目标管理与绩效考核篇(1)

关键词：企业；经营管理；绩效目标考核

近些年来，绩效考核渐渐成为企业内部管理的主要方式和途径之一，是众多企业单位广泛应用的管理手段。企业通过对所属单位、部门已经制定好的绩效目标和考核办法，就可以对企业的管理层以及员工进行阶段性的考核与评价，并根据考核结果及时的进行奖惩，在增加企业经济效益的同时，还能激励员工积极的参与到企业的建设中，将实现员工的个人价值与增加企业经济效益联系起来，使企业可以更加健康、科学的发展。

一、绩效目标考核的内涵以及主要作用

1.绩效目标考核的定义与考核原则

所谓绩效目标考核，就是企业以已经制定的企业战略目标为基础，通过运用特定的指标与评价标准，对相关员工的工作行为以及工作所取得的绩效进行评价与考核，并且运用该评价考核的结果及时进行奖惩，以此对相关员工的绩效进行正面的引导。通常情况下，绩效目标考核应遵循客观、公平、严格、指标分类统一、结果公开、奖惩结合、结果反馈以及信息对称的原则。

2.绩效目标考核的主要作用

通过绩效目标考核，可以有效的促进企业经营管理水平与管理质量的提高，其主要能发挥出以下作用：

（1）作为建立员工薪酬制度的主要依据，通过对员工的绩效评价与考核，可以科学地分配员工薪酬，使员工薪酬分配更加公平与合理。

（2）通过对员工的绩效评价、考核与奖惩，可以使员工更加明确自己在工作中的取得的成绩和存在的问题，以便在下一个阶段的工作中不断加以改进和完善，激发其提高工作的积极性、主动性和创造性。

（3）通过对员工进行绩效考核，能够正确地评价、认识员工的工作能力，使企业更加合理的分析、调整企业的员工结构甚至是业务结构，使员工能够在企业的生产经营中发挥出更加积极的作用。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要想在企业的经营管理中充分发挥绩效目标考核的作用，就要从企业内部各单位、部门的管理着手，认真落实绩效目标考核管理制度，使企业内部的所有员工都重视这一管理模式。在企业中应用绩效目标考核，主要是对企业的管理人员员工结构、员工培训、成本控制等方面进行管理，可以有效的提高企业的管理质量与管理水平。下文就是分析绩效目标考核在企业经营管理中的具体应用。

1.以绩效目标考核鞭策管理层不断提高管理水平

一个企业的未来规划和未来发展方向在很大程度上依赖于企业管理层的管理水平，企业管理层的决策对企业的发展有着直接的影响。通过绩效目标考核管理过程中对企业经营管理制定具体的目标，不仅可以使管理层能够更加准确的对自己的工作内容和工作目标进行定位，多方位、多角度地鞭策他们不断地完善自身的管理能力和管理水平，还可以促使管理层根据企业的绩效目标考核的结果去规划企业的未来发展方向，使企业的发展规划更加符合自身的实际情况，并且将该目标具体细化到企业的每个单位、每个部门、每个员工以及发展的每个环节，使企业的发展更加科学。

2.以绩效目标考核调整优化企业内部员工结构

一个企业的竞争力不仅包括企业的资金、设备、设施、环境和地域，还包括企业的管理水平与员工的工作效能，尤其是企业的管理水平和员工的工作效能对增强企业的竞争力有着重要的意义。因此，在企业的经营管理中不断优化企业的员工结构，能够有效提高员工工作效能和企业的管理水平。通过绩效目标考核，可以据实了解员工的优劣与特长，以充分发挥其特长来调整员工结构，从而使企业的员工、部门、单位之间协作更加高效，使企业的管理水平不断提升、整体实力不断增强。

3.以绩效考核激发员工的工作积极性

就目前的现实情况看，很多的企业存在人员非正常流动较为频繁的现象，其主要原因之一就是激励机制上存在问题。员工外流的企业，往往是没有制定合理的员工激励与奖惩制度，不能使员工明确他们的责权，至其没有工作的积极性。通过绩效目标考核管理，可以对每一个员工的业绩明确具体的量化标准和考核标准，而且有规范的奖惩制度，使员工能够对自己的工作能力、工作目标有准确的定位；同时，可以让员工实现自我价值与实现企业价值有机的统一，使企业能够获得更好的经济效益与社会效益。

