家电营销论文篇(1)

1990年代后期以来，我国市场整体供大于求，一般工业品严重过剩，农副产品销势疲软。据国内贸易商业信息中心的报告，1999年上半年605种主要商品供求中，供过于求的达437种，供不应求的商品几乎没有。与此同时，商品价格不断降低，连续两年价格低迷，产品积压严重。种种迹象已经表明，我国已形成了买方市场[1]。企业要赢得市场竞争，必须从市场经济的要求和市场环境的变化出发，调整自己的发展战略，并在调整的过程中进行包括理念、市场、技术、通路等方面的创新，不断推出新产品、提高产品知识含量和高科技含量。

一、从家电行业看营销创新

（一）营销观念的创新——品牌营销和文化营销

诚如营销大师所言，麦当劳、可口可乐的含义已不止于一种快餐、一种饮料，它们蕴含并象征着一种“勇于开拓不断创新”的美国文化。品牌与文化相互渗透、相互包含并通过营销手段来实现。在产品、价格、营销手段同质化程度极高的情况下，品牌的塑造和提升就成为广东科龙集团创造差异化营销工作的中心。科龙的品牌定位是：科技创新先锋、高质量的中档品牌；科龙品牌的内涵是：科技导向、技术领先、不断创新；品牌个性是：理想、时尚、专业、有品味；品牌形象是：锐意进取、敢于创新、时尚感强、追求高品位。这个品牌的广告语以及企业的广告语是：“梦想无界、科技无限。”[2]

（二）市场创新

虽然目前绝大多数产品表现为买方市场，但供过于求是相对的。任何一个市场都有其“盲点”，任何一种商品在市场上都会存在着时空上的空档。企业应该把握消费趋势，根据商品的市场生命周期寻找商机，有针对性地开拓目标市场。荣事达集团通过深入的市场调研，制定了有所侧重的全方位开拓市场的经营战略：首先把重点定位于中小城市、中低收入消费者和农村市场；其次充分考虑经济发展和整体收入水平提高的趋势，发展具有国际先进水平的新产品，向大中城市挺进。在产量结构上，价廉质优的适应中低收入消费者的品种比重大，适应高中收入消费者的品种比重相对较小。这样，企业就形成了全方位进入不同层次市场的经营格局，赢得了竞争优势[3]。

（三）技术创新——高技术附加利润

中国入世后，对家电企业影响最大的可能是资金相对短缺的中型企业。摆在中型企业面前的是规模化的大企业之路和低成本的小企业之路。中型家电业不具备大企业的规模经营，对市场的反应速度相对较快；相对经营成本比较低，可以较理性地创造市场；且中型家电业具有一定的品牌地位、人才和技术储备优势，因此，“高技术附加利润”将会成为中型家电企业的“第三种生存模式”。广东神州燃气公司与博世公司合资失败后，放弃了原有的规模经营模式，在节省投资全面恢复神州生产体系的同时集中资源导入高技术化产品战略，从而探索出一条“高技术附加利润”的发展之路[4]。

（四）通路创新

市场发展已经进入了新的阶段，竞争越充分，企业利润就变得越薄，通路成本的控制更显得举足轻重，而企业规模越来越大，通路的辐射力和控制力的要求就越高。对于规模较大、产品多样化发展且有相当影响力、处于相对成熟行业的企业来说，目前通路模式和管理方式的创新主要有以下表现：

1。直面终端。以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临着同样的问题：中间商协助产品推广的作用越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路反控制、截留零售商利润等。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。

2。厂商合作。这种公司式的合作伙伴关系可以消除厂家和商家为追求各自利益时造成的各种冲突。由于优势互补，可以减少重复服务而增加经营利润。2002年4月28日，立志在2年内进入广州地区的空调新军乐华与广州地区最大的家电销售商东泽电器召开结盟新闻会，双方签署了合作以来最大的一笔采购协议：东泽负责包销乐华空调1亿元。东泽总经理吴卫平声称，现在任何家电大鳄都必须靠商家和厂家共同来打造。

3。多路并用。对家电业来说，多数通路关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享通路关系显得更为现实和可行。可是不少厂家由于各种原因，没有利用好通路关系终端。

（五）营销整合创新

传统的营销以4P（产品、价格、通路、促销）理论为核心，而整合营销则是强调4C（消费者、成本、方便、沟通）。以下是传统营销与整合营销的差异对比：

整合营销的关键在于重视消费者的行为反应，与消费者建立良好的双向沟通，双方建立起长久的一对一的关系营销，以满足消费者需要的价值取向，确定企业高水平的营销策略，树立品牌竞争优势，达到提高市场占有率和市场份额的目标。

中国家电行业已经进入了微利时代，企业之间的营销和竞争手段已经越来越同质化，因此，降低成本，增强市场竞争力，提高市场占有率成为企业的重要任务。如科龙对营销组织进行整合，建立了一个以品牌、市场、消费者为向导向的营销战略部署，实施整合营销与整合营销传播，并通过对媒体的整合来塑造和提升其品牌。如通过电台，向社会传递科龙赞助关于科技基金的公益事业的信息；通过在闹市中心的巨幅广告，展示科龙科技形象；在报刊杂志上刊登科龙促销活动的消息，在电视上播放有关科龙的专题报道等方式，把科龙的连贯信息输入消费者的脑海。

（六）服务营销

以服务赢得竞争优势已成为所有企业的共识。服务创新是指企业在服务上要不断推陈出新，让目标顾客物质利益和精神利益有更多的保证和追加，提高顾客的满意度。2001年，科龙率先在品质体系中引入以顾客为导向机制，向市场推出“全过程无忧无虑服务”的承诺，而最引起行业和社会关注的是，科龙向国家工商行政管理局注册了“全过程无忧无虑服务”的服务品牌，并对社会宣称要保护这个品牌。科龙这一举措赢得了很多客户的欢迎。

二、企业在买方市场条件下的经营战略

企业经营战略涉及企业全局性、长期性的发展，因此，制定和实施正确的经营战略是一项十分迫切的任务。企业应该从上述六方面的营销创新方向结合自身的特点，以市场为导向，采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。

