项目部安全工作计划篇(1)

关键词：项目管理 现场施工

项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的规律，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。

项目管理的内容主要包括:编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理;项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。

项目管理的程序主要有:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。

一、项目管理规划

项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

(1)项目管理规划大纲

该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括:

①项目概况;

②项目实施条件分析;

③项目投标活动及签订施工合同的策略;

④项目管理目标;

⑤项目组织结构;

⑥质量目标和施工方案;

⑦工期目标和施工总进度计划;

⑧成本目标;

⑨项目风险预测和安全目标;

⑩项目现场管理和施工平面图;

投标和签订施工合同;

文明施工及环境保护。

(2)项目管理实施规划

该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。

①工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件;项目管理特点及总体要求。

②施工部署。包括:项目的质量、进度、成本及安全目标;拟投入的最高人数和平均人数;分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划;施工程序;项目管理总体安排。

③施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择。安全施工设计;环境保护内容及方法。

④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

a.施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。施工总进度计划的内容应包括编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。

b.单位工程施工进度计划的编制依据包括:项目管理目标责任书，施工总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。单位工程施工进度计划的内容应包括编制说明、进度计划图、单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

⑤资源供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需求计划;机械设备需求计划;预制品订货和需求计划;大型工具、器具需求计划。

⑥施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备及编制质量计划;施工现场准备;作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。

⑦施工平面图。包括:施工平面图说明;施工平面图;施工平画图管理规划。

⑧技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;保证季度施工的措施;保护环境的措施;文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括:项目风险因素识别一览表;风险可能出现的概率及损失值估计;风险管理要点;风险防范对策;风险责任管理。

⑩信息管理。包括:与项目组织相适应的信息流通系统;信息中心的建立规划;项目管理软件的选择与使用规划;信息管理实施规划。

技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析和评价;实施难点的对策。

二、项目经理责任制

企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理;加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务;对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

项目管理层要做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同;项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。

根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。

三、施工项目目标控制

(1)进度控制

项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

项目经理部进行项目进度控制的程序如下。

①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。

⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。

(2)质量控制

项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，

按2000版GB／T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施:

①确定项目质量目标;

②编制项目质量计划;

③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。

(3)安全控制

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

项目安全控制遵循下列程序:

①确定施工安全目标;

②编制项目安全保证计划;

③项目安全计划实施;

④项目安全保证计划验证;

⑤持续改进;

⑥兑现合同承诺。

(4)成本控制

工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值(原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等)、劳动者必要劳动所创造的价值(工资等)和劳动者剩余劳动所创造的价值(税收、利润等)3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

成本控制应按下列程序进行:

①企业进行项目成本预测;

②项目经理部编制成本计划;

③项目经理部实施成本计划;

④项目经理部进行成本核算;

⑤项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表，按规定存档。

a．成本计划。编制成本计划是进行成本控制的前提，没有成本计划，就不可能有效地控制成本，也无法进行成本分析工作。

要编好成本计划，首先应以先进合理的技术经济定额为基础，以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据，使成本计划达到先进合理，并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划，还要从降低工程成本的角度，对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围，注意成本计划与成本核算的一致性，从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

b．成本计划实施控制。工程成本控制，是在施工过程中按照一定的控制标准，对实际成本支出进行管理和监督，并及时采取有效措施消除不正常消耗，纠正脱离标准的偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内，从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。

成本控制按工程成本发生的时间顺序，可划分为事前控制、过程控制和事后控制3个阶段。

成本的事前控制是指在施工前对影响成本的有关因素进行事前的规划，是成本形成前的成本控制。

成本的过程控制是指在施工过程中，对成本的形成和偏离成本目标的差异进行日常控制。

成本的事后控制是成本形成后的控制，是指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，对成本控制情况进行综合分析和考核，以便采取措施改进成本控制工作。

c.成本分析。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料，全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，借以揭示经营中的主要矛盾，挖掘和动员企业的潜力，并提出降低成本的具体措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

项目经理部应根据《环境管理系列标准》(GB／T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反馈监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔约过失责任原则，保护企业的合法权益。

订立施工合同应符合下列程序:

①接受中标通知函;

②组成包括项目经理的谈判小组;

③草拟合同专用条件;

④谈判;

⑤参照发包人拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同;

⑥合同双方在合同管理部门备案并缴纳印花税。

(2)信息管理

项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。

项目经理部应收集并整理下列信息:

①法律、法规与部门规章信息、市场信息、自然条件信息;

②工程概况信息，包括工程实体概况、场地与环境概况、参与建设的各单位概况、施工合同、工程造价计算书;

③施工信息，包括施工记录信息、施工技术资料信息;

④项目管理信息。

项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储;有利于用户提取信息;能及时调整数据、表格与文档;能灵活补充、修改与删除数据。

六、施工项目组织协调

项目部安全工作计划篇(2)

一、配备高素质的项目经理

项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定性作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平的高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导能力。

二、组建高效率的项目经理部

项目管理好不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质和水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理的直接领导。这些管理人员既要有素质高，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工程施工经验。

三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料

1、对合同进行评审。了解建设单位对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。

2、按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。

四、搞好设计变更及其签证

施工前熟悉施工设计图纸期间（包括图纸会审时）发现施工设计图纸上有“错、漏、碰、缺”等问题时，要及时向建设单位报告并通过建设单位向设计单位提前提出修改意见；在施工过程中发现图纸的问题以及建设单位提出涉及到改变用途的、功能的，也要事先提出来并应得到设计单位签认；坚持工地例会制度，对在会上提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。

五、搞好“四大控制”

“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。

（一）、搞好进度控制

项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。

（1）编制工程进度计划

在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。

（2）编制各个阶段的进度计划

为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。

（3）实施动态控制

在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此，项目管理人员要现场巡视，及时发现施工中制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。

