房地产协会工作计划精品(七篇)
房地产协会工作计划篇(1)
【关键词】房地产；开发项目管理；方案
1 房地产开发项目管理方案的含义及其重要性
1.1 房地产开发项目管理方案的含义
房地产开发项目管理的最终目标是高效率地实现项目目标，包括成果性目标和约束性目标。成果性目标又包括项目的内在、外部功能要求和销售利税率、项目投资回报率以及自有资金回报率等效益指标。而约束性目标是指项目质量标准、项目的建设工期以及对项目的投资限额等等。房地产项目开发建设涉及土地利用、城市规划、城市管理、交通通讯、商业配套、建材物流、银行金融、环境、卫生人文等社会生产生活的方方面面，与城市居民和用户息息相关，项目干系人众多、广泛。这也从另一方面说明了房地产开发项目管理的复杂性和繁琐性。因此，为了确保房地产开发项目管理的顺利进行就需要建立一套科学而系统、合理而有组织规范的管理体系方案，以促进开发项目管理的协调性、确保工程建设最终目标的实现。房地产开发项目管理的基础是项目管理方案，它是在系统化的理论和方法的指导下围绕项目目标制定的一套有规划、有组织、有规章、有监督的管理系统。
1.2 房地产开发项目管理方案的重要性
管理的基本职能是计划、组织、协调和控制。分析房地产开发项目管理方案的重要性可以从管理的基本职能入手。房地产开发项目的计划管理主要围绕项目的最终目标制定项目管理工作计划，使得开发项目的各项工作能够有秩序、有规律、有条不紊的开展和进行，换句话说就是把开发项目的全部任务和工程包揽与计划囊中，在动态计划的管理下使得开发项目能够完成预订的指标和目标。房地产开发项目的组织管理主要围绕项目目标进行组织管理分工，根据内在规律对工作内容进行划分，建立各子项目之间逻辑关系，并组织实施。房地产开发项目的控制管理则主要是围绕项目目标对开发项目的所需成本、质量情况以及工期长短进行监督和控制，必要时采用合理的就偏措施，确保项目阶段性和总目标的实现。房地产开发项目的协调管理主要体现在它能够提供一个相对协调和和谐的公共环境给开发项目，从而在一定程度上确保房地产开发项目建设的正常开展和顺畅进行。房地产开发项目协调管理的职能主要是协调和沟通开发项目在不同阶段、不同层次的关系以及项目建设所处的外在环境、项目建设的各个分系统的关系。在协调和沟通的过程中要始终围绕绕项目目标，注重项目干系人之间的协调和和谐发展，注重项目内部计划、组织、控制之间的矛盾。唯有这样才能建立和维持更加有效的公共关系，帮助企业吸引更多的融通投资和拓展项目建设中所需的材料供应，有利于招募更优秀的施工队伍和设计团体，使项目在激烈的市场竞争中获得一定的优势，提供项目的工作效率，确保项目目标的实现。
从以上分析可以看出：计划是管理的基础，计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式；项目组织服从项目计划, 并反映着组织计划完成目标的方式；项目计划是项目控制的参照系和标的物；协调管理主要是为了项目计划的顺利实施，确保项目目标的实现。房地产项目开发管理方案是房地产项目计划管理的核心内容，在房地产开发管理中有着重要作用。
2 制定房地产开发项目管理方案应考虑的相关因素
2.1 面临时代的发展和新的社会形式，房地产开发项目管理必须要处理好两个方面的要求。
首先，伴随着市场竞争的加剧及宏观政策的变化，房地产开发项目也面临着巨大的压力和挑战，优胜劣汰的竞争原则和市场基本准则时时刻刻影响着房地产开发项目的成败。为了在开发项目上取得一定的优势和胜利，房地产项目开发企业不仅要具备一定的企业资质和竞争实力，还要在企业内部的生产资料配置实现最优化，充分利用现代化管理制度优化人力、物力、财力资源，确保项目建设质量的同时最大限度地挖掘企业内外部人员的潜力，运用科学技术的同时减少不必要的成本开支，与竞争对手在项目建设的质量优劣、项目施工管理以及技术等方面的竞争中脱颖而出，从而获得更多的经济利润和社会、环境效益。
其次，施工项目管理中运用的较为成熟的项目管理责任制值得在房地产项目开发、建设中适当借鉴。房地产开发项目管理和施工项目管理是一个互相影响、互相制约的关系，其中施工项目是施工企业和房地产开发企业获得一定生产效益的重要基点。项目管理责任制贯穿于开发项目管理范围和管理职责的确定、各项指标的确定以及落实和最后的考核效益。它是在充分考虑项目本身特点的基础上，从长远的角度对企业在开发项目实施的过程中需要的人力、物力、财力等资源投入进行的管理和控制，有利于取得更多的经济利润，这将是促进企业进行现代化管理制度革新的重要驱动力。伴随着社会主义市场经济的进一步发展和市场经济基本原则的影响下，率先采用现代化的管理体制和方法也就意味着在炙热化的市场竞争中取得更多的竞争筹码和优势，有利于企业核心竞争力的形成，在一定程度上直接影响着企业生存空间的拓展和获得更多的发展。因此在新形势下，现代化的管理手段和方法已经成为了对各个开发项目进行科学管理的首要选择。
2.2 建立和健全房地产开发项目管理策划体系
