手机店长工作计划精品(七篇)
手机店长工作计划篇(1)
我应聘的这家网吧是位于东莞的同想连锁网吧，应聘的是店长职位，老板是位女士，最初我以为应聘过程通过后决定先在单体店试用一个阶段，然后应该可以顺利上任了，但试用第一天的时候我才知道，原来的店长仍然在继续工作，而且我要作为他们副手来试用，我当然想做店长的位置了，看来我要面对的是一场竞争上岗的“战役”，对此我不能小视，从前我没有这样的经历，当然也没有与别人竞争职位的经验，所以对于我来说一切都是挑战。
想到竞争，我就暗暗在各方面做着准备，首先我根据目前这家网吧的情况制定一个发展计划出来，这个计划还要与老板的想法不谋而合。她才能同意让我来正式试用店长职位，否则如果我只是做副手，没有表现机会怎么可能转正呢？另外我也想到，我的竞争对手已经在这家网吧工作好久了，他更了解这家网吧，所以他在面对我的挑战时肯定也会拿出自己的办法，我还是要针对他的做法来制定自己的动作。在试用一个星期左右的时间后，经过与老板谈了几次，并根据她的想法，我制定了一个店长工作计划，并且与老板摊开了说出我的想法，并且获得了老板的认可，现在与我竞争的对手已经离开了这家网吧，目前我也成功担任店长这一职位，全面管理这家网吧。我很幸运，所以我想把我的想法说出来，为大家做个参考。
理念篇
作为连锁网吧的店长必须有自己的经营理念才能胜任，而网吧这个行业不能照搬别的企业以及公司的管理模式，你的理念如果不能与时俱进，又不能适合现实状态，而是程式化的、教科书的理念，那我劝你还是别做店长了，耽误人家的生意，还耽误自己的时间，所以提出有针对性的经营理念是我第一步思考的，而且这个经营理念必须能与老板的想法不谋而合，而在此时我的对手提出的竞争理念就是把网吧做成星级网吧，达到酒店服务的标准、肯德基的标准，这显然与目前网吧微利时代不相符。相反我觉得网吧是个高技术含量的行业，不能只注重礼仪方面的服务，也不能只注重卫生、环境方面的服务，在各种服务中应该更注重技术含量的服务，应该对服务员进行电脑知识技能培训，应该对技术员的技术严格要求，以便有个安全稳定、高速的网吧系统，打下良好基础是最根本，然后再根据市场行情做出档次上的调整，搞市场竞争才是现在网吧需要面临的首要问题。有了系统的安全稳定、高速的同时，服务员技能服务到位，人到位，网吧的环境到位，这样就可以赢得顾客的信赖与长久的支持。同时我跟我们老板还谈到了我是实干型的人，网吧也需要的是实干家而不是纸上谈兵的人，计划不要做得太花哨，真正能执行才是高手。这一点深受老板赞同，而且这边网吧经营模式就是老板如果同意你的想法，就会放手让你全权负责，所以理念沟通重在沟通，大家达成共同的理念才能良好合作，这也成为我成功上岗的关键。
执行篇
在经过一周时间与老板的交流和员工们的交流后，我制定的经营计划大体分三步分，第一步是先与员工之间建立默契，让他们对我产生信任感，愿意与我一起合作做好现在的工作，这方面我始终支持的就是我自己的工作风格，实实在在干活，实实在在为人，这很容易做到，也很容易让大家接受。所谓管理方面的执行能力，就是要靠人与人之间的感情因素来控制，俗话说，制度是死的，人是活的，只有靠整体团队内的互相信任才能把管理落实到位，所以我一直特别重视这个打基础的过程。
第二步调查竞争对手与面临的困难，调查别人的环境与网费价格，再就是电脑硬件跟员工的技能服务当然礼仪服务也不可少，想要在经营上有起色，还是要下些真功夫的，经验也必不可少，在这过程中也全靠我在QQ上的好友们的帮助，他们都是在各地做网吧经理，他们给我的好多经验，帮了大忙。调查是个漫长的过程，总结也很困难，有些事看似平淡，却要分析出道理，找出原因，我头真的大了，但想到要负起店长的责任，我只有继续努力。
第三步是最后制定出经营计划，并按计划执行是最头疼的，老板给的任务要求很高，要想尽办法完成任务，创收才能赚到钱的，所以在正式接任店长职位后，我基本上用了两个月的时间才完成了网吧整体经营方式上的一些微小的调整，包括人员调整、价格调整，分区布局调整、促销计划的制定等方面的具体工作，当然这些工作也是在整体工作计划的一部分。
总的来说执行力，体现自己的能力，然后才能提高思维策划能力和远景眼光，将网吧经营做到井井有条是第一步最初的执行能力的体现，然后才能在这个基础上策划更多经营项目与经营策略。最后的目的就是，用眼神和语言引导别人怎么做!理念如果不落实在行动上，只是一堆废纸
时机篇
手机店长工作计划篇(2)
在这个美容院群体逐渐规范化、规模化、规则化的201 0年，做好全年规划无疑是重中之重。由此，众诚王勇刚美容商学院特编撰了全年规划模板，供大家学习和参考o
2009年众诚美容院营运全面总结
一、总体营业状况分析
1 顾客数是否够?如一家美容院要做到200万元销售额，必须有多少A类顾客、B类顾客、C类顾客(三类顾客按美容院顾客状况设定)?这种分析对新开的店极其重要。
2 顾客来消费的次数是否够?一个顾客一年应该进店多少次、消费多少次才合理?