（4）材料要保证供应

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。

（二）、搞好成本控制

项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制

在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价 工期非常重要。

（2）控制人工费用

企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

（3）机械设备和周转材料实行租赁制

实行租赁制，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既缩短施工工期，又减少租赁费用。

（三）搞好质量控制

（1）明确工程质量目标

项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目标。

（2）严把材料质量关

建设单位采购的材料的乙方采购的材料都要符合规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。

（3）确保主体结构质量

主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出，砼要达到清水砼要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后砼内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型目的。

（4）抓好关键部位施工

例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，越是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

（四）搞好安全责任制

（1）建立安全责任制

安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订阅安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制度，强化职工安全意识。

（2）确保安全设施投资到位

安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。

（3）安全员要落实到位

项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备2-3名专职安全员，使安全工作落实到位。

（4）加强安全培训教育

要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训后上岗。

（5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问题及时处理。

项目部安全工作计划篇(3)

关键词：项目管理、项目组织、计划、控制、沟通

中图分类号： C93 文献标识码： A

1、引言：

项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行计划、组织和控制的系统管理方法。工程项目控制管理是一个多目标的复杂系统工程，存在成本、进度、回款、质量、安全和顾客投诉处理与资源管理高难度协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的经济效益和社会效益。因此，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。

武汉建筑材料工业设计研究院有限公司成立于1965年，集建材行业及余热发电工程设计、工程总承包、技术咨询、设备成套和加工制造于一体，拥有技术和设备进出口权，设计、研究、管理手段完善，是建筑材料工业领域内一家实力雄厚、信誉良好的工程技术公司。近年来，随着国家节能减排力度加大，承接的余热发电工程项目不断增多，在金泥集团余热发电项目中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司积极应用现代项目管理的基本理论及方法，并在项目实施过程中不断创新，项目的运作取得了一定的经验。

2、项目管理目标：

管理是企业永恒主题，科学管理是提高企业经济效益，项目成功建设的保证。本项目管理实行项目经理负责制，项目经理部对工程项目进行计划、组织、控制和沟通协调，完成公司下达的各项指标和目标。本项目的工期目标为十个月，要求2011年11月30日余热电站系统通过72小时试运行并验收。技术指标为在满足要求烟风参数的条件下平均发电功率：3990 KW；站用电率：7%。安全目标为人员死亡事故或重伤事故为零，轻伤事故不超过1人次 ，项目现场重大财产安全事故为零，项目现场设备重大质量事故为零。项目成本目标是公司根据本项目概算以及成本风险预测分析后而确定，该目标根据成本的性质分为设计、物资采购、施工等成本以及项目管理成本。项目目标是项目执行过程中的重要准则，项目的一切活动都要围绕这些目标来进行。

为保证项目目标的顺利实现，项目经理部根据公司的管理制度和项目特点情况，制订了一系列的管理制度并编制了大量的管理文件，如项目计划书、项目目标责任书、项目安全责任书、合同风险分析书、设计管理制度，物资采购制度、合同管理制度、质量管理手册、进度计划管理制度、费用控制管理制度、分包管理制度、现场管理制度、资料管理制度、岗位责任制度、业绩考核及奖罚制度等。

3、项目组织管理：

项目组织是项目管理的首要问题，是项目顺利完工的坚实基础，在这个过程中主要由项目管理者协调人力和其他的资源（包括公司资源和外部资源）以执行项目计划。为最大限度地发挥公司各职能部门的人力资源优势，根据公司的项目管理制度，采用矩阵式组织结构进行项目组织的管理。矩阵结构是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种项目组织结构，这种结构既发挥了职能式及项目式组织结构的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷，采用这种组织结构有效地实现项目目标，并能有效利用本公司的资源。

结合金昌项目的特点和公司有关制度，合理设置项目经理部管理组织机构，编制定岗、定责、定员的“三定”方案，在“三定”方案基础上，确定项目经理部的人员结构（项目矩阵组织结构图见图一）。

图一 项目矩阵组织结构图

4、项目计划管理：

计划是项目管理的基本组成部分，是项目进度的控制管理是合同按期履约率的基础保证。做好项目的计划安排，根据计划组织实施、控制项目的进展、协调处理各相关任务是项目能否成功的重要保障。计划是组织、控制与沟通协调的依据。随着计算机信息技术的发展，涌现了许多基于网络技术的项目管理软件，其中Project就是一种具有完善的功能的计划管理软件，本项目采用Project软件进行计划管理。

在项目正式执行前编制了项目一级网络计划，各专业和目标责任人根据项目一级网络计划的要求组织开展工作。在项目一级网络计划的基础上，结合项目实际情况及现场施工环境特点等，对项目一级网络计划进行细化，编制并审批完成了项目质量计划、项目设计计划、项目物资采购计划、项目生产供货计划、项目安装计划及项目调试计划等项目二级网络计划。

5、项目控制管理：

项目控制管理贯穿于项目的始终，高效控制管理是项目目标按期保质保量完成的保证。武汉建筑材料工业设计研究院有限公司对金昌余热发电项目的成本、进度、质量、安全、回款等关键点进行了控制管理。

5.1、成本控制管理

成本控制是控制管理的关键，通过对成本的有效的控制管理，不但可以有效的降低市场变化带来的风险。而且还也是项目顺利实施的保证。所以在项目的执行过程中必须严格进行成本费用的控制才能获得最佳效益的目标，金昌余热发电项目是闭口价合同，由于费用风险全部由总包方承担，费用控制至关重要。在满足合同要求的前提下，项目经理部对设计、采购、施工等各个阶段严格进行了严格的控制，利用了成本计划及绩效的理论对成本进行了分析和动态控制，尽可能的降低项目费用，取得了良好的效果。