建立和健全必要的房地产开发项目管理策划是源于房地产开发项目管理内容的复杂性和繁琐性出发的，它十分注重开发项目的过程管理与目标管理，换句话说就是“虚拟管理”和“用户需求”，并在这个基础上形成学习型队伍和信息管理系统，这也是房地产开发项目在面对激烈市场竞争的必然选择。房地产开发项目管理的策划系统是从企业的整体策略而考虑的，注重工作创新和管理创新。它是结合企业的终极目标和业务程序而形成的运营体制。它不仅有利于融合企业的各种资源和优化资源的重新配置，而且还有利于充分发挥企业的核心整体竞争力和优先掌握市场的主动权，获得更多的市场份额和经济效益。一般来将，房地产开发项目管理策划体系可以分为四个层次、七个环节、一个组织和平面。其中四个层次是指开发项目建设的前期、设计、施工以及结尾移交的环节，这也是对企业人力、物力、财力等资源的重新配置和整合的过程。七个环节是指开发项目施工建设目标体系的进度情况、质量优劣、管理系统的合同、信息安全以及投资多少予以管理、控制和协调，这是在用户助推作用下的目标管理体制和系统。一个组织和平面是指学习型组织和动态信息技术下的沟通界面，其中学习型组织是促进开发项目管理水平提高的核心力量和保证，它有利于企业的工作成员形成统一标准的价值观和企业文化知识结构，经过一定的开发项目管理学习，逐渐培养一批具有全新创造力、想象力的优质人才队伍，从而从真正意义上提高了开发项目的管理技能。而所说的一个平面是动态和集成信息下的创新性信息管理体制，它主要是通过一定的信息渠道使得开发项目信息能够得到有效的管理和整合，对开发项目的沟通平面予以创新性设计，沟通协调在管理路径和各方面的难题，确保开发项目的活动者都能积极有效地了解开发项目的各种信息，从而建立起一整套现代化的科学信息管理体制。总而言之，对于房地产开发项目管理内容的复杂性和广泛性需要各个方面的紧密结合各种资源的有效协调，尤其是开发项目管理队伍的管理、控制以及协调能力的配合。
2.3 始终不移地坚持科学的管理方法，重视动态化的管理
存在不等于需要，需要也不能与存在直接划等号。对于开发项目中的各要素要进行动态管理、适时优化，以促进科学管理方案的实施在开发项目管理上成为现实。例如在开发项目中可以适时地引进相关的网络计划。网络计划编制的难度不大，具有相当程度的可行性和可操性，但是需要付出一定的努力进行长时间的坚持运用。另外，由于受到各种外在因素的影响和开发项目自身的复杂性和广泛性，经常会出现在开发项目施工的过程中不能和原先的计划达成一致，或多或少地出现一些差距，譬如工期的延误或者提前，因此在开发项目施工建设阶段可以借用网络计划的跟踪功能进行预警和控制，迅速采取纠偏措施，避免不必要的损失，减少经济成本而获取一定的实际效益。
2.4 不断提高房地产开发项目管理工作人员的专业素质和道德素质，充分重视基层管理，实现科学化的管理。
人既是项目管理的主体，又是项目管理的对象，是项目管理的最关键要素。优化开发项目管理方案还需要要从管理人员方面着手。尤其是对开发项目经理有着更高层次的要求，他不仅需要掌握一定的领导和管理艺术，而且还应该能够与时俱进，具有一定的创新能力和创新观念，从深层次上理解以项目管理方案对于房地产开发项目的重要性。在一定程度上可以这样说，开发项目管理经理的专业素质和个人魅力直接决定着他能不能培养出一批合格的房地产开发项目管理团队，乃至高素质的管理团队。开发项目管理人员还需要掌握一定的计算机技能，能够运用科学的管理工具进行全方位、全动态的控制和管理。这既是不断发展和不断进步的时代要求，更是实现房地产开发项目管理现代化的需要，否则现代化管理模式的建立和健全将寸步难行。同时，对于基层方面的管理也不容忽视，它是开展现代化管理模式的前提条件，没有精确的计量手段和系统全面的报表资料就不能确保各项信息资料的及时更新和调整，也会影响现代化管理方法的健康开展，所以必须要重视基层方面的管理和控制，使得现代化管理方法充分发挥其作用。
3 总结
总而言之，房地产开发项目的管理是一项比较复杂而系统化的工程。成功开发一个项目不仅需要大量的时间，而且需要充分调动各个方面的人力和物力。其中最核心的因素就是对开发项目进行现代化的管理，对各个资源予以优化配置和重新整合，以最少的投入获得最大限度的经济效益、社会效益以及环境效益。一个良好的房地产开发项目管理方案是实现房地产开发项目目标的重要基础。制定一个好的管理方案需要良好的创新能力、需要素质优秀的管理人员、需要重视不断变化的影响因素并进行动态管理。
参考文献：
[1]周巍.房地产开发项目造价控制与成本管理研究[J].特区经济.2008（5）
[2]马新山、王刚.论房地产项目目标成本管理[J].科协论坛.2007(5)
[3]陈曼舒、蒋芳.论项目管理执行力与房地产开发绩效的关系[J].四川建筑2005（1）
[4]刘秋雁、陈虹霖.房地产开发与经营[M].上海财经大学出版社.2004
房地产协会工作计划篇(2)
【关键词】房地产开发；管理；分析
