工程项目的协同管理篇(1)

Abstract: In this paper, through the comparison with the traditional contract management interface, the contract interface management based on collaborative platform is effective. It is based on the resource and data sharing of collaboration platform to create a contract management interface and manage the interface contract step by step, and punishes and motivates the parties involved by the examination, to make the project successful.

关键词： 协同平台；合同界面管理；目标管理

Key words: collaboration platform；contract interface management；objective management

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0053-02

0引言

随着现代化社会的发展，工程是越来越多，工程的参与单位和协作单位也越来越多；这样需要签订许多合同。这些合同在内容上、签订和实施的时间、空间上的衔接和协调便显得极为复杂和困难，各方面责任界限的划分、合同中权利义务的定义非常明确。合同界面问题是工程项目中不容忽视的问题，要想使工程比较好的进行，对合同界面的管理就显得尤为重要，应采取各种方法与手段，对之进行有效管理，提高合同管理水平，明确各方的责任，从而提高项目的效益。

加强合同管理来解决工程的界面问题，是一种事前预防的做法。无论是从投入成本还是取得的效果，这种做法已早被认可。在项目实施之前的合同设计过程中，合约人员通过不同的方法在编制合同的过程中考虑到各种项目实施中会出现的引起界面问题的条款。这样做不仅业主和承包商都能够清楚地认识到界面问题，而且通过事先在合同中明确各方的责任。可以有效地做到减少组织之间具体的相互推诿，利于不同职能组织的沟通。

1基于协同平台的合同界面管理方法比较

合同界面是指同一项目，相互依赖和制约的合同与合同之间，在空间位置和工作内容上的具体界定，在实施时间上的协调，在特性标准上的相互技术要求和匹配条件，要求跨越合同交流与整合[1]。其中，空间位置指规定合同界面工作处的工程相对位置；实施时间是指规定合同界面处的工程施工或移交合同界面的时间；特性标准是规定在合同界面处应完成工作的质量标准。

合同界面管理属于合同管理的范畴。合同界面管理是指为完成某一工程项目，所涉及的企业之间以合同为基准，在资料、信息、技术等要素方面互动，解决合同各方面在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，保证工程项目的顺利实施。

合同界面管理方法种类还比较多，目前主要是项目发包方式的不同来研究合同界面管理。主要有：DBB（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）、EPC（设计-采购-建造）、BOT（建设-运营-移交）等合同界面管理方法。各种管理方法见表1[3]。从表1中可以知道，以项目发包方式下的合同界面都不是所有参与单价共同工作，只是一两单位间的协调。而合同界面管理是以使整个工程工期最短、成本最低为目标，要求是所有参与单位共同参与，具有协同性、动态性等管理特征。同时由于工程是动态的，这需要高度的思想整合，而表中的几种管理方法事前管理，不会随着工程的发展而有所改变。只有合同界面随工程的进展而管理，才能使工程工期最短、成本最少。然而合同界面管理的体系不健全，不能让所有参与单位共同管理。通过引入协同平台，在各参与单位的共同努力下可使工程在预计的范围内发展，能达到甚至更好的效果。因此对于业主而言，基于协同平台对工程的合同界面进行管理是行之有效的。

2基于协同平台的合同界面管理模式的建立

随着社会的发展、资源的紧缺和人类的要求越来越高，一个工程的造价要控制在一个合理的价格内；那么业主就要发挥各参与方的能力，不能因为合同的问题而引起工程不必要的浪费和破坏。合同是工程能否进行顺利的关键，所以对合同界面进行动态控制是一个好的选择。现利用协同平台，实现各单位共同参与，并明确各方的责任。各参与方把该工程各阶段的数据和资源共享到协同平台上共享，使如图1所示基于协同平台建立合同界面管理模式。即：主要分为设计和施工阶段，在这两个主要阶段通过协同平台数据和资源共享使工程达到最优状态。设计阶段主要以设计单位为核心，在业主的协调下，设计阶段通过施工单位、监理单位、材料、设备供应商等其他参与单位共同协商；减少由于界面的问题而带来的损失。施工阶段，以土建施工单位为核心各单位的共同努力、协商使施工阶段的种工作能顺利进行。并在在模式下建立体系系统结构，如图2所示：在设计阶段对合同界面界定，在各方的共同协商下，达到最优的界定。在施工阶段，进行界面的控制。控制各自的工作界面，与下个施工单位做好衔接。但所有这些都是那通过协同平台的共享数据和资料来共同完成，其协同平台工作体系如图3所示[4]。通过网络层、数据层、逻辑层三层的处理，使参与方能及时的了解该工程的进展。

3基于协同平台的合同界面管理的实施步骤

基于协同平台的合同界面管理有合同界面的制定、合同界面分解、合同界面的目标管理、考核与激励四个部分。

3.1 合同界面的制定

3.1.1 将整个合同体系的合同界面进行分解业主在整个工程中起主要协调作用，协调各参与方的工作。将工程的合同界面进一步细分，减少不必要的工作。现为了达到协同的目的，把质量目标层层分解,落实到每个人,并对他们分配相应的职责。这样能有效保证工作明确、责任分明,从而防止相互推卸责任的问题出现。进行质量目标分解，可以按照项目分解结构，将某单项工程的质量、功能要求逐级分解为具体的支持工作包，把质量目标展开为一系列便于操作的质量活动,并确定从事质量活动的各部门的职责和权限。如设计合同、施工合同、监理、材料供应商两之间的界面，进一步可把合同界面细分到了各个方向，如设计合同与设计合同之间的，这样同一类的界面关系相对而言更好管理。

3.1.2 将合同界面进行编码及设置名称，便于管理对合同界面分解后，可以根据项目的实际情况灵活设置；将合同界面进行编码及设置名称。要考虑简洁、明确、实用的原则，并利用表格对合同界面进行归档管理。

3.2 合同界面管理工作实施

3.2.1 制定合同界面实施计划在对合同界面进行识别、归类、描述之后,需要编制合同界面实施计划,以指导合同界面工作。业主编制总的合同界面实施计划，参与方负责编制分阶段主要负责的合同界面实施计划。在计划中，要明确每一个阶段界面工作的要求、内容及完成的时间等；以便所有参与方都了解工程的进展。