（一）顾客满意战略。这种战略的核心是确立以顾客为中心的企业理念，并体现于企业经营宗旨、经营方针和经营哲学，贯穿于企业的质量观念、服务观念、社会责任观念、人才观念等多种经营观念之中。企业实施这种战略，必须以新的质量观念作为企业营销活动的指导思想，把重视服务质量和降低成本、取得利润统一起来，使营销组织自觉地驾驭市场，适应并引导市场需求。在企业内部形成一种为顾客着想的氛围，形成让顾客满意的企业文化。

（二）技术创新战略。企业应在市场竞争中努力做好发现和预测潜在需求的工作，以便采取各种方式和方法进入市场的空白领域，要特别注意占领高科技领域和高技术产业的制高点。实施技术创新战略的关键在于培育富于创业精神、擅长创新经营的企业家，建立多种形式的技术开发中心，鼓励企业间的合作创新，加大企业技术创新的投入等。

（三）名牌战略。名牌战略是将高质量的产品与高强度的广告宣传相结合，致力于树立起一个名牌产品的形象，从而使企业的无形资产迅速增值，带来巨大的名牌效益。企业创名牌，首先必须以高质量的产品作保证；其次要满足消费者偏好，只有最大限度地满足消费者对产品的需求，甚至领导消费潮流，不断推陈出新，才能使名牌永葆青春；此外，要用较大的投入加大广告宣传力度，对产品进行全方位宣传。

（四）战略营销联盟。战略营销联盟成员在营销管理的一个或多个环节进行合作，谋求共同的战略营销目标。战略营销联盟集中联盟各成员的优势，发挥出巨大的规模效应，大大降低了开发、生产和市场开拓成本，提高了竞争能力。我国的企业应树立起战略营销联盟观念，尽快调整经营战略，以迎接市场竞争的挑战。我国大型企业，尤其是高科技企业可走工贸、技贸联合的路子，增强在国际市场上的竞争力。中小型企业也可以利用自己独特的优势，运用这种战略，以便在市场中占有一席之地。

参考文献：

[1]余登波。我国买方市场特点及居民消费心理分析[J]。中共宁夏党校学报，1999，（5）。

[2]陈荣珍。买方市场下的企业创新[N]。人民日报，1998，（5）：文献号12753。

家电营销论文篇(2)

论文摘 要：近几年来，随着国内小家电市场趋于饱和,市场上表现出来的供求矛盾日益突出，小家电的利润空间不断下降，大多数的小家电生产企业目前处在进退两难之中，发展陷入低谷。文章着重探讨小家电企业市场营销存在的一些问题，进而提出改进措施，从而营造一种有利于小家电企业发展的模式。  

 

 近几年来，随着国内家电市场趋于饱和，市场上表现出来的供求矛盾日显突出。而在小家电领域,尽管有人宣称小家电市场发展迅速,利润空间巨大，发展前景诱人,但实际上小家电的利润空间不断下降，生产经营活动步履维艰，所以本文重点讨论小家电企业市场营销存在的一些问题，以期能起到抛砖引玉的作用，共同探索完善小家电企业管理的模式和营销操作体系。 

一、小家电生产企业营销现状 

近几年来，国内小家电市场的发展进入瓶颈阶段，人们议论道：“造家电的不如卖家电的”，“卖大家电的不如卖小家电”的。曾几何时，上述段子频频流传于国内家电业内部。2010年以来，国内小家电市场竞争趋于白热化，微波炉、电磁炉、豆浆机、加湿器、饮水机等诸多小家电产品呈现出了“强者恒强”的两极分化格局。从现实中我们看到，此前小家电领域一度高达50%以上的毛利已是好景不在。据行业内人士透露：不少的小家电生产企业目前都处在进退维艰之中，发展速度都陷入低谷，增长速度不超过8%，国内小家电市场的发展出现瓶颈与目前市场竞争的激烈状况息息相关，同时也日益凸显出了小家电市场营销存在的问题。 

1.市场营销策略落后。市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，有计划地组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。把企业做大做强，是大多数企业的目标。目前，大多数小家电生产企业仍然奉行传统的生产营销、产品营销和市场推销的观念，组织绩效低下，营销大多通过大量硬性指标和规章制度来强化营销管理，没有专门从事市场调查和专业的营销咨询人员，营销管理的效率不高；在营销方法上，以传统的随机直销、推销和订单营销为主，忽视网络营销、绿色营销、品牌营销、整合营销等多种营销方式，无计划、无目标地销售产品，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。因小家电生产企业固守旧有的市场营销策略模式和管理模式，不能够随着市场的变化进行观念上的不断更新，同时缺乏自我挑战和居安思危的意识，所以很难获得成功。 

2.营销渠道建设有待创新。营销渠道是指促使产品(服务)能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者(用户)使用的一整套相互依存的组织。渠道一般分为自有渠道、社会合作渠道与复合渠道三类，但其功能都是通过分销终端实时把握消费者的需求，与消费者保持互动式的沟通，并对市场做出快速响应，为消费者创造价值。而渠道创新即是对营销渠道的结构、形式、功能等进行变革，以适应市场的发展变化。大家电品牌、外资品牌的进入，直接制约了小家电企业的发展，随着流通行业的迅速发展，小家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求，甚至影响了企业的发展，在此情况下，渠道创新便成为一种必然的发展趋势。多数的小家电企业的营销管理架构是以职能为导向的，而非以流程为导向，因而出现管理层次多、管理效率低的管理问题，从而导致小家电企业不能及时处理问题而引起企业利润的下降。此外，小家电企业的金字塔型经销商体制，可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的状况。小家电企业的利润不仅来自于市场，也来自于企业内部管理，通过从单纯的管理部门到一级、二级企业利润中心的转变，是企业减少开支、节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。实现以流程为导向的营销管理体制的创新，是小家电生产企业的当务之急。 

3.促销缺乏新意。有人说促销能拉动市场的销量，是品牌开拓市场的利器，也是终端扩大销量的法宝。无论从现代的市场营销策略理论来讲，还是从一线的市场营销策略实践来看，促销作为市场营销策略的重要环节，作为企业、产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台，促销必不可少。 