我国改革开放以来，经济得到了迅猛的发展。针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的管理工作，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益，保障企业经济效益不受损害。
1 关于房地产开发工程管理重要性的分析
房地产开发工程管理工作是房地产开发企业的重要工作之一，其对企业的经济效益有着重要的影响，关系到房地产开发工程全局协调与质量监督等工作的科学开展，对房地产开发工程建设施工质量、施工进度、施工资金控制与管理都有着重要的意义，是现代房地产开发企业管理工作的重点。加强房地产开发工程管理工作的开展有助于保障工程建设施工的顺利进行、保障开发企业的经济效益、保障工程施工质量、保障房地产开发企业综合市场竞争力的提高。针对这样的情况，现代房地产开发企业必须认识到开发工程管理工作的重要性，以现代房地产开发管理理念进行工程开发的管理工作，促进企业的健康发展。
2 房地产开发工程管理工作要点
2.1 房地产开发工程管理的基础――开发企业综合管理水平的提升
房地产开发工程管理工作需要企业项目经理与项目管理部门的有关人员具有较高的协调能力、综合能力以及资金管理、建筑工程专业技术等相关能力。其需要房地产开发企业以较高的专业知识与工作经验为基础开展甲方管理工作，保障房地产开发企业的经济效益、保障工程施工质量。针对现代房地产施工过程中中标企业分包的情况，房地产开发企业必须以自身综合管理水平的提高，强化对施工过程的管理。同时注重工程开发前的规划与设计，以此提高房地产商品的综合市场竞争力，保障企业的经济效益。因此，现代房地产开发企业工程项目管理人员必须具有针对房地产开发过程各方面工作内容涉及的知识基础与经验，以此为基础开展工程管理工作，有效保障项目开发的经济效益，促进房地产开发工程施工质量的提高。根据房地产开发企业需求，其项目管理工作应从全局把握出发，以明确的职责权限、较高的综合协调能力以及对合同的管理保障房地产开发工程顺利进行。
2.2 以市场需求为导向进行房地产规划设计管理工作
现代经济的发展使得快节奏生活中的人们对住宅需求不断提高，其不仅要通过良好的居住环境为人们提供生活起居的场所，同时还要以科学的规划与设计满足现代人们对居住场所休闲、心情调节、娱乐等相关需求。针对这样的情况，现代房地产开发工程管理工作必须认识到规划设计对工程项目的影响，以现代房地产开发市场需求为导向进行房地产规划与设计管理。另外，房地产开发企业项目管理人员还要对房地产规划设计审批有关法规进行详细的了解与熟悉，以此为规划设计方案的审核奠定基础，保障房地产规划设计工作符合有关法规的需求，保障房地产开发企业各项工作的合法性，避免企业开发违规情况的发生。
2.3 以综合协调为基础，保障房地产开发施工过程的顺利开展
针对现代房地产开发过程中中标企业分包情况，房地产开发企业项目管理部门必须注重综合协调工作的开展，以施工单位、分包企业监理单位以及自身管理工作的衔接与处理为管理重点开展工程项目的协调工作，保障房地产开发项目的顺利施工。由于房地产项目开发过程中多单位间的协调对工程施工进度、施工质量以及施工成本有着重要的影响，使得房地产开发工程综合协调工作显得尤为重要。房地产开发工程管理部门必须针对施工工期、以此保障工程项目的顺利施工，保障房地产开发企业的经济效益。
2.4 注重房地产开发工程的质量管理――房地产开发企业生存与发展的根本
房地产是人们生活中占有重要经济比重的财产，其工程质量关系到业主财产安全与人身安全。我国房地产项目施工质量常见的问题是房地产开发企业市场口碑与市场竞争力的关键，其对房地产开发企业的经济效益、市场竞争力有着重要的影响。针对这样的情况，房地产开发企业必须认识到质量管理工作的重要性。通过对监理公司的严格要求保障工程建设施工质量。作为房地产开发企业项目开发企业其是工程建设的甲方，因此，其甲方现场代表必须认识到自身工作中对之来那个监督与管理的职责。
在工程技术部领导下负责协调现场各专业技术工程师，监督参建单位包括勘察、设计、监理、施工和材料供应商的质量责任行为是否符合合同和规范要求，检查设计图纸质量、材料设备质量、隐蔽工程质量、工艺工序质量，办理现场设计、技术变更和工程量收方事项，建立分部分项工程质量检查验收记录台帐，对工程质量负直接责任。通过房地产开发企业甲方代表工作的开展保障房地产开发工程施工质量，为开发企业的经济效益、综合市场竞争力的提高奠定基础，为减少和避免业主进户后的质量投诉、维修奠定基础。
3 加强房地产开发工程的资金控制与管
理，保障房地产开发企业的经济利益完善的资金管理与控制体系是保障房地产开发工程资金控制与管理的关键，其关系到房地产开发企业资金的合理使用与管理，关系到房地产开发企业项目资金统筹计划与平衡，关系到企业资金的合理调配，是其现代房地产开发企业管理工作的重点。房地产开发企业必须以完善的资金控制与管理体系为基础，严格施工过程的监督与控制保障房地产开发企业资金管理效果。通过房地产开发施工过程中协调施工企业进行施工组织设计、使施工过程人、财、物更加合理，提高工程施工质量，保障工程施工进度，切实有效的达到资金管理与控制目的。同时房地产开发企业还要加强工程技术人员与财务人员的配合，对工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等多项工作进行控制与管理，以全过程的资金控制与管理保障房地产开发企业的经济利益。