3 每次消费金额是否够?如果人数够，A、B、C类顾客三类比例有问题，就要提升顾客的消费金额，引进高端高价产品或项目，用仪器多元化、技术效果等来引导消费。
二、新增顾客成交分析
进店机缘：如报纸广告、派单、活动、老顾客转介绍、异业结盟、是否在其它地方做过美容等。
第一次成交情况：如项目有特点、有优惠促销、有礼品赠送、感受到效果、认同服务、环境好、成交率。
转销售：如转销售时间与前期次数、第一次成交项目、第一次成交卡项、面部占比例、身体占比例、特色项目占比例、为什么能转销售。
了解以上情况及数据，主要是为拓客做调查，从而确保建立一整套完善的拓客体系。通过进店机缘，可以知道拓客有效手段与广告宣传方向，确保新顾客进店率：通过第一次成交情况分析，找到美容院的敲门砖与新顾客的需求点，确保新顾客的成交率通过转销售情况分析，知道顾客做了几次后可以转卡、转项目，转什么卡、什么项目有效果。
三、老顾客销售分析
通过对顾客的分析，了解频次与消耗关系，考虑如何增加顾客进店频次，如用疗程设计带动、预约与反预约、利益诱导等方法；了解不同顾客的消费结构、额度与消费习惯，从而制订老顾客全年或半年、季、月的销售计划。
例如
四、销售结构分析
1 开卡护理人数、家居销售人数、开卡金额、家居销售金额、人数比、金额比等。
开卡与单品的人数比：开卡有多少人?买产品有多少人?二项同时有多少人?从数据分析看是否要提高客装家居产品的销售。
服务与产品的比例：服务占营业额多少?产品占营业额多少7专业美容院合理是三七开左右。
2 面部护理人数、身体护理人数、面部护理金额、身体护理金额、人数比、金额比。
身体与面部护理比例：面护有多少人?身体项目多少人?二项同时有多少人?从数据上提升相关顾客的消费项目。
3 高端顾客数、总人数、高端消费金额、总金额、人数比、金额比。
高端与常规比例：一般来讲，要符合二八法则，20％的高端是否能做到80％的销量?如果没有，一是可以提升卡项，二是发掘高端顾客潜力，重视大顾客管理。
4 通过仪器产生销量：通过仪器产生的销量有多少?是否增加仪器服务项目?
5 季节之比例：包括季节性产品销售是否合理、季节性的促销是否合理、如何通过相关活动拉升销量、促销活动的评估等，最好结合全年销量做个矢量图，了解促销或者相关活动对全年销量的影响与全年销量的合理分布。
6 同一顾客消费比例：找出10个顾客以点带面地研究，特别是消费额下滑得很快的顾客。从顾客角度了解影响美容院销售的问题是什么，从而改进提升。
五、畅销产品分析
顾客反应最好的项目和最好的产品、最畅销的产品和项目、最畅销的卡、各占多大比例以及高端大项目的销售人数、金额、项目名、反馈等。甚至可以做个销量排名表，全面了解产品，做到优胜劣汰。找出核心优势产品，从而确定核心产品项目，做为美容院长期赢利项目或产品。
美容院经营多种品牌，高、中、低端顾客通吃，这样并不合理，建议：同类产品最好选一种，最多两种，护理时可用高、中价位品牌。销售客装时，就谈十大核心产品概念，而不要谈高、中档概念。
六、美容院品牌评估
评估目前的品牌或项目的目的、顾客数、总金额、利润率、稳定性、时间、附加值。
对于相关品牌，按美容商战赢利模式的原则进行优胜劣汰，重新引进和调整，通过聚焦法则，最终确定美容院核心的项目产品或品牌。
七、促销活动分析
本年度促销情况包括每一次促销时间、主题与内容、每次参与人数、每次实收金额、顾客反馈等，从而总结出顾客最喜欢的促销活动及其内容。美容院促销一般建议以卡、项目推广为主，最好不要以产品为主导。
八、员工分析
员工全年销售情况分析包括员工级别、服务时间、中高档顾客数量、中高档顾客消费金额、总销售、能力特点等。
员工问题全面分析包括：是否有迟到、早退、代打卡、不按规定请假等违规现象：是否有与顾客争吵，引发投诉现象；是否有争顾客，不服从上级工作安排现象l是否有员工散布负面信息，产生不良影响；是否能积极配合，任劳任怨，体现团队精神；士气是否高涨，精神面貌良好；对薪资、福利、待遇是否有疑问：对上级主管是否有意见或看法；员工不满率、流失率、更新率是否正常：是否经常给企业提出合理化意见或建议，并上报总部……从而总结出销售业绩、培训的关系，销售业绩与薪资结构、销售提成的关系，销售业绩与激励的关系，销售与店内管理与氛围的关系，销售业绩与销售模式的关系，销售业绩与项目产品的关系。
九、竞争对手分析
竞争对手是指当地或全国同类店、具有可比性的店。竞争对手分析主要有：竞争对手的产品品牌是什么?特点是什么?竞争对手采用的卡项设计是什么?竞争对手采用的销售方法、促销方案、拓客方法是什么?竞争对手优势是什么?弱点是什么?竞争对手与本美容院的交叉客户群体是哪些?
十、全年销量分析
全面分析全年各月、季的销量、业绩及达成情况，并做了第二年销量的预估，形成自己一整套合理的销量分析科学方法。
小结：在以上十大分析版块的基础上，完成四大分析：
销量分析：包括销量为什么忽高忽低、促销与销量是什么关系、美容院是否有淡旺季、美容院是透支型销售还是细水长流式销售、哪些项目或产品是销量额主要来源等，从而对2010年销量进行大致预估，力争在新年时提升10％～30％的业绩。
利润分析：根据美容商战学习财务板块内容分析每项开销的比例，特别是产品项
目(品牌)分析，哪些是2010年要淘汰的，哪些是2010年要到市场上去选择的。另外，员工薪资比例分析，如果要开分店，结合商学院内容，考虑与员工合股来开新店，力争在新年时降低5％～10％的成本。
顾客分析：新年顾客消费提升方案与持续教育计划如何配套完成、顾客流失率多少为合理、新顾客多少引进数为理想、老顾客的消费如何提升等。建议把顾客流失率控制在20％以内，新顾客引进数达30％～40％，老顾客消费金额提升10％～30％。
问题分析：主要针对总裁班提出的一个手册～美容院规划、架构、标语、发展模式、行为规范、常规(行政)管理、岗位职责，四大主要流程――工作流程、服务流程、销售流程、操作流程，管理系统――顾客管理、产品质量管理、财与物管理、服务质量管理、技术质量管理、卫生环境管理、员工管理与绩效考核、教育培训、文化建设、团队打造管理，对照列出美容院店务中每个季度需要整改的三大主要问题，列出全年计划。
在此基础上，让全体员工各自总结，写自我鉴定和对美容院建议或意见，了解店面全年营运思路和近阶段的工作方向。
2010年众诚美容单店全年营运草案
一、众诚美容院全年目标业绩
基础业绩300万元，理想业绩300～400万元，奋斗业绩400～500万元。
全年奖励与提成措施视各店具体情况而定，一般方法是超过部分再提高提成点，阶梯式完成。
二、老顾客目标业绩
尽可能写出全部顾客的所有销售计划，如果不能，～要写出重要大顾客销售计划，二要写出3个月顾客销售计划。在此基础上，每个美容师还要写出自己所负责的顾客3个月的销售计划。
三、新顾客拓客计划
此部分是最不可控、不可预估的，但也要制订出来。如果不能写全年，也最好写出3个月拓客计划与方案。
常规拓客方法有外联单位、短信群发、街头派单、DH邮寄、电话行销、商圈调查、竞争对手调查、老顾客转介绍、公开课体验日等，对每种方法的时间、频次、效果进行跟进，可以以每周为单位。
四、每季主要整改计划
春季主要整改内容：销售流程，引进新项目、新仪器，思考利润空间，管理流程，企业文化教育。达成效果：编写美容院新项目销售流程，完善管理机制，员工学习企业发展方向、熟悉岗位职责等。
夏季主要整改内容：手法标准化、服务提升、员工美姿美仪训练。达成效果：手法标准化，服务细节化。
秋季主要整改内容：员工专业化发展、团队拓展游戏、做好秋秀销售讨论会。达成效果：培养自己的专家、能手，如色彩顾问、营养专家、养生师等。
冬季主要整改内容：销售技能、开店准备、员工调整与年终内部总结会议。达成效果：评选销售冠军，顾客资源现分配，选择员工合作开新店等相关内容。
五、总裁自我管理与学习计划
打造学习型团队，给员工做榜样，把每次学到的内容运用到工作中，运用到对员工的教育中去，让员工总是有东西学，总是有成长的空间。
2010美容连锁集团全年营运草案
这里的连锁只针对单店赢利模式基本差不多，即项目品牌统一、销售模式统一、员工配备统一的情况，而不是各自经营、侧重点不同的美容连锁体系。