金昌余热发电在合同签定正式启动后，项目经理部根据技经报价和报价的成本，结合当时的市场情况，编制项目成本预测表。并根据合同的商务条款要求，编制了合同经济分析，对项目的经济风险进行了评估。通过对成本的预测和风险评估，确定项目的目标成本和目标利润，并对各成本目标进行分解按公司管理制度进行下发。

在项目执行过程中，项目部经理部建立了及时和定期的收集资金实际支出数据的制度，确定收集数据的步骤和报表，根据工作分解结构统计系统建立会计结构表，将支出的每项实际成本分摊到各个工作包，每期对各成本进行风险分析，发现成本差异，并及时采取纠正措施具体如下：

（1）存在成本差异项目，要及时采取纠正措施，并及时反馈采取措施后的效果。并将总体成本进行重新分析确定。为了更好的控制项目成本，项目经理部在项目的几个关键阶段，如初步设计结束阶段，设备开始采购阶段及安装开始阶段组织相关部门对成本进行全面盘点，及时发现问题并采取有效的纠正措施。

（2）通过合理签订项目商务合同以降低项目税费，发展战略合作伙伴直接消化部分设备的直接成本，不但降低了成本，而且也发展了良好的合作伙伴。

5.2、进度控制管理

在项目的整个实施过程中，无论项目环境如何变化，项目计划都是控制项目的依据。而网络计划动态控制是项目能否按预定目标实现的关键，有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并采取必要的纠正措施。并更新进度计划，确保项目进度在可控制范围内。项目部计划动态控制的措施主要：

（1）进行严格的进度检查，为了了解项目实际进度情况，项目部进行必要的现场跟踪检查，掌握一手资料，为网络计划的分析提供可靠的数据资料；分析进度偏差将带来的影响并进行过程进度预测，从而提出可行的修改措施；

（2）根据已批准网络计划对工程项目设计进度计划进行组织实施；协调各专业按计划要求进行出图；加强对设计分包单位的管理，要求分包单位及时汇报设计进度，对于反映的需互提的资料必须及时解决，必须定期检查设计分包进度是否满足要求，督促分包单位按时完成设计任务。

（3）按网络计划的要求对工程项目各级进度计划中的采购进度计划应及时地组织实施。合理地组织设备监造、催交及运输工作。在项目的施工、调试阶段，组织设备厂家及时到现场技术服务。同时要求主要设备厂家定期汇报设备制造的进展情况；关键技术引进、零部件、主要材料等严重影响设备制造进度的情况进行书面报告；并组织设备监造人员要对设备厂家报告的真实性应予以验证。例如锅炉一般采购周期都是5～6个月，锅炉采购合同签订后立即支付预付款，并安排监造人员驻厂，监督落实合同执行情况和设备质量，保证了合同生效3个月后开始供货，5个月供货完成，整体供货进度提前了一个多月时间。

（4）项目部督促施工和调试分包单位投入足够的机械设备和合格的施工调试人员，并要求按要求报周工作计划、人员、机械设备资源情况、周例会落实讨论完成情况及存在的问题。由于本项目工期紧张，项目部在安装锅炉时候采用地面组对，白天吊装就位，晚上进行调整焊接，并且实行质量区域负责制，不但保证了安装质量，而且锅炉安装周期提前了大约20天。

5.3、质量安全管理

本项目自开工以来，项目经理部严格遵守公司的工程安全管理制度，坚决贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针，按照项目安全生产、环境和职业健康进行目标分解并定期组织检查考核。执行过程中紧紧围绕“安全责任、重在落实”的主题要求，贯彻落实环境、职业健康和安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目特点及施工全过程的情况，制定本项目工程各项安全生产管理措施，并监督实施；组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。支持指导安全管理人员的工作，按建设部的规定配备专职安全人员，所配备的安全人员须持证上岗。

具体安全工作及措施如下：

(1)对施工单位进行了安全技术交底，并开展培训教育；

(2)每周召开安全会议，组织相关安全专职人员对现场进行安全大检查，对存在安全隐患的工作坚决要求停工整改；

(3)策划和识别，使危险源、环境因素得以有效控制，具体由安全工程师牵头，项目经理参加，对施工现场的危险源如仓库、临时用电、汽车运输、钢管脚手架、扣件、施工机械、气割电焊高处作业等危及安全的要害部位进行识别评价和登记，制定出相应的控制措施，配备必要的设施、设备和人员；

(4)对于现场查出的各类隐患，安全经理全部以文字形式按照“定人、定时间、定措施”的原则限令整改日期整改，履行签字手续,隐患整改验收合格后，由整改方以文字书面形式反馈安全经理，以便查验。对于隐患不按时整改和督促检查不力的，项目经理部将视情况予以处罚。

(5)施工现场按规范要求配备了安全标志牌

5.4、回款控制管理

项目的执行运作过程中，现金流是非常重要的，是项目正常生产经营的基础。回款的及时性对项目的正常运作有很大影响。项目部在回款工作上就实际完成的工程量和建设单位进行融洽沟通协调，在建设单位的大力支持下，确保了项目回款的高效性及及时性，项目部每月编制资金计划表，对收支情况进行进行统计、汇总和分析，实行项目专款专用，保证了项目的各项预期目标。

6、项目沟通管理：

及时、有效的信息沟通，不但可以真实的反映项目的实际进展情况，暴露项目中存在的问题，而且还可以提高工作效率。项目部沟通过程中的采用方式如下：

(1)按公司管理制度要求编制项目月报和项目周报，将项目实际进展情况、存在问题及合理化建议进行反馈；

(2)对重大的项目问题进行项目专题报告；

(3)定期召开项目协调会议，协调理顺各方关系，推进项目按计划进行；

(4)定期对项目进行各子项工程检查通报，按期汇总监造报告、传真、电话等。

7、结束语

金昌余热发电项目历时八个月时间完成了建筑、安装及单体调试工作，同时实现了整体安装工程锅炉水压一次成功，机组整套启动并网发电一次成功。在金昌余热发电项目工程中，武汉建筑材料工业设计研究院有限公司以“分层领导，矩阵管理，目标考核，绩效管理”为原则，以先进科学的项目管理理论为指导，实现了“控制造价，节约工期，优质高效”的整体工程建设目标。在水泥生产线烟气参数满足标定要求下，各项考核指标均满足要求，金昌余热发电项目投运后，可减少外购电量2,874×104kWh度,每年可节约标煤9.32万吨,可减少约2.22万吨的CO2排放，具有良好的经济效益、社会效益和环境效益。