房地产协会工作计划篇(3)
一、组织机构
为切实加强对县房地产信息系统和预警预报体系建设的组织领导和协调，成立由相关部门和单位负责人为成员的县房地产信息系统和预警预报体系建设工作领导小组，领导小组下设办公室，办公室设在县房管局，负责领导小组的相关具体工作（成立领导小组的文件另发）。
二、工作思路
以县城规划区为单位，通过信息平台，依托房地产有关业务系统，将分散于住房建设规划、年度住房建设计划、项目立项、土地储备、土地出让、规划设计、施工、预售（销售）、转让、租赁登记备案、权属登记、税费征收、价格等管理环节的信息有机整合起来，同时纳入与房地产市场发展相关的金融政策等其它信息，形成全面客观地反映各房地产市场运行状况的信息系统。在此基础上，通过数据的分析把握发展趋势，有针对性地提出调控对策；通过市场信息的，增加房地产市场的透明度，引导企业理性投资，消费者理性消费。
三、系统建设要求
从房地产市场和相关部门的业务管理系统中采集房地产市场信息，包括从年度住房建设计划、开发用地情况、土地储备、出让计划、立项、施工许可管理、房地产开发项目手册管理、商品房预售管理、房地产权属登记、存量房转让、房屋租赁管理、房地产企业信用档案等业务管理系统提取信息，并与从规划、土管、金融、财政、城管、公积金、税务、物价、统计等相关部门提取的相关信息的数据接口，进行数据质量监控和标准化处理。
四、工作任务
（一）近期任务
抓紧建立和完善房地产信息系统和预警预报体系，开通“县房地产信息网”网站，为房地产综合信息采集及数据报送提供网络平台，同时为政府、企业、消费者提供网上房地产信息、查询及有关网络平台。
（二）远期任务
通过几年的努力，逐步实现房地产信息系统与规划、建设、土管、财政、城管、公积金、税务、统计、物价、房管、金融等信息的互通，建立完善的房地产市场管理信息系统和预警预报体系。
五、职责分工
领导小组办公室负责有关数据的收集、整理、分析，并根据需要建议领导小组召集相关部门召开房地产形势分析研讨会，适时调整政策。一是收集处理各类房地产信息，为政府有关部门和社会提供房地产信息服务，对我县房地产市场运行情况进行科学判断和正确评价，适时召开市场形势分析会议，收集整理相关信息后形成市场监测分析报告并提出政策建议，为县委、县政府决策提供依据；二是加大对房地产政策的宣传力度，向社会公开相关信息，落实县委、县政府对房地产业的扶持政策，增强市场的信心；三是引导企业遵循市场规律，按照需求制定计划，主动应对市场变化，适时调整发展战略，提高抵御风险的能力；四是依据上一年度房地产市场监测分析的相关信息，制定下一年度的重点开发区域、土地供应面积、开发建设面积、住房建设结构，确保供求基本平衡，结构基本合理，价格基本稳定。
县发改委提供国民济济运行情况，房地产开发项目立项情况的数据；县建设局负责提供规划建设用地、施工许可、项目设计方案审批的有关数据；国土资源局负责提供房地产开发项目用地情况、土地储备情况、土地出让计划；县房管局负责提供商品房预售及房地产交易、权属登记、房产抵押有关数据；县人民银行负责提供有关房地产金融情况的数据；县地税局、国税局负责提供房地产税收情况的数据；财政局负责提供有关房地产契税征收情况的数据；县统计局提供房地产开发统计数据和有关宏观经济运行数据；县物价、城管、公积金管理等其它部门也要积极报配合提供与房地产市场有关的数据。各相关部门要按照领导小组办公室的要求及时报送有关数据，房地产信息系统和预警预报体系的软件研发工作领导小组办公室牵头负责。
六、工作要求
（一）强化调度。领导小组要加强对房地产信息系统和预警预报体系建设工作的调度，协调解决工作中遇到的问题，适时通报工作进度。各成员单位由主要领导负总责，分管领导亲自抓，并指定专人负责房地产信息系统和预警预报体系建设的具体工作。各相关部门或单位要按照各自的职责，在领导小组协调下，实现部门联动，共同做好房地产市场信息系统和预警预报体系的有关工作。
房地产协会工作计划篇(4)
【关键词】：房地产规划，开发管理，施工管理，物业管理，整合协调
前言
随着我国房地产业市场竞争的日益加剧，房地产的开发经营与管理工作成为了企业提高市场竞争的重点。房地产的开发经营与管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，主要内容包括规划设计管理、开发管理、项目施工管理、物业管理。为了企业的平稳发展和促进企业经济效益的提高，企业应以完善的管理体系为基础，运用现代化企业管理理论来开展房地产企业的开发经营与管理工作。
一、规划设计管理