3.2.2 制定合同界面工作的流程合同界面工作包括合同界面管理计划的报批、合同界面的协调、合同界面信息的传递、界面问题的处理、界面控制与修改等，所有流程都是通过协同平台来完成，避免随意性,提高协同工作的效率和精度。

3.3 合同界面的目标管理建立合同界面责任矩阵。对合同界面工作内容进行描述,并确定合同界面各方责任,分清哪些合同界面由业主负责管理,哪些合同界面可以由监理工程师负责管理,确定项目参与方的责任与利益关系，建立合同界面责任矩阵。通过责任的划分，对工程参与方的时间、质量、进度、成本、风险等管理；如图4目标管理分解图所示。利用资源库中的数据并结合工程的特点，对各时间、质量、进度、成本、风险进行比较。如果与原计划有差异的，通过协同平台的协作，共同寻找解决方案。

3.4 考核与激励为了更好、有效的保障工程的顺利进行，必须建立有力的控制措施。对各参与方进行考核是最有的方法之一。根据各方的责任矩阵对各方进行考核，并对各参与方进行激励和惩罚以达到工程最优。将实际与原计划相比，经考核过对各参与方进行奖惩。对工程的工期有前、质量提高、成本降低等，给予参与方一定的奖励；对工程造成一定影响和破坏的给予惩罚。这样奖惩分明，才能使工程的各方面都一定程度的上升。

4结语

本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的合同界面管理模式。其优势表现在将协同平台应用到合同界面管理中，能使合同贯穿将整个工程中，使工程达到最好，降低工程成本。目前国内一些企业正在对这方面做出努力，但目前中国能很好使用协同平台的还寥寥无几。在我国建立基于协同平台的合同界面管理系统，实现良好的成本、质量、进度控制，是件任重道远的事情。一方面，它需要利用先进的网络技术，建立合同界面信息、文档管理系统，使各参与方共同参与；另一方面，还需要对合同非常懂的人才，这样才能很好的把握各界面间的关系，保证工程能良性运行，达到降低工程风险和提高效益的目的。随着信息化、集成化的全面提高，通过基于协同平台对合同界面进行管理，必将是工程的走向之一。

参考文献：

[1]程兰燕，丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理[J].建筑经济，2004（1）：59-61.

[2]姜保平，傅道春.工程建设项目的界面管理[J].苏州科技学院学报，2005（3）：47-51.

工程项目的协同管理篇(2)

关键词:工程项目管理; 协调与沟通; 控制

Abstract: the engineering project management each step of coordination and communication work content are many, the workload is big, need to solve the many contradictions, coordination and communication efficiency directly affect the project management of each key links work progress. Strengthen project project in engineering bidding, drawing design, contract signing, project supervision, project turn subcontract and project funds management of the special fund is special, coordinate and straighten out the project management of all kinds of relationships, strengthen communication, control and management of the dispute, the concrete analysis, and paying attention to the dynamic management, improve the quality of the coordinator, and to improve the whole of the project management efficiency and benefits.

Keywords: engineering project management; Coordination and communication; control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

1 项目协调的特点

1． 1 协调的范围广泛

项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中内部关系包括项目负责部门内部关系，项目单位与企业的关系，项目负责部门与作业层的关系; 近外层关系是指与项目部门有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系; 远外层关系是指与项目部门虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系。

1． 2 协调的要素多

一是人际关系的协调，通常包括项目负责部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调; 二是组织关系的协调，通常包括项目负责部门与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系; 三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目负责部门之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调; 四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目负责部门内部之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调;五是约束关系的协调，通常包括项目负责部门与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位( 政府、环保、卫生、绿化、交通等) 的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

1． 3 协调工作具有阶段性

建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如: 近期开工的梅宝矿渣微粉二期工程，前期抓紧落实了勘探及设计工作、项目开工报建、专业评价、外部供电的落实、招标以及合同的签订等，在实施过程中更进一步加强质量与安全的监督工作。

1． 4 协调难度大

由于项目协调的性质多种多样，有项目与目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其它任何一种协调难度都大。例如: 在梅山宾馆修缮项目过程管理中，注重了各方的协调与沟通，根据预先制定的网络计划，缩短了主线1―2―5 的施工时间，最终提前完成了项目施工任务，宾馆修缮项目网络计划见图1。

图1 宾馆修缮项目网络计划图

2 如何协调解决项目中存在的问题

项目管理中应加强规范管理，注重工程项目的质量、安全管理。

2． 1 规范招标管理

某公司依据国家《招标投标法》制定并了公司《招标管理办法》，为规范某公司项目工程的招标创造了条件。近年来项目工程都按规定进行了公开招标或邀请招标，通过招标引入了公平竞争，节约了项目工程投资。

2． 2 提高图纸设计质量

因部分地质勘探资料提供不准确，致使图纸设计不能根据当地的实际地质情况而进行施工图设计，并在实际施工中引起设计变更及工程施工内容的增加，导致施工过程中出现以次充好、偷工减料等质量问题，该落实的安全施工措施没有落实到位，施工现场存在安全隐患。目前，通过在项目图纸设计后加强了图纸会审工作，根据工程量清单进行工程招标，图纸外及因甲方增加的内容另行结算，避免了发包方与承包方各自风险，确保了施工安全及工程质量。如近期完成招标的市政公司1 号、2 号楼宿舍楼结构加固等多个抗震加固项目工程明确了施工图内容实行包干，设计变更及新增的另行按投标单价进行结算的计价方式。

2． 3 加强合同的规范性管理

目前通过采用建设工程标准合同文本，合同内容确保了与招标文件的一致性，合同条款确保了合同双方各自的权利与义务，为保证合同的圆满执行提供了保证。

2． 4 提高工程监理水准

为进一步加强工程项目的规范管理，公司招标管理办法规定了监理工程单项估算价50 万以上的采用公开招标确定监理单位，公司一般项目邀请上海宝钢工程监理有限公司进行工程监理，承担着发包方对工程项目质量、工期、安全及投资控制的职责，负责施工材料的报验审核、分部分项验收、签证管理等。项目实行监理例会制度，部分重大项目实行“天天读”，沟通协调项目施工中的各类问题，尤其对工程质量及安全进行重点督查。

