商业逻辑和商业模式精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇商业逻辑和商业模式范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

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IBM的成功转型，是偶然的意外，还是自身基因的必然？IBM华丽转身的背后，有没有可以借鉴的一般规律？对正处于转型升级期的广大中国企业，IBM的成功转型能给我们一些什么样的启示和借鉴？曾在IBM担任高管十年见证转型历程，拥有丰富的跨国企业和本土企业管理实践经验，现任GE中国有限公司副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心总经理的许正先生，在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中，抽丝剥茧之后告诉我们：“我们学习IBM，但不必成为IBM”。

未济是事物的常态，未济和没有完成是企业转型的常态。一家公司现在的位置，取决于对未来的思考；一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式。没有未来就没有现在，企业应该时刻准备转型升级，而不应到被逼无奈的时候才开始着手实施。关于企业转型升级的切入点选择，郭士纳曾说：“要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能，也不必要。如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑。”所以IBM的“拥抱客户”计划正式实施，不是为客户提供和微软、英特尔、戴尔一样的技术或产品，而是针对客户的需求配置这些设备的服务，帮助客户用这种设备去创造更高的商业价值。

许正先生在《与大象共舞：向IBM学转型》一书中表示：“实际上只有掌握了正确的思维方法，才有可能做最有效率的事情，组织里的人员都有正确的思维方法才可能做最有效率的沟通，组织的生产力才能最大限度地提高。”基于“没有未来就没有现在”和寻找“对手的弱点”的思维方法论，时刻开始转型升级，做一个因需善变的企业，这无疑是我国企业最欠缺的品质。所有好的企业，基本上都遵循着普遍的商业底线逻辑，如战略远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等，在不同的企业，只是具体表现形式有差异，但本质内涵却是一样的；但基业长青的公司，特别是像IBM这样历经兴衰却仍然持续发展的公司，除了商业底线逻辑之外，还对所在产业的“产业逻辑”有着清醒的认识，也就是所在产业的游戏规则究竟是以什么为中心的领导者逻辑。如果不清楚这一点，即使我们学习IBM，想成为IBM，也不可能成为IBM。

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新商业世代素描

众所周知，这是一个经管图书早已销量疲软的年代，而这本书既不是名企业家传记，也不是国外知名大师的作品，能够畅销在于作者用了笨功夫来研究这个全新的商业时代――平台商业模式创新带来的重量级影响，而第一作者陈威如作为中欧商学院的副教授也曾在美国和欧洲任教多年，他对于中国企业的熟悉和深入了解，使得这本书能够真正写出中国本土味，而非仅仅将一个先进理念悬空于读者头上。

那么平台战略到底为何吸引了这么多的读者，核心原因很简单，就在于揭示了如其标题所言的“一个全新商业世界的生存哲学”：创造大一统平台、培植自己的生态圈、获取顾客和市场的高度忠诚度，从而不断创新，这也是如今BAT可以笑傲江湖的真实原因。

马云赢了，不仅仅是因为终于成功上市，是因为天猫在零售江湖的豪迈气派；乔布斯去世了，可苹果更牛，绝对不是因为新款手机更贵了，而是其生态系统优势已经让最后的对手三星也利润下滑；马化腾更有底气了，微信成为亿万中国人沟通的首选，腾讯系帝国在新生态中不断壮大，连世界杯转播都能创造全新记录。但与此同时，凡客的大幅亏损已成定局，当国人不再热衷于网购便宜服装，陈年的商业理想与现实差距更大。诺基亚被微软收购后，一直问题重重，最终发现他们的员工其实连安卓的程序都不会写。更令人一声叹息的，还有众多零售大亨们，商超和传统百货遭遇接连不断的关店潮，使得行业竞争力持续下跌。

