内外部环境分析精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇内外部环境分析范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

【关键词】柯达公司 外部环境 内部压力

一、柯达公司面对的外在环境分析

企业所处的外部环境显然是制订企业战略的一项重要外部影响因素，一些企业会抱着“只要做好自己的事就好了”的心态来处理外界环境的变化，并且往往以“以不变应万变”的态度自我安慰，结果很可能是一步错步步错，失去追上先变者的契机。在我看来，柯达公司正式这样的典型。以下，我将区分宏观环境以及行业与竞争环境两部分，对两者分别进行论证。

（一）宏观环境

总的讲，宏观环境可以用PEST（政治、经济、社会、技术）四方面进行概括。而在与其他存在竞争关系的企业比较之时，政治、经济、社会因素显然相对固定。试想，立法者不会单独对柯达进行歧视性立法，而对富士进行保护；在经济危机时，人们也不会因此减少对柯达产品的购买，转而对富士产品情有独钟。

因此，笔者认定，宏观环境中发挥主导作用的是技术因素。针对图像行业的现实，这项因素可以归纳为对数码技术制高点的争夺。显然，作为数码相机发明者的柯达并没能占据优势。仅以一组数据为证，2002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。

（二）行业与竞争环境

概括地说，行业分析有以下几个入手点：现有厂商的竞争、潜在竞争者的威胁、替代品的竞争压力等。

如果将柯达的主打产品简单定义为传统胶片相机及其互补品的话，可以发现，柯达公司的威胁主要体现在潜在竞争者与替代品方面。由于数码技术的出现，一些原本并不主打图像领域的企业纷纷涉足，例如三星、索尼等，潜在的竞争者日益成为现实。而从替代品角度看，整个传统图像领域正面临着不可避免的萎缩。2001—2004年间，柯达的胶卷业务的萎缩速度竟达每年20%。

综上，我们可以得到以下结论：作为一家主打传统图像产业的企业，柯达一直面临着严峻的外在挑战，这种挑战主要体现在新科技取代旧科技的趋势、替代品的不断涌现以及潜在挑战者的出现。

二、柯达公司拥有的内部条件分析

在分析完以上外在因素后，笔者将目光转回柯达公司的企业内部，通过分析柯达公司的资源、能力与竞争力条件，探究柯达公司的应对危机的能力。

（一）资源与能力条件

一家企业的资源，可以通过其形态归纳为有形资源与无形资源两种。

在有形资源方面，柯达公司作为一家百年老店与业界龙头，显然在资本金、股票价值与固定资产等方面占据有利位置。

而在无形资产方面，柯达公司无疑也具有一定的优势。首先，作为传统图像技术与数码图像技术的双重发明者，柯达公司显然在技术上具有先发的知识产权优势。其次，在2000年以前，作为整个图像行业的龙头，柯达公司从不缺少固有市场份额与相当忠诚的客户，因而在市场资源方面也有着领先的地位。此外，作为一家百年老店，柯达公司的组织结构一直是相当稳定且有效的。

可以说，在危机前的柯达公司拥有着相当健康的躯体与实现意图的能力。

（二）竞争力条件

如果说一家企业的资源与能力是一个人的生理心理双重条件的话，竞争力就是对一个人实现自己的目标采取的方法的评价。

笔者认为，对于柯达公司而言，它的最大的，也是核心的竞争力体现在它的品牌效应。正是柯达的百年历史与市场份额优势，使它在消费者心目中产生了笔者认为的“品牌惯性”。“品牌惯性”是笔者自己的说法，笔者认为这种惯性主要体现在以下方面：首先，消费者认为柯达如果偷工减料，其收益不会超过对品牌造成的损失，因而认为柯达品质将一贯优秀，可以放心购买；其次，消费者大多从小就使用柯达产品，从而不想承担更换品牌带来的不便。以笔者家为例，九十年代时，笔者的父母就因为不喜欢床头摆放的照片材质不一而只选用一种相纸冲洗，从不改变。以此及彼，亦如是耳；再次，消费者会因为柯达已历百年而预期其可以一直不倒。因而不会担心其突然倒闭带来产品服务（如售后保修等）的不便。

可以说，柯达公司的核心竞争力相当明确，笔者总结为“以稳定求信任，不变则不乱”。

综上，笔者认为柯达公司拥有的内部条件相当优越。这体现为内部资源、能力条件的领先与竞争力的相对明确。

参考文献：

[1]许意强.柯达渐行渐远[N].中国企业报，2012.

[2]许意强.柯达卖“家底”[N].中国企业报，2012.

篇(2)

关键词：企业战略；SWOT分析；对策

一、引言

2008年金融危机爆发后，全球经济得到进一步回暖，为航运业发展带来了一定机会。但不可否认的是，整个航运业还存在着运力过剩，加上近期油价高涨，以及人民币对美元的节节走高，这都为我国航运企业带来巨大的挑战。作为国家重点发展的、关系国计民生的航运业，面对这一复杂的经营环境，如何根据内外部环境变化适时调整企业战略，进而提升竞争优势，成为航运企业能否经营成功的关键。

A公司作为拥有20多年历史的地处上海的一家地方性国有航运企业，在当前复杂经济形势下，如何调整企业战略，进而增强企业凝聚力，提升企业竞争优势，成为A公司的当务之急。

二、A公司内外部经营环境分析

A公司是一家上海国有的从事区域性近洋航线的集装箱运输的班轮企业，业务经营以集装箱班轮服务为主，建立以上海为中心和区域总部，辐射至日本、台湾、东南亚、香港等二十余个港口的集装箱班轮服务网络。投资企业涵盖了船代、货代、集装箱运输和租赁等方面。