参考文献：

[1]工程项目管理使用手册 中国化学工程集团公司 化学工业出版社 1999年

[2]成功的项目管理张金成等译 机械工业出版社 1999

[3]计划编制与进度控制方法论 包晓春、廖培林著

项目部安全工作计划篇(4)

个工程的质量起着决定性作用。文章对施工企业在项目实施过程中重点管理的各个环节进行了分析探讨，供同行参考。

关 键 词： 施工企业 现场管理进度 安全

中图分类号： F235 文献标识码：A 文章编号：

Abstract： Field management of engineering project management is a basic work in. Strengthen field management technology and method research and application, to the quality of the whole project plays a decisive role. The construction enterprises in the project implementation process, key management of each link are analyzed and discussed, for reference.

Key Words：Construction enterprise; Site management; Speed of progress; Safety

引 言

对于建筑施工企业来讲，施工项目现场施工管理实际上是建筑企业生产经营活动的基础，也是建筑企业整体管理工作中最重要的组成部分。换言之，施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须做好现场管理。从某种意义上来讲，现场管理水平代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营能力的综合表现。因此，施工企业应当“内抓现场、外抓市场”，以市场促现场，用现场保市场，不断优化现场管理。

1施工总平面管理

对于建筑施工总平面管理是合理使用场地，保证现场交通道路水、电、排水系统畅通，文明施工的主要措施。施工现场的布置是以施工总平面为依据的；施工总平面一般由主任工程师主持规划、安排，项目经理参与协调；根据整个工程现场情况，单位工程大小情况，施工用地申报量，采取就近的原则分配施工临时用地。这样，主任工程师就要掌握现场动态，统筹兼顾，合理调整。具体做法有以下几点：

（1）运输道路的布置：尽量利用原有永久路基，应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等材料堆放位置结合布置并与场外道路要保证连接畅通。

（2）临建设施的布置：尽量避免二次搭设，临建设施布置应紧凑合理，保证安全防火等，现场办公室要尽量靠近施工现场。

（3）临时水、电管线布置：尽量利用现场原有的水源和永久线路。

2施工进度管理

编制一份完整的切实可行的既能符合合同又能指导施工的网络进度计划，是履约合同的保证，指导工程的依据是控制进度、管理工期的凭证。在总工期的约束下，综合平衡的基础上，保证网络计划落到实处，协调各方面的关系，组织好连续施工和均衡施工，保证工程项目能够按期地交付生产和使用。具体做法有以下几点：

（1）合理控制工期、质量和费用，使项目管理达到综合优化。

（2）通过施工网络进度计划及控制实际进度与计划进度差异情况，从而完善施工进度计划的管理。

（3）除充分考虑时间控制外，同时还应考虑劳动力、材料施工机具设备等所必须的施工资源问题，使其最有效、合理经济地配置与利用。

（4）通过计划、组织、协调、检查与调整等手段，调动施工活动中的一切积极因素，努力实现施工过程中各个阶段的进度目标，以确保工程施工全过程的总工期目标的实现。

（5）影响工程施工进度的因素很多，如工程技术、组织与协调，气候条件、政治原因、人为因素、物资供应、地基情况等。如发生以上原因影响工程施工进度，应及时对进度计划加以调整，并作好记录，以保证工程施工进度目标的实现。

3施工质量管理

在工程建设中，质量是工程建设的关键，任何一个环节任何一个部位出现问题，都会给工程的整体质量带来严重的后果，直接影响到工程的使用效益，甚至返工重建，造成巨大的经济损失。因此，工程质量是建设的生命。高质量的产品和服务是市场竞争的有效手段，是争取用户、占领市场和发展企业的根本保证。各专业技术人员应按以下几项要求进行工作：

（1）熟悉并掌握工程项目施工承包合同。

（2）认真熟悉施工图纸及有关图集，掌握《施工技术规范》和《质量评定标准》，积极组织和参与图纸会审，并对图纸发现的问题提出来，并作好图纸会审记录。

（3）根据审定批准的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划，审查施工方案中所确定的施工方法，施工顺序是否科学合理，施工措施是否得当，有无工程质量方面的潜在隐患，根据实际施工变化速度情况，及时对计划作调整。

（4）做好进场原材料、半成品，设备的规格、性能、技术参数质量的检查验收工作，并做好记录，对未经检查验收的或经检查不合要求的材料、设备一律不准在工程中使用,并做好相应进退场记录，以便进行核查跟踪，避免不合格的材料、设备用于工程施工中。

（5）做好隐蔽工程的记录和预验工作，发现问题及时纠正进行处理，并积极通知，组织业主、设计院、总监理工程师等参加隐蔽工程验收，并作好隐蔽工程签证。

（6）在施工过程各环节中，必须注意加强经过巡视检查，及时发现问题及时纠正，“防患于未然”。特别是主要的结构部位，关键设备、关键部位的施工，施工现场一定要有专业技术管理人员，并根据施工图纸、《施工技术规范》、《施工操作规程》提出自己的意见及要求。

