目标成本管理篇(1)

    据安达信顾问公司(Andersen Consulting)进行的一项调查表明,亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢,出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑,不少出口商把目光转向了直接成本要素,比如强行降低原材料的价格或档次,严格控制人工费用,这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业,往往能收到立竿见影的效果。

    但是,安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出,“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革,从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果,就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说,不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

    这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略,从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

    公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。

    公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观,奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

    单纯地削减成本,把成本的降低作为唯一目标,并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本,一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价,从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降,企业劳力资源的流失,甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制,我们对供应方的选择都是经过严格的筛选,从不贪便宜买劣等原料,也从不以节省人工费用来降低成本。

    因此如何科学地降低成本,求得生产成本和产品质量的均衡,才是成本控制的主要问题,目标成本管理是成本控制的一个主要方法。

    一、什么是目标成本

    目标成本(target cost):企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念,意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标,目标成本的表现形式很多,如计划成本、标准成本或定额成本等,一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

    制订目标成本时,既要考虑本单位的设备条件,原材料的供应情况,原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等,同时要重视企业的外部条件,例如,市场对本企业的产品的需求情况,国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分,推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算,人人关心成本,更好地贯彻经济责任制,对于激励全体职工努力做好工作的积极性,促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度,查明产生成本差异的原因,并有利实行例外管理原则,将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致,相互配合,围绕一个共同的目标而努力的。

    二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

    目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

    第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

    第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

    第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

    第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

    第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,深感公司企业成本管理差距较大。

    三、目标成本管理走向预算目标管理

    (一)观念上的调整

    公司成本管理体系最显着的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本,而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本,因而,在日本制定成本的是:目标成本产品设计计划成本成本预算。

    成本控制的目是为了不断降低成本,获取更大的利润,所以,拟定目标成本时,首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节,每一件事情,每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

    (二)制定控制目标要恰当,应该是多少成本

    当然,这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系,所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标,而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

    哈佛大学教授罗宾。康帕尔说:“我们总是喜欢先设计好图纸和模型,再计算被设计产品的借价,然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品,而日本公司却将这种程序完全颠倒过来,即将某种新产品的成本或售价定为X元,然后回头去努力实现这一目标”。

    实际上,以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平,而日本的这一体系是一种动态体系,不断推动工程技术人员去改进产品,降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

    这种思维方式称为“反求工程”。

    (三)目标成本的定位应是未来市场,而非今天的市场

    NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此,NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本,而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

    日本企业的成本预算员,在从事此工作之前,通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间,这样拓宽了成本管理者的视野,从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看,我们的成本预算工作在人员素质上的差距,显而易见。

    因此,最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%,或更高,但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后,最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本,这也就是我前面所说的目的工作。

    四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

    从理论上讲,采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制,在所有市场经济国家的企业都是行之有效的,但不同的国家却出现不同的结果,成功的因素取决于以下几个方面:

    1、企业之间长期稳固的协作关系。

    在日本,像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系,并同某些大公司组成自己的企业集团,以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

    如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商,利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

    如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议,这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

    这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”,已充分体会到协作关系的份量。

目标成本管理篇(2)

【关键词】目标成本；财务成本

一、概算、目标成本、财务成本的概念

概算是国家规定的标准，按照设计标准和设计工作量完成的价值量的评估。概算工作发生在预算工作之前，预算工作建立在概略统计的基础之上，是对收支数据的不精确统计。通常我们将概算划分为可行性研究投资估算和初步设计概算两个类别；在内容上涵盖了项目直接工程费用的土建、安装、设备，间接工程建设费用的前期费用、生产准备费、联合试运费、建设期管理费和财务费用等，其中直接工程费用包括土建概算、电气概算和暖通概算、给排水概算、设备概算、构筑物概算。

目标成本是企业的控制成本，在项目概算的基础上依据市场价值，按照资金价值进行的成本控制。目标成本的概念适合一切推行目标成本管理的企业，是指企业在估算资金价值、以目标利润为导向的基础上确定的最高成本控制限额。目标成本是企业生产经营管理的一项重要内容，目标成本兼具成本和目标的特征，一方面目标成本是企业众多目标中的一个表现形式，表现为企业在某一特定的期间要打到的以货币形式表现的企业目标；另一方面它则表现为企业预先设定的产品成本，是企业为之奋斗的控制目标和奋斗目标。目标成本具有激励性、可考核性、可分性和约束性等特征。目标成本既有成本的属性又有目标的属性，是二者的有机结合。