发现自己最牛的领域

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[关键词] 价值链 价值网络 价值星系 商业模式创新

关于商业模式,目前为止在学术界和企业界中还没有形成一个统一的定义,目前的商业模式往往从系统、盈利、运作,以及价值创造等角度描述了商业模式的内涵,系统论认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统,强调了商业模式的综合性;盈利模式论认为是如何为企业带来收益的模式;企业运作模式论认为商业模式是企业如何适应环境变化合理配置内外资源获取利润的方式;价值创造论则认为商业模式是企业价值创造的决定性来源。笔者倾向于从价值链角度将企业商业模式定义为:企业能为客户提供的价值,以及价值链、企业组织结构、合作伙伴网络和关系资本等以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组成的系统,是企业创造价值的逻辑和结构。随着互联网技术的发展,以及经济全球化进程,传统的价值创造方式发生了巨大的变化,因此当今企业商业模式的创新比以往任何时代都更需要实现转变,本文拟从价值链演变的角度探讨商业模式的创新。

一、价值链理念的演变路径

最初关于企业之间关系的界定是关于产业链的概念。产业链是以一个共同的目标、由一些相关的企业所组成的具有上下游关系的一种链条结构,处于链条上的企业都是为了实现既定目标建立起复杂的竞争与合作关系。产业链主要表现为企业与上下游企业实现销一体化的过程。

价值链是由美国哈佛商学院的Michael E.Porter在其所著的《竞争优势》中首先提出来的。他认为,“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合”。任何一个企业的价值链都是由一系列创造价值的活动所构成的,这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节,这些环节相互关联、相互影响。价值链理论源于制造产业的研究,被认为是企业内部一系列有序联系的运营活动,其目的是实现企业将原材料向产品形式的转变。波特提出价值链概念以后,国内外学者对这一理论都有所发展,在价值链的概念上又提出了虚拟价值链、价值网络、价值星系的概念。

1995年,Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 提出虚拟价值链的观念,即电子商务在信息与通信中的活动所构成的价值链。实物价值链与虚拟价值链形成一个价值矩阵(value matrix),在实体价值链中的每一个活动中,信息的收集、组织、选择、综合、分配等都会再创造新的价值。企业面临着两种价值链:管理者所能看到的和触摸到的marketplace 的实物价值链,和由信息形成的marketspace虚拟价值链。

在虚拟价值链理论基础上衍生出了价值网络理论,价值网络理论主要包括两层含义:一方面,价值创造主体发生了范围上的变化,另一方面,虚拟价值链和实物价值链交相作用,形成复杂的价值网络。随着人们个性化需求的强化及环境不确定性的增强,企业实现其价值创造的选择发生了重大改变。单一的企业很难完成对顾客的价值创造,必须集合各种类型的参与者相互协作,共同围绕顾客价值需求开展价值创造活动。这样,价值网络不仅应用于企业创新过程和业务活动,还提升到聚焦于为顾客创造创新价值的角度。成功的公司战略分析的焦点不是公司、产业本身,而是整个价值创造系统,在系统内不同的经济行为主体――供应商、商业伙伴、同盟者、顾客一起工作,共同创造价值。他们关键的战略任务是这些行为主体间的关系和角色的重构,目的是以新的方式、由新的参与者实现价值创造。

伴随着网络经济的发展,价值星系的理念逐渐出现。价值星系其实是一种特殊的价值网络,其主要区别在于存在一个“恒星”企业产生一种吸引力,使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。在价值星系中,“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业建立联结桥梁的焦点企业,而星系成员都是一个个具有自组织特性的能力要素模块,他们由焦点企业外部市场中的供货商、协作厂家、中间商、企业用户,以及最终消费者,甚至是焦点企业内部市场中的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作,共同降低生产、交易,以及市场认知等方面的不确定性,并支持“恒星”模块创新的实现。网络的接入提升了星系成员围绕客户价值相互合作提升价值的能力。

不管形式及提法如何变化,价值链最本质的东西是没有变的,即价值链是由一系列创造价值的活动所组成的一个有机系统,价值链概念的演变更好地反映了随着时代的变化价值创造活动中各要素相互之间关系的演变。而从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。因此,随着价值链概念的演变,商业模式也表现出不同的形式。