一、每个单店完成单店全年营运方案(见上一部分内容)
二、下属全部单店分析与评估
对比各单店名称、全年业绩、系统名次、老顾客数、新顾客数、商圈地段、开店年数、店长评定、员工人数、规模平数、共性问题、个性问题。
通过分析得出：为什么每个分店业绩不一样々业绩高低与店长能力关系，如何确保店长能力相对标准化?业绩高低与商圈地域关系，如何制订不同商圈地域下的经营手段?业绩高低全体单店的共性问题是什么，如何全面有效解决?业绩高低全体单店的个性问题是什么，如何针对性有效解决?店长与员工配合的问题有哪些?单店与总部配合的问题有哪些?店长与单店的优化组合如何完成?总部部门的设置是否合理完善，各部门职能是否到位?
三、拓客手段与方法(同上一部分相关内容)
四、品牌形象规划
包括广告投放的时间、主题内容、推广及具体事宜，文宣(全套宣传推广资料)制作，公益活动、社会活动、行业活动的品牌推广，以及店面CIS系统形象升级。
五、产品项目规划
结合单店营销模式分析，建立自己的产品、项目体系，完成拓容项目、锁客项目、升客项目的布局，并根据市场情况进行项目更新与升级。拓客项目(产品或品牌)一般2～3种，最好有全年长期的拓客项目；锁客项目(产品或品牌)8～12种，部分更新、更名或增加；升客项目(产品或品牌)2～3种，视市场情况引进、更新或升级。
六、连锁发展规划
计划以什么形式展开，直营、特许还是自由加盟；开多少家、资金投入方式、一次到位还是滚动发展、自筹资金还是寻找合作人商业计划书与新店损益试算表；专业拓店团队，完成从选址、洽谈到装修的整个过程；新店试运行计划、开业计划、3个月过渡方案；总部支持与保障等。
七、管理流程规划
总部各部门设定与岗位职责、总部各部门管理与协调流程；分店监控与指导、财务管控、执行管控：公司人资规划如人材招聘、干部储备、晋升评定、岗位竞聘、培训教育规划、文化建设规划、后期保障规划、危机处理规划等。
手机店长工作计划篇(3)
[关键词] 核心员工；核心竞争力；对策
[中图分类号] F272.92[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0074-03
[作者简介] 王素珍，渤海大学旅游学院副教授，硕士，研究方向为旅游与饭店管理。(辽宁 锦州 121000)
一、核心员工是饭店核心竞争力的基石
企业的核心竞争力是指企业经过长期形成的，蕴涵于企业内质中，为企业所独具、难以模仿的，支撑企业可持续性竞争优势的核心能力，表现在开发独特产品，发展独特技术及营销方式，为顾客创造可感知的价值，使企业在未来的长期竞争中处于主动地位等方面。由核心竞争力的概念可知，能够提供核心竞争力的资源要符合以下几个标准：能增加企业的价值；在现有或潜在的竞争对手中是稀缺的，难以模仿，难以替代。
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有创新精神，对饭店产生深远影响的员工。主要包括总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、高级主管和领班、中高级技术人才、具有广泛客户关系的销售人员、可塑性强且服务技能高的一线员工。
核心员工具有以下四个主要特征：
1.核心员工能增加饭店的价值。核心员工包括掌握核心技术，拥有创新能力的专业技术人员和具有丰富的管理经验、熟悉饭店内情的优秀管理者。前者掌握着饭店的硬核心竞争力，即以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力；而后者则控制着饭店的软核心竞争力，即饭店在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。占企业员工总数20%的核心员工能创造出80%的饭店利润。
2.核心员工是饭店的稀缺资源。核心员工的培养通常需要一个较长的过程，不但需要知识技能的培养，还需要一定的经验积累，这一切都不是可以轻易完成的。另外，人力资源总体中，认知能力符合正态分布，具有高认知能力和丰富从业经验的人总是稀缺的，加之核心员工对饭店的重要性，使其必然成为人才市场上的主要竞争对象。
3.核心员工在饭店中的作用难以模仿。核心员工的知识技能是可以模仿的，但他们在饭店中的作用却是难以模仿的。在这个分工越来越细化的时代，人们的知识和技能更趋于专业化，通常人们需要一个团队来完成各种工作。模仿一个人容易，模仿整个团队就不那么容易了，尤其是管理工作。人们通常认为管理是一门科学也是一门艺术。管理者要面对的是一个不确定的环境，要作出随机应变的决策。虽然管理者日常行事的方法和运用的策略可以模仿，但是他们应对不确定性的能力难以模仿。另外，一个饭店的文化、下属员工的素质、成熟度及配合度等方面也都影响管理者作用的发挥，这些都不是别的饭店所能轻易模仿的。4.核心员工难以被替代。核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和饭店的总经理。他们的人数很少，但是特别重要，一旦核心员工离职，将会对饭店的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。
二、饭店核心员工的需要分析
心理学研究表明，需要引起动机，动机导致行为，因此，要留住核心员工有必要研究其需要。马斯洛认为人的需要按从低到高的顺序分为7种，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。根据马斯洛的需要层次理论可以发现核心员工的需要主要有以下特征：
(一)生存需要仍是核心员工的基本需要
一个人只有在基本的需要得到满足后，才能安心于事业，核心员工也不例外。我国仍是发展中国家，对薪酬福利待遇等的考虑既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也体现了人的价值。据华信惠悦2005年薪酬调研发现，薪酬福利是员工去留的重要因素，员工离开公司的首要原因是为了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。
(二)高层次需要是核心员工的优势需要
1.求知的需要。对于核心员工来说，他们的能力、创造力都来源于对最新知识的掌握和对自己全面综合素质的运用。所以，他们对于取得学习培训机会的需求强烈，希望不断扩充、更新自己的知识，增强自己的可雇佣性，提高自己的创造能力，实现自身的可持续发展，从而在事业上立于不败之地。
2.尊重的需要。核心员工具有较强的自主性，往往把事业看得很重，希望自己能得到上级的认同和肯定。一旦心理上得到满足，即使报酬与其付出的劳动不相符，核心员工也会倾向于认为企业会在未来补偿一部分，从而对所获得的报酬予以合理化的解释。
3.自我实现的雪要。核心员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，对于这些人来讲，他们工作不仅是为了换取报酬，更重要的是能充分发挥自己的潜能，实现自我价值。
三、饭店留住核心员工的措施
(一)实施科学的招聘策略。饭店企业慎重招聘员工，有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。企业在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试：知识、技能测试，主要考查应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，即应聘者有无真正加盟本饭店，特别是长期工作的愿望；工作偏好测试，即应聘者今后能否与饭店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题，也是饭店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对饭店的经营理念、饭店精神和饭店价值观等的接受与契合程度，评估其与他人合作的态度，并让新加盟的员工清楚自己在饭店中的定位，明确进入饭店后的发展方向等。据对香港科技大学学生的研究表明，为了使人才的挑选更为有效，饭店在人员的选聘上，要坚持能力合适的原则，即应该着眼于最合适的人选，而不是求最佳者。另外还应对求职者进行真实的工作预览，通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息，使其作出合理的预期和决策，以避免当员工发现真相后要么降低绩效要么辞职的后果。