规划设计管理就是对建筑工程规划设计过程的管理，房地产开发商将所承包的建筑工程的规划设计任务委托给相应的设计单位完成，必然要对建筑工程涉及的成本、进度及目标进行相应的控制和管理。房地产企业可通过建立完善的规划管理系统来对规划设计进行管理。
规划管理和规划设计的关系相当密切，规划管理系统的建设就是为了提高对规划设计成果的审查和管理水平。规划管理系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。房地产开发项目是否成功主要取决于前期的规划设计，规划设计的一个重要环节是要根据客户的需要，收集他们的意见，建立起买家意见与建筑工程规划、设计、建造之间的良好联系。
建筑工程的规划设计管理首先要从工程规划设计抓起，通过对市场细致的调研，建立起多方案的经济比较。其次是施工图的设计，房屋产品质量得到保证的第一步是从精确的设计开始的，万丈高楼平地起，因此，规划设计管理的核心环节就是要选出最优的设计方案，对客户需要的户型、内部体系、结构功能、空间利用等都要有创新优化的设计。
二、开发管理
房地产的开发管理是指房地产开发商为了顺利完成工程项目的开发而对企业内部的人事、财务及建筑工程、销售、后勤部门进行的组织控制和管理，也是企业为成功实现规划设计管理、项目施工管理及物业管理所采取的经营手段。
工程开发管理的主要内容是房地产开发用地规划管理、房地产开发工程管理与房地产开发项目风险管理，这三项管理的内容在房地产开发管理中处于重要地位。房地产开发用地规划管理包括土地使用权出让过程中的规划和房地产开发过程中的规划管理。然而这一规划管理体制的不完善导致了我国房地产开发用地规划管理中的一系列问题，如土地开发商盲目圈地囤地严重、旧城改造的进展缓慢、保障性住房严重供应不足等。为了避免上述问题的出现，就要求房地产开发商应重新界定管理规划体制并充分运用管理中的规划职能，同时明确规划管理的内容，使土地结构利用更加合理。
房地产开发工程管理也是房地产开发管理的重要工作之一，它是现代房地产开发企业管理工作的重点。房地产开发管理企业工程项目管理人员必须具有房地产开发过程各方面工作的知识基础和经验，然后基于这个基础开展工程管理工作，以保障项目开发的经济效益。
房地产开发项目风险是指房地产开发商从事房地产投资而造成的损失可能性大小。由于受房地产开发竞争对手的竞争使得市场竞争越发激烈、银行利率升高、房地产投资风险增大等一系列因素的影响，房地产开发过程中会有开发风险的产生。因此房地产开发商要注意分析风险产生的原因，加大对房地产开发项目风险管理过程和方法的关注力度，再运用合适的方法来应对项目风险，这样才能提高企业的效益。
三、项目施工管理
所谓项目施工管理就是对建筑工程项目施工建设过程的管理。其中质量、投资及进度管理是项目施工阶段的三大控制。技术质量管理，是提高房产质量的核心环节和重点，包括施工技术管理和现场施工管理两个方面。施工的技术质量管理，包括对施工队伍及监理队伍的选择，施工材料、配件和设备的采办，动力供应和后勤服务等方面，直接关系着施工质量和房产质量。现场施工的技术质量管理，是确保提高房产质量的核心，在其管理过程中，应把握好三点：一是必须强化施工队伍的质量意识；二是应不断强化施工队伍的技术培训。强化施工队伍的技术培训，方法多种多样，既可以采取“请进来，送出去”的形式学习，先进技术和先进经验，也可以在施工现场扎实的普及基本知识，强化技能提高；三是强化施工现场的技术质量管理。
对房地产开发商而言，项目施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的都是在合理的施工成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目的，开发商需要通过施工资质验证、招标投标、现场施工检查、监理单位的监督、工程款的有序发放等措施，充分发挥施工质量控制、进度控制以及成本控制的重要作用，以达到高质量、低成本的最终目标。
四、物业管理
为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现建筑设施稳定持续的增值，同时为住户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是必不可少的。一般说来，房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。高质量的物业管理服务会成为房地产企业竞争市场的又一张王牌，而这就需要房地产企业以顾客的满意度作为服务管理中的基本准则。为了保证高质量的物业管理，房地产企业应该以高素质的人才来建构企业的核心力量，并建立规范化的物业管理流程和制度，制定合理的物业管理费用、并实行财务透明制，创造人性化的生活空间。物业管理是房地产企业开发经营过程中的一项重要内容，是为客户提供的长期服务，也是房地产开发企业在激烈的市场竞争中获胜的前提条件。服务的质量同产品的质量一样具有决定性的作用。
五、规划设计管理、开发管理与施工管理间的相互协调与整合