4.以绩效目标考核控制企业的经营成本

通过绩效目标考核，可以有效的控制对企业的生产经营成本，提高企业的经济效益。在绩效目标考核的具体管理内容中，对相关业务和岗位都会有关于企业成本控制的考核指标，其目的是通过精细化的管理全方位提高企业生产经营效率，降低企业生产经营成本，使企业更加科学、高效、健康地向前发展。

三、结束语

绩效考核已经成为现代企业不断提高管理质量与管理水平的主要途径之一。通过绩效目标考核，可以对企业内部员工的奖罚、职位变动以及企业的未来规划等多个方面带来重要的影响，对提升企业的经营管理水平和效益发挥积极的作用。强化绩效目标考核制度的管理，可以使企业在日益激烈的市场竞争中保持有利的地位，确保企业实现更好的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]容保军.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用，2013（17）.

[2]李百里.浅谈目标考核与绩效管理[J].经营与管理，2014，21（12）.

目标管理与绩效考核篇(2)

[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。Www.133229.CoM

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

目标管理与绩效考核篇(3)

[关键词] 目标管理 绩效考核 政府

一、开展政府目标管理与绩效考核的必要性

1.可实时反映政府各项工作的进展情况,提高政府绩效

在该区,通过开展政府目标管理与绩效考核,对市级12项、区级39项以及责任单位地207项指标的目标管理,可以动态反映责任单位的工作现状,以便于跟踪查找工作中的薄落环节,大力提高对各项指标的督办时效,促进各项指标按进度、要求顺利推进。同时优化了责任单位的工作流程,整合了数据资源,真实、全面的反映了经济社会发展状况,为工作中的监督提供了信息支持和依据。也推动了在该区政府各部门内部形成浓厚的绩效意识,避免干多干少一个样、干和不干一个样的弊端,从而把努力提高绩效贯穿于行政活动的各个环节。

2.有助于促进社会主义和谐社会的构建

由于受长期计划经济体制的影响,我国政府部门存在着机构臃肿,效率不高,腐败滋生的问题。随着体制改革的进一步深入,政府职能正在进行重大调整,许多社会经济事务政府将由直接管理变为间接管理,小政府、大社会的格局正在逐渐形成,政府绩效评估以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。WWw.133229.COm可以说政府目标管理与绩效考核对于加速和谐社会的建设,加快政治体制改革的步伐具有重要意义。

3.有利于加大对政府部门的内外部监督力度

政府拥有垄断强制力的组织,在这种优势地位下,如要保证政府职能的实施符合该社会经济发展的需要,便必须为其设立一套完善的制衡机制。这一机制的形成与运作除了需要政府自我约束外,还需要整个社会进行外部监督,因为舆论的评论,社会团体的监督以及广大民众的评议将从外部为政府行为形成监督压力,而政府目标管理与绩效考核为整个社会从外部监督政府行为提供了直观易懂的依据。

二、目前政府开展目标管理与绩效考核存在的问题

1.目标设定不够科学合理,欠缺切实可行性

目前部分政府部门在目标设定上往往是依据上级指示来设定目标,而对本单位现状缺乏系统分析,对群众需求了解不够充分,这就使得目标制定出来或高或低,脱离实际,缺乏针对性。相当的部门都没有注意到目标设定的过程有着一系列的规范要求,对目标设定缺乏过程控制,仅仅是依据经验形成目标,使得目标量化程度较低,不利于具体操作实施。

2.分解方式单一,没有真正落实相关责任人

部分政府部门只是根据管理层次、职能部门落实到下级单位与个人,单一依靠指令式分解方法,整个目标分解过程缺乏甚至根本没有下级人员的参与,目标分解变成了目标分摊,这与传统的下达计划指标没有任何区别,实质上仍然是自上而下的计划手段。在目标分解到个人后,许多单位采用签署目标责任状的形式来落实责任,以确保目标实现,但是由于目标责任不清晰,随意性较大,最终落实情况不够理想。

3.考核规范化程度不足,体制过于单一

我国政府绩效考核存在着规范化程度不高的问题,缺乏相应的法律或法规作为保障。同时目标管理与绩效考核以指标完成情况为主,社会公众对政府部门的评价权重偏低,多是上级机关对下级单位的评价,缺乏政府部门的自我评价。绩效考核过程一般由特定政府机关开展,考核过程不公开,缺乏社会与媒体监督。