(二)设计多元化的薪酬福利制度。物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是饭店吸引人才、留住人才的必要手段。
按照市场原则和国际惯例，核心员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。在综合考虑核心员工的成本、贡献、所承担的风险、机会成本、饭店支付能力及盈利状况、饭店的整体性激励等因素的基础上，核心员工的薪酬应该包括基本工资+股份收入+期权收入。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和“按责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由饭店的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”，实现对核心员工的约束。
在福利制度方面，要提供全方位的福利项目选择，既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目，还要提供饭店补充保险计划，包括饭店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目，更要提供员工服务福利计划，包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。
在设计饭店的新酬福利制度时应注意以下原则：
一是适度原则。饭店的薪酬福利若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致饭店的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗得不到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作热情，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的饭店。
二是外部竞争性原则。即饭店的薪酬水平与其他饭店相比应该具有竞争力。因此，饭店在确定工资水平时应该进行薪酬福利调查，需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬福利调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的饭店或同行业的类似饭店。同时还要注意到，薪酬福利水平应该是动态的，随着经济的发展和社会的进步作出相应的调整。
三是内部公平性原则。解决薪酬的内部公平性需要进行职位评价。工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。同时，在同工同酬的基础上，将薪酬福利与员工的技能水平和绩效联系起来，使得员工的薪酬福利与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也完全由其贡献决定，形成科学合理的激励机制。
(三)制定合理的职业生涯发展规划。所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。根据马斯洛的需要层次理论，人们的最高需要是自我实现的需要。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对饭店的归属感和忠诚度。饭店应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。具体来说，对核心员工职业生涯设计中，饭店要帮助员工具体设计个人合理的职业发展规划。要根据核心员工能力、兴趣及岗位特征进行分析评价，根据其当前绩效评估发展潜力，然后予以合理的目标定位，并提供各种支持，帮助核心员工有能力和有信心实现规划。在设计核心员工的职业生涯时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。要实现这一点，饭店应为核心员工建立多重职业发展阶梯，从晋升、管理发展、技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。
(四)建立系统的培训体系。核心员工属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群，因此要维持核心员工队伍的稳定，留住核心员工，必须提供较好的教育培训机会。核心员工虽然具备特殊的知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的专家优势和竞争力，如果他们发现自己在饭店里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。近年来，越来越多的员工感到不经过培训很难得到能力提高和职位升迁，饭店中优秀的员工大都清醒地知道，要在现今的经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。饭店也明白不加大培训投入不可能提高员工素质，只有重视培训投入，才能留住核心员工。目前国际上一些知名的饭店，就非常重视核心员工的培训。例如，香格里拉中国集团专门为核心员工提供了与之相应的培训课程。香格里拉的员工被分为五个等级，其中一级“宾客服务行政管理级”、二级“高级宾客服务经理级”和三级“宾客服务经理级”是中高层管理人员，集团的全职英语教师会根据不同级别、部门员工的需要，拟定专门的培训内容，使员工能适应酒店在不同国家和地区的工作安排。集团的网络培训也考虑了员工的个体差异和需要，让经常从事倒班工作的员工可以坚持学习，并在毕业后获得美国康奈尔大学颁发的证书。集团的高管人员还可参加北京香格里拉学院的培训项目，所获的证书可在香格里拉酒店通用。香格里拉为核心员工提供的多种培训套餐收到了良好的培训效果，集团被评为世界最佳酒店管理集团，集团2004年的员工离职率为20%，远远低于中国饭店行业28%的平均水平。
建立系统的核心员工培训体系应该注意以下几方面的问题：
首先，饭店核心员工的培训应该和饭店的发展战略保持一致，充分考虑到饭店发展的需要。
其次，饭店核心员工的培训应该与核心员工的个人职业发展计划联系起来，建立培训档案，实行个性化、差别化、连续化的培训计划，使其与核心员工职业发展的各个阶段对应起来。
最后，饭店核心员工的培训还要建立起培训的评估与反馈机制，对培训的效果进行评价。
(五)培育优秀的饭店企业文化。决定一个员工参加并长期留在一个组织的最主要条件是企业文化。饭店企业文化是饭店全体员工衷心认同和共有的核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。优秀的饭店企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对饭店的认同感和与饭店共命运的精神，增强组织凝聚力，从而降低员工流失率。
(六)构建有效的离职管理制度。很少有饭店能正确对待提出离职的员工，做好离职管理工作。饭店面对提出离职的员工，不能简单地交由人事部门办理离职手续、财务部门核算工薪了事。事实上，真正对饭店内部管理程序、文化价值以及饭店内部其他管理问题作出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时，要与离职人员作恳切的面谈，了解离职的真实原因，离职人员对饭店管理的评价和建议等，并做好记录，而且要记下联系方式，欢迎回聘。善待离职人员，既可以稳定在职人员的军心，又可以树立饭店良好的口碑。
参考文献：
[1]刘智.饭店核心员工管理初探[J].产业与科技论坛，2007，(1).