二、价值创造活动模式的变迁

1.价值网络与商业模式创新

波特定义的企业价值链囊括了所有能够为企业创造价值的活动和因素,也包括企业组织结构、制度安排、价值理念和企业文化等,其在整条产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新带动了企业商业模式的创新。企业想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势,就必须不断地根据自身优势进行创新。一方面通过价值链的延展、分拆,获得成本领先和管理协同,实现优势互补和灵活反应;另一方面通过价值活动的创新,增强企业核心竞争力,提高企业差异化经营能力,为企业和顾客创造更多的价值。

然而,在高度竞争的环境中,价值和利润频繁地在价值链环节中转移,并且价值链经常发生断裂、压缩与重新整合。因此,企业需要考虑利润产生的环节和自身实力,在价值链中选择合理的位置,发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成共同为顾客提供价值的网络。包含独特联系的价值网络,会给企业带来难以模仿的竞争优势,成为商业模式创新的重要思路。

Rayport等在研究了来自不同行业的数十家企业后,发现它们都试图同时在管理者可感知的物质世界和由信息构成的虚拟世界展开业务,并且发现在信息世界赚钱的组织成功地发展了实物价值链和虚拟价值链。两种价值链相互作用,导致企业网络可能经常改变形状――扩大、收缩、增进、减少、变换和变形,形成了复杂的价值网络系统。价值网络管理能使网络成员在现实中交换关键的信息和知识,并为共同的利益一起努力,达到预期目标。

不同企业间的价值链关系已经演变成价值网络的关系,企业内部的行为主体间关系及业务联系也构成内在的价值网络关系。价值网络使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性,扩大了企业的动态发展空间。价值网络的价值创造与创新效率不仅取决于各企业行为主体各自的高效运转,更取决于各个行为主体间,以及其所构成的不同层次的网络系统间的相互联系和合作,以及由此产生的创造性协同作用。企业和不同层次网络系统有机地联系起来,形成了节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,企业、大学和研究机构、政府、风险投资、中介机构等各个不同的行为主体,以及不同层次的网络,不仅各自高效运作,而且彼此之间存在着广泛的、多层次的各种技术合作和人才、信息交流,有效互动、相互磨合,并在相互作用、相互激发中采取高效的组合和运行方式,更好地满足顾客的需求,取得了“整体大于局部”的协同创新效果。

2.价值星系的商业模式创新

价值星系是伴随着网络经济的发展而出现的,价值星系是一种协作网络与系统化的(Collaborative and Systemic)新商业模式,它利用及借助于柔性契约网络与顾客选择去驱动战略优势。这表现在:

(1)价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。由于网络的接入,价值星系可以提供的服务价值有:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。超级服务是指具有快捷、可靠特征的产品交付。方便完整的客户解决方案是指致力于满足广泛顾客需求的完全、定向的服务。个性化是指独一无二的定制产品和服务。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

(2)价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客或供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度(Velocity)和粘度(Viscosity)。可视性是指客户需求、产品和生产计划、能力和存货、成本和价格等信息的同步和共享能力;速度是指供应链各成员对变化的响应能力。粘度是指成员间信息沟通的广度和深度。Internet的出现为可视性、速度和粘度提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商伙伴进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

(3)价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

总之,价值创造活动的模式变迁引发了商业模式的变化,从产业链到价值链到价值网络与价值星系,企业由注重为顾客提供价值逐渐转向与顾客一起来共同创造价值,不断创造新的市场;以往能够包办一切的一体化企业正在走向衰亡,要想提供最吸引顾客的产品和服务,现在得靠公司本身、供应商、联盟、合作伙伴一起努力,共同创造价值。因此,企业必须要转变商业模式,将相关的各种关系和经营系统重新排列组合,构建适合自己的创新商业生态系统。

参考文献:

[1]钟耕深 孙晓静:商业模式研究的六种视角及整合.东岳论丛,2006(2)

[2]张延锋 田增瑞 司春林:基于价值网络的创业网络组织模式分析.科技导报,2006(8)

[3]罗 珉:价值星系:理论解释与价值创造机制的构建.中国工业经济,2006(1)

