房地产企业工作总结篇(1)

在上级领导的支持帮助下，在广大员工的共同努力下，总公司1-5月份各项工作开展顺利，公司经济稳步、健康地发展。

（一）首先，谈一下公司的生产状况

1-5月份，镇办企业总收入为7245万元，工业总产值为3267万元；利润总额为634万元。

1-5月份，村办企业总收为107711万元；工业总产值为55849万元；利润总额为17563万元。

1-5月份，镇、村办企业营业总收为__956万元，完成区计划任务317780万元的36.17，完成镇计划任务324998万元的35.37；工业总产值为59116万元，完成区计划任务的123030万元的48.05，完成镇计划任务的45.59；利润总额为18197万元；完成区计划任务51690万元的35.20；镇计划任务53319万元的34.13。

（二）其次，谈一下1-4月份公司各线的具体工作情况。

总公司牢牢抓住经济建设这项中心，集中力量解决面临的各种焦点问题。主要完成了以下主要工作：通过班子成员认真研究，广大员工的积极参与，制订出了《二0__年总公司经营考核方案》及《总公司管理制度》，为规范员工的行为，发挥员工的潜能，提供了保障；对班子成员的职权范围作了较为明确规定，从而为公司领导决策，提供了制度保障。有利于领导决策的科学化、规范化；进一步抓好房地产开发工作，由于房地产开发手续的繁杂，周期长、专业性强的特点，原来同一些合作方合作开发房产项目出现了新的问题，例如：东圃广场项目由于原来合同约定不明确，造成合同履行发生争议，为了尽快实现合作目的，经过双方努力最后达成了新的《补充协议》，为明确双方权利义务，及时、正确履行合同提供了保证；将公司合同期满后的有关物业及时处理，例如：将骏美、和光厂的厂房出租了出去，将有关的制衣设备通过招标形式转让了出去，这实现了公司资源的有效利用。

以上工作的开展，保证了公司各项重点工作的完成，保证了公司经济稳步地发展。

（三）再次，谈一下广大职工密切关心的体制改革问题

首先要明确，体制改革是时展的必然，是市场竞争环境下集体企业参与市场竞争的必经之路，体制改革是关系到公司的前途与命运，关系到广大职工切身利益的大事。因此，抓好该项工作是我们义不容辞的事。

去年，我们就体制改革做了许多基础性的工作，现在体制改革已经到了攻坚阶段，总公司要做到资产评估，股权量化，股东登记，公司营业执照的申领等一系列工作，但是由于政策性的原因，体制改革的方式可能会发生一些变动。但是无论如何，我们都会想方设法加快体制改革的步伐，为公司向“产权明晰，责权明确，管理科学”的现代企业制度过渡。

二、公司现在存在的问题：

（一）因政企分开的要求，总公司部份领导调回镇政府造成了权力“真空”，新领导班子成员未及时补全，造成某些工作未能协调好。

（二）公司的体制改革，得到了大多数员工的支持和理解，但也有少数员工对体制改革心存疑虑，不知体制改革后个人的去留如何，因此，持消极的观望态度，平常工作散漫，影响其主观积极性的发挥。

（三）企业的拖欠款问题十分严重，造成公司资金不能高效、快速地运转，给公司发展添加了包袱，进而影响公司经济的发展。

（四）由于公司资金紧缺，加上用地紧张，房地产开发受到了严重的影响，千鹤房地产开发有限公司的工作未能得到良好的发挥。今年以来，千鹤房地产开发有限公司未同他方签订新的房地产开发项目；自己也没有独立开发新的房产项目，房产开发历来是公司经济发展的龙头，如果不对房地产开发作出新的布署，任其萎缩，必然影响公司实力的发展。

三、解决存在的问题和今后工作的设想

为了进一步促进公司经济的发展，发挥总公司在东圃经济发展中的作用，我们应该继续加强同镇党委、政府及上级各职能部门的沟通和联系，为公司的发展努力创造一个良好的外部环境，同时，加强公司的内部管理，发挥公司内部的潜能，尽可能把广大员工的积极性、主动性、创造性调动起来，为公司发展提供强大的内因支持。

（一）首先加强班子建设，配备齐全公司各职能部门的主要领导，并且加强公司班子成员内部的团结，做到互相尊重，互相补位，加强沟通，成为率领全体员工奋力进取的坚强核心。

（二）深入调查研究，听取各方面的意见，努力做好总公司的体制改革工作，尽可能使体改工作做得完美些。并且使广大员工的利益在体改中得到保护。

（三）加强对广大员工的教育。公司宜多举行职业技术培训，职业道德教育等多种形式的教育，使广大员工的知识、能力、工作态度得到很好的改变，并且形成具有自己特色的企业文化，包括关心人、尊重人、爱护人的人文精神；积极进取，奋力拼搏商业精神；勇于奉献、勇于创造的、团结一致的团队精神。这样公司各部门协作形成合力，必然有利于公司“战斗力”的提高。

（四）努力解决企业的拖欠款问题。可以说拖欠款问题是制约公司发展的一大因素；公司资金周转不能到位，造成许多工作受到限制；公司拖欠款也使公司背上了利息损失。因此，面对这一状况，应该加大各种力度，特别是多采用诉讼方式，行使到期债权的实现，这是解决该问题的根本出路。目前正考虑对一些拖欠大户（如迪卡、华苑酒家）采用诉讼方式解决。同时，对于一些将来收款困难，履行债务能力低的企业，则该停则停，该转则转，该并则并，将经营风险降到最低点。

（五）对下属企业进行整顿，督促其完善内部的经营管理，要求其做到依法经营，对于违反有关法律、法规政府政策的经营，令其进行整改，对逾期不改的则坚决予以关闭，维护公司的整体利益及发挥公司的社会效益。例如，对违反环保有关规定而不整改的予以停业处理。