当前全球经济形势复杂多变，A公司要审时度势，危中求机，不断调整以适应内外部环境的变化。文章运用SWOT分析A公司面临的内外部环境：

（一）外部环境分析

机会：航运业是国家重点发展的支柱产业；2009年经国务院批准，上海已启动国际航运中心的建设，这对依托上海，拥有资源优势的A公司而言，是千载难逢的机会；国有这一背景带来强大的资源优势，与上海港口企业保持着良好的合作关系。

挑战：全球贸易活跃度是航运业繁荣与否的关键。2008年底金融危机的爆发及向实体产业渗透至今，全球贸易量复苏缓慢，近期希腊债务危机、美国信用等级下调带来世界经济二次探底的预期在加强，航运业运力过剩问题突出，运价萎靡，步入调整期，面临巨大的经营压力；人民币加速升值，特别是2010年至今，这对以美元为计算基准的A公司来讲是巨大的损失；全球油价高涨，作为高能耗的航运企业来讲无疑是雪上加霜；国家及上海市出台的法律法规，如《社会保险法》，以及十二五规划提高居民收入等，将大幅提高企业的人工成本；区域内航线的进入门槛低、船公司繁多，地方船公司所开辟的航线分布相近、揽货网络相似，竞争较为激烈，区域内的航线竞争几乎是完全竞争。

（二）内部环境分析

优势：已形成集船代、货代、集装箱运输和租赁、船员劳务服务于一体的产业化管理的竞争优势；在国际航运市场中赢得了良好的声誉；拥有一批优秀的人才队伍，本科以上学历占到50%，特别是一支高素质的船员队伍；拥有一批稳定的客户关系与资源。

不足：企业负担重、退休人员、内退人员增多；业务模式过于单一，未实现沿海、近洋资源互补；船龄偏大，船况相对较差，船舶准班率低；集装箱的货种结构较为简单，多为较低附加值，货主单位多、运输批量小；客户定位不清晰，服务不突出，高端客户逐步被竞争对手吸引。

面对这复杂的内外部形势的变化，A公司应如何调整企业发展战略，提升竞争优势成为当务之急。

三、存在的问题及原因分析

为了深入分析公司存在的问题，A公司成立工作组进行专项调查研究。工作组通过对航运市场调研，走访航运企业以及合作单位，认为当前公司存在问题归结起来如下：

（一）区域性航线布局存在局限性

1.区域内市场相对脆弱，风险较大

尽管亚洲地区港口集装箱吞吐量可观，但区域内的运输市场却相对脆弱。相对其他地区而言，由于亚洲国家刚从金融危机中走出，经济复苏中频频出现波动反复，而区域间运输的货物均为各国发展经济所需的原材料，受经济变化的影响更大，因此亚洲区域内运输的承运人要面临更易波动的市场，承受更大的市场风险。

2.进入门槛相对较低，运力供应充足

区域内航线相对运距较短，在船舶大小、经营规模等方面的要求不如远洋航线高，因此近洋航线的进入门槛相对较低，船公司数量多、规模小，总体上运力供应充足。特别是日本航线，运价战已多年，亏损严重。随着大型集装箱船不断投入市场，原来在干线上运营的中小型船替换下来后，可能会进入区域内近洋航线，从而增加了区域内航线运力供应压力。

也就是说，A公司选择的区域性航线是一个近乎完全竞争的市场，面临着残酷的市场竞争，这对于一家拥有20多年历史负担承重的国有企业来讲过于残酷。

（二）公司市场定位不清晰

A公司是以上海为中心的区域性航运企业，揽货主要是货代和境外为主，还有自己开发维护的一部分客户。货物基本上是点对点为主，中转箱较少。由于所在的航线运力过剩，竞争比较激烈。A公司在市场上给客户的定位非常不清晰。以日本线为例，市场上客户分位三类，一类是高价值的客户。他们注重服务品质，需要有稳定的船期和优质的服务做后盾。一类是低运价客户。这类客户总是市场上选择运价最低的船公司，他们不在乎船期和服务。还有一类客户介于两者之间，运价要适中，班期相对准，但这一类客户最不稳定。A公司现在多数服务于这一类的客户。因此A公司面临着较大的困境。

四、对策分析

在上述分析的基础上，为了有效应对企业面临的各项经营压力，开拓企业业务发展和经营效益，提升企业竞争力，A公司提出如下对策。

篇(3)

关键词：和谐管理理论；创新主题；主题判定；环境分析

作者简介：肖蘅，女，哈尔滨工程大学经济管理学院博士研究生，从事企业创新管理研究； 高庆昆，男，北京大学经济学院，从事创新管理研究。

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1000-7504（2013）02-0060-05

20世纪初，熊彼特首次提出了创新的概念体系。在此之后，创新理论开始朝着技术创新和制度创新两个方向发展。[1]企业作为经济发展的主体，承载着重要的创新使命，鼓励与推动企业创新成为各项创新事业发展的首要任务。然而产品种类的极大丰富，产品生命周期的不断缩短，赢利空间的不断缩小以及竞争态势的日益加剧，都对企业创新的效能、效率和效益提出了更高的要求[2]，仅凭一两次的技术革新已经不能满足快速多变的竞争环境的要求，企业只有不断地搜寻和探索创新目标与创新方向，才能巩固其市场竞争地位，获得长久利益，实现永续经营。因此，不断搜寻并挖掘企业创新点是企业得以持续发展的核心和关键。