2． 5 严格禁止施工单位将工程进行转分包

有的施工企业靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。因此，要在项目合同中明确规定，未经甲方许可，不得任意转包及分包，对发现有擅自转包分包的施工单位，将在公司对建设与检修协力供应商年度评审中列入清退对象。

2． 6 协调与监督建设资金的专款专用

要落实专款专用，由监理核准项目完成的工程实物量，按完成的实物量进行工程付款，对投标报价中报出的施工安全文明措施费由专业部门检查在项目实施中是否真正落实到位，沟通协调好项目工程费用的专款专用。

2． 7 各类关系中存在的问题

2． 7． 1 内部关系中存在的问题

项目管理部门内部工作由于项目总体目标不明确，有些甚至会相互抵触。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志。由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中管理会出现混乱，会对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。

2． 7． 2 外部关系中存在的问题

项目管理部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的。项目负责部门不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，达不到应有的效果。项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层3 个层次之间的信息沟通不畅。项目负责部门得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目负责部门花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

3 各类关系协调的对策

协调工作对策包括: 牢固树立协调工作是一切工作基础的思想，加强协调沟通，控制和管理争执，做到具体问题具体分析，注重动态管理以及提高协调人员素质等。

3． 1 认识协调的重要性

要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性: 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

3． 2 加强协调沟通

项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。

3． 3 控制和管理争执

对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决; 对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化; 对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执［2］。

3． 4 具体问题具体分析

在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则。对于每一个需要协调的问题都必须先分清其性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，提高人员素质等方法来实现; 对于项目负责部门与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目负责部门与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》; 对于项目负责部门内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作; 对于项目负责部门与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。

3． 5 注重动态管理

项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如，在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

4 结语

搞好项目协调工作，就要牢固树立协调工作是一切工作基础的思想、加强沟通、控制和管理争执、具体问题具体分析、注重动态管理、提高协调人员的素质、运用信息化，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。

参考文献

工程项目的协同管理篇(3)

关键词 协调；沟通

中图分类号C939 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）35-0025-02

在工程项目施工过程中，所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。在项目施工运行过程中积极主动地做好各种协调工作，才能从而有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，达到项目建设的预期目的。由此可见，协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、业主及监理部门全力配合项目的实施，以形成高效的施工团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。可以说，协调是控制的剂，协调是控制的推进器，协调是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。现就从项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的协调工作，从而实现工程建设的进度安全、技术质量、成本控制三大目标。

按照贯标程序文件的要求每季度项目部都要填报本项目的顾客满意度。顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析，从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等；附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的；当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。这里还应单独提到建筑施工的安全生产工作，安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量，加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下，好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调，统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。

1项目协调工作的原则

1）协调工作的第一原则是守法。必须在国家和上海市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。只有这样，才能做好协调工作;

2）协调工作的第二原则是要维护公正。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好公司的利益;

3）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目工程建设中，主要的项目协调工作的内容

2.1与业主方有关部门的协调

根据业主方施工管理办法及相关规定，其各主管部门均可对项目的实施行使不同的管理及处罚权，如何能与业主主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。重点应注意以下几点：

1）应充分了解、掌握业主主管部门的各项管理办法及规定，并熟悉各项要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”;

2）充分尊重业务主管部门的办事程序、要求，必须先进行沟通，决不能“顶撞”和敷衍;

3）发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2 与监理单位的协调

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、法规及业主赋予监理的合法权益。要及时地与监理进行沟通协调，落实监理单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，双方要力争能协商一致。

2.3 与参建单位的协调

对于参建单位，我们要掌握其所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个参建单位的合同及分工，对其可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工的关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。此外要重视开好每周工程例会、专题会议等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通、各相关部门自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。

3 项目协调工作的方法

1）搞好项目协调是做好一切工作的基础。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，项目协调工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成;

2） 加强管理部门之间的沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作;

3）科学地控制管理中的争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方法难以确定的问题，有时需要有意识地引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到最佳方案;

4）具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《分包合同》和执行《分工文》；对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作;

5）注重项目动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率;

6）着力提高管理人员素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧;

工程项目的协同管理篇(4)

关键词:公共建筑项目;施工招标;全寿命周期;协同管理

工程项目全寿命周期管理是指项目决策阶段开发管理、项目实施阶段的项目管理和项目使用阶段的设施管理三者的而结合，即DM+PM+FM的全面管理。该管理理念的核心任务是为工程建设增值和工程使用增值两方面的任务。

一、公共建筑项目施工招标目标的特性及控制

(一)公共建筑项目施工招标目标的特性

公共建筑项目施工招标目标具有多元性与层次性、平衡性、动态性、优先性和关联方大性的特性。公共建筑项目施工招标的目标管理具有多元性的特性，其主要包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、风险管理和协同管理等多元化的管理模式;目标的层次化主要是由最高层次的项目施工总目标，其明确施工招标的目的和意义，也是施工全过程的主线;其次是施工招标的策略性目标和执行性目标，其明确施工招标的具体目标和实施计划;目标的平衡性是指公共建筑施工招标的各个目标并不是完全独立的个体，它们彼此之间存在一定的关联性、制约性、对立性和统一性，彼此之间应该形成一个有机的整体，即彼此之间存在一个平衡点;目标的动态性是指项目施工招标的系统结构存在一定的稳定性，但是其系统结构也存在一定的可变性，当其系统无法维护其稳定性的时候，其招标结构就会发生质变，因此去目标具有一定的动态性;目标的优先性是指目标管理人员根据目标对其项目施工招标影响程度的不同决定其目标的先后顺序;目标的关联方大性是指公共建筑施工涉及多方利益，几个目标共同实现的效果并不是简单的各个目标实现效果的叠加，而是呈现1+1＞2的效果。