（六）充分发挥千鹤房地产开发有限公司的龙头作用

房地产开发向来是总公司工作的重心，但在过去的房地产开发中，千鹤房地产开发有限公司的作用，尚未能全部发挥出来。原来的房地产开发大都采用我方提供土地，合作方提供资金的形式开发，这种方式在很

大程度上给公司经济的发展起到了重要的作用。但是，随着形势的发展，公司现所掌握的用地已非常有限，传统的房产开发方式已不能适应公司经济长足地发展，因此，房地产开发方式必须进行调整，公司计划将一些红线用地进行性质转换，并采用自行规划，自行建设，独立地进行房地产项目的开发。当然进行独立的房地产开发的工作，是比较艰难的。首先要解决资金问题，要采用合理的途径去融资。其次，是解决房地产开发的技术难关，这要求我们要引进和培养懂得房地产开发的专业人才。相信，这两个主要问题解决了，千鹤房地产开发有限公司一定能够具有独立开发房地产的潜质，真正走上房地产开发市场，参与房地产市场的竞争。

（七）与房地产开发相配套，进一步发挥千鹤物业有限公司的作用。

成熟的房地产开发公司大都会成立自己的物业公司，在向广大业主推出优质楼盘的同时，提供优质的物业管理服务。我们虽然拥有物业公司，但是我们的物业公司并没有向其它的物业公司那样，管理自己开发的楼盘，也没有受托管理相应的小区。物业管理作为一种新兴的产业，在其进入中国市场后，就得以迅速的发展，内地物业公司的管理水平也很高，市场竞争也趋向激烈。因此，我们物业公司要认识到物业市场竞争的激烈性，应努力学习现代化的物业管理模式，这方面，我们应当加强有关人才的引进及有关人才的培养工作，并对现有的物业管理人员进行严格的培训，提高他们物业管理的水平。

（八）充分利用现有的“空置”物业，发挥其应有效应。

资源的合理、充分利用，是现代管理的一种目标。总公司的很多资源得到了有效地利用；但是目前公司还有一些闲置物业未能出租，这对于公司来说无疑是一种无形的损失；因此，公司上下应群策群力，为把公司的空置物业出租出去，献计献策，对于这些物业我们应当做到宜商则商，宜住则住，将其合理地利用，以此推动经济的发展。

房地产企业工作总结篇(2)

【关键词】房地产企业管理；目标管理；成本管理；策略分析

随着我国经济发展进程的深入，面对市场日趋激烈的竞争和多变的市场需求，房地产企业必须实现更为高效的房地产企业管理工作，使房地产企业的发展目标更容易实现，保证房地产企业的市场竞争力，扩大房地产企业的销售额，提高房地产企业发展活力，促进房地产企业发展。

一、新形势下房地产企业管理创新的必要性

（一）全球化进程，面对外国房地产企业逐渐加入国内市场的趋势，为国内房地产企业的发展带来了机遇和挑战；我国经济在改革不断深化过程中，各个行业之间的竞争日趋激烈与深入；信息技术的发展与现代房地产企业的较低管理效率，也不断降低了房地产企业进行跨地区、跨行业甚至跨时空经营的难度，从而导致竞争本已十分激烈的市场面临着更为疯狂和深刻的市场竞争风暴。

（二）利益至上和人本主义的社会思潮交互影响，从而要求房地产企业在管理过程必须结合房地产企业发展的实际，不断创新管理方法。生存和生活压力，让房地产企业工作人员的逐利性更加明显。随着人们对利益的疯狂追求，导致社会冷漠等社会现象日益明显，影响了房地产企业工作人员对房地产企业的忠诚度。面对这种情况，房地产企业必须在利益与房地产企业文化方面双管齐下，在给予房地产企业员工物质刺激的同时，也应该注重房地产企业文化建设，温念房地产企业人，留住人心，增强房地产企业人对房地产企业的认同感，打造全新的房地产企业文化，推动房地产企业稳定高速发展。

二、房地产企业管理中的目标管理

为了应对新形势下，市场竞争的激烈化、多样化和深入化，房地产企业必须通过多种管理技术的创新综合应对来自市场各个层面和领域的竞争和挑战。因此房地产企业管理应该通过目标管理激励房地产企业人的工作积极性，通过人员管理合理调控房地产企业人力资源，通过销售管理最大化市场竞争能力和促成房地产企业利益的实现。

2.1目标管理具体含义

房地产企业目标管理是指房地产企业在进行房地产企业管理的过程中以相对而言比较具体的目标来作为房地产企业工作人员成绩的考核指标，从而不断激发房地产企业员工的工作积极性，这是一种全新的管理模式。对于目标管理而言，其是一种自上而下的管理方式，实行这种管理技术的房地产企业，能够促使员工在工作时拥有比较高的自主性，充分发挥了员工的积极性和能动性，也能够有效的激发员工的内在潜力。

房地产企业实行房地产企业目标管理这一管理技术的时候，应该注意以下几个方面：

1.要制定合乎实际的房地产企业发展目标。合理的房地产企业发展目标，不仅有利于房地产企业快速高效的发展，同时也有利于房地产企业调整发展方向，规避市场风险。而不合理的房地产企业发展目标，不仅会对房地产企业的发展带来极大的阻碍，甚至还有可能使房地产企业陷入竞争的泥潭和投资的风向之中，从而导致房地产企业利益受损严重者甚至破产。

2.制定合理的相关政策，帮助员工达成自己的任务目标。当房地产企业面对为员工制定的个人目标比较难达成的情况时，可以采取相关合理的政策，一定程度上减轻员工销售或者生产等工作中的难度，促进员工更容易达成目标，以此来保证房地产企业总目标的完成；房地产企业为员工制定的个人不表较为容易达成的时候，应该通过相应的政策来奖罚员工，提高员工完成任务的积极性，从而使房地产企业的总目标能够更为高效的完成。因此，适当的房地产企业政策，不仅有利于房地产企业提高员工达成目标的积极性，同时也有利于房地产企业总任务的更好更快的完成。