一、和谐管理理论与企业创新主题

（一） 和谐管理的基础理论

1987年，西安交通大学的席酉民教授在国内首次提出了和谐理论。[3]该理论建立在系统理论与系统分析的框架之上，其基本思想即是如何在各个子系统中形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的。2003年，席酉民教授在原有和谐理论研究基础上，将“和谐理论”与“现代管理”理念结合，提出了“和谐管理理论”的理论体系，第一次较为系统地阐述了和谐管理理论的核心概念、基本原则和框架，奠定了和谐管理理论的研究基础。[4]历经20余年的研究发展与修改完善，迄今为止，和谐管理理论已经形成了以“和谐主题”、“和则”、“谐则”等为核心概念的现代管理理论知识体系，其核心思想即是在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以“优化设计”控制机制（谐则）和“能动致变”演化机制（和则）为手段，提供问题解决方案，促使组织系统螺旋推进与和谐运行。[5]

与其他管理理论不同，和谐管理理论提出了一种“问题导向”型的研究思路，“问题导向”即是以问题为中心，围绕问题来研究其特征、规律，进而给出针对该问题的解决方案。在和谐管理理论中，席酉民教授将这种组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标，所要解决的核心问题或要完成的核心任务定义为“和谐主题”。“和谐主题”概念的提出，为企业探寻各阶段发展的核心任务指明了方向，使企业发展更具针对性。

（二） 企业创新主题相关概念

企业创新贵在持续，也难在持续。根据国内学者向刚对于企业持续创新的定义，企业持续创新是指企业在一个相当长的时期内，持续不断地推出和实施新的创新项目（含产品、工艺、原料、市场、组织、管理和制度创新项目），并持续不断地实现创新经济效益的过程[6]。

企业创新主题是指企业在特定的情境、特定的时期内最核心的创新任务，是企业在开展创新活动时的原始起点，企业在该时期内的所有创新活动都要紧紧围绕企业的创新主题，而且所有的资源都要合理调配以适应该创新主题的实施和实现。企业的创新主题就是一个企业开展创新活动的方向，没有了创新主题的指引，企业也将缺乏持续发展的内在动力。由此看来，企业的创新主题既是一个企业进行创新发展的最初起点，也是发展的最终目标。

（三） 基于和谐管理角度的企业创新主题

和谐管理理论是建立在系统理论基础上的一门问题解决学，它不倾向于制定长期的战略规划，而是倾向于通过完善的管理机制来解决一个组织在发展过程中的某一特定时期、特定阶段的核心问题，因此在有关企业创新主题的研究过程中更具有可行性和实效性。其中，“和谐主题”就是要从众多的管理问题中选出核心、关键的问题，通过对外界环境与自身组织状态进行信息收集、加工、过滤、判断和选择，进而提炼出来的阶段性工作重心，是战略执行过程中的阶段性任务或需要解决的重点问题。[7]借鉴“和谐主题”的概念，从和谐管理的角度来理解企业创新主题，即企业创新主题是指企业在特定时期、特定环境下的核心性创新任务和创新议题，创新主题反映的是企业在某一时期和阶段的本质的、深层次的或核心性的创新问题。在这种特殊情境下，企业的一切创新活动都必须围绕创新主题来开展和执行。企业在持续创新的实现过程中，每一个创新主题都不尽相同，其形式也是不断变化的，每一个创新主题都是由所处的创新环境和自身特定的创新条件决定的，因此，企业的创新主题都会伴随特定环境的变化而变化，从而保障每一项创新主题的最优性和实现创新后的有效性。

然而，面对复杂庞大的企业内外部环境和资源，企业想要充分实现自身的持续发展，就必须要考虑从何入手来选择创新主题，如何准确定位和判断企业的创新主题，并使创新主题发挥其本质作用。企业的创新主题这一“和谐主题”，从主题的搜寻到主题的确定和选择过程，都会遇到各种各样的问题，这就需要我们基于和谐管理理论来对企业创新主题的搜寻和判定过程进行深入具体的研究，为企业有效地辨识创新主题提供指导和依据。

二、基于和谐管理的企业创新主题的辨识

（一）基于和谐管理研究的优势

基于和谐管理理论研究企业的创新主题辨识问题，不仅能够准确地搜寻和判定在特定时期内企业的核心创新主题，同时依照和谐管理的指导思想和研究方法，企业能够不断地确定和实现主题的创新，能够不断地超越现有状态，实现市场优势，推动企业的持续发展，符合企业和谐发展的长远目标，实现企业永续经营。充分利用和谐管理理论的指导作用是每一个发展企业都不能忽视的。

首先，和谐管理的管理思想是以问题为导向，能够让企业找出该企业在特定情境和特定时期的核心创新任务。运用和谐管理理论的管理思想，企业能够有效地搜寻和判定该企业在特定时期和特定情境下的核心创新问题，确定企业的创新主题，并引导企业开始解决核心创新问题，实现企业的创新主题。

其次，和谐管理理论开展大量的理论研究，找到了解决问题的普适性方法，其内容就是将“和则”、“谐则”这两种问题解决机制用来解决组织问题。该普适性方法也同样适用于企业创新主题的辨识过程，基于这两种问题解决机制的指导思想，能够有效地搜寻和判定企业的创新主题，保障企业创新主题辨识的科学性和有效性。

再次，和谐管理理论通过对和谐管理绩效进行评价，考察组织和谐管理水平的优劣，并通过绩效评估成果反映组织阶段性问题解决效果。企业在进行勤业创新主题的辨识过程中，同样也需要对企业在特定时期、特定情境下的多个创新问题进行选择，即如何在多个创新主题中判定最有效的那一个主题，因此运用和谐管理理论能够有效地解决企业在创新主题辨识过程中的判定问题，提供有效的判定方法来保障企业创新主题辨识的顺利进行。

企业进行创新主题的有效辨识既是为了实现企业创新的有效性，也是为了实现企业的持续发展，因此运用和谐管理理论来解决企业的创新主题辨识问题具有与企业经营目标相一致的特性，而且符合企业和谐发展和持续经营的根本宗旨，有助于在有效实现每一个创新主题的基础上实现企业的可持续创新。基于和谐管理理论的指导思想能够带来如此重要的作用，我们就选择应用该理论的研究方法来研究如何有效辨识企业的创新主题。