三、对我国政府开展目标管理与绩效考核的几点建议

1.制定切实的绩效目标,采取科学的分解方法

政府绩效管理的指标和内容应容易理解与计算并有实际意义,明确每一个岗位的绩效目标与责任,目标分解形式不应局限于某一种,应按照管理层次、职能部门以及时间顺序对目标进行分解,形成系统的网络目标。目标分解到各部门、个人,还应进一步落实相关责任,签订目标责任状,目标可以是宏观的也可以是具体的,但必须针对目标应提供切实可行的计划、标准和具体实施方案。

2.以建立多重考核体制为抓手,加大奖惩力度

政府目标管理与绩效考核是一项复杂的工作,也是一项社会系统工程,必须从法律制度、政策、技术等多个层面努力,组织专门的绩效考核部门,通过建立包括部门自我评价、上级机关评价、党组织评价、服务对象评价、社会民众评价等在内的综合评价考核体制,实现科学、民主、阳光的绩效考核,并在结果明确后对绩效突出者予以嘉奖、升迁等方式的奖励,对绩效低劣者予以相应处理。

3.发展电子政务作为改善政府目标管理与绩效考核的新载体

电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具,其带来的开放性大大加强了行政的透明度和民主化进程,为政府绩效考核提供了可资利用的载体。一方面,电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时,反馈渠道更加通畅。另一方面,电子政务为政府绩效考核与目标管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面的支持,为整个政府绩效考核的开展创造了良好的物质基础与制度环境。

参考文献:

[1]杨红明:政府绩效评估的现状及在我国的发展[j].领导广角,2003,(1):48～50

目标管理与绩效考核篇(4)

关键词：绩效管理绩效考核绩效考核方法科学绩效管理体系

随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临严峻和残酷的市场竞争，为了提高企业自身的竞争能力和适应市场变化的能力，许多企业通过绩效管理提升自身的核心竞争力。早在20世纪70年代后期，在传统人事绩效评估的基础上，就提出了“绩效管理”这一概念，到90年代初，随着战略人力资源管理理念开始产生并迅速发展，战略性绩效管理也逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心内容[1]。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1 绩效管理重要环节：绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统的设计。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，能够有机的股东的利益和员工的个人利益整合在一起。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约，是绩效管理的一种有力的工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。

绩效计划的设定是整个绩效管理过程的重中之重。合理的计划目标不仅能够保证企业全面控制目标计划实现的过程和结果，保证所有岗位的计划目标都与企业目标紧密相连，还能够对绩效承担着起到很大的激励作用[2]。

2 绩效管理实施焦点：绩效考核

绩效考核是一项系统工程，包括行为考核和业绩考核两大部分，是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。其本质上也是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，是将中长期的目标分解为年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成既定目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

传统的绩效考核可以归结为“德能勤绩”式、“检查评比”式、“总结报告”式、“人事考评”式等几种典型模式，方式方法上都有片面性和不科学性。现代绩效管理的考核手段通常有目标管理法、360度打分法、关键业绩指标（KPI）法、平衡计分卡（BSC）法和技能矩阵等方法。

目标管理法提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法，它把个人目标和组织目标有机结合起来，有助于提高工作效率，激发员工潜力，但目标管理也存在不足，即强调短期目标、目标设置困难和无法权变；360度打分法也称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

关键业绩指标（KPI）法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI法符合一个重要的管理原理――“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心[3]。

平衡计分卡(BSC）法，是绩效管理中的一种新思路，是一种前沿的组织绩效管理手段和管理思想，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，更适用于对部门的团队考核[4]。BSC方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

3 绩效管理的生命线：绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。

在过程之初的目标建立阶段，管理人员和员工通过认真平等沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标、计划和任务达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，绩效反馈沟通和绩效改进沟通就显得更为重要和必要了，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。其目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。

4 建立科学有效的绩效管理体系

科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要。

4.1 正确认识绩效管理与绩效考核的区别

在绩效管理的实施中，很多企业容易产生一个误区，即简单的把绩效考核当作绩效管理，而实际上绩效考核只是绩效管理的一部分。如果把绩效管理简化为绩效考核，员工的薪酬、奖金和升迁仅仅凭考核的结果作为依据，而没有正确、清醒、全面认识绩效管理，就容易走上绩效管理的歧途。由此造成员工更注重的是如何不犯错误，而不是如何改进自己的绩效，努力提升自己的工作能力，这样的绩效管理就无法达到企业最初想要达到的发展目标，无法实现组织与个人共同成长的目的，更无法实现双赢甚至多赢的目的[5，6，7]。