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――刘东华

2013百强评价执行摘要

“中国绿公司百强”项目已经有六年的历史，在这六年中，项目组持续寻找着它的独特定位。

首先，这个项目是一个理论研究驱动的项目，每年我们都会对国际国内与“可持续发展”、“社会责任”、“企业公民”等相关的榜单进行跟踪研究，并对学术界在“可持续发展”研究领域的理论成果持续吸纳；

同时，我们逐渐提高评价的专业性，从最初两年的标杆企业“奖项”，逐步升级为现在的绿公司“排名”，支撑“排名”的理论基础是项目组在专家委员会指导下，持续改进和修订的绿公司评价“标准体系”。

另外，“中国绿公司百强榜”在信息搜集上也有独特性，我们不仅搜集企业公开的信息、社会责任报告，而且还深入考察企业核心决策层对“可持续发展”问题的态度和采取行动的决心，并以此为原点，考察企业在执行中的表现。

项目组希望褒奖那些真正在企业的核心业务方面通过创新的商业模式、产品、流程和技术解决了社会问题和环境问题的领先公司。

本年度，中国绿公司百强项目又有了三项重大推进：

首先，我们对“中国绿公司百强”的理论模型进行了深入研究。我们认为一家能够持续发展的优秀公司应该在传统财务单一指标的基础上，均衡评价五个方面的要素：价值观与原则、财务、创新、环境友好的商业运营和有益于利益相关方的商业生态。其中，企业的价值观和原则是核心，它将决定企业在平衡“环境、社会和经济”因素中的思维模式，决定企业的创新方向。“创新”是动力，企业只有将商业模式同环境和社会问题的解决方案相结合才能实现可持续发展。通过应用这一理论模型，企业可以将可持续发展战略转化为相互平衡的绩效考核体系，实现财务与非财务指标的平衡。

其次，在中国绿公司百强专家组的集体参与下，我们将“中国绿公司百强”评价标准进行了年度修订。第一，细化了定性指标，确立了评价“文化、经济、社会、环境和创新”指标的得分点和失分点，同时增加了对企业经济价值创造具有实质影响的定量指标，并将两者结合，使得评分的依据更为系统可靠：第二，确定了影响每个行业可持续发展的三个实质性问题。这些问题对于企业的经济价值创造能够产生重要影响。

还有，在中国绿公司百强专家组的指导下，我们确定了企业不能触碰的“三条红线”，只要企业突破了其中任何一条“红线”，就将下榜。第一，企业因触犯法律的事件被，且法院已经有终审判决和处罚措施；第二，有重大环境污染事件、员工安全事件、伤害消费者或侵害消费者权益的恶性事件发生：第三，多年连续亏损，或当年发生巨大的经济亏损，且不是因企业转型或战略投资造成，而是在可持续发展能力上遇到重大问题。

总之，我们希望通过“中国绿公司百强”评价标准的不断完善，理论研究的逐步深入，建立一套衡量企业可持续发展的平衡计分卡，并让这套“计分卡”逐步成为企业可以执行和操作的绩效衡量体系。

评价体系升级方向：定量化、专业化、实质化

首先，我们加大了对跨行业定量指标的研究，并结合指标的实质性，在已有常规评价指标的基础上，增加了能够定量反映企业健康状况的指标。例如，“经济附加值”和“净资产收益率”，反映了企业为股东创造价值的能力：“CEO与员工薪酬比”反映了企业内收入分配的实际情况；“安全绩效”和“员工流动率”反映了企业对员工负责任的态度：“新产品销售额/销售收入”则反映了企业创造可市场化产品的能力。

其次，对于以往各届评价时无法直接计入评价总分，只能通过事实评估，难以定量化的跨行业“定性”评价指标，分别从“文化、经济、环境、社会、创新”五个方面总结归纳了15项“得分点”和16项“失分点”。并通过信息搜集，对每一家企业的每一个得失分点进行数据和事实的印证，并据此给出每家企业在诸项指标上的得分，进而通过同行业内部在同项指标上的比较得出相对表现优劣的标准分值。这样增加了同行业内部企业之间分项对比的精确度。