(二)公共建筑项目施工招标项目标的控制方法

公共建筑项目施工招标目的控制方法主要包括主动控制、被动控制和主动控制与被动控制相结合的三种方法。主动控制是指针对施工项目进行风险评估和目标偏离的可能性，提前做好预防措施，即事前控制;被动控制是指在项目施工招标的过程中出现的问题进行及时的反馈和处理，即反馈控制;主动控制与被动控制相结合的目标管理方法是指以预防为主，即加大主动控制的成分，但是对于项目施工全过程的定期、连续的监管也不能忽视，即实施实时信息反馈的被动控制，两者有机的结合在一起，形成全面的动态控制系统，从而确保公共建筑项目施工招标目标顺利完成。

二、施工招标全寿命周期的要素

公共建筑项目施工具有明显的周期性，其主要是由开始阶段、计划阶段、执行和控制阶段组成。公共建筑项目施工招标是以招标的一种方式选择具有最佳资质的工程施工承包企业，双方根据合同的特定要求进行施工和验收工程公共建筑项目施工招标的最终目的是考察施工单位的真正实力和相对精力，即施工承包企业的工作饱和度和施工综合水平，因此工作饱和度与施工综合水平是其招标考察的要素。施工企业的施工饱和度是对施工企业在人力、物力和财力等三方面资源的使用程度以及其可承受程度的方面进行考察;施工企业的施工综合水平主要考察施工企业的事实标准，即该施工企业的技术水平和施工经验所形成的施工工艺。

三、施工招标全寿命周期协同管理的应用

(一)项目施工招标协同管理的应用

公共建筑项目施工招标的全寿命周期协同管理的应用主要体现在工作流程、组织、信息等方面。1．协同管理在工作流程图中应用项目施工招标具有明显的周期性，即具有开始阶段、计划阶段、执行控制阶段和结束阶段的周期性(如图1所示)。传统的施工指标流程图仅仅明确各个阶段的工作内容，程序、时间、执行控制和档案录入(如图2所示)，由于各个部门缺乏协同管理的制度，该工作流程不具备协同性、关联性，具有格式化的特性，缺乏管控能力，无法落实工程招标要求。协同管理在招标工作流程的设计应用是指在协同论的基础上，独立+合作+协同的协同管理机制，将项目施工招标流程中的各个要素组成一个有机的整体，该整体中各个要素存在利益最大化的紧密关系，其共同努力实现统一的目标。例如关键路径法的应用，该方法是利用网络图表达项目施工招标各个要素之间的相互关系和进度，根据各个要素参与的时间确定关键活动和关键路线，结合时差调整不断优化网络，缩短工期，除此之外还要考虑成本与资源等问题，优化项目方案，从而真正落实施工招标的工期、工程量清单、工程质量等问题。协同管理由于在各个部门和施工环节中建立利益的共同体，彼此之间必然相互扶持，相互监督，相互关联，该流程图不断优化，有效落实公共建筑项目工程招标要求.2．协同管理在组织管理中的应用施工招标的组织协同管理是指项目施工招标过程中的各个组织拥有一个统一的目标，各个组织为了实现同一目标协调工作的管理。招标项目组织主要是由招标人组织、投标单位、招标机构、造价咨询机构、评价专家组、投标担保的金融机构和政府相关监管的部门等，其主要分为项目招投标操作与实施类组织和监督管理与担保类组织两大类，各个组织之间各司其职，协同合作，共同实现项目招标的目标。3．协同管理在信息管理中的应用施工招标信息协同管理是指针对项目施工招标过程中的信息获取、传递、储存和处理过程中结合各组织和工作流程之间的协同共同。项目施工招标根据授权的不同将其分为招标完全公开信息、招标参与组织的共享信息、招标限制性信息和招标内部信息四大类。施工招标信息分类的现状，其信息系统存在一定纵向沟通障碍，我们应该充分利用信息化网络的共享优势建立施工招标信息网络平台，从而建立信息协同管理模式。

四、结束语

综上所述，公共建筑项目施工招标是一个复杂的系统，其具有明显的周期性，全寿命周期协同管理模式的实施，有利于实现该系统各个组织、工作流程和信息、之间的协同管理，共同实现项目施工招标的管理目标，即以最少的成本实现利益最大化的目标。

参考文献

［1］皮宇星．浅谈前期项目策划管理在项目管理全寿命周期中的作用［J］．工程技术(引文版)．2016(8)．53－54

工程项目的协同管理篇(5)

【关键词】工程监理；工程项目管理；必要性；运用

一、我国工程项目管理与工程监理的现状

在我国，工程项目监理是在计划经济向市场经济转变过程之初由国外引入的概念，是对我国几十年建设工作反思的结果。2004年11月建设部颁发《建设工程项目管理试行办法》，旨在规范工程项目管理行为，促进我国建设工程项目管理健康发展，为工程项目管理市场注入生机和活力。工程监理存在的问题：（1）监理市场不规范。主要表现为：监理业务的承揽方式不规范；行业性和区域性保护限制了其发展空间。（2）监理工作不到位。全国基础建设项目的迅猛增长，使得现有工程监理人员的素质水平和数量不能满足工程发展的实际需要。（3）监理收费低，还没有完全做到市场化。事实上，监理单位的收费是有国家明文规定的，但由于目前监理行业竞争激烈，而且监理单位逐渐增多，所以收费不规范，远远低于国家规定的收费标准。（4）监理人员的自身较低的素质状况阻碍了全过程监理的实施。

二、比较分析工程项目管理与工程监理的差异

从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈，认为工程项目管理就是工程监理。工程监理的工作内容可概括为“四控（质量、投资、进度、安全）二管（合同、信息）一协调”，而工程项目管理的职责是为其委托人提供相应的咨询和服务。工程项目管理与工程监理之间有着某种包容与被包容关系，在一定意义上，可以将工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。首先，工程项目管理与工程监理的法律地位不同。其次，工程项目管理与工程监理的实施主体不同。第三，工程项目管理与工程监理的服务对象不同。第四，工程项目管理与工程监理的业务范围不同。第五，工程项目管理与工程监理同类业务的属性不同。第六，工程项目管理与工程监理的资质要求不同。