财务成本是依照会计法和会计准则进行的会计核算成本。财务成本是财务会计学中的一个概念，它表现为企业资源的一种不利的流量变化，财务成本的增加会导致企业资产的流出或者收益的减少，财务成本体现着企业成本管理的要求，是按照企业财务会计制度和成本核算的要求计算的成本，财务成本可以是企业的产品成本也可以是企业的劳务成本。

在财务核算中经常将三个概念弄混，造成财务核算的困难。

二、财务成本与目标成本的本质区别

1.采用的统计方法的区别。财务成本是依照会计准则进行的成本核算控制；目标成本基建工程使用资金价值的控制目标。传统的财务成本核算在规划时将成本管理工作局限在企业内部，不考虑市场状况的变化，财务成本管理的范畴并没有涉及到整个企业的价值链，财务成本仅仅在在建工程生产的过程中进行成本管理，而目标成本管理则是对在建工程的全过程进行管理，是一种建立在生产导向上的成本管理。传统的财务成本管理只注重人工费、材料费和制造费用的归集，在成本发生之后才对其进行对比和分析，成本管理没有全局性和主动性，目标成本管理则是以目标的利润和市场价格为起点进行管理。

2.控制目标不同。财务成本是控制转固成本的核算，是将税金、前期费用、罚没款项等无法转固的费用另行核算，并将费用归集，转固时依照一定条件结转成本的会计核算。目标成本是对入资金的总体控制，是在建工程整体使用资金的成本控制。

3.财务成本核算是含有财务费用的核算，是动态价值的核算。因为在建工程工期的长短，造成资金投入时间点地不同；目标成本是构成在建工程静态的价值控制。目标成本管理要求企业确定其在某一特定时期的总奋斗目标，并以目标成本管理目标来确定规划和控制企业的成本。企业的每一个部门和每一员工都要围绕着总目标进行奋斗，如成本目标、销售目标等，这样目标成本管理能够真正推行，使得企业的经济效益得到提高。

三、财务核算对目标成本的关键控制

1.会计科目的设置，应该严格按照国家规定的会计方法设置，直接成本记入相应的资产价值，间接费用归集后按照一定的原则进行转固的分配。不能按照目标成本去设立会计科目体系，造成会计成本的混乱。

2.目标成本是资金价值的核算，应与现金流量表对应的价值核算。在财务软件详尽流量表上设置相应的项目与成本核算目标进行匹配。相应的现金流量表间接法进行调整，满足信息使用者的需要。企业应该建立全面的信息管理系统，使得各种基础数据都能囊括在企业的目标成本管理体系之中，因为企业目标成本管理需要大量的信息，而基础信息的收集是企业目标成本管理的基础，对在建工程的成本、竞争者的信息、各项成本数据、供应商数据进行全面的收集和整理是很有必要的，这些信息的收集对于企业了解消费者需求、竞争者状况是至关重要的，关系到企业目标成本管理的成败。

3.做好台帐统计工作。因为财务核算信息的滞后性，应做好相关完成目标成本但无法支付现金项目的统计工作。目标成本管理是企业与市场相适应的一套经营管理体系，目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度，这就需要企业根据自身的组织结构，合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因，积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现。

总而言之，在现代企业制度下，把目标成本与责任成本相结合，可以有效地控制成本和考核各部门的责任，建立科学的管理制度。实行目标成本管理，还有助于提高企业的经营管理水平。目标成本管理作为一种全面、系统的成本管理方法，它要求企业全体人员发挥好各自的职能，以确保目标成本的实现。在这过程当中，必然会促进企业提高生产、技术、管理等方面的水平，合理组织生产和流通，推动整个企业管理水平的提高，从而提高企业的市场竞争能力和经济效益。

参考文献：

[1]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2013

目标成本管理篇(3)

【关键词】成本成本目标管理战略成本管理

Studyontheroleofcostobjectivemanagementinhospitalstrategy

【Abstract】Howtomanagecostobjectiveisdirectlycorrelativewiththemanagementstateandstrategiceffectofhospital.Costobjectivemanagementisamainpartofmanaging-sciencewithaseriesoftheoriesandmethods.Inmarket-economycondition，managersofhospitalsshouldbeabletousethesetheoriesandmethodstomakehospitalsmorecompetitive.