手机店长工作计划篇(4)
[关键词]培训；店长；连锁超市
[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）46-0112-02
1行业发展背景
当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实，企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要，使企业的知识资本能够不断地更新，保持源源不断的动力，以提高自己的市场竞争力，顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建，需要员工培训制度作为基石和保障。总之，随着社会经济的不断发展，企业能否抵御外敌茁壮成长，人力资本生产机制，即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。
如今，零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表，它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望，连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中，由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化，因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来，中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后，北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。
2HL超市面临的问题
HL超市成立于2000年，是南宁市创立较早的大型卖场，以其商品品种齐全，价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面：一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下，居民消费水平逐渐提高，这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励，更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面，该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度，让市民形成了强烈的归属感，并助其成为本地零售业的领导者。
然而，HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱，导致产品质量把关不严，部分员工服务不周，管理不善，这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时，在企业不断扩张的战略下，员工素质的参差不齐，缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工，已经严重阻碍HL超市继续扩张，逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。
3HL超市实行店长培训的必要性和迫切性
本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业，其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来，沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。
店长不仅在零售企业起着承上启下的作用，更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此，一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视，但是 HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础，现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。
4HL超市现有的店长培训存在的问题
41缺乏必要的需求分析
2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主，以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程，然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析，培训不能满足店长自我发展的需求，缺乏针对性，因此培训的效果往往不佳。
42培训目标模糊
有了明确的目标，无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么，他们可以从中获得什么，是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析，在作决策时具有很大的随意性，因此他的培训目标是含糊不清的，所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果，只是抱着完成任务式的心态走过场而已。
43缺乏科学的培训计划
HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮，根据培训学校推出的课程来进行选择，培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获，而且激起受训者学习的渴望，愿意继续接受培训，从而促进培训过程的良性循环，逐步形成学习型组织。
44培训方法单一
HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式，然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性，培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之，要一切从实际出发，根据企业的实际需要，面对不同的对象，灵活使用不同的培训方法。
5HL超市店长培训计划的设计
一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为 “专项制”，即店长培训作为一个项目专门立项，由HL超市总经理直接领导，HL超市店长办公室和培训部共同承办。
51培训目标
打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。
52培训的负责人及对象
培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作，做好学习内容、场地、时间、方式等安排。
在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红（2012）认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力，包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力，以及个性特征，包括成就导向，自我控制、自信心和学习发展，这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此，一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力，其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机，是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。
53培训内容
公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征，那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面，他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程，培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力，及时向采购部反馈市场信息，学会处理和改善与供应商的关系，提高处理突发状况的能力，学会激励和领导下属积极工作等。