三、工程监理在工程项目管理中运用的必要性

工程监理在工程项目管理中的运用是大势所趋，其理由如下：（1）发展之需。随着工程建设项目越来越大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。建设监理（工程项目管理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目管理的主流方式。（2）竞争所需。随着改革开放的深入，以及我国建筑市场的逐步开放，大量的国际建筑企业涌入我国市场，我国目前有650余家注册对外经营权的国际工程或咨询公司。就这要求我国的工程项目管理和监理体制与国际接轨，提高竞争实力。（3）体制所需。无论是从建筑业性质、功能效果认识，还是从管理规律、监理效益讲，还是从国际化、专业化的高度看，组织一支强大的高素质的专业化、社会化的监理班子，全面实施、大力推行工程建设监理与项目管理结合是非常必要的。

四、工程监理运用于工程项目管理的工作重点

（1）设备及主要材料的采购及合同管理。计划编制，在工程项目采购的前期，编制一份切实可行的项目采购计划。明确项目采购任务的范围，对项目采购特殊问题进行说明；采购原则的确定；编制询价计划，询价计划编制包括编写诸如邀请报价函、采购过程评审一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准；合同谈判和选择供应商；合同的管理及合同收尾工作。（2）项目的造价控制。监理工作的造价控制任务基本包括工程量签认，工程款支付确认、变更签认及配合竣工决算的审核等。基本思路是：有效地利用专业的、技术的专长与方法去计划和控制资源、造价、利润和风险，并使之贯穿于整个项目的始终。（3）项目的组织协调管理。项目的组织与协调工作包括系统的内部协调和系统外部协调，内部协调即项目业主、监理和承包商之间的协调，系统的外部协调包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。还包括各种内外关系的协调，工作重点包括：与政府有关部门的协调；与设计、供应商、施工单位的组织与协调；做好与相关方的信息沟通管理；与设备供应商、施工单位的沟通管理；与设计单位的沟通管理。（4）施工阶段工程监理管理重点。确定施工准备阶段监理任务和方法，确定工程进度控制的任务和方法，协助业主制定控制性计划，督促承包单位编制具体实施的项目作业层进度计划。

参 考 文 献

[1]李全云．工程监理与工程项目管理关系浅谈[J]．建设监理．2007

[2]杨勇．我国工程建设监理与项目管理接轨的研究[D]．合肥：合肥工业大学．2006

工程项目的协同管理篇(6)

关键词：质量链； 质量能力； 协同； 大型复杂项目

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0001-06

一、 引言

质量是保证项目正常运行的基本要求。然而，工程质量问题一直是困扰我国政府和业主的一个重要问题。新中国成立以来，我国政府对工程建设行业的质量管理非常重视。但有些工程项目，甚至一些关系国计民生的复杂大型工程项目也不同程度地存在着一些质量问题。前人有关工程项目质量的研究表明，大型复杂项目质量工作交接面较多，且质量风险具有传递性，易产生连锁反应[1，2]，如某参建方遗留的质量问题没有妥善处理，可能诱发后续质量缺陷，造成质量损失[3]。

质量缺陷可归因于三方面。首先，各个参建人

的质量能力直接决定了其在合同范围内的局部工程质量，当某个参建人的质量能力无法满足相应的质量要求时，质量缺陷发生概率升高。其次，在大型复杂项目中，合同和质量交界面较多，易发生质量冲突。工程质量不仅仅取决于单个参建人的质量能力，也与其他相关参建人工程项目质量有紧密联系。再者，项目整体质量并非取决于质量最优的参建人，而是受质量能力最差的参建人影响最大，这种质量能力的不匹配极易造成质量投入的浪费。

基于质量管理现状，传统思维和方法所获得的研究成果较为有限，有必要从质量链质量能力协同的角度对工程建设项目质量管理进行深入研究，以期为业主或施工企业的质量管理提供新的理论视角。

二、质量链管理文献综述

质量链概念是由加拿大哥伦比亚大学的学者Troczynski[4]于1996年首次提出。朱兰博士按照他的理解，提出了“质量环”（Quality Loop）的概念，即产品质量在产品生产全过程中形成，同时又在不断循环中螺旋式提高[5]。丁文琴和赵俊华认为质量意识、人员质量、质量文化、工作质量、产品质量这五个方面组成互为联系的质量链[6]。唐晓青等受供应链质量管理的启发，提出了面向全球化制造的协同质量链管理（Cooperative Quality Chain Management， CQCM）概念，强调打破质量黑箱的封闭界限，提出质量链管理集成模型，以期营造基于开放、合作、协同模式的新型企业间质量关系，并搭建了协同质量链管理实施框架[7]。谢强在质量链框架模型的基础上深入分析了质量链管理的一些关键技术：质量链管理信息系统的快速可重构技术、协同服务技术、供应商的评价和选择技术等[8]。唐晓芬等通过分析质量在企业间的形成和实现过程，提出了质量流、质量链、链节点、链节图、耦合效应等基本概念[9]。蔡政英等分析了质量链的闭环结构和质量管理流程，并针对其结构给出了过程控制的方法[10]。金国强等对质量链管理的概念、特征、主要内容与理论架构以及质量链耦合等研究成果进行了归纳和分析，较全面总结了质量链理论的发展和内涵，指出质量链管理在各行业具有广泛的应用价值[11]。

张人龙则提供了一种基于改进的DEA模型的质量链的协同效度测量方法[12]。肖人彬等对供应链不确定质量条件下的闭环质量链的成本控制进行了研究，运用模糊控制方法对不同企业质量水平和成本水平进行综合控制[13]。张智等人从微观角度分析了工序质量链，将独立的工序质量通过两个质量参数融合成了互相影响的质量链[14]。

综上所述，对供应链管理的研究是近年来较为热门的研究话题之一，受供应链质量管理理念和模式的启发，少数学者开始研究质量链管理，其研究课题非常新颖，但其研究方法和研究视角都非常有限，工程建设领域的质量链管理研究更是微乎其微。已有的研究较为关注质量链思维和理念，实际工程质量控制及质量链的实证案例还未见报道。因此，以质量链的角度看待复杂大型工程建设项目的质量管理与优化问题，是工程建设项目质量管理的新视角。与以往工程质量管理研究不同，本文从质量链的视角出发，以均衡参建人质量能力、节约投资、提高工程整体质量为目标，聚焦参建人质量管理。