【Keywords】costcostobjectivemanagementstrategiccostmanagement

成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。

1成本与成本目标管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。

1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。

2成本目标管理的特点和作用

2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。

2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。

3成本目标管理的几项原则

3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

3.2成本责任制原则医院要全面实现成本目标管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围：(1)院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责；(2)诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责；(3)物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责；(4)财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责；(5)业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之，要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

3.3成本有效化原则成本有效化的核心问题是“有效化”，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力、物力来实现全面成本管理的目标任务，因此医院成本目标管理的原则不是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

4要树立“战略成本管理”的理念

战略成本管理(strategiccostmanagement)是围绕经营战略而进行的成本功能扩展与创新，代表了当代成本管理的发展方向。传统成本管理重在成本节省，而战略成本管理重在成本统筹配置，达到成本与效益的最佳比值。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设等，因此不能全面揭示医院成本的真正构成［3］。

目标成本管理篇(4)

企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。

成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。

八、健全监督保证系统

目标成本管理篇(5)

关键词：企业管理；目标成本；发展与展望

一、目标管理的基本定义以及应该遵循的原则

第一，目标管理就是指在一个企业进行运营的过程中，首先通过制定目标，对于自身的成本有一个基本的认识以及基本的预算，运用认识的方法对于自己的预算有一个基本的打算，这样对于预算能够有一个大体的认识，能够更好地了解接下来企业的工作。第二，企业作为经济社会发展的一个重要的组成部分，企业的发展好坏直接影响着经济社会发展的好坏，另外一个方面企业如果想得到发展，首先要保证在经济上的利益，而一个重要的方法就是要对于成本进行控制，在这个时候目标成本的管理方式应运而生。企业发展的好坏与经济社会的发展有着很大的联系，在改革开放的新时代，随着我国经济制度的不断调整，必然要在成本管理方面有一些变动，这种管理是基于市场条件下的，价格是瞬息万变的。虽然现在企业在成本的管理以及控制方面已经取得了一定的成就，但是仍然存在着这样或者是那样的问题，例如不能很好地与时代接轨等等，这是在未来发展过程中所必须要注意的。第三，当前关于目标成本的管理，一个重要的特征就是与时代接轨，与国际所接轨，随着信息网络技术的不断向前发展，越来越多的先进技术与材料被投入到了生产的过程中，这对于成本管理无疑是带来了更大的挑战，另外如何更好地与时代接轨，与国际化接轨也是必须要考虑到的。在进行目标管理的过程中，必须要遵循以下几个原则：首先就是要价格引导成本，依据市场上当前相关的生产原材料对于成本进行引导，并且最后能够得到很好的控制；另一方面，必须对于在市场经济条件下各种原材料进行合理的控制，并且及时进行监控，这样可以及时的对于自己的计划进行变动，使得企业的下一步计划更加的公平和合理。

二、当前我国企业在运用目标管理过程中所面临的主要的问题

第一，首先就是相关的目标成本管理机制的缺失，之所以当前还存在着许许多多的问题，一个重要的原因就是管理机制的不健全，不健全是来自于多个方面的。例如：企业仍然存在着落后的不科学的管理机制，在管理的过程中没有系统的机制甚至是沿用原有的落后的机制，当前的社会是快速发展的社会，要想更好地跟上时代的潮流，就必须要不断地进行创新以此来适应时代的发展。近些年来企业在进行成本控制的过程中，各种的犯罪事件是依然存在着的，关于工程造价管理的问题所导致的犯罪的事件屡见不鲜，由此带来的社会效应是十分的消极的，这也与社会舆论出现问题不无关系，因此在未来的发展过程中必须对于目标管理进行严格的控制，这样可以更好地促进企业的发展。第二，有了行之有效的管理方面的机制，在企业进行工程造价管理的过程中另外一个十分重要的缺陷就是监督机制的缺失，目标管理在实行的过程中必须加以监督，对于自己的目标及时的进行改变。但是企业在发展的过程中没有专门的部门来进行监督与管理，因此容忍了各种犯罪与违反事件的发生。另外没有一个监督的有效措施，一旦监督部门发现了隐患，没有一个有效的措施来进行止损，这样只会让事情变得越来越糟，由此带来的影响也是十分的巨大的。第三，企业进行目标管理出现缺陷的另外一个值得注意的方面就是对于人的管理，体现在相关的技术人员以及从业人员的专业水平不高。可以说当前的时代虽然是信息发展十分迅速的时代，但是经济的发展主体仍然是人本身，因此在发展的过程中必须要注意相关的企业员工的素质，当前普遍存在素质不高以及工作能力低等问题，另外在进行目标管理的过程中还需要注意的是提高他们的思想道德修养，以此来更好地进行工作。另外对于人才的缺失也是该行业受到严重阻碍的原因之一，企业没有设立专门的部门对于企业进行更好地控制，对于市场的发展形势预测不明确，使得成本控制不合理，并且与市场的大趋势脱离，这样会导致企业决策的失误。另外企业对于相关的人力资源配置的不合理也是导致行业出现问题的主要原因，可以说要想更好地发展建筑行业，必须要充分重视人的作用。第四，最后在造价管理的过程中，还必须与市场的相关的动向相一致，目标成本的管理也必须与市场相适应，但是存在着计价方式的落后，市场的计价方面是瞬息万变的，这就必须要求相关的工作人员对于市场有一个敏锐的嗅觉，能够跟的上市场的变化，让相关材料的价格及时的进行更新，这样才可以更好地对于相关的从业者有一个很好的指导作用。除此之外，还必须重视这项工作的科学性，采用科学的方法对于工作的各项工作进行不断创新，这样可以很好地完成目标，让企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地。