（7）协助设计单位作好设计变更的签证，作好技术资料的收集和保管。

（8）竣工前，项目经理部一定要组织各专业技术人员及施工队对已完工程进行预验，发现问题，要及时纠正处理，经各方同意后，再组织验收，并办理好验收手续。

（9）加强质量信息管理，对异常信息的反馈和处理进行动态控制，从而使各项质量活动和工程实体质量保持受控状态，保证质量体系的有效运行。

4施工安全管理

坚持“安全第一,预防为主”的思想观念,能不断增强施工过程、全方位、全员的防范意识。这是抓好施工现场安全管理的核心。企业各级管理工作者、项目经理、作业人员要认真学习关于“隐患险于明火”、“防范胜于救灾”、“责任重于泰山”的重要指示,以高度的责任感,充分认识作好施工安全队企业、项目、个人的重要性。只有坚持“安全第一,防为主”、“安全生产、人人有责”的思想观念,以项目经理责任制为基础,现场标准化管理为重点,提高施工现场安全的防范意识,才能从根本上确保施工安全生产。

（1）加强现场员工的安全教育。项目经理要定期或不定期的对全体员工进行现场安全教育,把安全防范工作前移、深化施工现场安全管理,这是抓好施工现场安全管理的基础。由于施工项目的特殊性,决定了施工现场员工进出的动态性和频繁性,必须坚持经常性地开展施工安全教育、班前教育、跟踪教育,普及安全知识,增强防范意识,敲响安全警钟,还要通过突击教育、强化教育。

（2）严格按标准和操作规程科学组织施工。按科学规律组织施工,遵守施工安全规程和标准,对施工现场组织的行为规范加以约束，这是抓好施工现场安全管理的法规。施工安全是一项复杂而细致的专业技术管理工作,现场施工要遵循科学规律,增强安全法规意识。

（3）增强安全管理的主动性,自觉遵守各项安全生产规章制度。在现场的管理工作中,安全管理工作应先行,早计划。早安排,不断跟踪安全生产动态,做到全过程的监督检查。这是施工现场安全管理工作的主体。施工现场伤亡事故的发生往往具有偶然性,不自觉地就可能发生了,因此,施工安全管理工作必须主动先行,时时要有所警惕,以提高员工防范的自觉性。安全工作与项目管理同步,宁可千日谨慎,不可一时大意。凡进入施工现场的员工都应自觉遵守规章制度,增强自我防范意识,杜绝违章指挥,反对违章作业,加大督查力度,对安全管理目标进行有效控制。

5施工计划管理

施工计划管理是通过计划把承包人项目施工管理的各项工作组织起来，以施工生产活动为主体，制定各项专业性计划，并对其进行平衡、协调、监督与控制。施工计划管理的具体做法是，首先编制一个完整的项目施工管理计划，使承包人的各项施工管理都纳入计划，并进行综合平衡与协调；其次在施工计划执行过程中，加强检查、监督与控制，尽量保证计划实施过程中按原计划进行；最后调整计划，计划实施过程中因具体情况的改变，必须对原计划进行必要的调整，以适应变化了的情况。

施工计划管理的主要任务是，努力完成工程任务招揽计划；确保项目施工按合同工期要求交工及竣工验收；合理地利用有限的人力、物力和财力，最大限度地挖掘施工中的潜力；施工计划安排要结合工程任务的多少和工程规模的大小及工地现场分布情况进行统筹计划，使其发挥最大的经济效益；施工计划安排应适当，既不能太紧，又不能太松，计划太紧造成无法完成，计划太松则不能发挥施工效率。施工计划管理的作用具体表现在：

（1）通过计划向各级施工组织机构下达任务，明确各自的奋斗目标，调动全体职工的积极性。

（2）为材料、劳资、设备等专业部门编制材料供应计划、劳动力需要量计划、施工机具设备用量计划等提供可靠性数剧。

（3）项目施工准备工作根据施工计划进行，保证项目正常开工。

（4）项目施工实施过程中各专业部门按施工计划运作，确保项目工期按时完成。

（5）可以促使各职能部门开展劳动竞赛，挖掘施工潜力，提高项目施工管理水平。

6施工预算、结算管理

施工预、结算是保证企业收入及控制支出的依据，是搞好项目核算的基础，是项目管理的命脉。搞好工程项目预、结算，对加强和促进施工单位的各项管理有着重要意义，具体做法表现在以下几点：

（1）熟悉(定额)及取费方面的政策法令和上级主管部门的有关规定。

（2）熟悉工程项目施工承包合同，掌握具体的结算方式。

（3）及时、准确地根据各种变更资料对预算作调整，为调整结算打下基础。

（4）单位工程完工后，及时向业主提供结算资料并办理结算手续，为工程项目结算作好前期准备工作。

（5）整理好索赔资料，积极主动地向业主提出并办理好索赔手续。

8竣工资料的管理

竣工资料是建设工程项目的永久性技术文件，是进行竣工验收、评定单位工程质量等级的重要依据。竣工验收资料要做到资料完整、部位准确、内容真实。具体做法如下：

（1）熟悉工程建设主管政府部门对工程资料编制、组卷的有关规定及要求。

（2）根据项目施工进度及时做好材料送检、施工资料编制、整理。

（3）积极同业主内部资料人员联系，弄清业主具体的要求与规定。

（4）项目经理部工程技术人员应按业主要求，及时收集整理、汇总、装订成册，为工程项目资料的全部移交做好准备。

（5）送审移交的竣工资料一定要准确、真实、完整、齐全，符合业主、及工程建设主管政府部门的要求。

结 语

综上所述，建筑施工现场管理工作是各项管理工作的基础，其对建筑工程的顺利开展、施工企业经济利益以及施工人员安全等工作都有着重要的影响。建筑施工企业必须认识到现场管理的重要性，通过对工程实际情况、施工企业资源情况等进行分析，优化建筑施工企业现场管理体系与制度，促进现场管理工作的科学开展，保障工程施工质量、保障施工安全、保障施工成本处于受控状态。通过建筑工程施工现场管理工作的科学开展，提高施工企业的综合管理能力，提高施工企业综合管理水平，提高施工企业的综合市场竞争力，促进建筑工程施工企业的健康发展。

参考文献：

[1]尹相飞,梁珍培,王统利.施工现场管理的几点看法[J].建筑市场与招标投标.2006,(4):29-30.