三、工程建设项目宏观质量链的引入

（一）工程建设项目宏观质量链的概念

工程质量链产生于社会生产集约化的背景下，其形成的重要原因是单个建设企业无法满足大型复杂项目所需的建设能力和质量需求，需要多组织、多要素的协同，共同完成项目。文献[15～18]定义了质量链（Quality Chain），即组织群共同参与实现的质量过程集合体，是质量流以及信息流、价值流运行的载体。而质量链管理（Quality Chain Management，QCM）则是研究多组织、多要素、特定时段的质量链运行规律，并且通过关键链节点的控制，实现有效耦合的管理方法[14]。大型复杂项目的宏观质量链由众多参建方构成，其质量能力共同影响工程质量水平，质量链中具有较弱质量能力的企业对工程质量影响较大，它们之间的质量能力协同程度决定了项目整体水平、质量投资效果。

（二）供应链质量管理与工程建设质量链管理的异同

供应链环境下的质量管理与宏观质量链有密切的联系，它们都主张打破参建企业内部质量系统的封闭界限，以系统的、整体的、协同的质量观点来看待工程质量。工程项目宏观质量链由参建人组成，而供应链则由多个上下游供应商组成。产品的质量是由参建人逐步传递、积累和转化而形成的。但是，宏观质量链与供应链环境下的质量管理具有本质的差别。

1.适用对象不同

目前国内大部分关于质量传递性的研究集中于供应链环境下制造业的质量链管理[19]，通过对产品质量形成相关企业的管理和协调消除企业间质量黑箱，使产品质量形成过程是一条畅通和受控的链路[13、19]。与制造业不同，工程建设项目具有唯一性，属于定制产品，其质量影响因素更加不稳定，大规模的质量缺陷统计方法无法完全适用于工程建设项目，质量链协同管理模式也有所不同。

2.参与人质量态度不同

供应链质量管理更多的是面向批量生产的制造企业质量管理，上下游供应链参与人一般具有中长期合作关系，容易形成较为稳定的长期供货合同关系。因此，在长期供货状态下，供应链质量管理可通过质量统计数据和抽样质量检查，相对独立地控制参与人供货质量。供应链质量参与人更加重视质量合作关系。而工程建设项目质量链是通过项目招标形成的宏观质量链，不同的中标人之间并没有稳定的合作关系，他们更加看重自己合同范围内质量义务，并不重视与其他人的质量协同与沟通。这种合作关系的差异决定了质量态度的不同。

3.质量纠偏成本不同

供应链生产的产品由上下游供货商产品组合而成，发现质量缺陷容易修补或局部替换，其纠偏成本相对较低。而工程建设项目的材料和设备价值较高，且很多材料都属于一次性材料，出现质量问题，返工或重建成本较高。

由于两者的共性和差异性，本文借鉴供应链质量管理思维研究工程建设项目质量链管理，并探索了更加适于工程建设项目且有别于供应链质量管理的质量链管理理论。

四、工程建设项目宏观质量链的构建

（一）宏观质量链的质量观及优化理念

参建方质量能力包括基本质量能力和质量协同能力，它涉及多方面指标。为了评价参建方质量能力，传统的分包人选择往往是基于工程整体质量分解的思路，将工程整体质量细分为多个分部分项工程，并就细分部分相对独立地评价分包工程投标人的质量能力，通过招投标程序选择符合质量要求的分包商。

本文认为不仅仅要考虑多个单独的质量实施个体的质量能力，还要统筹考虑不同参建方的质量能力的协同问题。例如，业主或者总承包商要求主体框架结构由某承包单位完成，由于该承包单位质量能力优异，业主需支付较高的报酬。但为了节省成本，业主将地基基础工程发包给质量能力稍弱的承包单位，施工过程中地基基础存在质量隐患。这样的工程即使主体框架质量好，但没有与之相匹配的质量优异的地基基础，工程整体质量仍存在短板。

由此可见，工程质量是一个整体概念，工程质量虽然可以分解，但是分解之后的分部分项工程质量仍然具有紧密的质量联系，工程整体质量由多个部分质量耦合而成。要实现工程整体质量的协同，首先要确定不同分部分项工程的质量重要程度，本文将其分为五级（如图1所示）。工程整体质量根据其不同的质量级别对应不同的整体质量关键链。如结构安全级和可靠耐用级，其

整体质量水平取决于质量薄弱环节。但是结构安全级质量需要在整个工程寿命期内得到保障，而可靠耐用级只需在一定的质量保证期内保证其质量便可。因此，这两个级别也同样存在重要程度的差异。装饰美观级主要是从使用者角度出发，满足其舒适程度的分部分项工程，与上两种级别不同，它并非仅取决于做差的工程质量，某部分较好的施工质量或人性化的设计会给使用者较好的质量体验，可一定程度地弥补装饰美观级的不良质量体验。环境保护级主要反映工程对周边环境及人类健康的影响程度，其质量主要取决于对环境和人身健康影响最大的施工方法及危害最大的材料，只要有一个部位的施工方法对环境造成较大损害，那么其他部位的环保措施做得再好也于事无补。材料设备用于工程的不同部位，对工程各个部位质量都有不同程度的影响。

综上所述，工程建设项目的质量具有整体性，各个分部分项工程项目质量组成了工程整体质量，它们影响工程质量的方式并非简单的线性加权求和。这种质量观念改变了以往质量评价较重视质量亮点的评价思维，更加重视质量协同和工程各个部位的质量影响。因此，不同分部分项工程的承包单位的质量能力水平应根据质量重要程度进行承包单位组合的评价和优选。

质量链的质量观包含了如下假设：承包单位的施工水平能力影响其负责的工程质量；其工程整体质量不仅仅受分部分项工程的质量影响，还要考虑质量协同问题；结构安全级和可靠耐用级，部分质量优异无法弥补工程质量较差部分对整体质量的影响。如图2所示，要提高承包单位组合质量能力水平，需要关注最弱质量能力的承包单位组合，并尽量均衡承包单位之间的质量能力。