4.2 建立一个强有力的组织保障体系

很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力[8，9]。

4.3 构建科学完整的绩效考核评估体系

由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。如前所述，现代绩效管理的考核方法通常有KPI法、360度打分法、BSC法、EVA价格管理法、技能矩阵法等考核方法，为了避免因单一工具造成的考核缺陷，可采用多种考核工具，如“KPI法+360打分+BSC法”就是一种比较先进的考核方法。

4.4 重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果

传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。

其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。

再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。

参考文献：

[1]王爱芸.企业绩效管理存在的问题与对策[J].江苏纺织.

[2]吕桂艳.关于加强企业绩效管理的问题研究[J].魅力中国.2011.6：18.

[3]韩晶，唐振通，王玲.浅谈KPI在绩效管理中的设立与应用[J].中国化工贸易.2011.7(7):92~93.

[4]贺萍.建立科学绩效管理体系的探析[J].经济师.2008.6:236~237.

[5]马丽.浅谈企业绩效管理[J].致富时代.145.

[6]张文善.谈我国企业绩效管理问题[J].科技创业月刊.2011.8:98~99.

[7]施剑锋，蔡绪晶.绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].大科技.2011.12:105~106.

[8]何保东.我国中小企业绩效管理研究[J].中国外资.2011.8(246):58~59.

[9]洪亮.突破绩效管理困境[J].中国高新区.2011.6:104~107.

目标管理与绩效考核篇(5)

关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议

为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。

一、医院绩效管理的概念

绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

二、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。

三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题

1.未建立完善的绩效管理体系

据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。

2.绩效考核指标体系不够完善

绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。

3.绩效管理整体性未落实

绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。

4.缺乏沟通与反馈机制

当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。

四、加强医院绩效管理的思考与建议

1.健全医院绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；

第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。

2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。

3.建立有效的沟通与反馈机制

绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。

4.重视绩效考评结果的应用

医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。

综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。

参考文献：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2) :42-46.

目标管理与绩效考核篇(6)

(一)全面预算管理与绩效考核的联系

全面预算管理是绩效考核的前提与基础。绩效考核是企业加强内部管理能力的重要方法，开展绩效考核活动应当以企业的战略目标为依据，让考核对象更加全面地掌握企业的刚性要求，使得执行部门及考核对象有章可循。而全面预算管理就是对企业战略目标进行量化的过程，科学、合理的全面预算管理能够保证绩效考核工作的顺利进行。绩效考核是全面预算管理被有效执行的核心。作为一种全员参与的全过程内部控制方法，全面预算管理已经在我国现代业中得到了越来越广泛的应用，而这一新的管理方法需要新的考核体系来完成对其管理结果的评价。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行情况，导致企业全面预算管理目标难以实现。在企业内部管理体系中，全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理将企业各项经营活动进行数量化和货币化，为绩效考核提供了细化的评价标准，有利于实现量化的业绩考核和奖惩制度，便于企业实施绩效管理。同时，绩效考核为全面预算管理的有效实施提供了有力的保证。全面预算管理的执行情况需要考核，绩效考核需要评价的标准，两项工作是互补的关系，是可以协同运用于企业管理的。

(二)全面预算管理与绩效考核协同运用的可能性

全面预算管理与绩效考核的目标是一致的。企业在编制预算时，会将总预算目标进行逐级分解，形成一系列的分项目标，以实现对企业战略目标的细化和量化。各部门对自己年度应该达到的水平及目标明确之后，就能够科学合理的安排具体的经营活动。全面预算管理是通过分目标的完成来实现企业总体战略目标，能够有效地防范企业的财务风险及经营风险。然而，企业绩效考核是通过逐级的考核，对员工和部门进行绩效实时监察，了解其目标的完成情况，及时发现和解决目标完成过程中存在的问题。绩效管理的作用就是将员工的工作目标与部门、企业的目标结合起来，因此，全面预算管理与绩效考核的目标在本质上是相同的。全面预算管理与绩效考核的作用是互补的。企业预算管理指标应当是科学合理的，过高就会打击员工的工作积极性，过低则会降低员工工作效率、造成企业的资源浪费，企业的全面预算管理制度要依据先前的绩效考核结果经过多次实践、改进而确定。同时，绩效考核能够及时发现和解决预算执行过程中的问题，有助于保证企业正常的经营行为，绩效考核指标的执行过程也是对全面预算管理制度进行完善和改进的过程。全面预算管理与绩效考核的具体操作具有融合性。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程中，绩效考核也是覆盖企业全体管理人员和基层员工的。全面预算管理与绩效考核的协同运用应当涉及企业各部门的所有工作内容，包含企业的预算编制、执行控制以及考核奖惩等各个环节。企业应当同等重视全面预算管理和绩效考核，两者都不能够被忽略，才能够切实实现企业的长期战略目标。