（二）基于和谐管理的企业创新主题的辨识过程

创新主题的辨识是指具有不同认知过程、思维特性与主观愿望的领导者基于对企业内外部创新环境特征及状态的扫描、分析，从而明确企业当前创新主题的过程。创新主题辨识的前提是综合全面地考察企业的内外部环境和资源，其辨识的结果是得出企业在特定阶段所面临的核心性创新问题和创新任务，即组织“应该做什么”的问题。因此，针对企业创新主题的辨识研究主要可划分为两大步骤，即企业创新主题的搜寻以及对企业创新主题的判定。

1. 企业创新主题的搜寻

（1）企业创新主题的搜寻范围

企业的创新活动形式多样，类型繁多，广泛存在于组织运行的各个部门及各个环节。但这并不意味着企业在特定时期、特定情境下的创新活动没有重点，企业仍需在庞杂的创新体系中找寻符合当前环境的核心性、本质性创新任务作为此阶段的创新主题。根据熊彼特、傅家骥、向刚等国内外学者对于创新及持续创新概念体系的界定，我们可以得出，企业创新的类别大致可分为产品、工艺、原料、市场、组织、管理以及制度的创新，而这些一级创新活动下又涵盖了众多的子创新活动，所有这些创新活动贯穿于企业生产经营的全过程，构成了企业创新主题搜寻集，因此企业创新主题即可以从创新主题搜寻集里进行筛选和判定。

企业创新主题大致可分为两类，第一类为涌现型创新主题，即随着企业内外部环境的突然变化而涌现出的企业亟待解决的核心性创新问题。这一类创新主题是环境突变下的产物，与企业的经营惯性和历史文化不同，需要企业对当前突变的内外部环境做出快速判断并给出相应的创新选择，即确定企业的创新主题。通常情况下，这类创新问题比较容易显现，创新主题容易判断，但创新主题的选择对企业领导者的判断能力、认知水平以及个人经验要求较高，需要领导者根据自己的判断快速给出正确的企业创新主题，从而应对环境变化。第二类为判断性创新主题，即在企业内外部环境相对稳定的情况下，通过对企业发展现状进行判断、分析得出的企业在当前阶段的创新主题。通常来讲，判断性创新主题得出的内外部环境相对稳定，创新问题表现不明显，潜伏性较强，在组织结构不完善、运行管理出现漏洞、信息不通畅的前提下，企业较难判断当前的核心性创新问题，尤其是在企业发展相对稳定的时期，企业创新的历史和文化，领导者自身的前瞻性、判断能力及其创新的主观愿望等，都可能会限制组织创新主题的挖掘和创新活动的开展，从而导致主题未被辨识或者主题判断错误。在企业创新主题搜寻范围的确定过程中，我们要根据环境适时正确地判断企业的创新主题，既不可盲目选择，也不可消极等待。

（2）企业创新主题的搜寻过程

在了解了企业创新主题的搜寻范围后，便正式进入了主题搜寻的过程。根据创新主题情景依赖性的特点，我们在搜寻主题的时候，应充分考虑与分析企业所处的环境，分析企业当前发展的形势，从而找到企业创新的主题。也就是说，对企业创新主题的搜寻过程，很大程度上是对企业创新所处的内外部环境的分析辨识过程。根据和谐管理理论，我们将企业创新环境的分析分为三部分，即对企业创新外部环境的分析，对企业创新内部环境的分析以及对企业的领导者特征的分析。

一是企业外部创新环境分析。根据艾吉拉（1967）和席酉民（2003）对环境扫描概念的阐述，我们知道环境扫描的结果即是判定环境中对创新主题的辨识产生重要影响的某些趋势、问题、事件和信号。通过对这些趋势、问题、事件和信号等信息的过滤和分析，我们可能会得到类似于企业创新主题的一个或者几个企业创新方向点，再对其进行筛选和加工，由此可能得到企业的创新主题。因此，通过环境扫描得到的这些信息为企业创新主题的获得提供了原始萃取信息和基础数据。对于企业外部创新环境的扫描，我们可以针对影响企业创新主题选择的环境要素进行分析。在战略管理理论中，波特的“五力模型”是对环境分析的较成熟的指导方法，我们可借鉴其对企业的外部创新环境进行扫描。需要注意的是，这里我们要分析的是企业创新的外部环境，而不是泛泛地考察企业的一切外部环境，其范围更明确，针对性更强。

二是企业内部创新环境分析。对于企业内部创新环境的考察，我们可以从以下两个方面进行分析。

第一个方面是企业内部创新资源，这里的内部创新资源不同于企业资源的范畴，它强调可用于创新活动开展和运行的企业内部资源，而并不是泛指所有企业资源。内部创新资源是衡量和反映企业为创新活动提供各种支持的能力，了解和掌握企业内部创新资源能够准确、合理制定企业创新主题，做到企业发展量力而行。

第二个方面是企业创新惯性，企业创新惯性是指企业过往的创新历史和累计的企业创新文化。企业创新惯性影响了企业的创新倾向。一方面它可以促进企业快速应对内外部环境的变化，另一方面当企业试图从原有主题转换到新主题时，企业创新惯性会对创新主题的采用造成阻碍。因此，考察企业创新惯性有利于把握企业创新主题的选择方向并进行适当改进，从而为企业正确选择创新主题提供指导。

第三个方面是领导者特质分析。无论企业面临何种环境，企业自身的创新资源以及创新惯性如何，企业创新主题的最终确定都要经过企业领导者的选择，并且很大程度上取决于领导者的主观判断，因此领导者自身的性格、偏好、价值观、学识、能力、经验及社会关系等因素特质在企业创新主题的辨识过程中发挥了至关重要的作用。