（二）宏观质量链运行机理

1.传统封闭式质量管理运行模式

传统产品质量管理模式中，供应商、制造商、销售商乃至终端用户被质量黑箱隔断[14]（如图3所示），产品质量形成过程中存在信息不对称性问题，这导致产品制造过程中缺乏保障质量水平的行为动力。

2.批量产品生产质量链运行模式

为了将质量黑箱透明化，在批量生产模式下，质量链理论将对不同供应链上参与企业的质量水平进行系统全面地分析。该运行模式重视企业间的质量形成关系，强调最终用户的质量需求，在传统的产品质量管理基础上，增加了逆向制造流程，形成循环质量链运作（如图4所示），有利于产品质量的逐步提高[19]。

3.工程建设项目质量链运行模式

区别于制造业的批量生产模式，由于业主和施工企业的在建工程建设项目数量有限，且具有唯一性特点，无法形成规模生产。因此，具有逆向修正能力的制造业质量链模型无法完全适用于工程建设项目。工程项目质量与众多因素有关，如供应商的设备及材料质量，承包商或分包商的质量能力等，但是这些质量影响因素都可归结于参建方的质量能力和质量态度。因此，本文在工程项目质量链的构建过程中则更加偏向于参建方质量能力的优化与耦合，工程项目质量链运行机理如图5所示。业主方在已经确定的质量需求基础上，选择合适的参建方组合，能更有效地保证项目顺利开展。

传统的质量观念独立地看待各个质量管理环节，各参与人都属于质量黑箱，各环节之间的质量信息传递滞后，缺少质量协调能力。而工程项目宏观质量链将各个环节参建方看成是工程质量链条上的一个环节，环节之间的衔接亦非常重要，任何一个环节出现质量问题或者环间的质量关系纽带衔接出现问题，都会影响整个项目质量水平。

五、工程建设项目宏观质量链的优化

（一）工程建设项目质量链协同优化概念模型

1.工程建设项目质量链协同要素

质量链协同包含三大要素：愿景、贡献、信任与失信惩罚。质量协同的愿景要素是要改变项目质量管理的协调性，提高工程质量的经济性、项目的满意程度及工程质量和谐性的方法。同时，质量协同还需要构建协作贡献的奖励机制，并注重培养相关参建人的信任基础，建立失信惩罚机制。协同要素之间关系如图6所示。由贡献和信任与惩罚支撑质量链愿景，而质量链愿景是指导管理改进的方向与目标。

2.工程建设项目质量链协同优化概念模型

提出宏观质量链参建人质量能力协同理论的目的是提高工程项目的经济性，重视投资人及使用者的质量需求，提升工程项目建设过程的和谐性。本文将工程质量链参建人质量能力分为两个层次：基本质量能力和质量协同能力，并由此构建质量链质量能力协同优化概念模型，如图7所示。基本质量能力反映参建人完成合同范围内工程质量水平及能力，质量协同能力反映经济性、参建人质量协调性等。

文献[20]指出，质量能力是各个独立的建设主体质量行为及活动结果的反映。建设主体质量行为的规范与否及质量成果的好与坏，取决于各建设主体的质量保证能力，它是各主体人力资本、物力资本、财力资本和管理机制运行的综合体现。对于较为复杂的工程项目来说，通力配合与质量协同是不可缺少的，因此，本文在以往质量能力评价的基础上，引入了质量协同能力。

质量协同能力是指众多独立的参建人在工程质量形成过程中体现出的工作协同与沟通能力、质量能力匹配状况、质量冲突协调状况等方面的能力。

参建人之间的质量交界面往往是工程质量的薄弱环节[13]，工作协同与沟通能力主要反映具有质量交界面的参建人之间的工作协同与沟通能力，能够在质量薄弱环节起到补强的作用。

本文中前面提到工程质量可以按照质量重要程度分为：结构安全级、可靠耐用级、装饰美观级、环境保护级、材料设备级。以结构安全级为例，当参建人质量水平不一致时，即质量能力不匹配时，该层级的工程整体质量水平将由质量水平最弱的参建人决定，而投资人对高水平质量参建人的投入将形成质量浪费。由此可见，质量能力匹配能够一定程度地提高工程经济性和客户满意度。

大型复杂项目质量交界面多，因质量意见不一致引起的冲突事件时有发生，由于不同的参建人协调方式和冲突化解机制不同，质量冲突协调能力也不尽相同，质量冲突协调状况是衡量质量冲突过程中，反映有序合理化解冲突的作用效果。

要形成协同的工程项目宏观质量链，需要有合理的驱动因素来引导不同利益主体自发形成具有共同利益趋向的整体，实现参建个体与项目质量的双赢目标。本文总结出形成有效质量链的驱动因素包括：经济利益驱动、工作环境驱动、协同优势驱动等三方面要素。除此之外，还需要有有效的规则体系，即支撑因素，它包括公平的工程质量贡献的奖励机制、工程质量缺陷的惩罚机制及失信惩罚机制等。构成要素反映了宏观质量链协同的主要内容，包括基本质量能力和质量协同能力两大方面，具体指标如表2所示。定期将质量预期与实际状态进行对比，调整质量链运行的各个要素，形成更加稳定有效的宏观质量链，如图8所示。确定质量协同的目标和方法之后，本文构建了优化指标体系，为构建质量链和参建方协同优化提供方向。

（二）工程建设项目质量链协同优化措施

质量协同具有不同的协同层次，不同层次的质量协同也具有不同的实施效果。企业管理层、项目管理层、项目技术层、项目施工层等层面需要不同层次的质量能力和沟通与协调能力，不同的质量层面具有不同的沟通效率和沟通效果。表1为不同层次相关的优化指标。

1.企业管理层质量协同措施

企业管理层的质量链协同方法主要包括：企业质量文化建设、质量培训与人力资源管理、合同协同措施等。企业层面的质量链优化更多的是把握企业的发展战略与方向，如质量文化建设就是企业质量水平的内生反映，尤其是大型企业非常重视培养自身的质量文化建设，塑造企业质量形象，以提升企业整体质量能力；质量培训与人力资源管理是将企业质量文化灌输到企业员工身上，积极发挥企业员工质量能力；合同协同则要求企业管理层合理调配有限资源，确保人财物的供应，从而保障多个合同项目的工程质量。同时积极与合同相关方沟通和交流，将工程质量相关责权问题用合同的方式明确规定，减少实施过程的质量冲突事件。