二、我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题

企业只有做好全面预算管理与绩效考核的协同运用，才能够达到降低管理成本、促进企业经营效率提高的目的。现阶段，在实践中，我国企业的全面预算管理与绩效考核往往严重脱节，无法达到相互促进、相辅相成的作用。因此，本文详细分析了我国企业全面预算管理与绩效考核现存的几个主要问题，为完善企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略脱离

企业战略管理是一种综合性的企业行为管理方式，有别于传统的职能管理，其目的在于实现企业最终的战略目标，可以有效地提高企业的经济效益和战略竞争力，对企业快速融入我国市场经济体制有着积极的作用[6-7]。然而，我国很多企业没有形成科学有效的全面预算技术模式和编制计划，预算的结果没有成为企业战略制定的参考标准，全面预算管理与企业整体战略没有达到高度的一致。同时，我国企业的绩效考核主要关注于个人或者部门的业务水平，忽略了企业整体绩效的评价，更多地反映了企业的近期目标完成情况，但是不利于监督企业长期发展战略目标的完成。总而言之，我国企业的全面预算管理和绩效考核与企业战略联系不紧密，任何脱离企业战略的内部管理模式都将无法发挥实际的作用。

(二)企业管理人员缺乏相关管理意识

目前，我国很多企业对全面预算管理还存在着认识上的不足，将预算编制当做是企业财务部门的工作，没有从全体员工的角度来实施全面预算管理。如果企业管理人员没有准确地了解全面预算管理的概念、形成及用途，就很难实现全面预算管理对加强企业内部管理与控制的推动作用。对于绩效考核而言，不少企业将其等同于绩效管理，但是绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分，甚至有的企业错误地将绩效考核看作是员工薪酬管理。我国企业大多将绩效考核当做是人力资源部门的内部工作，严重忽略了绩效考核与企业各个部门之间的复杂联系。对于企业而言，缺乏相关管理意识，就有可能导致重大的经营风险，无法发现内部管理对企业长期发展的积极作用。

(三)预算管理体系不健全，绩效考核缺乏数据支持

在传统的预算管理体系中，主要以等级制度和职能结构作为主要组织形式，然而这种层级组织已经不适合现代企业新的组织架构，需要构建战略导向的全面预算管理组织体系。企业只有形成稳定而清晰的全面预算管理组织架构，才能够保证预算工作的有序开展。然而，在实际实施过程中，我国企业的全面预算管理体系还不够健全，仍然存在着编制责任不明确、数据来源不合理、预算内容不够完整、预算实施不谨慎和业务考核不落实等多种现实问题。在预算编制过程中，由于预算内容选取不当、财务人员计算存在误差等原因，常常会发现预算数据产生偏差的问题。预算数据的不准确、不真实严重影响了企业的绩效考核，导致绩效考核的数据来源缺乏权威性，给绩效考核工作带来了极大的困扰。

(四)绩效考核体系不完善，难以实现预算目标

我国大部分企业的绩效考核体系设计不够科学，没有形成基于企业战略目标的评价标准，考核标准较为混乱和随意，考核过程趋于形式化，考核结果易受到企业领导的干预。同时，我国企业绩效考核体系的反馈和沟通机制存在着较大的问题，考核结果没有准确完整地反馈给员工，导致员工对绩效考核缺乏信任。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就很难保证全面预算管理方法的执行，导致企业全面预算管理目标难以实现。全面预算管理的执行情况需要通过绩效考核来评价，目前我国企业不健全的绩效考核体系给全面预算管理带来了许多问题和风险，严重影响了预算目标的实现。