但现实是小家电生产企业的促销没有针对性，形式单一，缺乏创新之处，终端促销的目的也不明确，无论我们走到哪个卖场，一进门抬头低头都可以看到到处是花花绿绿的各式促销广告牌、特价、返现、限量优惠……让人看得眼花缭乱。无论是节日，店庆什么的，就连平时的周末卖场的促销阵容也不能忽视。于是经过几年各品牌、终端之间的相互撕杀，作为销售手段的促销活动，渐渐失去它的威力。你打折、我送礼物，雷同的方式、缺乏新意的活动主题，致使消费者对于促销活动已是麻木了，也不感兴趣。对厂家而言，没有明确目的的促销也让消费者对厂家的印象不好，削减了消费者的品牌忠诚度，而且企业的促销方式离不开价格促销、赠品促销、返券促销、人员促销、套餐促销这几种，从而使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售，树立形象的预期效果，甚至还混淆了消费者的判断依据，让消费者产生反感的情绪。 

4.价格体系混乱。价格也是市场营销策略理论的重要环节，目前在国内市场上小家电的价格体系却比较混乱，各大型卖场的价格体系往往与各小型超市、零售商的价格体系存在差距，各大型卖场往往倚仗其雄厚的资金实力而刻意压低产品的价格，甚至实施短时期内的零盈利、负盈利性经营，从而扰乱小家电市场的价格体系；小家电企业对经销商的价格控制并不到位，也间接导致了市场营销策略的价格体系的混乱。 

二、小家电生产企业营销策略 

就像人有生老病死一样，企业也有兴起和衰落。但是，每个品牌和企业都有其生存的道理和方法，有它成长的空间。下面笔者就营销策略谈谈自己对此的一些观点。

1.创建营销管理新体系。小家电市场千瞬万变，竞争也十分激烈，任何一个小家电企业要想应付这些变化，就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制。现在大多数企业反应不灵敏，市场信息不灵，本来市场需求发生了变化，企业内部还是老样子，这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统，机制的建立要形成程序化，从信息收集到产品销售，建立起管理的模型或软件，使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统，把产品在市场上的情况纳入到信息处理中心，进行专门研究，各部门应该怎么办，做什么，经理应该怎么办，做什么？一步接一步，一环扣一环，针对市场的信息，企业内部逐一研究，企业内部形成一条线，企业外部形成一个环。只有这样，企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去，只有这样企业的领导才会做出正确的判断，做到以市场的需求要求企业，让用户帮助企业。从而做出正确的决策，确保企业经久不衰。 

2.建立起双赢营销机制。现代企业间竞争的焦点在于极大限度地争取顾客，争取市场，建立起双赢营销机制。而顾客和市场的取得，很大程度上取决于企业的一切营销活动能不能使顾客感到满意。顾客满意程度愈高，企业占有市场份额就愈大，产品就有销路。因此，企业的营销机制要以顾客满意为中心，站在顾客一边，从顾客的角度来分析消费者需求，把顾客需求作为企业经营的根本，完善售前、售中、售后服务，以便利消费者，最大限度地使消费者感到满意。当今的消费者注重情感消费，需求趋于理性化、多层次化和多元化，注重产品的设计、品牌及使用功能能否给自己带来更多的满足，能否增强舒适感和美感。因此，通过服务组合，突出服务个性，达到制度化服务和个性化服务的完善结合，寻找和挽留忠实可靠的顾客，发现那些符合企业发展方向且又同时能带来丰厚利润的忠实消费者。以“真诚、创新、满意”为经营宗旨，把消费者奉为“上帝”，把“让消费者满意是企业的生命线”贯穿于经营的始未；将满足消费者的需求作为创新活动的基本原则，将激励制度建立在消费者满意的基础上，将注意力集中到消费者价值和全面质量管理方面，采用消费者信息管理系统，对消费者的需求变化和消费者对企业的反应进行及时监控；通过信息管理系统对企业内部信息和外部信息统一收集、加工处理、存储和检索，从而实现企业信息管理整体最优化。 

3.全力推进小家电品牌战略。品牌就是商标，是指一种名称、术语、标记、符号或设计，也可以组合运用，其目的是借以识别不同的产品或服务。随着人们生活水平的提高，品牌意识已深入人心，越来越多的企业已经意识到品牌的重要性。品牌的重要意义在于：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于吸引更多的消费者，有助于树立产品和企业形象。企业每时每刻都存在着各种潜在的危机，面临着各种机遇和挑战，优胜劣汰是市场竞争永恒的规律。要在市场竞争中立足，必须十分注重品牌效应。推进品牌战略，坚持质量为本的理念。在激烈的市场竞争中，只有用优质的产品创品牌，在消费者中树立良好的品牌形象，以优质的售后服务树立企业的形象，抓住产品的功能、品质、款式、特色、包装、运送等与产品质量相关的要素，才能在市场竞争中立于不败之地。 

4.建立强有力的营销队伍。在市场经济条件下，单凭一腔热忱去干工作是不够的，随着市场经济的发展，产品逐步更新换代，营销人员的素质提高已迫在眉睫。营销队伍是促进企业成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一，优秀的营销队伍能发现获取竞争优势和利润的机会。目前不少企业的营销队伍其特点是：文化水平不高、专业知识不强、营销能力较弱，但具有勤劳、朴实、诚信、肯吃苦等优点。随着市场机制的不断健全，必须加大对营销人员的培训力度，增强现代营销意识，提高现代营销能力。从营销理念、营销策略、营销方法、营销手段等方面进行培训，大力推行“高级营销员职业资格证书制度”，为企业造就一支强有力的营销队伍。通过培训，使营销人员有较强的领会、应变能力，能迅速处理获取的信息；有积极思考问题的能力，能提出独创性意见和建议；有了解消费者需求的能力，能判断消费者购买行为；有坚忍不拔的意志力，能提出并坚持自己正确的主张；有较强的逻辑思维能力，能理性分析各种错综复杂的经济关系；有很强的沟通能力，能发扬团队合作精神。 

总之，企业营销，是市场经济运作中的一门艺术。在市场竞争日趋激烈的今天，谁能够正确把握它，谁就能自由自在地在市场经济的海洋中畅游。在这新形势下，小家电企业如何不断适应新形势，迎接新挑战，取得好效益，已成为企业经营管理人员必须认真思考的问题。 

 

参考文献： 

家电营销论文篇(3)