2.企业创新主题的判定

对企业创新的内外部环境及领导者特质进行辨析之后，此时企业可能得出几组创新的设计方案，即存在几个候选创新主题，这时就需要对这几个候选主题进行综合考察和分析，运用定性与定量相结合的方法对其进行判断，从中筛选出企业在这一阶段的核心创新主题，对几种方案进行优选的方法通常采用模糊综合评价方法。由于本文构建的候选主题的指标体系中涉及的指标既有定量的指标又有定性的指标，其中定性的指标有一些可以量化而有一些却不方便量化，因此本文在对企业创新主题的判定过程中首先运用层次分析法（AHP）确定各个层次指标权重，然后运用模糊综合评价方法，来对企业的创新主题进行判定。

现以D公司为例，对企业创新主题的具体判定过程进行分析（计算过程省略，如读者需要可向编辑部索取）。

D公司是一家中等规模的制造类企业，目前发展比较稳定，经过对内外部创新环境的仔细考察和分析后，现得出以下三个企业创新主题的候选方案：

Ⅰ. 以完善企业管理制度为目标的制度创新

Ⅱ. 以提高产品竞争力为目标的产品创新

Ⅲ. 以改进工艺流程为目标的工艺创新

如何在企业创新三个主题中做选择，我们首先以候选主题Ⅰ的评价过程为例进行分析，计算过程分三步。

（1）建立候选主题Ⅰ的评价指标体系

（2）确定各个层次指标权重

（3）运用模糊综合评价法进行判定

三、基于和谐管理的企业创新主题辨识的可持续发展

企业若想实现持续创新的目标，就必须在发展的不同阶段持续不断地搜寻和辨识其核心发展主题，确定其创新主导方向，并将这一过程延续下去，从而实现企业的持续创新。这是企业在发展过程中不断变化的内外部环境和企业领导者自身特质不断实践推动的结果，当企业按照已经辨识出来的企业创新主题向前发展时，企业所处的内外部环境也会随时发生变化，企业领导者的思想也在随时发生变化，这样，现有的创新主题就已经不适用变化后的环境，这就需要企业开始调整现有的创新主题或者开始寻找和判定新的创新主题，我们根据和谐理论中和谐主题的含义及解释，将这种不断地搜寻和更迭企业创新主题的过程叫作企业创新主题的漂移，也可以叫作企业创新主题辨识的可持续发展。具体含义是指由于企业自身所处的环境及企业领导者的特质发生变化而需要辨识新的创新主题，或者是由于内外部环境变化或者领导者自身变化而需要对原有创新主题进行调整来促进企业创新的可持续发展。因此，我们说企业持续创新实现的过程即是企业持续不断地搜寻、判定企业创新主题，并将其逐一实现的过程，而企业创新发展主题的辨识环节是这一过程得以实现的起点和关键。

企业创新主题是企业在特定时期、特定环境下的企业核心性创新任务，其搜寻和辨识的准确与否直接影响着企业今后的发展方向，关系着企业的经营绩效。企业只有依据环境的变化，不断探寻并准确识别企业的创新主题，才能够实现动态发展与可持续经营。因此，基于和谐管理理论对企业创新主题进行深入探讨和分析对企业的持续创新具有重要的现实意义。

参 考 文 献

[1] 张振刚，吕君杰. 创新机制理论的演变与启示[J]. 科学管理研究，2008，（5）.

[2] 罗来军，韩冬梅，朱艳，等. 持续创新构筑动态竞争优势——对瑞泰公司的实例考察[J]. 中国软科学，2007，（5）.

[3] 席酉民. 和谐理论与战略[M]. 贵阳：贵州人民出版社，1989.

[4] 席酉民，韩巍，葛京，等.和谐管理理论研究[M]. 西安：西安交通大学出版社，2006.

[5] 席酉民，井辉，肖宏文，等.和谐主题与和谐一致性关系的实证研究[J]. 管理科学学报，2008，（5）：.

[6] 王大刚，席酉民. 海尔国际化：战略与和谐主题[J]. 科技进步与对策，2006，（11）.

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关键词：马斯洛需要层次理论构建和谐企业

当前，我国国民经济发展平稳有序，市场经济体系日趋完善。与此同时，随着国家进一步加强政府宏观调控，整顿经济秩序，企业改革、改制的力度不断加大，许多新情况、新问题不断出现。处理好稳定与发展、企业与职工、企业与社会等诸多关系问题，企业才能在新形势下实现可持续发展。从这一角度出发，构建和谐企业是企业发展的必由之路。

1、企业的内外部环境分析

运用企业swot分析方法，即优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)和威胁(threats)分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。

swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。swot分析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。

1.1 企业外部环境分析，包括政治、经济、社会和技术分析四个方面，简称pest分析。本文主要从企业与政府的公共关系的角度来分析。随着市场经济的深入推进，已促使政府与企业的关系日趋密切。这一密切的联系是建立在目标统一以及兼有冲突与合作特征的职能分离基础之上的。企业是经济生活的微观组织，是现代社会商品和劳务的提供者以及市场竞争的主体，有权运用其全部财产，依据市场信号独立地进行生产和经营决策，而政府的职能则是为企业提供一个良好的公平的竞争环境以及为企业竞争提供服务，为企业营造包括土地、税收优惠、兴修道路、公路交通、治安安全等良好外部环境方面的支持。

1.2 企业内部环境分析。企业是经济社会发展的主力，企业的生存和发展离不开和谐社会，构建和谐社会也离不开企业的积极参与。企业既是市场竞争的主体，承担着物质财富创造和提供有效义务的责任，同时也承担着解决劳动者就业、为员工创造适宜的工作环境和提供获取收入的机会等责任，企业内部的和谐以及企业与利益相关者关系的和谐，是构建和谐企业的重要保证，其中，以人为本、构建和谐劳动关系是基础。