第三，对于行业特定指标，我们从各个行业的商业模式、发展趋势和政策变动分析起步，在往年研究的基础上，确定了各个行业对经济价值创造有实质影响的可持续发展关键问题，并对每个问题进行了详细解释和依据事实的采分点说明。这样，我们可以依据评价指标为每个企业统计出解决行业特定问题的得分。

“中国绿公司百强”项目特点

专业性

・“中国绿公司百强”评价标准是首个将企业发展的商业逻辑和环境友好、对社会有益的可持续发展逻辑相结合的评价体系；

・以“文化、经济、社会、环境、创新”五项指标全面衡量企业可持续发展状况；

・对入围企业进行长期跟踪，除公开渠道搜集信息外，也通过与企业直接沟通，获得准确数据；

・由中外跨界专家组成专家委员会；

・密切关注同类研究与评价，对标国际国内最新研究成果。

公正性

・作为非营利性质的项目，不向被评估的公司收取任何费用；

・项目全流程公开，接受所有人监督。

独立性

・企业的参与度与其最终是否上榜无关；

・接受企业自愿参与评选，但不接受自主退出评选。

评选常见问题（Q&A）

如何划分候选企业所有制性质？

直接标准：

企业或者主要领导通过网站和公开媒体宣称的企业性质。

参考标准：

1）董事会主席的任命权由谁掌握；

2）企业的实际控制权由谁掌握；

3）企业在市场端是处于垄断地位，还是在竞争市场中。

如何划分百强候选企业的行业归属？

项目参照了中国证监会《上市公司行业分类（2012年修订版）》划分了24个行业。而在实际评分的过程中，由于部分行业内部的细分行业较多，我们根据同类企业在关键指标上可以比较的原则进行了更细致的操作性分类。

如何判定在华运营的跨国企业在境外发生的负面新闻？

如果事件的影响不具有实质性，或者不会涉及中国区业务和在中国的声誉，那么就在单项上减分，而不作为一票否决项；反之，如果事件影响了其在华声誉，并且也可能潜在地影响其在华表现，则一票否决。

篇(6)

——《浪潮之巅》读后感

作者：张轶

展开正文前首先感谢团支部组织的图书活动，有这样一个契机读一本好书，做一些思考，也为2013年留下些记录思想的文字。

浪潮之巅，On Top of Tides.凭此书名，便联想到许多。古人云"水能载舟亦能覆舟",浪潮更替之间，便是兴亡转折之时。只见浪潮捧出新一批弄潮儿，镁光灯下舞台中央接受大众膜拜，不见旧人黯然转身，随旧时代远去留下落寞背影。

对此类公司商业案例一向有执著的个人偏好，关注郎咸平、时寒冰，也曾读过吴晓波的《大败局》而深省。如果说《大败局》提到的公司因年代偏早而有距离感，那么这本《浪潮之巅》所讲述的公司，恰恰是我们这一代人极为熟悉的。从小接触DOS系统，经历486、586年代，旁观过互联网的兴起与泡沫破裂，身边不少同学去了谷歌、苹果、百度、IBM、思科、华为，手边用着的IBM电脑，苹果手机，hp打印机，微软操作系统，用google或者百度搜索，上雅虎淘宝，写博客微博，聊着qq/msn.我们都是信息革命浪潮的亲历者，是与这些公司共同成长的一代人，那些实体或虚拟的产物或多或少承载着我们的青春和记忆。当msn space消失，当雅虎邮箱关闭，当诺基亚手机被收购……熟悉的东西正在逐渐消失，我们的情感也愈发快餐化。

新技术取代旧技术从来都不以人的意志为转移，因此你必须接受大势变化。应时而变，顺势而为，最幸运莫过于发现和顺应潮流，站上浪潮之巅。当科技和信息以大爆炸般的速度改变着我们的生活方式，伴随一大批公司兴起和没落，也颠覆了传统产业链、商业逻辑和商业模式。

互联网时代之前的商业模式属于电视广告。1976年蒙特利尔奥运会亏损10多亿美元，1980年莫斯科奥运会花费90亿美元且分文未赚。洛杉矶奥组委主席尤伯罗斯上任伊始就面临巨大财政压力，但是谁也没想到，奥林匹克和电视的结合能够开创一个伟大的商业模式，将数千万公司联结在一起，成为短短20天时间内聚集上千亿美元和数十亿人目光的大生意。