54培训方法和思路
从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点，它是一个不断循环，不断改进的过程。期间，一批又一批的优秀人才加入进来，成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。
培训的具体方法如下：
（1）领导传授：就是各店的总店长作为导师，以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前，培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平，并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼，并定期地听取他们的工作汇报，对其实际工作和职业发展进行指导，最后评定学徒的成绩。
（2）研讨交流：组织学员就工作中遇到的难题进行讨论，在讨论中集合众人的智慧，这样不仅解决了困难，也开拓了思维；在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力，得到训练。
（3）课程训练：该部分分为两种方式：第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验，答疑解惑；培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用；课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导，确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演，文件筐测验等，这些方法为学员模拟现实生活中的场景，不仅提高学员的参与度，而且很好地提高了学员行为实践的能力。
（4）对外考察：组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习，开阔视野，在对比中提高自己的管理技能和服务质量。
（5）轮流培训：HL超市店面分为五个部门，每个学员都必须要到各个部门学习，学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。
55培训的期限和地点
培训期限至少为一年，培训地点由培训部根据课程不同进行安排。
需要指出的是，HL超市现在除了培训经理（负责新员工的入职培训）外，没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系，这样不断培养自己的后续人才。
现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上，随着直营店的不断建立，相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。
店长培训计划的设计是一个动态发展的过程，它不仅要跟上企业发展的步伐，更要跟上时展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划，并以多样化的培训手段提高店长的综合素质，从而不断提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]殷智红，李宇红：基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究，2012（7）.
手机店长工作计划篇(5)
**大酒店位于**火车站西部，独特的地理环境使它具有两面性，一面是靠近铁路，人流量相对较大，客源较广，使其发展有别于其他餐饮模式。另一方面是就餐环境不是很理想，火车对环境的污染（包括空气质量和噪音）。使其发展受到客观影响。因此根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划，相对于铁路大酒店餐饮部就显的由为重要。
我们首先来看餐饮业商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。就这十点来说，**酒店~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
现在居民消费观念转变，家庭与个人的餐饮需求能力迅速增强。首先，消费观念从以"在家就餐"为主向"在外就餐"转变。休闲餐饮更成为一种新的趋势。出现了前所未有的排队等候场面。其次，消费需求由温饱型向绿色保健型转变，更加注重绿色、安全、营养、卫生的食品、幽雅卫生的用餐环境和周到体贴的服务。第三，消费形式由单一餐饮消费向餐娱组合消费转变。文化与餐饮的融合已经成为一种新的经营趋势和新的消费时尚。许多餐饮企业实行了先进的计算机管理，pos和电子订餐系统等现代化设施也开始引入。这很值得我们学习。
因此，针对铁路酒店餐饮部，我所准备的筹建方案的特点是：“高起点、高回报、低风险”。
具体内容简介：
1、筹建规划
(1) 可行性研究报告
在深入调查市场的基础上，根据资金投入情况和企业规模进行可行性分析，准确计算投资回报率。
(2) 经营规划
在深入调查市场的基础上对企业未来的经营工作进行整体规划，包括市场定位、企业形象、装饰布局、厨房出品等。
(3)管理规划
根据股东情况、企业规模和当地人文环境对企业进行管理规划，制订管理构架和管理原则，提供管理规范等文案。
(4) 市场营销规划。
根据市场情况制订长期和短期的市场营销规划。
(5)财务管理计划。
制订完整的财务管理计划，包括成本、费用管理，信用管理等。
2、开业筹备
(1) 施工设计审核和施工监管。
(2) 开业筹备计划及实施。
(3) 员工招聘和培训督导。
(4) 推荐厨房人员。
(5) 协助制订菜谱。
(6) 采购参谋。
(7) 前期市场营销策划和实施。
3、参与前期经营管理
(1) 建立经营管理体系，实施管理规划。
(2) 实施经营规划和前期市场营销规划。
(3) 实施财务管理计划。
(4) 促使厨房出品系统迅速成型和成熟，并形成自己的拳头产品。
(5) 培养本土化管理人才。
4、现代餐饮企业规章制度文案系统：
（1）企业组织结构子系统；
（2）员工手册子系统；
（3）部门管理人员职责子系统；
（4）部门卫生管理与监督子系统；
（5）突发事件处理子系统；
（6）安全/消防管理子系统；
（7）部门岗位标准化服务/操作规程子系统；
（8）监督与考核管理子系统。
5、餐饮企业经营管理创新增值服务：
提出现代餐饮企业经营理论的新概念——“四连二锁十统一”
四连：连品牌、质量、服务、创新
二锁：锁定管理、锁定技术
手机店长工作计划篇(6)
对于饭店业来说， 人力资源在企业中有着举足轻重的地位。在激烈的人才竞争时代， 饭店要想吸引和留住优秀人才， 就必须将员工第一的理念深入贯彻到人力资源管理工作中，这也是提高服务质量的一项重要保证。
没有满意的员工， 就没有满意的顾客。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作情绪、态度、言谈举止会直接影响服务质量的高低。饭店要想为顾客提供优质服务， 就必须将员工放在第一位， 充分了解员工的想法，考虑员工的需要。那么，饭店在人力资源管理之中应如何贯彻员工第一的理念，我认为可以从以下几个方面着手：
一、员工的招聘和录用
大多数饭店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中， 通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息， 从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意， 是否能胜任其职。就像有的学生想到就点去做实习生，应聘的时候信心满满，工作了一段以后却表示自己对所从事的工作毫无兴趣。大量研究表明， 如果在招聘本文由收集整理工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容， 自己在饭店将来可能的发展状况及所将会面临的困难， 将会有助于饭店选择到更为优秀的员工， 也有助于坚定其在饭店长期工作和奋斗的信心， 增强企业的凝聚力。因此， 饭店应在员工招聘中向求职者全面客观地介绍饭店情况，员工工作的内容、要求， 饭店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在饭店工作。
二、根据员工自身特点帮助其制定职业生涯计划