2、在构建和谐企业中可能出现的问题

2.1有的企业与政府之间没有注重沟通方法与技巧，意识不到位。有的企业领导与所在地各级政府平时沟通交流少，强调的是企业为地方作出的贡献。从而在企业内外部出现问题时，各级政府及其相关部门协调不到位，导致有些问题得不到及时有效解决，企业受到一定的损失。

2.2 在企业内部，目前，中国的经济基础较弱，人本管理实施不易，一方面，大多数企业尚处在物质激励阶段，员工很难从经营企业的角度去工作。只有企业得到一定程度的发展后，管理者和员工才有可能去追求企业理念、价值取向、企业文化方面的建设，而以人为本的核心是尊重人性，偏重文化和精神方面。

2.3 企业内部管理人员管理素质及水平有限，没有结合企业方方面面的实际情况，将外单位成功的企业管理经验予以转化，并及时予以消化与细化，最终制定符合所在企业特点的先进管理制度。以人为本管理的出现是生产力和经济达到一定程度形成的，它的实施必须有先进的生产力和发达的经济做支撑。一个企业在不能满足员工物质需求的基础上一味的强调精神激励怎么会提高员工的积极性？ 人本管理并没有固定的模式，究竟怎么样才算人本管理很难界定，但可以肯定，它是一个企业在尊重实情的基础上经过不断的努力，达到企业发展与员工发展的和谐统一。它需要长期的不断努力和正确的手段才能成功。因为每个公司的情况不一样，所以在人本管理的手段上做法也应该不一样，企业应该以人本管理为终极目标的基础上，摸索出适合自己企业的人本管理模式。

3、在构建和谐企业方面企业应做到的几个方面

在国民经济建设和社会发展中，企业正日益成为推动社会经济发展越来越重要的力量，社会对企业、职工对企业的期望和要求也越来越高。要构建和谐企业，企业应做到以下几个方面:

第一，构建和谐企业，企业应积极与地方政府沟通，建立良好厂地关系，得到其支持和关心。同时企业应主动承担社会责任，客观地说，企业是消耗资源并容易对环境产生污染的单位。保护生态环境，企业负有不可推卸的责任。而保护生态环境，当务之急是要尽快转变传统的粗放型增长方式，牢固树立科学的发展观，积极创建资源节约型企业。一是强化资源节约意识，增强资源节约的主动性和自觉性。二是大力拓展循环经济，遵循自然生态系统的物质循环和能量流动规律，做到产品清洁生产、资源循环利用、废物、废气、废油高效回收。三是走新型工业化发展道路，坚持以信息化带动工业化，以人力资源优势得到充分发挥的工业化新路子。

第二、构建和谐企业，目的是要不断增强企业的核心竞争能力。中国入世，面临激烈的人才竞争。企业有没有良好的吸收人才和资本的能力，企业人才和资源有没有良好的凝聚力和战斗力，对于企业的核心竞争能力至关重要。必须进一步提高认识，深化改革，采取措施培养人才，用好人才，吸引人才，留住人才。企业要在激烈竞争中，争取主动，必须树立人才是企业的资源与资本观念，树立企业领导者是企业成败兴衰关键的观念。人力资源管理，要实现从人事走向人本，从培养走向聘用，从“近视”走向“远视”从中国走向国际的变化。要看到人才是企业最大的资本，注意把人安排到最能发挥其能量的地方；人才的价值，不仅体现在当前的价值水平上，更重要是发挥其潜在能力。道德是人修身立业之本，是人理想信念的基础，是解决怎样做人问题的根本所在。

第三、构建和谐企业，关键是建立良好的人才激励和约束机制。企业建立激励机制的目的，实质是要通过有效的机制调动起全体员工的积极性，激发起员工的无穷潜力，更好地促进企业目标和个人目标的实现。很好的激励根本的讲，只有靠满足人的各种需要才能实现，因此，企业在建立员工激励机制时，必须要充分了解并满足员工多元化的个人心理需求，确保激励机制的合理性和实效性。建立激励机制，需要特别注意：公平原则，即体现的是多劳多得，让每名员工在对报酬与贡献的比率进行比较时觉得公平，感到满意；实事求是原则，即要根据客观存在的需要施加相应的刺激和鼓励；尊重人的原则；坚持物资激励与精神激励并重、激励手段和激励效果一致、激励与约束相结合的原则。

有效的激励机制和约束机制重要的是建立相应的绩效管理，而其更重要的是沟通管理。如果说，企业管理从以人为本延伸到以绩效为本，那么绩效管理就是从考核管理延伸到沟通管理。以人为本的最大风险是信任危机。建立标准的绩效管理系统，最终是为了通过标准、规范、流程化管理，最大程度的解放人的创造性。只有遵循这些原则，我们才能在制定激励机制时把握正确的方向，收到好的效果。

第四、构建和谐企业，尤其重要的是重视人力资源的开发与建设。人才是企业中最宝贵的财富，提升企业的核心竞争能力，我们必须坚持人才是第一资源的原则，充分认识人才对于企业的战略意义，树立“人才就是财富，人才就是效益，人才就是竞争力”的观念；树立用人看本质，看主流的观念；树立注重实绩、竞争择优的观念。

参考文献

[1] 郭纯金.《企业文化》中山大学出版社

[2] 傅治平.《和谐社会导论》人民出版社

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【关键词】企业战略制定企业战略有效执行思路途径

为确保企业快速、健康和持续地发展，不仅需要高瞻远瞩的战略逻辑思维来制定企业战略，还必须确保企业战略的有效执行。企业战略和有效执行两者相辅相成，缺一不可。科学制定企业战略是企业快速健康持续发展的第一步，而能否成功有效地实现企业战略则是最为关键的一步，也是最重要的一步?本文拟通过企业战略制定和企业战略有效执行的研究，为实现企业快速、健康和持续发展提供参考。