三、如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用

全面预算管理主要关注事前谋划，而绩效考核则是注重于事后评价，两者的结合更好地保障了企业经营活动的顺利进行。将预算指标完成情况与绩效考核结果联系在一起，就是将员工利益与企业利益相结合，是保证企业持续发展和实现企业战略目标的有效举措。在我国现代企业中，全面预算管理与绩效考核的协同运用是企业内部管理的必然趋势，企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作，并用绩效考核来保证资源的合理配置，要达到两者协同运用的优化。针对如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用，本文指出了以下几个主要优化措施。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系

企业战略就是指企业根据自身条件和外在环境情况，对各类策略、目标、任务及方法的管理，是企业在追求长期稳定发展过程中的指导思想与实践原则的组合体。我国企业的良好发展需要积极、有效和稳定的战略指导，也需要将全面预算管理和绩效管理与企业战略紧密联系起来，进而提高企业的经济效益和战略竞争力。全面预算管理工作是企业各项数据、信息和指标的关键来源，企业要把全面预算管理结果作为企业战略指定的重要依据。而且，企业绩效考核不能只关注于个人或者部门的业务水平，要重视企业整体绩效的评价，才能有力地监督企业战略的实施效果以及企业长期发展战略目标的完成情况。某企业成立了专门的考核工作领导小组，由领导班子成员组成，全面负责绩效考核工作的组织、实施与监督，从经营指标、部门重要工作职责和任务完成情况以及管理工作考核三个方面来评价部门绩效，更加关注企业整体绩效的完成情况。

(二)强化内部沟通，有效整合全面预算管理和绩效考核

全面预算管理和绩效管理都是企业内部控制体系的重要组成部分，全面预算管理与绩效考核的协同运用是对企业财务管理模式的优化与完善，有利于实现更高的企业经济效益。为了实现全面预算管理与绩效管理的有效协同，企业需要加强内部的沟通、宣传和操作，取得全体部门和员工的积极响应和配合。全面预算管理是全员参与的内部管理体系，同样绩效考核与企业各个部门之间也有着复杂的联系，两者都不仅仅是企业财务部门或是人力资源部门的工作要求，应当是各个部门都要关注的重点。绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行评价，这些数据可以从预算指标里得到，然而数据与结果的获取都离不开不同部门的紧密配合，企业必须强化内部沟通以有效整合预算管理与绩效管理。

(三)建立健全的企业全面预算管理体系

为了加强全面预算管理的管控作用，我国企业应当从自身的实际状况出发建立起完善的预算体系。首先，所建立的预算体系必须严格符合我国相关政策和规定，从根本上保证预算体系的合法性；其次，所建立的预算体系应当与企业的实际情况紧密联系起来，确保预算体系的合理性；最后，企业可以结合现有的问题对所建立的体系进行修改完善，根据企业的发展要求进行实时更新。企业应当从以下几个方面建立起健全的企业全面预算管理体系，即完善全面预算管理的机构和组织、建立全面预算管理制度体系、形成预算目标体系以及设立预算预警机制。一个健全的预算体系，能够重分发挥出全面预算管理的积极影响作用，可以及时地监督企业的生产运营，促进企业的快速发展。

(四)形成完善的企业绩效考核体系

我国企业应当形成科学合理的绩效考核体系，基于企业战略目标制定评价标准。对于考核指标的制定应该有所区分，在分析企业市场定位、行业特点以及所处经济环境等因素的不同之后，确定最终的考核指标。同时，要将考核标准和考核过程进一步规范化，防止绩效考核结果的不真实风险。只有建立完善的企业绩效考核体系，才能保证全面预算管理方法的有效执行和全面预算管理目标的最终实现。企业实施绩效考核的重要指标依据是全面预算管理信息，企业应当将绩效考核的基本信息及其结果公布给全体员工，才能保证企业内部信息在各个部门间的有效流通。在企业内部控制过程中，企业应当以预算管理为核心，不断调整和完善绩效考核体系。某企业为加强集团化建设，充分体现目标与责任、考核与收入相结合的管理原则，树立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，已经建立起完善的绩效考核体系，以保证集团年度工作目标的顺利完成，促使集团竞争力和凝聚力不断增强。