房地产的开发经营与管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，如果只是单独完成其中一项工程是远远不够的，只有将这四个方面进行整合协调才能够实现目标。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互整合是建筑开发企业的核心工作。
房地产开发中的建筑规划设计与施工管理的相互脱节虽然有利于各自专业化水平的提升，但是规划设计与施工的脱节也带来了许多严重问题，比如规划设计者不了解施工工艺，从而使所设计的设计方案局限于理论指导，导致施工困难，影响了项目建设的成本和进度。为了解决这类问题，工程管理中常采用可施工性分析的管理方法。可施工性分析是将施工知识和经验应用到项目的规划、设计、开发和现场实施中，以实现项目总体目标的最优化。在房地产开发经营管理中，设计者应根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的经济易行的方案；项目的开发管理人员依据该方案，整合所有人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员应根据自身的施工经验对该方案采用适当的材料和方法，在规划设计阶段对设计者给出相关建议，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性分析强调建筑工程施工的可行性和易行性，可施工性研究就是对有关的建筑工程设计内容进行讨论、分析并提出改进的办法。
许多情况下，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通或达成意见上的一致，导致不少建筑工程在竣工后和开发企业的规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工必须要具备以下条件：
1、房地产开发商的大力支持。作为建筑工程的投资者，房地产开发商应该把可施工性研究及规划设计的研究放在核心的位置上，定期组织工程规划设计人员、施工人员、相关专家、协调人员召开研究会议，通过有效的沟通讨论和研究，系统化、专业化地完成工程项目的目标。
2、可施工性分析的尽早实施。在工程项目开发的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够影响项目的整体成本，可施工性研究对工程成本的影响从规划设计阶段、开发阶段到施工阶段、物业管理阶段成递减趋势，产生的经济效益也逐渐减少。建筑工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发商和施工单位应该尽早将可施工性分析尽早实施，并做好前期的项目决策。
3、在建设过程中持续开展研究。可施工性分析强调在项目实施的全过程中进行系统化的研究，充分发挥研究人员的知识和经验。另一方面，通过系统的计划和总结，将研究过程中的经验和教训进行完整的纪录并改进，将业务流程中无序的知识进行系统化的有序管理，使之成为可利用的再生资源，实现知识的共享和再利用。
六、结语
现代城市规划的不断进步与我国房地产市场的进一步扩大，不但加速改善了我国居民住房条件,也为房地产开发提供了巨大的发展空间。房地产开发商想要获取长期的竞争优势，就需要以高素质的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为基础、运用专业化的管理模式为核心，在房地产开发经营的全过程中实行以顾客满意度优先为宗旨的服务管理理念，不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献
【l】李元明．房地产公司工程项目管理之浅见[J]．山西建筑2006，32(14)：25―2
【2】仇慎谦．物业建设与物业管理衔接问题的研究． 中国物业管理．2002年3月．
房地产协会工作计划篇(5)
关键词：房地产； 建筑工程项目； 项目管理； 协调；平衡
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2开发管理
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3规划管理的重要涵义
规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：
4施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。
另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
6结语
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
[1] 毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社，2002-12.