二、房地产企业成本管理概念

房地产企业成本管理是指房地产企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。其目的是为了充分动员和组织房地产企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对房地产企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

房地产企业成本管理的组成主要包括产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；劳动者剩余劳动所创造的价值（ 即归社会支配的部分，包括税金和利润）。

三、成本管理的体制机制建设

3.1 进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。

3.2 抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分，要控制材料费，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

3.3 成本管理要从投标报价开始进行

在进行投标时，编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解，要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识，要对自身房地产企业的各项费用进行详细的计算和了解，在掌握了自身房地产企业成本的同时，要编制初步的预算成本，在条件允许的情况下，防止出现低于成本的中标情况。

四、结束语

综上所述，房地产企业成本管理、目标管理是一个系统的工程，想要做好房地产企业成本管理与目标管理工作，首先要制定明确的管理目标，在完善管理工作的基础上，落实组织机构和责任人员，建立一套有效的管理机制，采取实事求是、因地制宜的操作方法，根据工程和房地产企业自身差异，灵活的改变房地产企业管理。只有这样，才能使房地产企业效益得到增长，才能为员工提供福利，使房地产企业在激烈的市场竞争中保持不败。

参考文献：

[1]姜宁宁.关于新形势下房地产企业管理创新的思考[J].财经界，2010，（05）：92.

房地产企业工作总结篇(3)

[关键词] 企业成长；治理结构；融资渠道；核心竞争力

一、引言

房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产来获取最大化利润的经济组织，是我国房地产企业的主体，通过组织开展投资决策、规划设计、风险控制、市场营销等活动，向社会提供符合市场需求的房地产商品，其运行的状况直接决定了房地产行业的发展状况。在我国当前宏观调控措施频频出台的情况下，房地产开发企业的前途和命运引起了人们的普遍关注。本文从理论上探讨和总结房地产开发企业成长的障碍因素，并试图提出相应的对策，这对于指导房地产开发企业的实践具有十分重要的意义。

二、我国房地产开发企业的现状分析

1.房地产开发企业发展迅速。我国房地产开发企业的队伍是随着房地产市场的发展而不断壮大起来的。1986年全国房地产开发企业仅有0.19万家，到2003年已增加到3.71万家。其发展过程可以划分为三个阶段：(1)第一阶段为1986-1991年。我国房地产市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。(2)第二阶段为1992-1996年。1992年我国房地产开发企业数量开始出现快速增长势头，仅当年就增加0.84万家，房地产开发商队伍首次突破1万家。1993、1994、1995年开发商队伍仍在膨胀，但是增幅逐渐减缓。到1996年，我国房地产开发企业数量出现锐减，当年全国房地产开发企业为2.13万家，比1995年减少1.22万家。(3)第三个段为1997年-至今。房地产开发企业数量出现稳步增长局面。

2.国有、集体房地产开发企业数量逐年减少，民营、股份制企业不断增加。1998年我国房地产国有企业、集体企业和民营及股份制企业分别为0.80万家、0.45万家、0.75万家； 2003年国有和集体企业分别为0.46万家、0.22万家，与1998年相比，分别减少了42.7%、51.4%，而民营及股份制企业则为2.63万家，增长了252.9%。国有房地产企业所占比重由1998年的39.9%下降到2003年13.8%，集体企业由22.7%下降到6.7%，民营及股份制企业则由37.4%上升到79.6%。截至2006年底，房地产中央级企业数目前已缩至12家。

3.我国房地产开发企业的数量多、规模小，没有形成规模经济。2002年全国具有一级资质的房地产开发企业的比例只有1.2%，一、二级资质企业总数不足10%，大多数为三、四级或刚刚成立的暂定级企业。2005年我国房地产开发企业达到5.63万家，资产总计7.22万亿元，平均资产总额仅为1.28亿元，全国平均每个房地产企业年均竣工面积只有0.95万平方米，房地产企业的整体规模较小。而作为房地产企业中实力较强的上市公司中的十强，其平均总资产也只有60亿，与国外几十亿、上百亿美元的大型房地产公司比较相差甚远。

三、房地产开发企业成长的影响因素

在企业成长的有关理论中，Edith T. Penrose基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的；Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快；David C. McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩；以William R. Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。事实上，企业在成长的过程中也伴随着各种挑战和危机，各种因素成为企业发展壮大的障碍。上述企业成长的理论同样适用于房地产开发企业，房地产开发企业具有一般企业成长的共性，同时又具有鲜明的个性。

1.制约企业成长的一般因素

(1)治理结构的限制。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。根据张玉利教授和任学锋博士在对天津市万户小企业进行调研之后得出的结论：比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。我国房地产行业由于发展的时间比较短，中小型企业占到了绝大多数，企业在由小到大的发展过程中，治理结构的选择显得十分重要。在房地产企业创办初期，由于企业规模较小，功能明确，业务单一，采用集权型的组织结构和家族式管理有其必要性，优点是权责清楚，指挥统一，运作效率高。但随着企业发展到一定规模，企业业务日趋复杂，机构逐渐趋于膨胀，管理成本增加，管理效率下降，又会成为更大竞争力形成的阻碍。尤其是那些已经完成了原始积累，开始新一轮高速增长的企业，这个问题显得更为突出。