四、结论

自我国改革开放之后，市场经济体制不断发展和完善，企业管理的重点逐渐转变为实现企业经济效益最大化，国内企业纷纷引入全面预算管理制度来强化企业财务管理和实现企业管理目标。绩效管理也是现代企业内部管理体系的重要组成部分，绩效考核与全面预算管理有着相辅相成的关系，企业开始探索全面预算管理与绩效考核的协同运用以增强企业内部控制能力。目前，我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用正面临着例如预算体系不健全、绩效体系不完善以及企业管理人员缺乏相关管理意识等一系列问题。因此，本文首先分析了企业全面预算管理与绩效考核的关系，然后深入探究了我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题，并针对性指出了通过将全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系、强化内部沟通、建立健全的企业全面预算管理体系以及形成完善的企业绩效考核体系等方法来实现全面预算管理与绩效考核的协同运用。希望本文的研究成果能够为我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

参考文献：

[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计，2018(11)：36-37.

[3]张丹.浅析全面预算管理与绩效管理间的联系与协同[J].知识经济，2018(11)：105+107.

目标管理与绩效考核篇(7)

Abstract： Performance appraisal and performance management activities can't do without effective setting of performance evaluation indicators. Scientific and reasonable evaluation indicator is the basis of performance appraisal. This article first analyzes the performance evaluation indicator effective setting procedure and then discusses the implementation methods of performance appraisal indicators.

关键词： 绩效考核；绩效指标设定；人力资源管理

Key words： performance appraisal；performance indicators setting；human resource management

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0174-02

1 绩效考核指标的有效设定程序

1.1 绩效指标的有效设定 企业开展绩效考核与绩效管理离不开绩效指标的设定，只有绩效指标的有效设定，绩效考核与绩效管理活动才能得以开展，是企业整体绩效目标的基础依据。将整体目标划分为个人或组织的绩效目标，使其变为可量化的绩效指标，便于开展接下来的绩效考核。在实际企业管理活动的过程中，员工绩效目标可参考以下几点：第一，企业制定近期内的经营目标和任务；第二，所属部门、团队的工作任务；第三，个人的工作职责。绩效指标的有效设定是指企业将整体目标分为个人或组织的绩效目标，使其转化为可量化、可控制、可测量的绩效指标，以便绩效考核的顺利开展，准确、合理的绩效考核指标有利于确立管理方向和价值，对企业管理有着一定的引导作用。

绩效考核指标是企业整体管理与经营目标的附属产物，可直接反映出企业的经营计划和目标，同样也是实现企业经营目标的基础，建立完善的绩效考核指标有利于加强各团队、各部门的相互协作，从而保证工作任务的顺利落实。绩效考核指标反映出绩效衡量的标准，企业应建立起一套科学有效的绩效考核指标体系，明确各部门与团队的工作任务，制定相应的完成绩效目标的时间，使员工在规定时间内完成工作目标与任务，确立个人工作方向、工作目标，保证绩效目标的顺利完成，工作效率与质量得到提升。绩效考核指标的有效设定，应保证整体工作目标的一致，使其在日常工作中围绕着目标执行工作计划，管理者应明确管理重点，使管理水平与效率得到提升。明确管理人员、工作人员的工作方向及目标，以目标为向导，引导各方工作主体的行为规范，绩效指标的科学有效设定，便于将企业各项情况作出具体评价和测量，例如经营目标、企业价值观、企业文化等不可量化的内容，使其转变为定性的指标，作为引导员工的工作方向及目标的一种有力

手段。

1.2 员工绩效考核指标设定过程 本文将员工绩效考核指标设定分为7个步骤，下面对员工绩效考核指标设定的流程作出简单的介绍。绩效考核指标的有效设定，第一，要符合企业整体的经营目标与计划，并将其划分为多个具体可行的绩效目标与任务；第二，要符合各部门、各组织的工作任务，并将其划分为多个具体可行的员工绩效目标与任务；第三，要符合员工实际的工作职责与岗位要求，从企业、组织的经营目标与计划中提出与其工作职责与岗位要求一致的员工绩效目标与任务；第四，将企业、组织的绩效目标与符合员工岗位的工作职责，转变为可测量、可行的绩效指标，保证各级绩效目标的相同，保证各级绩效指标的方向相同。第五，员工工作结果绩效指标可从工作数量、质量、周期、客户满意率等方面进行考量，并将上述内容转变为可量化的指标，其工作结果绩效指标是指具体的工作结果，量化程度较高；第六，从员工职责与岗位特点出发，制定评估各人工作行为的绩效指标，与工作结果绩效指标共同形成完整的绩效指标体系；第七，对绩效指标按照等级、重要程度进行界定，当企业制定出最佳的绩效指标体系后，还需进一步对绩效指标的重要性进行划分，明确对企业总体经营目标影响较大的绩效指标提炼出来，找出潜在的关键绩效指标，在绩效测量的过程中重点对此类关键绩效指标进行评估，此类指标均可直接反映出企业总体的经营结果指标。