房地产协会工作计划篇(6)
中图分类号：F293.3文献标识码： A
一、房地产项目计划编制的分类
房地产项目的行业跨度大，如何有效地通过计划管理这条线，将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来，以保证企业各部门的工作连贯有序，这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是：营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作，设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作，合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作，物资部门负责项目的物资采购等工作，工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等，财务部门负责公司的财务管理。
房地产项目的计划体系编制，既要有协调各部门的总计划，又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作，首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来，以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系，让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响，明确地界定各部门的工作范围，对项目进行整体策划，使部门之间的工作流畅。归纳起来，房地产项目开发需要编制以下时间控制计划：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实，保证房地产项目顺利进行。
二、房地产项目各项计划的编制内容及要求
1、发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划，在这个计划中，我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制，因为只有负责项目全程控制的人，才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划，编制发展计划时，让有经验的各类专业员工参与，尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难，时间安排要合理，以保证计划具有可操作性，避免在项目实施过程中不断地调整计划，一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。
2、工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划，主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施，目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业，而不是总包单位，因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业，房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施，传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上，这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是：总包单位工程实施的阶段性时间控制点，工程实施控制计划，既要考虑工程关键性控制点时间，又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性，具有全面、系统控制工程实施的功能，具有可操作性。工程实施控制计划的编制，要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力，熟悉各个分部工程的实施流程，这是建筑市场结构变化的结果，也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
3、经营销售计划
经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是：售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前，经营销售部门须对市场进行全面系统的调研，须对项目的销售市场了如指掌，广告推广、预售和正式发售的时间控制，要慎重考虑，不能违背市场需求规律；经营销售计划与工程实施控制计划要一致，因为销售需要现场工程进度的支持。
4、施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程，需要的施工图主要是：基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图（包括门窗施工图）、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图（比如灯光工程）等。
5、承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前，房地产企业须明确拟分包的工程，分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性，估计对现场管理带来的影响；在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
6、甲供材料进场计划。
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性，充分考虑对现场施工管理的影响，明确拟甲供的材料种类；
7、工程成本控制计划。
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划，以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致，以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控；明确项目的档次定位，确定工程质量、档次标准，制定各分项费用的套用标准；最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验；工程成本计划的编制，不仅是合约预算部门的事情，更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
8、费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划，由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证，支付计划不能较好地执行，项目管理其它计划的执行将无从谈起，所以支付计划至关重要。
三、有效地落实房地产项目的各项计划
房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的，由制定发展计划的总经理办公室，定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实，如果没有，则要召集相关部门检查出现问题的原因，协调责任部门制定补救措施，如果时间实在无法挽回，则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行，现场的实际情况及时反馈到各部门，有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问，保证项目的实施操作连贯、流畅，应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门，公司各部门的工作都要在现场项目部汇集，现场项目部就是一个“入海口”，是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施，项目部最清楚，需要公司各部门提供的资源，项目部最迫切。鉴于上述情况，现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门，项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度，并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门，比如：哪些分包工程何时具备施工条件，需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作，一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调，平时不能解决的问题，项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏，依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识，急现场之所急，作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨・・・・・・如此反复，检讨的工作应该制度化，保证将影响进度的因素及时反映出来，及时解决。