2.项目管理层质量协同措施

项目管理层的质量管理行为是单个工程项目质量管理的核心。质量标准与规范、质量责权划分、质量惩罚与激励机制、质量冲突解决机制都是项目管理层质量管理的重要内容。质量冲突往往来源于两方面，首先是质量规范与标准选用不统一；其次是质量缺陷产生之后关于质量责任和补救措施的争议。为了减少质量冲突的频率，项目实施前对质量标准与规范以及质量责权进行明晰定义能够明显减少质量冲突事件。质量惩罚与激励机制是项目管理层推动质量链上不同参建人自发提升质量水平的有效机制，它要求激励主体不仅要强调工程局部质量水平，还要强调与其他参建人的质量协作。质量冲突解决机制具有多种不同的方式，其目标是和谐高效的解决参建方之间的质量冲突事件。

3.技术层质量协同措施

技术层面的质量协同方法主要包括：图纸会审与技术交底、施工方案交底、质量保证措施和关键部位的质量监督。图纸会审与技术交底、施工方案交底都是项目技术部门必须认真进行的工作，这是保证施工层体会设计主旨和理解技术难题的重要环节。质量保证措施是为保证施工质量达到设计要求而组织的多种施工措施。关键部位的质量监督是针对重点部位的质量管理，是对施工层质量水平的过程控制和综合评定，有利于工程质量及时纠偏。

4.施工层质量协同措施

施工层质量协同主要包括定期的质量会议、质量竞赛与评比。质量会议主要是通报不同施工部位的质量统计数据，对质量缺陷率较高的部位制定相应措施，加强质量培训和人员管理。开展质量竞赛与评比，其结果与绩效工资直接挂钩，以期调动施工人员积极性。

工程项目的协同管理篇(7)

摘要：随着我国经济的快速发展，以及建筑市场的日趋繁荣，我国建筑施工企业在数量、规模等方面都有了明显的发展.但是在建筑市场蓬勃发展的时代背景下，建筑工程管理中存在问题也逐渐凸显出来，其中管理体制、质量管理、安全管理等方面问题的长期存在，严重阻碍了我国建筑行业的科学、健康、和谐发展，因此，在我国建筑工程管理工作中一定及时更新观念，并制定和实施行之有效的制度和措施。

关键词：建筑施工；控制措施；项目管理；管理模式

当今的很多建筑物，就其各专业本身，如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等，不论在设计，还是在施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作，经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期，由于这些问题，往往出现返工，造成工程投资的极大消费，影响工期，有的还会影响到建筑物的使用功能，严重的甚至带来质量问题和安全隐患。可见，工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要，同时也很必要。

对于建筑安全管理与控制，不仅国家要从宏观上进行建筑安全管理控制，建筑企业自身也要从微观上进行建筑安全管理控制。并且要以国家的管理来指导建筑企业的安全管理，以企业的建筑安全管理为具体实施方法。要综合运用国家和企业共同管理与控制，以求达到建筑生产安全、高效的目的。下面将结合我国建筑安全管理与控制的状况，及如何进行有效地管理和控制进行分析与研究。

一、 努力构建工程项目管理信息化

工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理理念、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，要多方协调和考虑才能将信息技术整合到工程项目管理和业务之中，以提高工程项目管理效率和管理水平。

（1）要引进新的项目管理理论，还要针对中国实际情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。

（2）培养既懂工程项目管理业务，又懂软件开发的综合性人才。

（3）借鉴国外比较成熟和和流行的工程项目管理信息化应用模式。

（4）基于IT治理的工程项目管理信息化，可以进一步明确工程项目管理信息化责任体系，可以完善IT应用管理制度，可以有效规避信息技术应用风险等。

二、加强建筑工程项目施工管理的创新意识

（一）首先要推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程划单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，但项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心，它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。

（二）其实我们要建立和完善竞争、激励、约束和监督机制

建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力，提高广大职工的劳动生产积极性。与此同时建立约束机制，在建设承包公司党政工作，施工生产，经营管理，后勤保障等各个方面，都要制定各项规章制度，使各项管理工作有章可循，有法可依。必要时建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，但使职工严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。最后要建立监督机制，建立全方位的质量监督与责任系统，实行目标管理，责任到人，加强成本控制。

（三）施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针

树立“一切事故都是可以预防并避免的”指导思想，全面开展，事故零目标推进活动，工程项目施工中，应考虑设立现场经理，工程总管和总工程师，下面分设安全健康与环境主管，费用控制与计划主管，劳资主管，采购经理，施工经理，合同主管。安全部门要有安全工程师和紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。

三、 加强项目协调的关系

通常情况下，近外层关系和协调是项目协调的重点：

（一）加强沟通

沟通是解决项目实施过程中各种障碍最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。通过沟通不但可以解决技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度。

（二）有效控制管理争执

协调要讲究技巧，对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决。通常情况下，对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化，对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执，在协商和调解都无效时应及时交由上级领导裁决，或采取行政裁决，通过法律途径解决。

（三） 注重动态管理

由于工程项目的实施是分阶段进行的，项目各阶段所存在的问题也有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如项目实施初期的协调重点是供求关系的协调，项目后期协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。协调工作应根据项目的推进，适时，准确的把握各种关系的发展，及时有效的进行沟通，化解各种矛盾，解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

(四)充分运用具体问题具体分析的方法

对于每一个需要协调的问题，必须坚持具体问题具体分析的原则，先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适在、最有效的解决途径。如对于内部人际关系的协调应依靠各项规章制度，通过思想政治工作，加强教育培训，提高人员素质等方法来实现，对于项目经理部与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》。对于项目部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》，等等。

把上面的不足慢慢的做好的同时，我们必须以高标准、严要求，按建筑规律办事，才能提高工程质量，为国家、用户提供一流的建筑产品。

参考文献