[2]赵学伟,鲁玺,王哲,任伟.谈施工现场管理[J].陕西建筑.2007,(9):60-61.

项目部安全工作计划篇(5)

关键词：施工过程；质量控制；安全管理

中图分类号：TV523文献标识码： A 文章编号：

一、前期准备工作

1.项目管理目标与规划。项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目(或其他一次性事业)按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。传统意义中的工程项目管理的管理对象是工程项目本身，是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。管理目标的泛化作为一般意义上的项目管理目标，是要实现项目的质量目标、经济目标、进度目标。

项目管理目标对一个项目重要性不言而喻，对施工阶段来说更是基础性的部分。在施工初期，项目部应该明确确立项目管理目标，明确未来项目要完成或者达到的水平与标准，并且制定相应的项目管理规划，在规划中必须明确桥梁施工的工期、项目质量、安全、成本、合同、信息等各项目标，制定相应的文明施工和环保措施，对各施工环节都进行部署。对施工过程中可能产生的风险应该做出预测，并且制定合理的应对措施。

2、开工之前，应对施工场地进行勘察，了解工程所在地的地形、人文、气候等环境条件，初步对施工场地进行平整、规划，明确划分生产区、办公区与生活区等。同时，按照工程项目管理成立项目经理部，下设工程技术、机材、质管、财务、经营、人事、行政等部门。另外，根据工程特点，组建测量、混凝土、基础、架梁等专业队，成立电焊、张拉、钢筋等工班。

3、编写施工组织设计与施工方案。项目部组织技术人员要精心编写施工组织设计，且在以后的施工过程中要不断优化施工组织设计。根据工程的设计要求和技术特点，认真编号每个分项工程的施工方案。在每个分项工程施工前，由项目技术主办组织施工人员进行施工技术交底，从技术人员到工班作业操作人员，层层落实，保证施工方案的顺利实施。

二、基础施工阶段

1、在基础工程施工中，要着重注意结构物地质情况的变化。由于勘察设计中钻探工作的不详，或因其它自然条件可能造成现场实地情况与设计图纸所给的地质资料不符时，必须及时与设计代表(或设计单位)协商，提出设计变更，采取相应的工程措施，否则可能造成极大的工程后患，后果将难补救。

2、基础埋置前有条件的要由专业工程师以上的监理到现场认可，保证能及时发现地质情况的变化及工程施工过程的缺陷，并对各段的工程施工程序，进行现场拍照，以备资料，作为一种一旦发生不可预料的事故的依据，以便以责论处。

3、对于扩大基础，有大量的混凝土浇注工作，有时也有钢筋的铺设工作，因此，从开挖基坑、设置围堰、排水、架立模板到混凝土的浇筑工作都需要一定的技术水平，而对于个别部位(如边缘部位)的混凝土振捣工作，则应特别引起重视。

三、施工质量控制

1、进度控制

搞好工程质量与工程进度、效益并不发生矛盾，他们是相辅相成、相互制约、相互发展的矛盾结合体。工程质量搞上去了，减少了返工，相对来讲就节省了时间、加快了进度，也就节省了人力、物力的消耗，提高了经济效益。根据总工期目标，项目部开工前应编制总体网络施工进度计划，确定影响工程施工的关键线路和关键工序，把关键线路和关键工序作为施工控制的重点。在工程施工过程中，根据各个阶段的实施计划要求，制定阶段性的网络计划，并定期检查计划的落实情况。

2、技术管理

施工技术要求非常高，而且考虑到地质情况、气候等施工环境，不断地克服施工中的难题，对项目目标的完成至关重要，因此，项目部专门应成立技术攻关小组，以科学的态度、务实的精神，大胆创新，不断解决施工难题，为工程施工的顺利进行扫清技术障碍。

3、质量控制

在工程开工后，项目部在目标的指引下，逐渐形成优质完成本项目目标的指导思想。其次，项目部建立了一系列质量管理制度，形成一套健全的质量管理网络。例如，要制定保证施工质量保证措施的管理制度、对施工质量检查的管理制度以及施工质量的奖励规定等制度，还要实行岗位责任制，分清从项目部领导到每一位员工的岗位职责，加强员工的质量意识，促使每一个岗位都能够对项目的工程质量进行把关。

4、安全控制

在施工现场，建立以项目经理为中心、安全负责人为主的安全领导机构。制定出各项安全技术措施，确保在施工中安全工作在受控情况下进行。把安全生产放在重要位置来抓，使全体人员都牢固树立“安全第一”的思想。 （1）加强安全生产 ①做好安全生产的基础工作。在生产活动中，必须按“安全工作标准”落实好各项生产活动，使生产活动在保证安全的前提下进行。a审核雇佣单位的安全资格认证及施工队长的安全合格证。b与雇佣单位签好安全合同。c做好民工队伍住地安全管理工作。d做好岗前培训及安全教育工作。e建立健全各项规章制度，落实好各项安全责任制。 （2）做好各工种和各工序安全规范的制定 ①制定安全实施规范和实施细则，并做好安全技术交底，使施工者人人都懂得安全技术规范，确保安全生产。②做好对高空作业人员的岗前安全技术交底和培训工作，对防护设施经常进行检查，确保安全网、安全护栏规范有效。③满堂支架必须经过安全计算，必须安全、经济、合理；支架基础必须牢固结实，并设有合理的排水系统，确保支架安全可靠。④现场安全用电严格按国家有关规定和安全技术规范执行，各种用电设备均要求接零和接地保护。 （3）严格执行现行的施工安全规范