2 绩效考核指标的实施方法

绩效考核与绩效管理有利于促进企业人力资源管理的进步，绩效考核与绩效管理活动开展首要的条件是企业应具备明确的经营计划和目标。企业经营计划是企业开展经营、管理活动的基础，为组织制定明确的经营方向与目标，便于企业开展接下来的管理与经营活动。当整体经营目标制定完成后，从实际的员工职责与岗位出发，将整体目标划分为多个详细的绩效目标，并保证员工与企业的绩效目标与方向的一致，逐一完成个人、团队的绩效目标，最终实现企业整体的经营目标。

企业应充分掌握内部人员设置及其岗位职责，对个人的岗位职责进行分析，运用可分析工作岗位的技术，对其作全面的了解并找出特殊岗位中存在的要素，例如工作职责、工作活动、工作任务、产品、岗位资格、工作流程等。对企业岗位作出具体说明，根据岗位的要求来制定相应的绩效考核评价指标，这是绩效考核与绩效管理的前提条件，企业通过对各岗位进行分析，全面了解到某岗位应担负的具体职责，当对员工岗位有了大致的了解后，便可根据实际岗位要求对其进行考核，制定相应的考核指标。绩效考核指标是对企业内部、外部作综合评估的重要手段，也是绩效考核与绩效管理活动开展的基础，企业可从自身经营状况、企业制度方面开始着手，通过制定明确的经营方向与目标与掌握内部人员设置及其岗位职责，实现企业管理活动的顺利开展。

企业在设定绩效指标和开展绩效考核的过程中，首先应建立健全的绩效指标评价体系，并随之制定完善的绩效考核机制、绩效管理机制，考虑到绩效考核的任一环节，对其作出充分的补充，其中涉及到考核方法、考核周期、相关责任人、考核结果、辅导等，保证绩效考核的有效开展，避免出现有制度不履行的情况。优质的绩效考核评价体系应具有简洁性、客观性、准确性、透明化的特点，按照相同的评价标准，对每位员工做到公平、公正、客观的对待，事实上评价标准也可定向选择，建立合乎岗位绩效目标的基准，对员工的工作行为、工作目标进行量化评价。企业管理人员应年均对员工进行考核不得低于两次，最好一次是全体年度绩效目标的考核，还有一次可开展座谈式的考核评价，在开展考核的过程中，加强上下级间的绩效沟通，评价内容应围绕企业发展、个人职业发展进行。管理者可与下属的人员一同讨论个人的职业发展规划，并且参与畅谈个人职业发展规划的人员不可少于三位，并提出问题，当晋升后可在该工作岗位发展的替补员工，通过此种方式将职业发展问题继续讨论下去，使其对自身岗位有了更全面的想法。企业从实际情况出发，制定最适宜的绩效指标评价体系，严格执行绩效管理与绩效考核制度，依据绩效管理方法落实相关工作计划，对整体经营目标与任务进行划分，并逐步实现。建立完善的管理制度、考核制度，制定绩效考核与绩效管理有效的工作流程，加强对员工进行培训和辅导，不断为完成工作目标与任务提供帮助。绩效管理人员应具备相关的操作技能，如绩效指标的有效设定、提炼关键绩效指标、绩效沟通、绩效诊断与辅导等技能，进一步实现企业经营目标与任务，培养企业竞争力。

3 结束语

综上所述，绩效考核指标评价体系是企业发展的有力手段，在开展绩效考核与绩效管理的过程中，有效的绩效考核指标评价体系起到了事备功效的作用，易于获得理想的效果。绩效考核指标的有效设定有助于绩效考核与绩效管理的顺利开展，绩效考核与绩效管理是促进企业管理的基础，这对企业未来的发展而言，具有深远的意义。

参考文献：

[1]张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略[J].科学管理研究，2009（5）.

[2]崔洁.论绩效考核指标体系设计[J].能源技术经济，2010（9）.

[3]刘堂琦.绩效考核指标体系设计研究[J].经营管理者，2010（24）.