这是一次具有划时代意义的商业模式创新，然而，正当我们津津乐道于电视广告收益屡创天价时，信息产业科技浪潮已暗流涌动。每一次产业革命都会加速推进历史进程，这一次尤为汹涌。科技成果商品化周期大幅缩短，科学技术转化为生产力进程急速提升，"摩尔定律"带来行业颠覆，累积了几十年甚至上百年的传统经典模式在短短十年间就可能难以为继。

新技术、卫星转播和电视普及曾经开创了一个时代，然而就在三十年后的今天，电视媒体正受到极大冲击。受众获取奥运会信息的途径不再仅仅通过电视频道，而是PC、平板和智能手机这类新的传播终端。正如"人们开着电视但更愿意在微博上看各种关于春晚节目的吐槽"所描绘的场景，媒体正呈现出前所未有的碎片化，电视作为单向度的传播方式所能发挥的营销空间已经有限，而新的传播渠道，尤其是社交媒体，更能加深品牌与受众的沟通。

创新造就新的奥运商业模式，创新也同样会摧毁它，PC和互联网携第三次产业革命浪潮席卷并渗透到世界各个角落。我们是随着这波浪潮成长的一代人，是信息科技加速发展的见证者，更是创新带来民主化和全球化的亲历者。

但凡重大产业革命，必经历三个阶段：第一阶段依托于重大技术革命，第二阶段注重新技术快速发展并在主要领域广泛应用，第三阶段是拓展期，在技术基础上发掘潜力和创新应用。信息技术浪潮始于电子计算机的发明及商业化，微软和英特尔的WinTel模式，无疑在横向产业链上牢牢占据了制高点。在进入互联网技术普及阶段，雅虎一跃成为最大互联网门户网站，Google开创搜索广告商业模式，这一阶段制定了互联网行业开放、免费和盈利的规则，并决定了这个产业的商业模式。到了WEB 2.0时代，门户网站的衰落与搜索网站、社区平台的兴起交迭，昭示着用户自主选择、开发和交互的需求。Youtube, Facebook, Twitter在极短时间就主导了一方领域以及一大群用户。而移动互联网的大力发展催生了iPad等平板电脑和智能手机的普及化，彻底颠覆了整个信息行业以WinTel为主导的生态链。正如爱立信CEO Hans Vestberg 所预言的，手机就是当年的电灯泡，未来我们可以想象到的，就是几乎所有设备都会接入网络。

浪潮之巅的弄潮儿固然一时风头无两，但真正能从芸芸众生中脱颖而出成为行业执牛耳者不过寥寥。当雅虎、摩托罗拉、诺基亚没落之际，我们也真真实实地看到那些大败局的缔造者，曾经都是鲜亮辉煌的大赢家。即便现在风光无限的公司也都曾遭遇过危机。IBM固守硬件优势、忽略市场变化导致巨亏，通过改变战略、实现创新去创造市场，进而带动整个产业。苹果在微机发展初期处于行业领先，经历十余年蛰伏期，推出iPod、iPhone,重新定义、整合产业链，才重回顶尖行列。在这样一个新兴技术不断涌现的时代，十八个月硬件性能翻番，对于任何一家公司来说，创新还是不创新，早已不再是一个问题。无论是主动求变，还是穷则变通，我们必须重点思考：创新应当有其法，什么才是适合以及有价值的创新。

首先是冒险与保守的平衡。保守并不意味着落后和错误，创新也并非保守的对立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大业大，固守语音交换领域，空有顶尖的贝尔实验室，却接连错过互联网和无线通信两次绝佳发展机遇，最终落得曲终人散。反观IBM以保守著称，推出IBM-PC兼容机，但没有成为PC行业的领导者，保守令其失去了微机和互联网时代的发展机会，但是却也使其从中看到了自身的优势——以服务和软件为核心、面向企业级用户市场。经营保守、技术创新，是一条适合IBM发展的道路。