(2)缺乏高素质的人力资源。企业的日常运作与预期目标最终是靠人的努力来实现的，企业之间的竞争实质上是人的竞争。中小企业的经营者(许多也是创业者)自身的素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，与此同时，员工队伍的素质与能力在很大程度上也制约着企业的业绩与发展前景。随着企业的发展壮大，尤其是当企业从单一产品生产经营模式向跨地域、跨行业生产领域转型，实行多元化发展时，就更离不开管理人才 (包括技术工人)、科技人才和市场开拓人才。一支训练有素、团结进取的人才队伍不仅能使成长中的企业轻松度过发展过程中的难关，也是企业更进一步发展和壮大的保证。

(3)企业文化难以建立。优秀的企业文化是成功企业的共同特征。企业文化能在企业内部凝聚共识、减少内耗，形成共同的价值观念，锻造一支团结、协调的员工队伍。而这对于生存环境瞬息万变、企业行为短期化发展中的中小企业来说更是难能可贵。房地产企业特有的地域性、流动性，使得企业必须面对不断变化的新环境、新任务，如何修炼出独特的企业文化是十分具有挑战性的一项任务。

2.影响房地产开发企业成长的特殊因素

(1)融资能力的限制。企业的发展和壮大，离不开充足的资金支持，这一点对房地产企业尤为重要。房地产开发活动需要大量资金的先期投入，且回收期长，如果没有金融支持，房地产很容易发生资金周转困难甚至财务危机。从国内外来看，银行贷款普遍是房地产企业的一项重要资金来源，大约占企业开发投入总额的1/4-1/3。当前，我国房地产开发资金约有60%来源于银行贷款，房地产开发资金对银行的依赖程度较大。在我国房地产行业中，有能力利用直接融资的企业寥寥无几，房地产开发资金直接融资占较小比例。

(2)政策环境影响大。由于我国房地产市场制度的不完善，房地产行业发展明显受到政策的影响。为解决近年来我国房地产行业发展中暴露出来的问题，规范行业发展，国家出台了一系列旨在促进房地产业规范、健康发展的政策。2003年以来，国家先后出台了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》、《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》、国土资源部《关于加强土地供应管理，促进房地产市场持续健康发展的通知》、建设部等7部委联合的《关于做好稳定住房价格工作的意见》等一系列重要政策措施。上述措施直接调控对房地产开发企业息息相关的银行信贷、土地供给、市场秩序等，对房地产开发企业的影响十分显著。

四、实现房地产开发企业健康成长的对策分析

1.不失时机地推动企业治理结构的升级和演变。对于创立时间不长的中小型房地产开发企业而言，伴随着企业业务的扩展，如何实现企业组织结构的相应变化是十分重要的课题。一般来说，这类企业的组织结构普遍存在着规范化、标准化、职业化程度低的问题，经营决策高度集权，企业内部关系复杂。这些问题如果得不到妥善解决，终究会成为企业进一步发展的掣肘。

企业组织结构整体形态主要有以下几种：直线型结构、职能型结构、直线职能型结构、事业部结构、矩阵结构、网络型结构及集团控股型结构。目前，国内的房地产企业较多沿用职能型组织结构，但也有部分公司正在实现由职能型向事业部结构或矩阵结构转变。房地产开发企业中较多采用的是U型组织结构和M型组织结构(曹振良，2003)，实际上就是职能型结构和事业部结构。

房地产企业工作总结篇(4)

一、西乡塘区房地产行业重点税源概况和税收实现情况

房地产行业税源监控工作是西乡塘区地方税务局组织收入工作的重要组成部分，房地产行业企业对西乡塘区地方经济发展有较大影响力，可以说房地产开发企业经营状况的变动直接影响到西乡塘区地方税收收入的变化，并且其影响力是持续和较稳定的，在制造业税收相对稳定的前提下，通过对房地产开发企业数据解读可以推断地方经济发展态势，解释税收增长原因，探寻税收增长点，为税收征收管理决策提供依据，因此，房地产行业税源监控是西乡塘区地方税务局税收征管工作的重中之重。目前，西乡塘区重点税源管理股管辖的房地产企业共29户，其中国家总局重点监控20户，区局重点监控4户，城区局重点监控5户。分年度看，*年、*年、*年1-9月分别征收6189.56万元、8178.47万元、9853.89万元，税收收入占总收入比重分别为8.93%、14.30%、23.75%，呈现逐年上升的态势，因此房地产开发行业税收收入在西乡塘区起着不可替代的作用。

二、西乡塘区房地产税收监控管理的主要做法及成效

（一）强化素质，落实制度。一是选调政治、业务素质强的税收人员从事的房地产企业税收管理工作；二是定期组织业务学习和研讨，及时研究和解决工作中出现的重点、难点问题；*年来，通过研讨解决了房地产企业未完工开发产品的税务处理、代建工程和提供劳务的税务处理、合作建造开发产品税务处理等问题，形成了一系列的管理办法，确保房地产行业税收有条不紊的开展。其次，建立了严格的控管制度，将制度涵盖于管理的方方面面。用监控管理办法明确房地产项目情况收集、税务登记、税收政策执行等事项要求，结合*市地税局项目属地管理原则，建立重点开发项目税收月报表、项目预售、销售前后的保全清算制度等。三是结合执法过错追究制，加强检查和监管。税源管理最重要的因素是人的因素，西乡塘区地税局在完善一系列的征收管理制度的基础上，加强内部的组织协调和监督工作，坚持以制度管理人和事，对执行不到位的及时限期改正、纠正和责任追究，切实保证制度不折不扣得到贯彻落实。

（二）收集房源，处处留心。一是留心广告找房源。我们高度重视房源信息，从广告入手查找房源，要求税收管理员密切关注报刊和“房交会”、互联网上的房产信息。二是全面清查房源。对辖区内房地产项目和企业进行了全面调查清理；同时，设立专职外勤人员深入到房地产项目进行调研，跟踪监控。三是发动群众探访房源。定期深入楼盘、大街小巷进行宣传，向群众了解在建房地产项目，并通过城区税源办、居委会、中介公司等组织掌握房源状况。