项目部安全工作计划篇(6)

摘 要本文概述了海南核电项目调试计划管理体系及各级计划的作用，并对主要节点进度计划和影响进度的因素进行分析，最后介绍了调试进度控制的主要手段和协调机制。

关键词海南核电调试计划管理体系

一、概述

海南昌江核电工程位于海南省昌江县海尾镇塘兴村，首期建设两台650MWe核电机组。调试计划管理是贯穿整个海南昌江核电调试准备和调试现场实施期间的一项重要工作，计划管理的有效性是保证各项调试工作顺利开展的基础。海南核电项目形成了一套完善的调试计划管理体系，并创新性的引入了项目协调会、项目联合管控小组、调试生产计划一体化管理等管理方式，现将海南昌江核电项目调试计划管理体系介绍如下。

二、调试计划体系

海南核电工程具有一个1、2号机组工程里程碑计划，是所有工程进度计划的依据和总体框架，是海南核电项目工程进度的总的控制目标。海南核电工程建立三级、四级进度计划和关键路径计划、三天滚动计划为基础的调试进度计划管理。

（一）调试二级进度计划

调试二级进度计划是整个项目进行进度控制的目标计划，是调试活动的重要指导文件，在时间是都必须满足工程里程碑进度要求。二级进度计划以核岛系统和总体试压为主线，严格控制机组冷试、热试、首次装料、首次临界、并网和商运等关键节点。

（二）调试三级进度计划

调试三级进度计划是以二级进度计划为依据，主要体现了各调试阶段需实施项目的时间及逻辑关系，以确保调试计划可操作性。二级进度计划中规定了关键节点，强调调试系统试验逻辑关系，是制定调试周计划和日计划的重要依据。

（三）调试专项计划

调试专项计划是为相对独立的重要调试项目计划，根据调试节点和重要目标的安排，保证重要节点和重要目标的实现。专项计划以调试三级网络计划为编制依据，是调试三级进度计划的进一步补充。

（四）调试主关键路径计划

调试主关键路径计划，是以核岛系统的调试为核心，根据工程二级进度计划，综合考虑关键设备到货及系统安装、调试工期需求编制而成。此计划主要考虑海南核电项目主回路安装、DCS到货、燃料进场等实际制约工程进展的主要因素。

（五）调试四级计划、调试月计划、周计划和三天滚动计划

调试四级进度计划，在调试三级计划的基础上进一步细化。由项目调试部各部门根据三级计划的要求，细化分解调试主要任务后汇编而成。计划工程师根据上游计划，编制调试月度计划、周计划和三天滚动计划，从而具体安排和指导调试工作。

三、调试计划管理、协调体系

海南昌江核电项目建立了全方位的管理、协调体系，包括调试启动委员会及项目协调会、调试周计划会、日计划协调会等。

为了安全、有序、高质量地实施海南昌江核电厂1、2号机组的调试，由营运、设计、土建、安装和监理等单位以及上级主管部门有关领导组成海南昌江核电厂1、2号机组调试启动委员会，统一指导调试的启动工作。与此同时，工程现场每天召开海南昌江核电项目协调会，会议由业主公司牵头，工程公司项目部以及监理、各建安单位主要负责人参会。会议作为现场问题的最高决策机构，对影响现场进度的重大土建、安装、设备、设计和调试等问题进行协调、决策。项目协调会的召开，极大推动了现场各方面重大问题的解决，为整个工程顺利推进做出了卓越贡献。

四、调试计划管理协调

（一）调试生产计划一体化管理

为保证海南核电1、2号机组正式商运前调试、生产相关工作安全、有序，相关调试实施、移交及尾项消缺、预防性维修、定期试验等工作得到有效控制和管理，工程现场实施调试-生产计划一体化管理模式，对调试期间的计划、工作票申请、隔离实施等均实行统一归口管理。调试生产计划一体化管理实现了调试部和运行隔离办的统一，便于现场工单的集中管控，提高了现场状态总体控制水平，极大促进了机组调试期间的安全、质量管理。

（二）项目联合管控小组

为更好的统筹协调项目土建、安装、调试资源及计划安排，海南昌江核电项目业主成员、项目控制部及建安单位计划人员共同组建成立项目联合管控小组，小组以项目联合管控周计划和日计划的形式对现场主要土建、安装、调试工作进行综合管控。项目联合管控小组自2014年3月份成立至今，经1号机组安全壳A类试验、一回路水压试验、首次装料等重要工程节点考验，管控小组在问题协调、计划管控方面的作用得到了充分发挥，对推动工程进展起到了重要作用并得到了各参建方的一致认可。

项目部安全工作计划篇(7)

一、企业项目安全CI形象策划的意义

项目安全CI形象策划旨在为企业的发展提安全方面的科学化、智能化和技术化方面的支持。然而在面对当今激烈的建筑市场竞争，就势必要求建筑施工企业不断制定和完善自己的企业文化，逐步完善企业的各种规章制度以求实现企业各项目标。

本策划适用项目工程的安全管理工作，已经范围涵盖了项目部、施工队、班组的安全管理及考核等方面的管理。

二、项目管理CI形象策划的具体内容

项目管理安全策划

在项目前期，安全组织机构及人员的选择就要周密慎重，选择有责任心、有团队精神的人进行组团。为实现安全生产，落实目标管理具体指标。项目组在施工生产、安全管理和文明施工等工作中，将紧紧围绕目标展开工作，各个职能部门和岗位责任人的一切工作也必须围绕目标管理内容去做，上下一心，群策群力，落实安全文明施工岗位责任制，实现目标管理