第二是时机的重要性，也就是所谓的大势或环境。技术创新并没有错，但一方面需认准技术路线，另一方面要找准市场定位和推出市场的时机。产品理念太超前或应用环境不成熟就不具备植根土壤，而产品设计和性能落后者又被市场所抛弃，过犹不及，其结果可能都是失败。90年代初期移动互联网和wifi尚未发展，苹果推出掌上电脑PDA,最终因无法在市场上找到其定位、需求量低而停产。而在2010年初，苹果iPad,很快颠覆了以WinTel为主导的整个PC工业生态链。一台不能联网的平板电脑究竟有多大的用处？iPad的成功，无疑得益于互联网，尤其是移动网络的发展，以及人们在手机普及之后对移动设备需求的增长。

第三是固有思维禁锢。当大公司于某一行业取得巨大成功后，在开拓新领域或面临环境变化时，往往倾向于复制其以往的成功模式，利用自身垄断资源而非技术进步获得更多市场和利润。但是市场环境会变，用户需求会变，商业模式也在不断改变。没有一家公司、一个行业可以依赖于一种模式持续繁荣。即便如巨无霸微软亦是如此，专注于开发操作系统一举成为业界老大，利用其操作系统绑定软件的优势形成垄断，击败网景浏览器、RealPlayer等公司。微软坚持操作系统和桌面软件的发展道路固然令其成功避开互联网泡沫危机，但复制成功模式的强大基因也将其思路局限于卖软件赚钱的商业模式，在互联网时代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思维，其组织架构和行为模式未必适应新的市场环境。

第四，创新不应流于形式。2012年12月，新闻周刊在80周年创刊日之前，出版了最后一期纸质版本。传统平面媒体和新闻出版业在这一波信息技术浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金创办The Daily数字版杂志是一个传统媒体转向新兴媒体的失败创新案例。适用于手机和平板阅读的数字版固然为传统杂志注入了新的产品形态和新的载体，但是当其内容不过是将纸上的图片文字转为电子版本，The Daily还是改变不了这仍然是一个旧产品的事实。应时而变，变在抓住大势和需求，而纸媒的落后绝不仅仅是其图片和文字的呈现形式。

第五，创新持续性。创新未必能在当下即刻体现价值，短视行为不可取，但若一味追求创新而导致创新研发与实际产品脱节，也是一种浪费资源。创新更不是某个项目、某个时间段的特定行为，事实上它应当成为每个领域、每家公司持续的日常化行为。3M公司允许每位技术人员自由支配15%工作时间从事个人感兴趣的研究，同时，3M也十分注重技术向实际产品的控制，拥有一整套成熟运作的NPI产品商业化流程，公司每年35%的收入都来自于近5年内开发的新产品。谈到复利时，人们总会感慨时间的巨大魔力，对于创新亦是如此，创新的持久化和制度化无疑是基业长青的基础。

第六，revolution和evolution.并非颠覆式的创新才叫创新，有些极其成功的创新反而来自于看似平凡的技术，这就是first to do it和first to do it right之间的区别。触摸屏技术、滑动解锁以及siri都非苹果首创，甚至有些已经经历了相当长的发展过程，直到苹果把它们装进了iPhone这样一个可以被揣在口袋里的东西中。而粘性无法长久持续的"失败"胶水华丽转身，成为身价10亿美元的黄色便利贴，改变了人们的信息交流方式。

第七，管理创新培育技术价值。对于公司而言，创新的意义在于面向用户服务、创造持续价值，不仅指提升服务质量，还意味着更广泛的服务、新层次的消费群体或者广阔的新市场。仅当创新具备这一深层含义，才是有价值的创新。在公司战略上应当捕捉市场趋势、明确发展方向，在内部做好技术和运营模式的准备，通过管理，或举多部门众人之力集中力量完成大项目，或将小事做得更精致、更具效率，最终在消费者和用户层面呈现更优质更符合需求的产品和服务。很多公司都在鼓励创新和试验，但是有创新意愿并不等同于创新的真正实施，大公司管理应当寻求理念和细节两方面创新，以宽松人性化管理培育创意土壤，重视技术人才以激励其创新。好的管理甚至能让人忘却被管理，正如满意的用户往往都是沉默的。管理创新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服务于最终取得价值的产品或服务，以及支撑产品的技术研发和组织生产方式。