摘要：改革开放以来我国家电行业发展迅速，本文结合权力渠道理论等，阐述了家电市场营销渠道的变迁及其过程中的渠道权力分配情况，着重论述了21世纪以来大型家电连锁销售企业的快速发展带来的渠道权力失衡现象，以及现今的渠道变革状况。

关键词：家电市场；营销渠道；渠道权力；渠道冲突

中图分类号：TM925文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01

我国家用电器行业流行着这样一句话：“得渠道者得天下”。也有数据证明，该行业渠道价值占商品和服务总价值的15%-40%。由此可见，渠道在家电行业竞争中的重要性。而改革开放以来，随着经济体制的改革和市场需求等因素的变化，我国家电市场的营销渠道也经过了数次变迁，渠道权力在渠道成员中的分配也进行了多次变换。

一、营销渠道和渠道权力理论

营销渠道也被称为分销渠道，是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。营销大师菲利普·科特勒著作中指出，分销渠道不是一成不变的，新兴的批发机构和零售机构不断涌现。而网络营销，则是网络经济时代的一种崭新营销模式，是借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式。

斯特恩等学者将渠道权力定义为“一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。还可以理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。

西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异方面的差异等。这种描绘是基于关系伙伴之间的地位是平等的，他们拥有平等相互的渠道权力，彼此相互依赖。实际上基于完美平衡状态的供商关系几乎是不可能的。在渠道权力失衡、不平衡的依赖被滥用时，渠道冲突就爆发了。

二、家电行业营销渠道的变迁

1.导入期

上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采取区域总经销的方式，即“生产商——批发商（区域总经销商）——国营百货商场——消费者”的方式，零售终端几乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售网点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变而日渐衰退。

2.发展期

上世纪80年代末期至90年代中后期，随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权力开始渐渐向生产商倾斜，生产商也开始注重在商场和专营场的营销，开始承担售后服务、价格的制定和控制等渠道职能。同时，在流通领域出现了多种经济成份并存的批发商和零售商，他们已具备了足够的资金实力和专业销售能力，因此，各家电企业为了尽可能提高铺货率，提高销售量，开始采用制渠道模式。

3.成熟期

上世纪90年代后，家电行业开始呈现出买方市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等一些家电生产巨头，他们不再满足于商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，而传统的制依然存在，许多厂家实行区域制与直营零售相结合的渠道模式。同时，国美、苏宁等大型家电连锁销售企业迅速诞生成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。这一时期渠道权力在渠道成员间的分配基本平衡，但是大型家电连锁销售企业的超高速成长已呈现出使一些传统家电渠道面临生存问题的势头。

4.家电连锁销售企业主导时期

进入21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，而家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。渠道商势力日益强大，甚至在厂商交易中处于主导地位。家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益，于是凭借其庞大的销售能力，制定了家电供应商深恶痛绝的“四大霸王规则”，对家电制造商进行压榨和剥削，使得家电行业冲突重重。

5.新渠道模式崭露头角

(1)网络渠道。目前，一些网上商城依托互联网信息平台优势，汇集大量国内外知名家电品牌，为用户提供全面细致的商品信息，价格透明度高，方便用户筛选产品、比较价格，还能通过评论、社区和其他用户进行交流，这些优势都是线下家电连锁卖场无法比拟的。基于这些优势和电子商务的快速发展，消费者的购物逐渐由线下转到了线上。据悉，几乎所有的家电品牌厂商也早已开始针对线上零售进行布局。今年4月17日，30余家国内外知名家电品牌与京东商城签署了总额高达800亿元的未来三年家电产品采销协议，充分显示出家电品牌对于线上零售的重度倾斜。

(2)超市渠道。在超市渠道方面，以往超市里的家电以小家电居多，不多的大家电往往是低端产品。然而，近一年多来，许多大型连锁超市都会利用周末，开展某个家电品牌的促销活动，规模不亚于连锁家电卖场。有时供应商甚至需要通过事先报名申请才能得到超市提供的资源和场地。目前在北京地区，美的家电主超市渠道市场份额占总体份额的10%，在华南华东地区，超市渠道市场份额超过20%。究其原因，是因为超市渠道的门槛较低，而且与连锁家电卖场相比，具备付款周期短、扣点低的优点，家电企业与超市渠道合作的成本也要低于连锁家电卖场。

没有人会想到，家电消费的嬗变来的如此之快，几乎一夜之间，曾经无比强势的家电连锁卖场也不得不面对销售下滑、渠道转型的生死考验。家电消费的变化，让家电产品内涵的价值、情感和生活方式的层面，也随之放大，这种放大带来的品牌与产品的溢价，必然需要更新、更有竞争力的营销渠道来呈现。

参考文献：

[1]庄贵军,周筱莲,王桂林.营销渠道管理[M].北京大学出版社.

[2](美)伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社,2002,9.

[3]座贵军.权力、冲突与合作：西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报,2000,1.

[4]赵琪.家电业营销模式新趋势[M].中国营销传播网,2010,12.

家电营销论文篇(4)

【关键词】家电企业；营销渠道；渠道构建

1.家电企业农村市场存在的问题

1.1营销渠道成本高渠道分销效率低

就目前的家电市场情况来看，家电营销渠道仍在使用传统的、间接的营销模式。但是这种传统的营销模式不仅环节多，而且分销效率低，各级商、批发商需要相应的渠道成本，家电企业利润微薄，仅仅依靠销售量所提升的利润是有限的。

部分家电企业采取自建营销网络，经营渠道营销终端业务，即：“生产企业――零售商――用户”，这种营销模式的优点在于：由生产企业直接向零售商提供货源，减少了中间环节，从而使得渠道重心向下移动，确保能够由生产企业控制零售终端。但是这种模式也存在一些缺点，如：需要企业投入大量的资金和人员去建立营销终端业务，由厂家的营销人员代替批发商去开发市场和经营管理零售业务，另外，生产企业也需要承担起运输和仓储职能，由于家电行业利润已经呈现下滑状态，所以生产企业自建营销渠道的负担会越来越沉重，这条路越来越难走，最终只得面临崩溃的下场，与此同时，这种营销渠道模式还需要有很强的营销能力，能将现代电子信息技术和物流技术有机结合起来，并运用至销售当中，这样才能维持渠道成本的平衡。