房地产协会工作计划篇(7)
宅基地合资建房合同范文一
发包方为甲方： (以下简称甲方) 承包方为乙方： (以下简称乙方)
甲方现将宅基地内建房工程交由乙方实施，经甲乙双方协商沟通后，并就有关事项达成一致，现签订如下协议条款：
一、工程内容：
在甲方宅基地内修建一院二层楼房，全部为现浇。
二、工程承包基本形式：
楼房主体全包(不含粉刷、装修)。
三、工程时限：
工期 天，如遇阴雨、秋收，可适当顺延，但总工期不超过 天。
四、工程费用：
按建成房屋的建筑面积计算(南北按外皮计，东西按墙中计起)，按照 元/平方米计算总造价。
五、付款方式：
1、签订合同之日，预付 元定金;
2、施工人员进场，付款 元整，作为启动资金;
3、所有建筑物主体完工，付款至总造价的 ;
4、所有工程完工，甲方验收合格后，甲方付清所有剩余款项。
六、双方权利及责任：
(一)甲方权利及责任：
1、甲方负责工地所需灶房、工人住宿、堆放材料场地的一切外来干扰。
(二)乙方权利及责任：
1、乙方负责进工地，拆除所有建筑物，清运所有建筑垃圾;
2、乙方一切按照图纸施工，工地所用料由监理指挥施工。
3、所有建筑物全部为现浇。
4、所需的一切用材按图纸施工。
六、安全事项：
1、乙方做好工地的安全保障措施，保证工地的施工安全。
2、工地内的一切安全事故均由乙方负责，与甲方无关。
七、未尽事宜与纠纷解决方式：
未尽事宜由甲、乙双方另行商定，补充协议与本协议具有同等法律效力。
若在协议履行中发生纠纷，双方应本着友好合作的精神进行协商。
八、本协议壹式肆份，甲、乙双方各执贰份，具有同等法律效力。
甲方签字(盖章) 乙方签字(盖章)
年 月 日 年 月 日
宅基地合资建房合同范文二
甲方： ______________________
地址：_______________________
电话：_______________________
传真：_______________________
授权代表：___________________
职务：_______________________
乙方：_______________________
地址：_______________________
电话：_______________________
传真：_______________________
授权代表：___________________
职务：_______________________
第一条 前言
根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》和其他有关法律、法规的规定，基于：
1.甲方已于_________年_________月_________日依法以招标(或拍卖、行政划拨)方式取得位于_________、编号为_________的地块的土地使用权，该地块的规划用途为______、容积率为_________、计划建筑面积为_________平方米、土地使用权年限自_______年_________月_________日至_________年_________月_________日止、土地使用权证(或用地红线图)编号为____________;
2.乙方是经主管部门批准获得房地产开发企业资质的具有独立法人资格的房地产开发企业;
甲乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，签订本合作建房合同。
第二条 合作建房
甲方同意提供依现状上述第一条所指的地块的土地使用权，乙方同意按本合同
第三条的约定提供建房资金，双方合作开发建成____栋_____层的办公(或商住、住宅)楼，并按本合同第六条的约定进行产权分成。
第三条 建房资金
建房资金预计为人民币__________元，全部由乙方提供，实际建筑成本高于或低于该预计数额的部分由乙方承担和享有。
建房资金指本合同生效后至房屋经验收合格且甲方取得房地产证时止所需的
一切成本、费用。该建房资金不包括甲方因招标、拍卖方式取得土地使用权而应缴的土地使用费或因划拨方式取得土地使用权而应补缴的地价款。
第四条 报批手续
除按规定应由双方共同办理的报批手续外，包括本合同在内的所有报批手续均由乙方负责办理，但甲方有义务协助乙方办理报批手续，包括毫不迟延地提供甲方持有的所需材料。
第五条 设计、建筑
工程设计和建筑的招标、施工监督由甲方负责，但按本合同第条约定产权应分给甲方部分的设计图纸须经甲方书面认可后方可报批并实施。
工程设计的招标工作应在本合同生效后第____天内完成，整个建筑工程应在本合同生效后第 天内开工，并在第____个月内完成竣工验收工作。
第六条 产权分成
全部建筑的产权由甲、乙双方按下列方式或比例分成：甲方拥有____栋____层房屋的产权，乙方拥有____栋____房屋的产权。
乙方应在工程竣工验收合格后_____日内办理完甲方应分得产权部分房屋的房地产证。
第七条 违约责任
1.如乙方未能按本合同第五条第二款的约定时间完成工程设计的招标工作、或在本合同生效后第____天内开工、或在第____个月内完成竣工验收工作，甲方有权解除合同，并有权要求乙方赔偿损失。
2.除因甲方的原因造成延误外，如乙方未能按第六条第二款约定的时间办好房地产证，乙方应按主管部门的指导租金价格向甲方支付违约金。
3.如因甲方的原因造成报批手续或工程的延误，当拖延时间在____个月以内时，乙方有权要求甲方应按主管部门的指导租金价格向乙方支付违约金;当拖延时间超过三个月以上时，乙方有权解除合同，并有权要求甲方赔偿损失。
第八条 争议解决
凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，双方应友好协商，协商不成，应提交中国国际经济贸易仲裁委员会深圳分会，按照申请仲裁时该会实施的仲裁规则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。
第九条 合同生效
本合同自政府主管部门批准后生效。
甲方：_______________________
授权代表(签字)：___________
乙方：_______________________
授权代表(签字)：___________
日期：_______________________
地点：_______________________
宅基地合资建房合同范文三
转让方： (以下简称甲方) 身份证号：
受让方： (以下简称乙方) 身份证号：
甲乙双方就宅基地所有权转让事宜，经自愿、平等、友好协商，达成如下协议：
一、宅基地、面积
甲方将乡镇规划所得的坐落于 的建房宅基地，转让给乙方，具置位于东边界 ，西边界， 北边界于 ，南边界于 ，面积为 平方米。 上述宅基地自合同签订之日起的所有权、使用权归乙方所有。
二、甲方所卖宅基地必须是甲方的户头，同时涉及该宅基地所有权人必须在协议书签字，否则视为违约。
三、甲方必须保证所卖宅基地无所有权纠纷，如签字后发现无法保证，要在三天内归还乙方本金，并同时支付同期银行利息。
四、甲方必须保证乙方在修建房屋时不能发生各种原因的干扰，如出现由甲方负责协调解决。
五、 转让金额
该房基地的转让价格为人民币 万元。(大写： )
六、 付款方式及期限
甲乙双方签订合同后，第一次付款为定金叁拾万元整。
甲方定金到位后，负责报批建房的手续，待全部手续交付乙方可以建房时，乙方第二次向甲方支付全部款项的70%。
甲方必须保证乙方在建房时无纠纷和任何干扰，使乙方建房顺利完工，建房完工或八个月后乙方向甲方支付剩余的全部款项。
七、 违约责任
1.本协议签订后，任何一方不得反悔。
2.如甲方反悔，应向乙方退还全部购买宅基地款 万元，并赔偿违约金 万元和乙方的建房、装修工程款(损失情况由第三方鉴定)。
八、 未尽事宜
未尽事宜双方另行协商签订补充协议，补充协议经双方签字后具有同等效力。
九、 协议生效条件
本合同经双方签字盖章盖收银后生效。
十、 本协议一式两份，上方各执一份。
甲方签字： 乙方签字： 姓名： 姓名：
身份证号码： 身份证号码： 证明人签字
姓名