（三）建立网络，时时互动。在城区区委、区政府的大力支持下，与城区税源办定期召开房地产管理联席工作会议，协调房地产企业及项目管理，强化了日常信息交流和情况通报，形成了税源控管体系。部门互相配合是关键。我们主动上门，逐个走访城区开发办、房产局、规划局、建管站等涉税房地产管理部门，了解它们的工作职能和工作程序，寻找加强管理的途径和手段，同时收集了大量最新楼盘立项、审批、开工、预售等信息，进行落实。通过召开地方政府参加的房地产企业座谈会，宣传房地产各项政策，提供政策咨询服务，实现执法与服务有机融合、征税与纳税良性互动。

（四）宣传政策，面面俱到。一是定期下户，政策宣传到位。对在管的房地产企业，有管理员定期下户，了解企业经营状况，宣传房地产税收政策。二是加强辅导，规范管理到位。督促企业强化财务管理，帮助企业做好财务会计资料规范管理，为税收征管提供准确资料。要求房地产企业必须保存完整的合同、协议、工程结算发票、预收账款收据等财务资料。

（五）纳税评估，严格把关。按照“广泛借鉴、规范流程、指标对比、务虚与务实相结合”的思想开展纳税评估工作。细化评估方法步骤；通过一系列指标、系数横向、纵向比对发现问题；务虚与务实相结合、指标数据与实物现场相结合、纳税人这一“点”与对应行业这一“面”相结合。*年，通过对房地产行业纳税评估，评估入库各项地方税95万元。

三、西乡塘区房地产税收监控管理的存在问题

一是部门沟通不到位。地税、工商、国土、规划、房产、建设、金融部门往往各自为政，根据部门职能实施行政管理，不能有效实现资源共享和信息互换，对房地产业社会化综合协调管理水平尚处于较底层次，客观上导致了税收源头管理困难和有效管理滞后等实际问题。如：部分房地产开发商在未向主管税务机关申请办理税务登记的情况下，照样可以通过开发项目的立项审批和资质审查；地税部门与国土资源、财政、土地管理、规划建设管理、房产管理、银行等相关部门的沟通不到位，不能做到信息共享和资源合理利用。二是税源监控乏力。具体表现在税收管理员对房地产业的经营方式、开发程序和经营规律还不十分熟悉，对所得税及房地产业相关税收政策的了解和掌握相对不足，对企业财务核算尤其成本核算知识的掌握不够熟练。三是纳税意识淡薄。一些开发商以追求最大利润为目的，在项目开工后不依法履行其纳税义务，往往不择手段以达到其偷逃或挤占国家税款的目的，不主动向主管税务机关申请办理税务登记，不按规定如实申报其应税所得，而采取多种手段偷税。主要表现在：一是预售收入不入账，不按规定计提企业所得税。二是企业收取的房租收入、广告费收入不申报，以完工房产抵付各种应付款项，如借款、工程款、租金、广告支出、奖励支出等。三是采取虚报成交金额、协议少开发票手段，达到房地产企业少缴所得税的目的。四是虚增建筑成本，减少应纳税所得额，偷逃税款。四是帐目资料欠规范。由于房地产企业是个特殊的核算主体，开发周期长，少则三、四年，多则七、八年，成本费用支出项目多，工程建设编制的预算、签订的合同、变更书，各级项目审批部门的批文等没有作为税务机关必须审核的资料妥善保管，或者无法提供，造成税务部门对成本确认困难，加之跨年度审核工作量大、企业法人、财务人员变更频繁，且财务核算人员的水平参差不齐，帐目资料保管不善，带来审核工作难以到位。加之投资主体多元化和少数纳税人对税法遵从度不高以及税收管理滞后而导致地税机关对房地产业的登记管理难度增大，并在一定程度上和一定范围内存在征管盲区。

四、加强西乡塘区房地产行业税收管理的建议

(一)加强宣传辅导，整顿征管秩序。要以税收政策法规的宣传为切入点，有针对性地加强对城区房地产开发企业负责人、财务办税人员的税法宣传辅导，对其财务核算上存在的问题及时予以纠正，使纳税人懂法、知法、守法，增强依法纳税的意识，确保税收及时足额入库。要采取如开座谈会、上门宣传、媒体公告等多种形式向企业宣传解释税收政策、增强企业守法经营、依法纳税的意识，营造房地产行业良好的税收秩序，促进房地产行业的健康发展。

房地产企业工作总结篇(5)

摘 要 近年，我国城市化进程的加快大大推动了我国房地产行业的发展，地产经济已成为我国最具活力的经济板块。随着地产经济的持续升温，房地产市场上的主体在逐渐增多，市场主体发展的竞争状态也在不断加剧，在这种极端的状况之下，房地产企业除了要通过外部的投资活动提高竞争力之外，还要从内部的资金管理上提高自身资金的稳定性，尤其是对现金流的管理。那么，现阶段我国大中型房地产企业现金流管理工作该如何开展呢？

关键词 现阶段 房地产企业 现金流管理

在当今经济形式下，房地产企业内部的现金流管理对于其投资活动的安全开展有着重要的意义，现金流管理主要是指“房地产企业在一定时期内现金流入和流出的数量，包括其经营活动、投资活动以及筹资活动所产生的现金流量。”房地产企业所开展的现金流管理工作就是指“房地产企业通过多渠道融资及适时销售回笼资金等手段，让企业保有正向现金流，从而保障企业的正常运作与发展” 。