1.2营销渠道灵活性差

营销渠道策略是整个营销系统中一个重要的组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有非比寻常的意义，其目标是为了追求企业利益最大化，是规划中的重中之重。然而目前的绝大多数家电生产企业仍旧采取单一的一种或两种营销渠道模式。面对家电市场日新月益风起云涌的变化，这种不够灵活，不够实用的营销渠道模式显然已经不足以适应国内各种情况不同、纷繁复杂的市场环境。并且经济发展水平差异性较大，地区间市场差异较大，城市市场与乡村市场的需求差异较大、市场需求各有不同，有不一样的偏重点和消费观。现在的城市市场早已接近饱和，所以及时变换战略眼光，着重开发农村市场反而更有提升的空间。城市市场以家电连锁店、百货商场家电部等为主要营销渠道，其特点是资金多、规模大而集中分布，而农村市场则是以家电超市、品牌专卖店为主要营销渠道，其特点是资金少、规模小而发散分布；而且各家家电企业自身的规模和生产力并不一样，因此，各家家电企业必须细分市场、贴近农村消费者的要求，采取多种不同的营销渠道模式以取得更为有利的竞争地位。

1.3渠道资源配置不合理

目前的家电流通企业已超过了三万家，但不足的是大部分流通企业规模不够大、物流速度慢、管理能力差，营销能力急待于提高。好的渠道模式能有效提高产品的流通速度，降低产品在流通过程中所产生的费用，使得分销网络中产生的费用逐步合理化。家电生产企业自建设营销渠道以来，市场地位和销售业绩有了可观而又显著的提高，也大大提升了渠道的营运成本。要建立厂商利益共同体，只有让商得到他们希望得到的利益，公司才能发展更为的市场空间，赚取更多的钱。

2.家电企业农村市场营销渠道的构建

2.1降低渠道建设成本提高效益

农村营销渠道建立是个十分复杂的系统工程，必须要充分考虑企业所处的环境。还要统筹竞争对手的情况、资源供应者的情况、自身的条件和素质等等，遵循以下原则，才能够降低成本，提高效益。

2.2营造灵活多变的营销渠道

随中家电产品市场开始向买方市场转变，传统的经销商制度日益落后，现今更多的中间商选择新型的经销制度，实行的方式，逐渐发展成为一股热潮，所以各中间商纷纷用的方式来减少经营风险。而中间商对商的选择也将会直接影响到企业的产品是否能够及时、顺利地转移到消费者手中。生产企业的生产成本和服务质量也很大一部分受到商的影响，这些都决定着生产企业的营销目标能否顺利的实现，为了在消费者心中树立起良好的形象，商的选择对生产商来说是至关重要的。

家电企业还可以与农村市场的优秀零售商建立契约型或者资产纽带性的战略伙伴，并充分利用家电连锁经销商在农村市场以加盟的方式发进行展，使得家电专营向区域连锁化方向发展。增强与店铺老板的联系，促进双方的关系，优良的人际关系网对推广企业产品会起到至关重要的作用。

2.3制定不同渠道战略实现渠道成员多元化

百货商场、家电专卖店等一些经营模式，是农村市场家电零售最终端。企业在进行营销渠道设计时，要结合农村市场的特征作出相应的设计。家电制造商根据不同地区和产品情况选择不同营销渠道；可以在同一地区对某产品同时选择多种营销渠道进行销售，也可以在不同地区对某产品选择不同渠道进行营销，根据不同的市场选择不同的渠道进行销售。通过这种发展多元化渠道组合的方式，可以弥补单一渠道模式的不足，提高产品在市场上的覆盖率、降低渠道运营成本、最大程度上满足消费者需求。

3.结论

通过对农村市场进行分析，我总结一些了农村居民的消费特征，为更好地构建农村市场营销渠道铺垫了一些理论基础，随着国家“建设社会主义新农村”政策的出台，相关基础配套设施的日渐完善，以及“家电下乡”政策的大力推广，家电企业农村市场有了更加宽阔的市场舞台。本文虽然提出了对家电企业在农村营销渠道的一些分析，但由于本人学术水平有限，研究能力尚不成熟，缺乏更深层次的研究讨论，论文中难免有不足之处，由衷恳请各位老师提出批评、加以指正。

参考文献：

[1]刘鸿渊.论企业营销渠道管理[J].商业研究，2011，（5）：47-52

[2]周权雄.家电分销渠道的演变与发展[J].商业时代，2010，（6）：35-36

家电营销论文篇(5)

【关键词】核心竞争力；电气工程；创新营销

1、建设高素质的电气营销队伍

为了提高创新营销的水平，需要对电气营销的员工有更高的素质要求。因此，需要首先从思想上消除垄断电气企业员工的优越感。主要以客户的满意程度作为电气营销的出发点以及落脚点，用全新的思想来理解电气营销的同时为客户提供给全过程、全方位的服务。因此，在员工的培养下，主要通过多种形式的培训，使员工能够熟悉掌握电气市场的竞争力，抓好创新营销的水平。不断改进行业的作风以及工作作风，建设高素质、熟练掌握电气生产营销的技术、勇于开拓创新、能够驾驭市场经济能力的队伍，

2、创新营销，提高电气竞争力

2.1观念创新

为了克服“轻营销，重生产”的营销理念，电气企业需要以市场为导向，从而可以真正的梳理起现代电气企业的市场营销的理念。目前，我国电气企业在抓安全生产、维护电气设备力度的同时，忽视了营销的工作。但是电气营销是电气企业实现经济效益最大化中最为关键的环节。所以，我们必须树立“大营销，大服务”的观念，充分认清电气营销的重要性，并将营销准确的定位，使一切电气营销的活动服从于营销的工作需要。尽可能的实现客户部门中心围绕客户转，电力生产部门围绕客户服务中心转，从而可以更熟练的掌握电力企业的全局。一个企业把客户作为中心，把市场作为导向，把对外客户的服务中心作为最好的服务中心，对企业内部要加强营销的工作流程管理，从而可以完善营销管理体制，约束机制，从而提高创新营销的水平，增强电力竞争力。