一 科学制定企业战略的思路

1.企业内部能力和外部环境分析

第一，企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链（生产价值链和管理价值链）进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架，并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素，认识企业在价值链上各环节的相对位置，识别企业的相对竞争状况，帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势，确定企业内部的能力重大提升方向。

第二，企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点，认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。

2.制定企业的中期战略目标和实现目标的途径

在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上，认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后，即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径，以统一全体企业的工作思路，明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定，为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。

3.编制战略措施规划

战略总体思路明确之后，应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动（包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次）。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面；主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面；项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中，关键措施应由企业领导层进行决策，突出战略重点，对跨部门、跨职能战略工作进行整合，以支撑战略目标的实现。

二 企业战略有效执行的途径

1.建立健全战略管理组织与制度

企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项，组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定，统一协调企业战略的各项实施工作，组织和协调企业战略管理项目的资源配置，推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作，为企业的决策提供参考。

2.注重战略、预算及绩效管理的有效衔接

企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环，战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用；全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环，这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接，强化其相互间的支撑并发挥其综合效能，可以更好地提升企业综合管理能力，实现战略管理与运营管理的有机结合，有效推进企业的战略落实，确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性，形成由目标到行动，由行动到控制，由控制到结果的完整闭环体系，确保企业向既定目标前进。

3.加强战略实施的评估

战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后，对战略实施的效果进行分析，给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分，是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估，必须建立完善的战略评估体系，明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素，专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功，确保战略方向的正确和战略的有效落实。

三 结论

为实现企业持续快速健康地发展，必须在对企业内外部环境细致分析的基础上，制定清晰正确的企业战略，正确描绘企业未来发展的总体目标与思路，做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后，更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行，再好的决策，再宏伟的战略，也毫无意义。只有既制定了良好的战略，又能有效地实施这一战略，才能使企业获得成功。 因此，要坚定不移地将战略“落实”，使战略管理与实际运营紧密结合起来，促进企业上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。

参考文献

[1]陈桂玲.企业战略管理的模型化研究—从执行的视角[J].生产力研究，2007（8）

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[4]Boston Consulting Group. Senior executive annual innovation survey[R].Boston ConsuLting Group， 2009

[5]〔美〕迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005

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一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵

明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。

（一）企业战略的意涵

企业战略（Enterprise Strategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（Ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企I其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。

（二）财务战略的意涵

财务战略（Financial Strategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。

（三）企业战略与财务战略匹配的意涵

在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。

二、企业战略与财务战略匹配的必要性

企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。

（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系

由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。

（二）企业战略主导和指导财务战略

企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。

（三）财务战略制约和支撑企业战略

虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。

三、企业战略与财务战略匹配的机制

在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。

（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配

企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（Weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（Opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（Threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。

企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是SWOT分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses），以及其所面临的外部机会（Opportunities）与威胁（Threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。

（1）优势――机会（SO）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DST Global、新加坡财富基金GIC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。

（2）劣势――机会（WO）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。

（3）劣势――威胁（WT）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。

（4）优势――威胁（ST）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。

（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配

类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：

（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。

（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。

（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。

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【关键词】科技成果 产业化实践 模式探索

随着中国科技体制改革的不断推进，科研院所如何在市场经济的浪潮中实现所创造的科技成果的价值，不断增强市场竞争能力，保持健康持续发展，日益成为融入市场后的科研院所面临的严峻问题。合肥水泥研究设计院（以下简称：合肥院） 是原国家建材局直属的重点科研设计单位，有60多年的历史，1999年转制为国有企业，现隶属中国建筑材料集团有限公司。90年代末，我国科技体制改革步入了新的发展时期，发展高科技，加速科技成果产业化成为我国科技体制改革的主要发展方向，合肥院和其他两百多家科研院所一起从国有科研院所转制成为融入市场、参与市场竞争的科技型企业，在市场经济体制的宏观背景下，探索实践科技成果产业化发展模式，走科技成果产业化发展道路成为科研院所生存和发展的必然选择。

1.科技成果创造和管理——科研院所产业化发展的基础

合肥院始终立足于建材行业的技术研发和技术创新，先后承担了包括国家科技攻关项目和部门重点项目等在内的研究课题近四百项。为规范管理，先后制订了《科技项目管理办法》、《科学技术成果鉴定管理办法》、《科学技术成果奖励管理办法》、《科研开发项目经费管理办法》、《专利工作管理办法》、《青年科技基金项目管理办法》等一系列规章制度，同时加强制度引导和目标考核，将新立项目数、鉴定/验收项目数、在研项目完成率、申请专利等进行量化，明确各类成果的申报条件，严格规范评价标准和程序，构建适合自身特点的科技成果激励机制。合肥院先后获得国家和省部级科技成果奖一百多项，众多的科研成果达到了国内领先和国际先进水平。主持或参与国家、行业标准制修订二十多项，获发明和实用新型专利近百项，为实施科技成果产业化打下了坚实的基础。

2.产业化模式的适应性选择——科技成果产业化成败的关键

面对科技体制改革的宏观形势和融入市场后的变化和需求，合肥院采用SWOT分析法，适时对所面临的内外部环境和条件进行全面、客观的分析，把握产业化发展中面临的机会和威胁，不断实践探索适合自身发展实际的科技成果产业化生产和管理模式。

①初始进入阶段的产业化模式选择

在最初尝试技术转移型产业化模式没有取得预期效果的情况下，合肥院及时总结经验教训，对这个时期的内外部环境和条件进行了全面梳理，合肥院产业化发展初始进入阶段的内在条件和外部环境分析详见（表2.1）