一、房产企业现金流管理必要性分析

对于我国大中型房地产企业而言，进行现金流管理是存在着一定必要性的。首先，明了的现金流量能够清晰的反映出房地产企业的收益质量。房产企业的收益质量指的是“财务报告体现的收益与企业真实业绩之间的相关性”，也就是说，若企业的业绩能够被收益充分的表现出来，则证明收益质量较高，相反则证明收益质量较低。房地产行业最重要的一个特征就是收益周期比较长，投入成本与收益之间的对比存在着明显的滞后性，有时甚至会经历几年时间。而现金流量对利益质量的反映则具有实效性，这种实效性的存在就提高了利益质量。其次，通过现金流量能够分析出房产企业的财务弹性。财务弹性为“企业适应经济环境和利用投资机会的能力，主要体现在企业现金流量和支付现金的需要的比较。”如果企业当前所有的现金流量能够超过当前所需要支出的现金量，这就证明企业的现金流量比较充足，房产企业的财务弹性就会比较大，相反则证明企业的财务弹性较小，这样就能够给房地产企业投资发展提供方向上的指引。最后，现金流能够反映公司偿债能力。在破产房产企业中有很多都是因为自身的偿债能力不足，虽然表面上看存在着很多现金量，但是与其所承担的债务相比较来说还是存在很大差距。如果房地产企业的现金流相对比较稳定，那么，其现金的流转速度也会相应的较快，房地产企业的可持续发展能力会有很大程度的提高。所以说，对现金流进行管理，掌握企业当前的现金状况，考虑到自身偿债能力的情况下，房产企业就会慎重选择自己的投资方向以及资金投入量。

二、现阶段大中型房地产企业现金流管理有效方式

现阶段大中型房地产企业所面临的竞争压力比较大，尤其是经济压力相对较大，所以，在这种情况下，房地产企业尤其是现金需求量较大的房地产企业更需要一个稳定的经济发展环境，因此，需要采取有效的现金流管理方式。

1.管理方式要结合房产企业发展战略相一致

房产企业进行现金流管理的主要目的就在于要提高企业发展战略的可靠性，因此，现金流管理方式要与当前房地产企业发展战略相结合，房产企业的现金流量会随着其投资项目的变化而不断变化，这样房产企业的发展战略也应该做出适当的调整，避免在发展过程中盲目冒进，给企业现金链造成紧张状态。同时，大中型房产企业在进行现金流管理过程中要具有全面性，总公司和分公司的状况都应该有所了解，在此前提下才能够进行现金流的分配，避免分公司出现现金紧张而导致总公司的发展出现危机，也就是说完整全面的财务规划才能够更好的服务于大中型房产企业未来的发展。

2.强化现金流预算管理工作

预算工作是对现金的流向的一种预测工作，在大中型房地产企业的现金流管理工作中，也要建立预算管理制度，在该制度中要根据公司的实际状况编制出公司的年度现金流预算，并把这一年度预算分解为月度预算落实到各个活动单位，并实行预算结果问责制，也就是说，在实际工作中要以预算结果为活动执行的标准，如果在活动中所应用的先尽量超出了预算要仔细分析并找到其中存在的原因，根据原因解决问题。这种预算管理制度的建立就能够保证在大中型房地产企业在发展过程中所需要的现金流量有所保证，节省经济法发展中现金流的投入量，提高房产企业的偿债能力。

3.加强融资管理力度

房地产企业就是以资金为发展基础的，因此，在房地产开发中所需要的资金量是非常巨大的，所以，房地产企业的融资对其发展来说非常重要。在现金流管理工作中也应该包括房产企业的融资管理，在融资管理工作中企业要积极努力的拓宽自己的融资渠道，并提高自己的融资信誉，这样企业的现金流就有了稳定的来源，大中型房地产企业在发展过程中所需要的资金就会有所保障，除此之外房地产企业还可以通过“拼盘授信、其他项目资产抵押融资、资产重组融资、多种信托融资、施工方融资、垫资以及与其他公司合作开发等”各种融资方式进行全面有效的融资，大中型房地产企业还可以进行融资结构的改善，优化结构。

4.开展房产资金集中管理

大中型房地产企业的现金流最好要统一到集团公司名下进行统一管理，这样总公司会根据各个分公司的实际需求进行现金流的调度，以便协调公司的整体资金流向。如果条件允许的情况下，在总公司可以设立内部银行，对各个公司所使用的现金流进行统一结算与管理，也可以采取“异地项目公司在集团指定银行开户、实行资金余额及资金调度考核等”，这样对资金进行集中管理的方式能够提高资金的利用率，把分公司闲置的资金用来进行多方向投资，同时还可以用总公司的资金实力来化解分公司的资金风险。

结束语：由于我国房地产行业经受着来自国家政策和行业自身的压力，在发展过程中所表现出来的资金问题越来越明显，尤其是现金流管理上存在着一些问题已经影响了大中型房地产企业的正常发展，因此，本文对现阶段大中型房地产企业现金流管理有效方式进行了简要论述，还望对房产企业可持续发展的实现有所帮助。

参考文献：

[1]李军利.浅析现金流条件下房地产项目的管理.中国城市经济.2011（08）.