2.2手段创新

目前我国电力企业营销中，计算机的应用技术还是比较零散，水平比较低的。虽然目前绝大多数的电力企业已经开始应用了计算机技术，但是就整个电力行业来说，还是没有办法和其它行业的计算机应用技术相比，这样也会给电力企业的发展带来了障碍。因为电力行业是属于服务性、基础性、公共性的行业，所以各个地区的电力营销模式基本一致，但是电力营销管理的计算机系统是多样化的，不适合全国统一推广使用，所以要加大电力营销管理系统的建设力度，用创新服务的手段面对客户。在创新营销的收费环节，加强银联实时收费的系统设置，逐渐使客户能够在任何一个银行储蓄的网点都能进行缴纳。应用先进技术的手段创新营销，从而可以提高工作的效率，降低人工的成本。只有这样才能使电力企业逐渐走向经济市场，并且在市场中占据重要的地位。

2.3管理创新

电力企业的创新营销管理任务主要由计量管理、业务变更、抄核收以及业务报装四个管理部分组成。营销创新的过程即是进一步检查监督规范营销工作的行为以及措施，从而持续改进营销管理的过程。营销管理的过程就是要使营销制度更加健全、完善。只有使每个营销管理环节限时结办制，才能提高营销的工作效率，实现施工快、送点快、验收快、报装快的目标，从而提高电力营销的竞争力。其中抄核收的主要工作是要加强营销工作的质量考核，严格杜绝错抄、估抄以及漏抄的现象。同时必须将电力企业内部的业务凭证进行详细处理，减少电费的差错率，加强电费的审核制度，定期的对电费账目进行实收、应收、以及欠费的情况进行统计以及审核，从而可以确保电费的资金安全。只有使电力企业经济效益和社会效益实现最大化，才能使电力企业在市场中占据领先地位。总之，实施管理创新的控制过程，规范企业内部的管理流程，通过建立营销管理的工作流程、实行营销业绩的考核制度，有效的开展营销业务都成为了创新营销管理工作中不可或缺的手段。

2.4服务创新

服务创新的工作首先需要建立一个可以把满足客户需要为核心的营销服务体制，同时做好经济市场的跟踪变化分析，提高市场预测的准确性以及及时性，正确的引导客户对于电力企业的需求。并且对于客户的需求还可以实行跟踪服务、上门服务等，争取客户可以早投产、早供电。为了进一步完善和丰富供电的服务内容以及形式，需要逐渐提高营销的服务创新水平。其次，电力企业生产调度服务必须科学。一方面需要面向市场安排检修，从“检修中夺电量”，就是可以使电力企业能够最大限度的减少停电以及检修的时间和次数。目前，我国电力企业主要常见的现象就是客户用不上电，各个专业的检修配合不协调以及检修的准备以及安排不够合理等。另一方面是面向市场的调度。各个调度应该要搞好每天所需要的负荷以及预报工作。提出更细化、更科学合理的市场调整方案。同时还应该做好电力事故的应急措施，在电网运行异常或者发生事故的情况下，可以调整电网的运作形式，从而可以减少停电的损失。通过加强营销的服务创新形式，才能有效提高营销的水平，从而加强电力竞争力。

3、结语

随着现代经济全球化的发展，在微观上已经充分体现出了企业与企业之间的竞争力。所以，只有围绕电气竞争力，开展各种市场营销的活动的同时抓住市场的机会，这样就可以增加电气的竞争力。提高创新营销的水平，增强电气的竞争力是任何一个电气企业谋求持续发展的根本战略。总之，只有高效、优质的完成电气系统工程，不仅向市场为指导，还需要加大科技创新营销的投入。只有这样，才能最大限度满足生活中电气的需要，才能提高创新营销的水平，增强电气的竞争力。

参考文献

[1]王淑玲，赵海鹏.连锁药店应对新医改的策略研究[A].2009年中国药学会药事管理专业委员会年会暨“国家药物政策与《药品管理法》修订研究”论坛论文文集[C].2009年

[2]黄鸿，任雪梅，宋祎斐.一种基于专家系统的分层策略——在FIRA多智能体协作中的实现以及应用的研究[A].马斯特杯2003年中国机器人大赛及研讨会论文集[C].2003年

[3]李无双，潘淑君.新形势下科技期刊发展的策略和未来科技期刊在国内的发展趋势[A].第6届中国科技期刊青年编辑学术研讨会暨中国科技期刊的实践经验与发展战略论坛文集[C].2006年

[4]汪振纲.浅析在营销水平中审计的运用分析与研究[A].中国会计学会高等工科院校分会2009年学术会议（第十六届学术年会）论文集[C].2009年

家电营销论文篇(6)

关键词：信息化 电视营销 策略

一、电视营销现状分析

（一）电视营销观念落后

电视营销在前些年的确取得了很好的成绩，电视营销以其画面质感高、过程清晰、真实可见赢得了消费者的喜爱，成为了一种新型的传播方式。电视营销需要更新营销观念，适合现在媒体传播的需要，转变“企业第一”的营销观念，将“顾客第一”的观念融入到现代电视营销中，将电视传播扩展到各个领域。在企业文化方面要一改传统观企业文化，建立以“竞争”为主流，以合作为方式的企业文化，以适应新型电视传播模式。同时，要在整电视营销过程中树立“求变”思想，不能一味地以一种思想指导工作，要具体情况具体分析。

（二）过于注重“价格战”

随着电视传播的不断发展，对电视传播的要求也相对提高，其中电视营销必须一改传统营销种类繁多复杂的现状，将营销种类进行规划，更好地在电视传播领域进行良性竞争。传统电视营销中忽视了市场的变化、产品的导向、消费者的需求等等因素，将营销品的价格作为营销中的尖锐武器，善于并乐于打“价格战”。这在一定程度上违背了市场发展的趋势，更不符合新型电视传播的要求。

（三）营销管理落后

现在许多企业在电视营销的时候，为了和信息化相适应、更新营销渠道，刻意忽视流程导向作用，转而注重管理职能，将管理层次细化、多层次化，出现多级的营销管理层次。这种多层细化的管理层次看似有条理，每一环节都做到天衣无缝，但是实质上却是管理效率低下，管理力度不明确，职责归属感不强。电视营销要想适应信息化条件下的电视传播方向，就必须改变传统的管理理念和管理方式，做到统筹管理。