有人问：要改进一个灯泡，需要多少设计师。设计师说：等一下，我们要改进的必须是灯泡么？他们在用一种非常规的方式界定思考问题的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巅并引领浪潮需要一种由"小"而"大"的优秀基因，"小"到明白什么是真正好的设计？"大"到预见下一个大未来是什么？

篇(7)

文艺的豆瓣 理性的果壳

为什么外星人多被描写成章鱼？在没有计算器的情况下，如何找到22的平方根？平行宇宙到底存不存在？生活中人们总是会产生很多奇思妙想，相比于百度搜索、去图书馆查资料，果壳网是一个新的选择。

与发现浮力原理的阿基米德一样，创始人嵇晓华也是在一次沐浴中冒出了果壳网的想法。霍金曾著书《果壳中的宇宙》，而果壳网以此为名，注定了它与科技的不解之缘。从科普方向切入，是嵇晓华深思熟虑的结果。在互联网上，相对于文科生的活跃，理工科生往往给人留下“讷于言”的印象，他觉得如果能把这群人抓出来，果壳网就会有市场。

目前，果壳网由“谣言粉碎机”、“健康朝九晚五”、“死理性派”等16个主题区组成，包含50多个小组，嵇晓华对果壳的定位，是一个“类豆瓣”的兴趣社区，不过与相对文艺的豆瓣相比，果壳选择了理性派的风格。用户可以参与相关话题讨论，关注感兴趣的“果壳达人”。今年3月14日，果壳网又推出一种社会化问答形式——果壳问答，网站负责人表示，果壳问答仍旧采用时下流行的社会化问答模式，与小组、主题站、日志构成产品上的互补，满足不同需求。

将趣味和科技结合是果壳网最大的特色，其对身边的生活进行了很多有意思的科技解读和创造。嵇晓华认为，果壳网一直主张的科学传播方法就是“先发笑再思考”，“我们就是让网友来玩的，不要一提起科技，就想起实验室。”除了整体布局，果壳网同样注重特色栏目的打造。比如“谣言粉碎机”对服食碘盐能够抗辐射，炸鸡丰胸，节能灯辐射超标等传言进行的粉碎，不仅通过互联网社区转载扩大影响力，也吸引了主流媒体对果壳网本身的关注。

问答为皮 科技为骨

目前国内已存在多家社会问答网站，包括知乎、百度新知、啊烦题等。嵇晓华表示：“这么多做问答的网站，有相似的皮，骨子里却有不同的逻辑和命运，需要更长时间才能看得清。”如今，果壳网的平均日点击达100多万，注册网友30多万，每个主题板块都受到了超过10万人的关注。

积累了一定用户之后，嵇晓华并不着急“砌墙”，他觉得果壳不怕竞争，也不怕抄袭。“传统企业都把精力转向互联网、IT、数码，科学这个领域还极少有人介入。”在大多数人眼中，科技往往不够讨巧，也缺乏商业模式。“它要求编辑们拥有良好的学科积淀，并且擅长挖掘学科领域的作者，做到这一点并不容易。”相对其他行业怕竞争，嵇晓华的想法却恰恰相反，他认为没有竞争并不是件好事：“不存在竞争的市场，是不可能做大的。因为这说明大家并不看好这一领域的发展前景。我希望能有更多的群体意识到科学传播的价值，加入我们的行业，将市场做大。”

让科普与商业联姻

科学就像一枚难以开启的坚果，虽味美却不易入口。一直以来，公益性常是贴在科学额头上的一个醒目标签。但是果壳认为只要能让对科学真正感兴趣的人，继续做自己喜欢的事，又何必在乎公益与否呢？相对于普通科技出版物的严肃，果壳的亲切和趣味格外讨喜，这使它不仅深受用户喜爱，也赢得了不少一线品牌的青睐。