房地产企业工作总结篇(6)

工程管理质量对于房地产工程，具有非常关键的影响。选择合理的工程管理模式，发挥出工程管理的实际效果，有助于压缩施工成本、加快施工效率、保障工程施工质量，进而推动房地产企业平稳、高速的发展。

二、房产企业常用的工程管理模式

（一）项目管理进行委托的模式

以国际惯例来看，在房地产企业将工程管理工作委托给其他机构负责管理的过程中，房地产企业属于业主身份。具体来看，项目管理委托模式又可以具体划分为以下三种：其一是房地产企业与咨询公司达成合作，但是工程管理的全部工作，由房地产企业自己负责，咨询公司仅向房地产企业提供咨询服务；其二是全权委托模式，在这种模式下，房地产企业将工程管理工作，全部交由咨询机构来负责管理；其三是房地产企业将工程管理工作，委托给业务咨询机构，然后在项目管理实际工作的开展中，由咨询机构与房地产企业的工作人员共同进行管理。房地产企业方面的工作人员，需要在业务咨询机构方面的项目经理的指导下，进行具体工作。

（二）施工的任务进行委托的模式

这种模式又可以划分为以下三种不同模式：其一是由房地产企业通过招标的形式，将施工任务委托给一家或多家专职从事工程施工的承包单位，然后，承包单位在承接施工任务后，又会根据施工任务的需求，再与其他施工单位进行合作，将施工任务分担给其他施工单位来负责管理；其二是在房地产企业以施工单位之间，加设一步环节，即由多家施工企业联合组成的合作组织，在这种模式下，房地产企业现将施工任务委托给合作组织，再由合作组织将施工任务合理分配给下属的施工单位，虽然合作组织的存在，提高了双方的工程管理成本，但是也在一定程度上，提高了管理效率，为房地产企业选?窀?加合理的施工单位，从而促进施工效率和工程管理质量的提升。其三就是由房地产企业将施工任务直接分发给不同施工企业，而无须借助承包单位以及合作机构的人力资源，这种模式可以有效增加房地产企业对于施工任务的管理效率。

（三）设计任务进行委托的模式

房产工程的设计任务，常见的委托方式有两种。房地产企业将设计任务委托给某个独立的设计机构、或由多个设计机构联合组成设计组织，然后由设计合作组织，根据设计任务的实际需求，分配给摸个或多个具体设计机构来完成；其二是房地长企业直接将设计任务委托给设计机构，而无须再经过中间的组织机构这一环节。

（四）项目总承包模式

项目总承包模式可以理解为，房地产企业将工程项目对外承包给施工单位，其中包含采购、设计、施工等所有工程环节，承包内容既可以所有工程环节，也可以是其中某一部分施工环节。而承包方只能够是一个单独的施工单位。具体来看，项目总承包模式又可以划分为以下几种形式：

其一是设计―施工整体承包模式。在这种承包模式下，房产企业与施工单位拟定合同，施工单位需要在合同规定范围内，完成工程的设计以及施工环节，在此过程中，施工单位还应当确保工程造价、施工进度符合房产企业的要求，同时，施工单位还要保障施工安全与工程质量；其二是设计采供―采购―施工整体承包模式。在这种承包模式下，房产企业也需要与施工单位签订合同，而施工单位除了要完场工程的设计以及施工环节以外，还要负责施工所需物资的采供工作，而且同样要保障工程造价、施工进度、工程质量等，符合房地产企业的要求。总的来说，项目总承包模式能够实现工程设计与施工环节的有效连接，进而加强对工程项目的管理效果，压缩施工成本为房产工程增值。

（五）物资采购模式

在国际范围内，物资采购环节的管理通常有以下三种模式：其一是由房地产企业安排专职人员，负责对于物资采购环节的管理；其二是房地产企业在于承包单位协商后，共同指定物资的供应商；其三是在房地产企业将施工任务承包给施工单位后，由施工单位自行负责对于物资采购工作的管理。[1]

三、加强房产企业工程管理的对策

（一）选择优秀的施工团队

施工团队的工作效率和施工质量，对于房产工程的质量具有非常重要的影响。具体来看，一个优秀的施工团队，能够对施工现场加以严谨的勘察，向房地产企业提供全面且详细的考察报告，并保障报告的真实性和准确性，而且会在地下管线等设施处作出明确的标记，为施工环节做好基础准备工作；另外，优秀的施工团队还能够全面且详细的记录房屋的各项数据，在房屋设计阶段做好结构优化，在确保工程质量的前提下，最大限度地压缩施工成本，减少不必要的资源和资金浪费；除此之外，能够从施工准备阶段到工程验收阶段，全面保障工程质量和人身财产安全，提升工程管理效果。[2]

（二）选择合理的工程管理模式

房地产企业在工程管理工作中，要结合企业自身情况，并遵循标准化、规范化原则，建立完善的工程管理制度，对企业管理流程及标准作出规定，从而做到对工程施工的整体管理与控制。[3]在具体的工程项目施工前，要全面考察工程的需求，从而选定最合理的工程管理模式，选择合理的承包单位，并安排监督管理人员对工程设计、采购、施工等环节加以全面且严格的监督，确保房产工程能够高质高效的开展。在此基础上，房产企业还应当组建战略合作同盟，建立与各施工单位、投资机构、监管机构的合作关系，并加强相互之间的信息交流与沟通，并对供货商加以考察，选择适合本企业发展的合作伙伴。[4]

（三）加强工程管理力度

工程管理不能仅停留在理论层面，还应从具体的工程环节着手，加强工程管理力度，确保房产工程的高质高效完成。在队伍管理方面，要明确每名施工人员的具体责任，对施工人员进行安全教育，督促施工人员按照施工进度和施工要求完成施工；在材料管理方面，为确保工程质量，应选用优质材料，并对材料的采购数量和使用数量加以严格的核算，提前做好材料的分配和输送工作，为工程施工做好基础准备工作，加快施工高效率的同时，还有助于压缩施工成本。

四、结语

房地产企业工作总结篇(7)

关键词：西安MC房地产公司；人力资源；问题；对策

一、西安MC房地产公司人力资源存在的主要问题

（一）薪酬满意度低

西安市平均工资两千余数，近两年物价飞涨，西安市的平均工资本身就和物价、房价相比偏低，MC公司的工资对内没有吸引力，对外不具有竞争性，企业内部的员工大多数对公司薪酬不满，稍有机会就会另谋高就，除了对公司总经理，以及销售副总、工程副总、财务副总、技术副总有年薪以外，其他的员工只有基本工资，除此之外是极其微薄的年终奖金，几百到几千不等。同时，MC公司员工的工资缺乏外部竞争性，公司的很多岗位因为薪酬过低而长期空缺，对于一些管理岗也不例外，即使有人应征入职，员工离职也比较高。员工在这样的低薪酬的单位，对公司的认同感和归属感也不高。员工总体满意度不高，有些员工没有离职，其重要原因是找工作困难，暂时有容身之地。