（二）安全技术措施及方案

根据项目的实际情况对危险性较大的分部分项工程，需单独编制安全技术措施及方案，安全技术措施及方案且必须有设计、有计算、有详图、有文字说明。具体为：模板工程、脚手架工程、起重吊装及安装拆卸工程、现场临时用电、群塔作业、幕墙安装、钢结构工程等。

（三）危险性较大的分部分项工程安全技术措施及方案应包括以下内容

工程概况、编制依据、施工计划、施工工艺技术、施工安全保证措施、劳动力计划、计算书、施工图及节点图等。

（四）安全技术交底

安全技术交底必须在工序施工前进行，并且要保证交底逐级下达到施工作业班组全体作业人员。施工组织设计（施工方案）交底顺序为：项目总工程师项目技术人员责任工程师；分部分项施工方案（或操作手册）交底顺序为：项目技术人员责任工程师班组长；分项施工方案（作业指导书）交底顺序为责任工程师班组长作业人员 。

（五）安全验收

项目经理部需建立健全施工现场的安全验收制度，各类安全防护用具、架体、设施和设备进入施工现场或投入使用前必须经过验收后方可投入使用。经专家论证的超过一定规模的危险性较大工程，由项目经理部组织具体验收工作，公司相关部门参与验收。

（五）安全生产宣传教育培训

安全生产宣传教育培训包括以下内容:教育培训、安全宣传活动。项目每年应定期开展安全宣传活动，并制定详细的活动方案。

（六）安全生产监督检查

安全生产监督检查主要做到检查制度的建立健全。项目制定完善的安全生产监督检查制度，实行逐级安全检查制度，包括日检、旬检、月检等；项目实施定期检查和重点作业部位巡检制度，做到安全生产检查制度化、标准化、经常化。

（七）安全生产费用

安全生产费用(以下简称安全费用)是指企业按照规定标准提取，在成本中列支,用于购置施工安全防护用具、落实安全施工措施、改善安全生产条件、加强安全生产管理等所需的费用。项目部必须建立安全生产费用管理制度，按照“企业提取、确保需要、统筹使用、接受监管”的原则进行管理。

安全生产费用的核算

项目依照规定提取的安全生产费用，应计入相关产品的成本或当期损益，同时计入“专项储备”科目。项目部使用提取的安全生产费用时，属于费用性支出的，直接冲减专项储备；形成固定资产的，按照形成固定资产的成本冲减专项储备，并确认相同金额的累计折旧，该固定资产在以后期间不再计提折旧。

4．安全生产费用的监督检查

项目部进行安全生产检查、评审和考核时，应把安全生产费用的投入和管理作为一项必查内容。定期对项目经理部安全生产投入的执行情况进行监督检查，及时纠正由于安全投入不足，致使施工现场存在安全患的问题。

（八）应急管理和事故报告

1）应急预案的管理包括应急预案的编制和应急预案的培训，各级应急领导小组、应急工作小组及工程项目现场工作组应定期组织分级应急预案的培训，掌握事故预防、响应要求、现场控制及综合协调等内容，提高应急处置能力。应急演练可进行现场演练和模拟演练。现场演练的内容主要包括：迅速通知有关单位及人员、抢救(灭火、伤员现场急救)、疏散与撤离、保护重要财产、封闭现场等。

2）应急响应

应急预案的启动，事故发生后，项目经理部要按规定逐级进行上报并迅速启动应急救援预案，根据应急预案和事故的具体情况，及时成立事故应急工作组，抢救伤员，保护现场，设置警戒标志，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。

3）应急救援

应急救援流程：事故发生后，按照分工迅速组织人员抢救、保护事故现场；抢救伤员时，要采取正确的救助方法，避免二次伤害；同时遵循救助的科学性和实效性，防止抢救阻碍或事故蔓延；对于伤员救治医院的选择要迅速、准确，减少不必要的转院，贻误治疗时机；事故现场仍然存在危及人身安全的事故隐患时，必须采取必要措施防止在救援过程中发生二次伤害。

4)事故报告

这里所提到的事故是指重伤（含）以上因工死亡事故、机械事故、损坏市政基础设施、构筑物或建筑物或造成较大社会影响的事故。

事故发生后，事故现场有关人员应立即用电话向项目部负责人报告，负责人接到报告后应立即向上一级主管领导和主管部门报告，并于1小时内将事故情况向事故发生地有关政府部门报告。由项目部填写《因工伤亡事故快报表》加盖公章后传至公司安全部，快报的上报时间不能超过24小时。

5)项目部每月5日前和每年1月25日前将本企业《职工伤亡事故统计月报表》和《职工伤亡事故统计年报表》上报公司安全部

6)事故调查

事故发生后，项目部应迅速组成内部事故调查组，配合政府各主管部门开展事故调查，组织内部事故分析

7)事故处理

事故发生后，施工现场应成立由项目负责人牵头的事故整改小组，对施工现场进行全面检查、整改，组织对现场工人进行安全教育和安抚工作。现场整改工作完成后，向负责事故处理工作的政府主管部门提交复工申请整改措施报告，经政府主管部门复查批准后方可恢复施工。

结合笔者自己多年的施工管理经验，个人认为，尽管企业的项目安全CI形象策划一直在实践探索中，在在实际工作中是否能真正起到预期的目标，还是需要时间的考验。在一段时间的运行中，全民参与，将企业项目安全CI形象策划深入人心。在进行企业项目安全形象策划的过程中，不论是企业领导、项目经理、项目部其他管理人员、项目施工队伍，都应该在项目进行初期，进行全面深刻的项目管理安全教育工作，到项目完成后，也要进行相应的总结，集中项目的相关人员进行讨论，讨论的内容进行记录，到年底进行总结，各个项目也必须进行互相交流沟通。

作者：李江平，男，汉族，1969.12月生，大学本科，1995年7月参加工作，

，工程师职称，项目管理部经理。

参考文献：