饭店应从员工一入店就开始指导员工确定自身的职业目标， 帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失， 提高员工的满意感。
三、关心员工生活，增强员工对酒店的信任
关爱员工，公平地对待每一位员工，为员工营造一个关心、信任和尊重的氛围关心员工的工作和生活，视员工为酒店最有价值的资产，为员工提供培训和发展的机会。相信每个员工都想有所作为，酒店应该创造一个鼓励员工积极进取、恪尽职责的良好环境。
一些大型酒店创设了客房"免检员"，即是体现酒店对员工信任的一个范例。客房"免检员"不仅获得业内一种崇高的荣誉，而且获得酒店给予的一定奖励，体现了酒店对优秀员工的充分信任，对于广大员工也具有榜样作用和激励作用。相对于其他行业来说， 饭店的员工一般工作压力较大， 可自由支配的时间较少。管理者应从生活上多关心员工， 为员工提供各种方便， 解除员工的后顾之忧。
四、建立合理有效的薪酬体系与激励机制
为了有效地对员工进行激励， 饭店必须要从员工的需要出发， 建立一套完善的报酬体系。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬3 个方面内容。
1.直接报酬
直接报酬主要指饭店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇， 饭店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别， 各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低， 工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。饭店还应采用年功序列奖励制度， 根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外， 饭店还可实施利益共享计划， 设立职工股， 让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人marriot 便是第一个倡导利润共享计划的人。在90 年代马里奥特饭店每年要拨出约2000 多万美元的利润来发给员工。
2.间接报酬
间接报酬主要指员工的福利。现在， 饭店大多采用统一的方式， 为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上， 由于员工个性的不同， 对各种福利的价值的主观评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大， 饭店应考虑员工的个人需要， 给予员工充分自主权， 为员工提供自助餐式的福利， 由员工自行选择。比较切实可行的做法便是： 饭店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体的金额的福利消费帐目， 并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目， 直到他们帐户中的金额用完为止。
3.非金钱性报酬
手机店长工作计划篇(7)
与中国家电连锁业巨头们“只谈成绩，不讲问题”报喜不报忧的行业潜规则不同，欧美日家电连锁巨头们几乎可以用“不敢粉饰成绩，更不敢回避问题”定性。
之所以如是说，是因为简单对比分析中美日欧家电连锁巨头2007年度年报及2008年度相关季报，即可得出上述结论。
4、5月份是美日欧家电连锁出具2008财年度年报及中国家电连锁巨头公布2007年年报的最为集中的月份。在中国家电连锁巨头的年报中，你无从查找有关全球经济形势分析的章节，次级贷危机，金融风暴等悲观性字眼更是“难觅芳踪”。而在美日欧家电连锁年报中您可以不止一次看到全球性金融危机影响的前兆以及各大巨头为应对金融危机所即将采取的积极性举措。可是千万不要因为美日欧家电连锁“天纵神目”能够“未卜先知”，事实上则是中国家电连锁巨头过于陶醉于连续10年高增长“青春期”所取得的成就，而主观上或出于某种利益目的主观故意地对“眼前的危机”视而不见。
我比较习惯称国美、苏宁、大中、五星电器、山田电机（日本）、荣电集团（日本）、FRs电器（美国）、KESA电器（法国）、Hi-mart（韩国）等为家电连锁企业，正如同我习惯称DSG国际（英国）、百思买（美国）、电路城（美国）、深圳顺电（中国）、淀桥相机（日本）、比酷相机(日本)、Etland（韩国）等为消费类电子连锁企业的倾向一样。也许在许多业内专家看来纯粹多此一举，但我之所以固执地将它们分为两大阵营自然有一定理由。
前者侧重于传统家电时代“三种神器”――冰洗、空调、电视机等家庭电器产品经营，目标消费群体主要为家庭用户；而后者则侧重于数字家电时代的新“三种神器”――电脑、手机、数码相机等消费类电子产品经营，个体消费者构成其主要消费群体。当然，家电连锁正在向3C家电连锁转型，个人用户正在逐渐成为其非常主要的消费群体；但是，消费类电子连锁则正在进行Face to Face（面对面）的实体店铺销售向Point to Point(点对点)的网上虚拟交易模式转型。因此，除了消费类电子连锁传统家电销售比例已经下降至10％以内，IT通讯、娱乐软件、数码电子产品成为其主流产品以外，相对于家电连锁阵营而言，消费类电子连锁已经完成了由群体用户普适化营销到个体用户个性化营销、由家电售后服务到消费电子技术支持服务、由现场交易模式到远程交易模式的转换。而这正是国外家电连锁（确切地表述：消费电子连锁）过冬“耐寒体质”的关键。
美国消费电子连锁巨头――“不务正业”过严冬
要想战胜冰冷的严冬，必须成为“北极熊”。消费电子连锁的“泛家电”经营便将这一理念演绎到了极致。与中国家电连锁固守“一亩三分地”不同，美日英家电连锁似乎更加不安分守己，更加离经叛道甚至可以用更加“不务正业”形容。纵观百思买美国总部官方网站发布的有关产品及服务新闻稿，几乎无一例外地与“家电”无关。4月份在百思买奥兰多等地区推数字电视转换消费者教育；5月份斥资21.5亿美元收购拥有2400家门店的欧洲最大手机连锁零售商Carphone Warehouse零售业务；随后推出签约乐坛新秀包装娱乐明星计划、数字电视转换消费者在线互动培训服务、电脑预装软件卸载服务、礼品在线注册工具Giftag、“BuleShirt Nation（蓝衫国）”Best Buy Mobile无线互动社区；MetroPCS无线通讯店内营业厅；85家“In-store Music Centers（店内声乐中心）”计划；最近，百思买则斥资1.21亿美元收购美在线音乐零售商Napster公司；力推Geek Squad Black Tie Protection（奇客黑色全面保障）计划、牵手WorkshopLive.com 开展音乐培训课程订阅卡、礼品卡及教学DVD软件营销业务、推出“Blue Label” 顾客导向型笔记本电脑定制产品、签约欧美流行音乐天皇埃尔顿约翰并传闻拿下枪炮&玫瑰乐团历时14年打造的最新专辑1年独家销售权等一系列经营创新之举，使其已经超越了消费电子连锁零售商的范畴，转型引导消费电子潮流、消费电子技术服务、流行文化时尚的服务商。此外，百思买公司为了稳定资本市场股票投资者的信心，年初制定了一项4500万美元的股票回购计划，作为计划的一部分，百思买创始人之一的现董事局主席百思买董事局主席Schulze Richard M先生于10月23日、24日委托信托基金机构斥资2588.14万美元以高于当日收盘价的价格回购117.28万股公司股票，给百思买股东注入一剂“强心针”。
而美流行消费电子产品零售商GameStop公司则于10月2日宣布斥资7.1亿美元收购拥有332家连锁门店的法国第二大视频游戏零售商Micromedia公司；启动保护正版打击盗版音乐软件“反黑行动”，抓捕内鬼若干名，强化其娱乐软件、办公软件产品销售。
美第二大消费电子连锁零售商电路城商店公司（Circuit City Stores）则壮士断腕于9月末换掉承担业绩持续亏损主要责任的原董事长菲利普施科纳维（Philip J. Schoonover）先生，通过联手Verizon无线公司推无线网络服务店中店，网上网下无歧视“一价无极”统一价走上了一条“洗心革面”的变革之路。
尽管如此，电路城终未抵挡住金融风暴的侵袭于11月中旬依据美联邦破产法第11章申请破产保护，截至2009年上半年如果电路城无法完成经营改造计划，那么最终将难免第13章破产清算的厄运。12月12日电路城公司同意支付1500万美元解决洛杉矶下岗员工年龄歧视索赔诉讼，则无疑给其重组计划蒙上一层阴影。电路城还能走多远，能否书写“善战者不绝，善败者不乱（亡）”的涅磐神话，尚待时间老人予以解答。
日本家电连锁巨头――“各显神通”过严冬