（四）电视促销缺乏新意

无论是从信息化的新要求，还是电视传播的新方向来说，以特价、广告标语、宣传单、限量打折等等营销方式都已经成为落后的促销方式，缺乏促销新创意。促销可谓是4P营销理论中一个重要的环节，是不可或缺的，在信息发展迅速的今天，电视营销的促销方式必须多元化、多样化，传统的单一形式根本无法参与竞争，更无法立足电视传播界。

（五）价格体系不统一

电视营销在“价格大战”的时候，往往忽视产品的质量和消费者的需求，往往是一个产品卖得好，便有一大批商家蜂拥而上，然后进行疯狂的价格大战，价值决定价格这一经济学理论在价格大战中完全被忽视了，价格体系不符合市场经济的要求。在现代电视传播不断高科技化的前提下，一味地大打价格战，根本不能取得长足发展。同时，企业在价格监控方面也要制定符合市场经济发展的价格体系，建立健全预算管理，解决好市场价格体系混乱所带来的问题。

二、电子信息条件下的电视营销策略分析

随着信息传播速度不断进步，建立新电视营销体系成为市场经济发展趋势，确定供求关系，达到双向统一，是主要方向。具体要做以下努力：

（一）树立正确的营销内容价值观

在电视营销过程中，将营销内容创新作为工作的第一步，将有力地促进电视传播事业的发展。在电视营销过程中，要不断吸取实体企业的在营销工程中的精华，在电视传播中，注重营销的内容和质量。要将真实的内容第一时间传递给消费者，在营销与顾客之间建立好客户关系，从而通过客户的信任推进营销活动有序展开。

（二）电视营销和电子邮件营销有机联系

信息时代，网络是人们所熟知的事物，虽然邮件营销方式已经呈现一种下滑的趋势，但是在一定程度上，将电子邮件营销和电视传播结合起来，通过这种方式来促进电视营销，也将是一种新型的营销策略。电子邮件在信息化条件下，必将是一种可靠的营销方式，可以与电视传播有机统一。

（三）关注回访意见

充分利用信息时代的渠道，从多层次获得消费者的消费意见。消费者的信任度是营销活动的根本动力，只有获得消费者的信任和青睐，营销活动才会取得成功。而获取消费者信任的最关键的就是关注消费者，对消费者提出的意见要给予绝对的重视，对合理的意见要及时采纳。信息时代为消费者提供意见和商家吸取意见提供了良好的平台，通过获取消费者满意来取得电视营销成功的根本方法，也是当今电视传播的根本要求。

（四）建立移动营销平台

随着手机功能日益增多，可以将电视营销扩展到手机领域，顾客在使用手机的时候也能接收到商家的营销信息。以手机作为平台更能体现出营销方式的亲民性质，也更能促进营销方式的多元化，实现随时随地都能进行营销活动，达到时时传播、刻刻传播。

总之，在信息化迅速发展的今天，电视传播已经走进千家万户，电视营销作为电视传播的一种方式，必须符合信息化的要求，顺应信息化发展的潮流，才能取得营销领域的成功。

参考文献：

[1]姚立新.电子商务透视[M ].北京:经济管理出版社,1999

[2]斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[M].北京:机械工业出版社,2004

家电营销论文篇(7)

作为原创维集团中国区区域营销总部总经理，杨东文在当年创造了创维“第三营销”概念，也埋下了无过而退的经理人迷局。03年8月的创维正如日中天，杨悄然而去；05年9月，创维在财务、年报、销售业绩、产业布局都呈现良性运转之时，杨又悄然而来，从而为创维最需要的人才架构组合完成最关键一步。杨东文的一退一进，对他埋下的经理人迷局解释了什么？对一个迅速发展的集团而言，邀请老将回归并担任集团关键职位——彩电事业部总裁，又暗示了什么？

杨东文三进三出的营销模式“行为艺术”

2005年的中国家电业面临着营销模式的格式化洗牌。中国家电协会专家在与记者交流中表示，在普通电视的营销模式基本成型，并获得各大彩电企业的遵循后，家电企业的格局化也已基本成型。但是，随着平板时代到来，海信、夏华、创维成为平板新三剑客，长虹、康佳、TCL厚积薄发，而外资企业则携带技术优势张弓以待。在彩电平板营销全球化情况下，进军移动通讯的创维，对企业核心事业部——彩电，也不可避免的需要一个强力人物来推动，而能否具有营销创新，并借此打造平板时代的新营销模式就成为创维能否再进一步的关键。

除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的销量最终来自于终端，尤其是现代流通终端：大型商超（K/A店）、连锁超市，如何营造强势终端，而不是单纯的打营销人员的人海战是平板时代的一个竞争要点。杨东文2003年8月的离职初期就提前具有了这各倾向——当时，创维刚刚提交一份赢利高达2亿元年报的业绩，而杨东文则悄悄的辞去营销老总一职，然后避实就虚，担任集团战略发展部总裁，主要负责集团的投资和产业整合。

“变动更利于发展。”杨东文强调。水无常势，从实战型老总到战略性研究是杨东文的一个回归。在此之前，杨东文是从研究到实战——1998年加入创维，从中国区财务总监开始，两年后接替出走的陆强华，随后3年的时间，这位从未做过营销的大学教授，借助自己创造的“服务营销”和“第三营销”理论，拉开了创维销售团队在彩电市场上的三次风暴行动；使创维的年销售额从2000财年的47亿元，猛增到2002年的95亿元，净利润也在创维2000年4月香港上市后，由半年亏损1．26亿港元转为2002年度盈利2．27亿元，比上一年度大增243％，第一次跻身国内彩电业三强。

对销售而言，家电业内营销专家言及，终端营销的强势，一方面是反映产品销售的速度，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。如某些企业不过是将导购员作为KA卖场销售的常规战术武器，竟演变为连篇累牍的“终端拦截”理论。实际上，这些企业砸下的广告费从费用比例说，未必比市场第一品牌少。是强势的销售带来强势的终端，而不是相反。但未来的终端战斗，其成本肯定可能比广告费用要大，而其效果却可能会下降。杨东文感慨于当年做营销时的成本：当时，每个月签1000万元的人员工资签得手软，但以渠道领先的TCL则悄悄地进行瘦身运动，一些企业在完成区域市场整合（收购竞争对手）后，马上就会减少促销小姐的数量、以及相关大成本促销活动。

