确定合理并有效控制建设工程造价，我们必须为之努力。

参考文献

[1] 郝建新.工程造价管理的国际惯例[m].天津：天津大学出版社， 2005.