经过全面分析和科学判断，合肥院有选择性地在部分专业领域采取了自办产业的科技成果产业化模式。合肥院把一些加工难度较低、制造较容易、投资小、分包易泄密的技术产品，自办厂生产加工。自办产业经过不断完善和发展，生产条件和加工能力以及技术和管理水平也得到了逐步提高。合肥院生产的提升机设备、计量设备、环保设备、耐磨耐热材料等都是通过自办产业加工制造，现已成为合肥院科技产业群中的支柱产业之一。

②成长阶段的产业化模式选择

合肥院科技成果产业化取得初步成功后，产业化发展进入了成长阶段。在这一阶段，产品类别逐步增多，生产规模不断加大，市场定位也由区域市场向国内行业市场转移。合肥院产业化发展成长阶段的内在条件和外部环境分析详见表（表2.2）

基于成长阶段的内外部环境和条件的分析，合肥院适时采用组装厂模式和轻资产的虚拟企业模式发展科技产业。

为了满足市场对优势产品的大量需求，合肥院充分利用社会加工企业的优质资源，通过将图纸分交多家具有较强加工能力的企业进行零部件加工，由合肥院统一组装。采取组装厂模式实施产业化的过程中，合肥院坚持追求质量第一、成本优先的原则，对外协企业实行准入制，组织对外协企业进行现场考察、评价，建立合格外协企业名录，同时加强监督和管理，及时调整和修改合格外协企业名录，确保选择的外协企业能够符合要求。如立式磨等大型装备均采用组装厂模式加工，目前这些大型高科技装备已经成为合肥院的重要支柱产业。

轻资产虚拟企业模式是合肥院在成长阶段产业化发展过程中探索实践的又一种模式。合肥院将一些加工难度大，建厂投资多，进入门槛高的产品，采取将图纸分交多家企业进行零部件加工，然后委托一家企业进行组装，充分利用社会资源，优势互补，实现大规模生产。合肥院自身把重点放在产品的技术研发、打造品牌和市场开拓方面，同时高度重视知识产权的保护，通过提高技术准入度、申报专利等保护自主知识产权，尽可能选择院控股或参股的企业进行组装生产，构建利益共同体。如辊压机、破碎机、篦冷机、预热器分解炉、燃烧器等装备在虚拟企业生产模式下已取得了较大的经济效益，成为合肥院科技成果产业化的又一大亮点。

③成熟阶段的产业化模式选择

经过成长期的发展之后，随着产品在市场中影响度的不断提高，市场占有率大幅提高，合肥院产业化发展迈入成熟阶段。这一阶段，合肥院产业化产品种类多、生产规模大、知名度高、竞争力强，自有品牌逐步成熟，且品牌的含金量高、产品销售量大、利润高。这一时期，合肥院的经营管理机制已经逐步规范，市场定位不仅在国内市场，还开始参与国际市场的竞争。合肥院产业化发展成熟阶段的内在条件和外部环境分析详见表（2.3）

基于成熟阶段的内外环境和条件的分析，针对产业模式多，产品类别复杂、企业分散、产业规模、管理水平参差不齐等实际情况，为了把科技产业进一步做大、做强，使合肥院的科技产业迈上新的台阶，合肥院适时实践探索出这一阶段的产业化发展模式，建立科技产业园，将分散在外的产品加工企业汇集到园区内，按照现代企业的管理模式，实行规范化管理，在对产品开发、采购、生产和安装等流程控制的同时，不断探索园区内企业间的协作，实现优势互补，为树立自有品牌搭建了一个更为广阔的平台。科技产业园的建成，不仅使合肥院在装备制造能力、生产规模和企业管理等方面有了新的突破，也是合肥院科技产业发展中一个非常重要的里程碑，它标志着合肥院科技产业迎来了新的发展时期。

3.产业化模式选择的规律

产业化模式在科研院所产业化发展的不同阶段具有特定的适应性，每个阶段未必选择单一的产业化产品生产模式。

基于合肥院产业化发展实践及各种产业化模式的特点，结合科研院所自身的资源禀赋条件，总结出科研院所产业化模式选择的规律：

①在产品类别少、投资小、市场定位在区域市场的发展阶段，科研院所可充分利用自身的资源和条件，采取自办产业的模式。

②在产品类别增加、生产规模加大，市场定位在国内市场的发展阶段，科研院所在这一阶段逐渐积累了一定的市场经验，产业化模式开始注重市场需求的要求和变化，同时，处于这一阶段的科研院所在市场供应链方面，从原材料供应到产品生产各阶段，已经有了一些合作伙伴，这一阶段科研院可选择组装厂模式。

③在产品类别多、生产规模大、市场定位在全球市场的发展阶段，科研院所在产业化实践中面临产品大规模生产的问题，同时需要解决产品生命周期短、产品生产投入产出周期的问题，这一阶段的科研院所的产业化宜采取轻资产的虚拟企业模式。

技术转移型模式-传统产业模式-组装厂模式-虚拟企业模式是一个从低级到高级的过程，科研院所在产业化过程中应循序渐进，但并非每个阶段都是科研院所在产业化实践中必须经过的，在企业内外部条件允许的情况下，可以跳过其中一个或多个阶段，实现跨越式发展。

4.结束语

合肥院多年来坚持科技创新，以众多科技成果为基础，不失时机地探索产业化发展之路，企业规模由小到大，竞争实力由弱到强，逐步树立了自己的品牌和影响力，走上了做大、做强和健康、持续发展的道路。

合肥院产业化实践和管理的经验以及对科研院所产业化模式的探究，不仅对丰富科研院所产业化理论具有一定的意义，同时对科研院所，特别是应用开发类科研院所，在科技创新、科技成果产业化模式的适应性选择和管理方面均具有重要的借鉴作用。

参考文献：

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