从研究到实战，从实战到战略研究，再从研究回到实战。作为“第三营销”理论的始作俑者，杨东文经过几年沉淀，终于再次从研究领域回到实战层面。平板时代，一场新的营销模式的探索，首先从人力资源架构的最后成型开始。创维人表示，这是一个需要创新的营销时间，但更是一场围绕杨东文个人与企业营销模式互动的“行为艺术”。

杨东文破解当年离开创维迷局

始终处于新闻漩涡的创维，大多也被仅仅局限于新闻的层面，就其背后的缘由也少人问津。随着杨东文的回归创维，当年关于离开的原因，也就有了解开尘封的理由。

对记者的追问，再次将进入深圳创维大厦上班的杨东文说：“当时我跟创维5年的合同已经期满，而后面做了3年的销售工作真的非常辛苦，甚至感觉疲于奔命。我需要一些时间和空间去调整自己的生活状态，同时也该总结、思考一下自己的今后。”毕竟，2000年到2003年期间，国内彩电厂商都无一例外的面临着空前的市场竞争压力，持续业绩的跨越式增长也困难重重。

杨东文反复用“累”来形容当时工作状态。“我想，就职于一家企业绝不能长时间沉溺于这种不健康的状态里，这对双方的未来发展都不利。老板当时很理解、很支持，这很让我感动。”于是，杨东文主动选择集团内部“较为自由和轻松”战略发展部，希望潜心于企业的战略发展研究。后来，为了暂时摆脱繁琐公务，专注思考和学习，研究产业的发展方向，杨东文又只身来到北京。在学习、研究之余，不甘寂寞的杨东文又种了一块“试验田”——与朋友合作经营一家外贸型的服装公司，出任总裁，通过对一家企业的整体操盘来实践更深刻的企管哲学。

这种行为艺术式的探索，为杨东文的再次回归奠定了强势的理论与实践基础，而对这类型人才而言，毕博大中国区人力资源专家表示，企业危机关头需要的人才与持续发展时期不同，而杨东文在陆强华离职时的作用与后来“累”的感觉表明——杨东文离开一段时间施对的。而现在，我们从创维05年8月26日公布的截至今年3月31日的2004年度财报显示，创维去年营业额为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%;纯利为4.03亿港元，同比增长17.8%。尽管一波三折，但创维的基本面，无论是财务还是业务都非常健康。这个时候，经过一段沉淀与反思后，杨东文的再次出任，将更好的胜任这一职务，并将减少其“累”的感觉，这也为企业在平板时代更好探索新营销模式奠定基础。

作为一个“学院派营销专家”，在争取思考的时与争取发展的空间方面获得了一个很好的双赢，而黄宏生在这个方面的伸缩，也完美体现一个企业总裁的人力资源战略布局意识。

杨东文，完善创维三梯队体系

从杨东文的行为艺术与黄宏生的伸缩艺术层面来看，就媒体普遍提到的“杨东文回归”也就有了不同的理解。杨东文就对“回归”提出了反对意见。

杨东文并不认为自己曾真正离开过创维。“我一直是创维的小股东呢！”从角色上来讲，他仍保留了创维集团战略发展部总裁的职务，同时兼具股东身份，而从情感上讲，在创维5年的职场打拼经历也积累了很多无法割舍的情结。

去年底创维遭遇“黄宏生事件”风波，这一客观原因使杨东文与创维的来往更加紧密，并多次往返于北京—深圳—香港之间。“该归队了吧？”黄宏生曾多次传达这一意思。“好吧，给我时间让我处理好北京那边的事……”对于最终回到创维，杨东文归结了三个原因：

第一，创维的发展有他发挥作用的地方；第二，两年的研究时间已经够了，我已经完成了状态调整，现在是回来的时候了；第三，就是个人的原因，本身是南方人的杨东文感到自己更适应南方的商业氛围和生活习惯。

据记者了解，杨东文此次回到创维将负责国内彩电的生产、研发及销售。由此，创维集团一直在努力构建的集团人事脉络也终于浮出水面：

一是年龄较大的王殿甫、丁凯、李鸿安构成的“铁三角”，他们都在在彩电行业有着多年产业经验和资深技术背景；二是年富力强张学斌、杨东文、刘棠枝为代表职业经理人的中坚力量，在企业战略布局和管理、业务方面长袖善舞；三是孙伟中、张志华、黄礼贵等为代表一大批年轻的精英骨干。创维的整个管理团队最终呈现老、中、青三级梯级，实现优势互补。

杨东文上任后的第一把火

“2003年的时候还是CRT一统天下的局面，如今彩电行业开始上演平板风暴，市场发生了新变化就意味着新的机会和新的挑战。”杨东文在上任之初，就对这一挑战表现了巨大兴趣，并印证记者所猜疑的，除情感因素，挑战性成为其回到创维的另一个理由。

“新官上任三把火”，对杨东文而言，擅长第三营销的他，当然不可能简单的把“火”单纯的放在价格战上。在黄金旺季十一来临之际，杨东文的突破口在哪里？

就这个疑问，创维提供了一个调查报告：伴随暑期结束的调查显示，四成学童视力在暑假期间变差。开学前后，各大医院眼科和眼镜店的验光配镜人满为患，有不少人是第一次检查视力。专家指出：孩子们的视力下降与暑期看电视、上网时间增加而导致视觉疲劳有很大关系。这使“家电健康”问题再一次成为关注的焦点。由此，杨东文将创维彩电“十一”黄金周的营销“重头戏”锁定在“新健康电视”上。

这不难让人产生联想：杨东文2000年底至2003年初在担任创维集团中国区域营销总部总经理间，就策动“纯平风暴”和“逐行风暴”，推动了创维电视的产品升级速度和健康电视理念的提升。因此，业界认为，杨东文的“新健康电视”活动也有其“服务营销”理论的平板化改变。

中国家电协会研究人员表示，不论等离子、液晶还是高清，以往彩电企业设计理念主要焦点均集中于产品功能性，即视听效果。创维的健康概念却有些润物细无声：