（二）培训制度缺失

由于MC房地产公司资金审批严格，对于用于企业员工培训的资金经常吃紧，没有办法长期的进行员工培训，一些重要的培训，因为资金的问题往往搁浅。MC房地产公司重视短期的效应，由于对未来的不确定性，导致企业不愿意花培训成本到员工身上，直接招聘专业技术人员以解燃眉之急，但是从长远来看，企业的损失是注定的。

（三）缺乏企业文化氛围

企业文化是一个企业的核心和灵魂，MC房地产公司企业的高层管理者不重视企业文化的培养，员工由于长期缺乏共同的信仰和价值观导致对企业文化的认同度低，一些员工觉得做好本职工作就是在贡献，忽视了员工之间横向和纵向协调沟通，甚至有些员工很少或者不习惯不与他人沟通，大家各司其职，导致封闭的企业文化氛围，企业的凝聚力和向心力减弱。MC房地产公司主要是由于利益的驱使，甚至不关注企业文化的培养和灌输。

二、西安MC房地产公司人力资源问题解决措施

（一）薪酬措施

对于MC房地产公司的管理人员和部分的专业技术人员可以试运年薪，这样能够把企业报酬和经营业绩挂钩，来激励高层管理者，企业要重视和成人企业家人力资本的重要性，通过适当的方式计算基本年薪和绩效年薪。本文年薪计算公式借鉴大企业CEO的年薪计算方法，基本计算公式为基本年薪I=0.4W1+0.6W2）*P1*R1*R2，中Wl代表了西安市平均工资，W2代表了MC房地产公司当年的平均工资水平，P代表了管理者基本年薪系数，R1代表企业规模大小调节系数，R2代表房地产行业边界系数，其中西安市平均工资权重0.4，MC房地产公司当年的平均工资水平权重0.6.效益年薪的计算公式为K=I*R1p（1+r）*R2，其中r是代表企业的利润率净资产率销售增长率等效益综合指标，R1代表奖励薪资水平系数，根据MC房地产公司预先确定的企业家报酬水平确定，其数目大于1，R2代表非财务指标调节系数，是企业调节系数。根据以上的计算公式来计算MC公司高层管理者和部分工程技术人员。

MC房地产公司的销售人员主要是基本工资加上提成，这个也是业界对销售人员的基本方法，MC房地产公司对销售人员佣金分为住宅商品房，经济适用房和商铺，对销售人员的提成是以每月销售总额的2‰来作为销售员的个人佣金和考核绩效奖励，对于销售管理者是3‰，商铺是在月销售总额的1.5‰来激励销售管理人员，对销售管理者提成2‰经济适用房是MC房地产公司开发的一项政策性住房项目，基于时尚需求量大等因素，经济适用房0.5‰。

（二）培训措施

第一，培训要有针对性，企业哪些人需要培训，在什么时候培训，通过什么方式、费用等等都是企业进行考虑的，MC房地产公司长期以来忽视新员工入职培训，员工内部换岗培训和岗位技能培训，认为这些通过一段时间的适应就能共掌握，殊不知因此劳动生产率大大降低，很多员工没有培训而出现内部不适宜等等，MC房地产公司的公司外部培训很好，像资格证书培训、管理人员培训等不多，除非特别需要或者被动需求，企业没有主动组织外部培训。培训的目的是增加企业员工的知识和见识，改变员工的行为，要是无业绩，一切没改变说明培训是无效的，因此培新完毕后人力资源管理部门要进行培训结果的跟踪和反馈。

第二 有些培训结果很快就能见效，但是有些培训结果存在时滞，要经历一段时间才能在绩效中显示， 企业在进行培训计划是要考虑近期目标和长远目标的有效结合，MC房地产公司要为以后储备些人才做准备，因为高新项目要开工，城北的项目也在洽谈中，一旦要投入生产，需要大量的人力资本投入到其中，现在就做好未雨绸缪的工作。平时企业要组织员工学习，根据员工的兴趣爱好，知识结构，经验等来考虑培训的内容等。

最后应该看到培新是人力资本的投资，有机会成本和会计成本，因此培训一定要重实效。

（三）文化措施

根据MC房地产公司企业的实际，从以下的方面加强企业文化建设：具体是从招聘把关入手，对新员工企业文化培训，在人才使用过程中加强企业文化精神。通过笔者对MC房地产公司的了解，可以通过企业内部和对外的网站宣扬自己以质量保生存、民生工程的，以及员工质朴、务实的等精神为企业文化的核心词汇来强化和灌输，对外宣传的目的是让潜在的员工认识企业，被企业的价值观所吸引，同时，企业要用一定的手段鉴定甄别符合自身企业文化的员工，这样能有效的强化企业文化。MC房地产公司一般把新招聘的员工直接分配到各自的岗位上，这些员工对企业的情况不是很了解，而且很难从正式渠道了解到，这样导致员工迷茫，因此笔者建议企业在培训新员工，哪怕是简单的培训也要讲解公司的规章制度，对于企业发展的状况，历史，各个部门的职责，企业近期和战略目标简单的讲解，这样新员工对企业大致的了解。由于MC房地产公司属于房地产开发企业，之前之身也承建经济适用房项目，因此也体现了企业的社会责任，对MC房地产公司的企业文化口号关键词主要倾向于：质量、民生、社会责任等。

参考文献：