而在日本市场，继日家电连锁霸主9月末宣布开设杂货超市自营门店及“店中店”强化非家电产品零售业务；日第四大家电连锁比酷相机（Bic Camera）则于10月初携手日本邮政开设“店内邮局”，强化非家电零售服务之后；日第二大家电连锁荣电集团（Edion）紧随其后宣布将强化家居室内装饰、玩具等非家电商品零售业务，展开与山田电机、比酷相机等同业竞争对手的“泛业态营销”较量。
日本最大的家电连锁企业山田电机公司日前宣布，该公司奈良地区首家门店-「TecLandNEW奈良本店即将于12月5日正式开业。该店除了系山田电机在奈良县地区首家销售家电、玩具、杂货等约70万种商品的复合型家电连锁门店之外，其都市型LABI店特有的专门用于销售（积分兑换）进口厨卫电器、礼品的「ELENTA专区也首次导入TecLand类郊外型门店。另外，北关东地区门店则成为首批试点导入门店，并将逐步全国各大门店推行。由于消费不景气，家电销售低迷不振。在此情况下，山田电机通过导入冷冻食品等非家电商品以扩大商品经营范围，构筑齐全的商品阵营，从而提高顾客的来店频率，带动整体销售的提升。但与此同时，山田电机的非家电经营也进一步加剧了其与周边超市等生活类商业业态的价格竞争程度。山田电机的力拓非家电业务的做法，对于中国家电连锁业而言无疑具备一定的借鉴价值。但是，种种迹象表明，个别家电连锁巨头仍然停留在招兵买马、圈地开店的阶段，不能不令人扼腕！
08年以来，日本家电连锁行业新鲜事层出不穷。除了以上提到的山田电机、比酷相机、荣电等不务正业的市场营销及店铺拓展新举措之外。山田电机进军数字家电租赁二手家电销售、二手汽车贩卖租赁、大众药品市场、中国银联卡结算业务等业务拓展经营创新行为；荣电集团6月份出售家居邮购装饰设计独立运营公司，纳入店铺经营范围以及9月份网店重新开张；比酷相机除开设店内邮局之外，则采取了收购BEST电器公司自行持有的股权，将持股比例增持至14％以及强化与Best电器的自有品牌（Store Brand）数码相机、DVD播放器、液晶电视产品销售、部长级以上干部及基层员工交流派遣、店铺整合等一系列“整合行销”措施，从而进一步强化了B&B组合的市场竞争力；另外，比酷相机近日宣布自10月份起针对在其门店购买冰箱、电视等大型家电产品的女性顾客，推出物流公司女性职员上门宅配安装服务。目前此项创新服务措施首先在比酷相机有乐町店(东京·千代田)东京二十三区配送范围内试点，并将依次扩大到其全国的27家店铺。此“女性宅配服务”模式打破了男性雇员主导上门服务的局限，使得单身生活或白天留守在家的家庭主妇等反感或恐惧陌生男性进入房间的女性顾客们多了一层安全感和亲切感。同时，由于此项创新服务措施则客观体现了比酷相机拓展女性职员就业面，打破日本传统男女观念的企业社会责任意识。因此，称得上是“怪哉不怪”的一箭双雕之举。
日前家电连锁霸主现行业第6位的小岛电器（kojima Denki）10月初则宣布加大积分返现力度，降低商品售价，对抗山田电机等家电连锁“上位企业”。小岛电器宣称将打破日本家电连锁购物款1%积分返还二次购物过程中折扣使用的行规，推行分级积分返现制度。尤其是将大幅调高平板电视等数字家电高端商品积分返现比例，基以拉动高附加值商品即时销量。由于采取了与其他公司点折扣模式完全不同的积分返现制度，消费者将更加容易感受到积分返现所带来的利益，因此，被视为小岛电器对抗山田电机、比酷相机、K’s电机等行业竞争对手的“杀手锏”，成为小岛电器“严冬”生存的方式之一。此外，小岛电器数年前即开始推进大型化店铺战略，其中营业面积设定在3000平方米以上的「标准店约占其门店总量的8成左右。“大商圈的旗舰店集客的手段，则更加需要多样化。”小岛章利社长道出其大店攻略的玄机。
同样在10月初，日本第五大家电连锁K’s电机加速收编全国范围内经销加盟店 (FC店)，实施直营化战略。12月份将直接吸收合并其子公司北越K’s(新泻市)加盟合作公司吉田商事。由此，今年以来，K’S电机采取M&A(并购)手段收编的加盟合作公司数量已高达6家。同时，直营化转换过程中K’S电机将采取改装、扩租、置换等方式对原有门店进行“大店化”改造，以便提高市场竞争力。 到目前为止，K’s电机共收购合并了14家FC契约公司。其中10月份之前，则分别于9月份并购了清水电机（Shimizu Denki总部位于茨城县古河市)公司；8月份其并购子公司Denkodo电机与其子公司东北K’S电机正式合并；7月份则收编了其子公司关西K's电机(水户市)以及Hotfrog（火蛙）电器商会(总部位于大阪府松原市)。针对目前尚存5家加盟合作公司，K’S电机同样将加速收编的策略，进行收购合并以推进直营化模式。与直营化战略并驾齐驱的则是K’S电机将目前3000平米大型店34%的比例提升至50%以上强化门店集客能力及市场竞争力的大店化战略。
资本市场方面，去年年末围绕山田电机与“反Yamada联盟（主要由日本第二大家电连锁荣电集团及行业第4位的比酷相机组成）”之间的BEST电器股权争夺战，近日告一段落。随着全球金融危机形势的持续恶化，加之日本第四大家电连锁比酷相机（BIC Camera）于10月中旬将所持有日第七大家电连锁BEST电器股权比例增持至15.03%，达到分配额法适用集团化条件等因素。日本家电连锁霸主山田电机在与行业第7位的Best电器资本业务协作计划事实流产，或将出售该公司所持有BEST电器8.24%股权，彻底退出BEST电器股权争夺战。但同时，BEST电器方面则否认了将与比酷相机（BIC Camera）集团化合并的传闻，表现出对于合并事宜「完全没有考虑以及“自主独立单干下去”的决心。
2007年2月比酷相机（BIC Camera）与荣电集团（Edion Group）两公司为联合对抗日本家电连锁霸主山田电机结成“反Yamada联盟”，正式开始资本业务协作。当时两公司“盟誓”：2年内经营合并。但是，同年3月合并计划即宣告终止。双方采取互持对方3％股权，稳步开展经营合作的保守合作方式。10月15日比酷相机（Bic Camera）宫岛宏幸社长则在该公司08财年经营业绩说明会上表示：一旦时机成熟将重新评估该公司与 Deodeo(广岛市中区)控股公司日本第二大家电连锁荣电集团（Edion Group）资本业务协作关系，并透露了将明年春天做为目标重新评估双方合作关系的计划。
在风云诡谲，变幻莫测的全球金融危机笼罩下资本市场，日本家电连锁行业并购争战双方正在进行一场“攻防换位”的变阵。但终究鹿死谁手，谁将最终胜出？前景难料，充满了太多的变数。所以，笔者认为淀桥相机、小岛电器、K’s电机等推行大店战略，非家电营销策略的强化自身经营能力，增强资本市场风险抵抗力的过冬举措，值得中国家电连锁业反省和借鉴。
英国消费电子连锁巨头――“洗心革面”过严冬
欧洲消费电子产品领军企业英国最大的消费电器零售商DSG国际在9月初则谨慎的表示：受到全球性金融危机影响，该公司销售、利润呈现双下降的趋势。同时声称，尽管该公司为了提高收益推进多项成本削减计划，但是DSG国际认为2010前该公司业绩将呈现下滑的态势，市场没有复苏的可能。
英最大电器连锁零售品牌卡瑞丝（Currys）及欧洲最大的PC连锁零售品牌PC World的所有者DSG国际所推行的“改造DSG的DNA”三年复兴计划包括：削减约3000万英镑资本开支、大力发展电子商务提升网上销售、中止数额1亿英镑的股票回购计划、退出部分经营效益不佳的海外市场（甚至包括意大利市场）并中止进军俄罗斯等新兴国市场的计划以保障其重点地区市场运作。相比较而言，DSG国际则更推崇其旨在扩大商品范围并提供更好的服务以全面改善客户的购物之旅的更新和改造计划。目前，该项计划进展顺利，早期结果也超出了预期，为进一步推行该项计划提供信心和基础。
根据这项计划，目前已初具雏形的新模式门店将是该公司未来的愿景。该公司将于11月中旬开设7家卡瑞丝（Currys）店和4 家卡瑞丝（Currys）数码样板门店以及40家PC世界样板门店。据该公司透露，所谓新模式门店即足以将该公司引领到大规模卖场运营轨道上大商圈超大规模门店。
此外，创立于1937年10月的英DSG国际旗下卡瑞丝（Currys） 开设出面积达55000平方英尺（约5100平米）英国最大的音乐零售商店－卡瑞丝多多店（Currys Megastore）；招募1000名大学生加盟技术服务部门；推出（上午7点～10点期间售出的）大型电器商品次日配送服务；北欧新兴国市场新开3家大型门店等一系列积极性举措，则被分析人士评论为“最老奸巨滑的过冬方式”。
国外家电连锁同行过冬举措的借鉴价值
调整心态、谨慎投资，强化内功三大基本准则贯穿欧美日家电连锁“过冬举措”战略的始终。
哀兵必胜，只有认清当前的危机形势，克服焦躁心理，才能够从心态上战胜金融危机严冬的酷寒。“态度决定一切”，对于中国家电连锁业而言，“高举高打”的战略心态应及时调整为“稳中求进”的战略意志。