三、目标管理方面的发展方向与趋势

第一，总的来说，我国现在的经济正在处于快速发展的时期，这对于一个企业来说既是机遇也是挑战，在发展的过程中必须要积极地趋利避害，让自己一直保持着快速发展。对于一个企业来说，现阶段他们未来的发展会是一片光明的，主要体现在在未来的发展的过程中，国家一定会采取相关的措施对于企业的发展进行扶持。因此要充分重视企业对于成本的控制和发展尤其是对于目标成本的控制。针对在上文中经过调查研究所发现出来的问题，提出了以下的解决方案。首先就是要建立一套完整的管理方面的制度，这一制度一定是多方面的，也一定是科学的有效的。管理包括的内容是对于经济活动方面进行合理的指导与监督，需要多方面的共同努力来实现。从国家的方面来说，一定要加强立法，使得建筑工程做到有法可依，进而达到有法必依。企业对于相关的经济活动的管理要不断与时俱进，充分进行改革，而这套机制一定要与改革相适应，这样才能做到实事求是，更好地为工程服务。社会舆论也要起到积极的引导作用，对于一些在造价管理的过程中出现的违反法律的规定，要及时曝光，让人们对于工程造价的管理引起足够的重视。这样多方面的共同努力可以使得企业的工作能够顺利进行下去。第二，此外，还必须要建立一套完整监督机制，对于目标成本管理一个十分重要的问题就是要进行合理的监督机制，而行之有效的管理方面的机制，在企业进行工程造价管理的过程中另外一个十分重要的缺陷就是监督机制的缺失，企业在发展的过程中没有专门的部门来进行监督与管理。因此就必须要加强对于监督机制的建立。监督是一个十分重要的过程，因此必须要加以科学的管理，进行科学的指导与监督，对于可能发生的意外状况进行积极的预测，建立一套意外的应对措施，这样可以使得可能出现的损失降低到最小。第三，在进行目标成本管理的过程中，必须要对于国内外现金的制度以及管理经验进行吸收，争取做到为我所用，因为这种成本的控制模式很早是在国外发展起来，但是在吸收借鉴的过程中一定要注意不能一味生搬硬套，必须结合实际情况对于这套理论进行本土化的处理，不能有一点的马虎。这样可以使得目标成本的控制达到最好，在运用的过程中也要不断结合企业发展的现状进行创新，这样企业的发展以及工作效率都可以得到保证。第四，最后，也是最为重要的一点，就是要加强对于相关的从业人员的培训，当前的时代虽然是信息发展十分迅速的时代，但是在经济发展主体仍然是人本身，因此在发展的过程中必须要注意相关的企业员工的素质，对于企业的员工必须要进行定期的培训，提高他们的专业方面的素质。而高校也很少有专门的课程，这就导致了专业的目标成本人才的缺失，特别是在管理方面。另外企业对于相关的人力资源配置的不合理也是导致行业出现问题的主要原因，可以说要想更好地发展企业管理，必须要充分重视人的作用。加强对于想相关的人员的培训，只有这样企业才能更好的发展下去。

参考文献：

[1]徐伟.浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015(5).

[2]王燕.刍议商业银行经济资本管理[J].财经界：学术版，2015(15).

[3]汪世平.基于降本增效的目标成本管理体系构建[J].财经界：学术版，2015(17).

目标成本管理篇(6)

关键词:房地产成本控制目标核心

1如何建立房地产目标成本管理

1．1一般流程

一个房地产项目开发的过程中，项目成本的管理一般分为四个过程:(1)项目成本优化确定。在一个房地产项目开发成本管理介入之前，首先需要做的是分析市场，根据市场的实际情况对项目成本测算，得出一个估算的成本，这个成本就是最初的项目预算，在这个项目预算中，成本的值需要足量，也就是说，在之后的项目进行过程中，原则上不能超过这个最初的预算。(2)项目成本落实。一个房地产开发项目涉及面很广，核算整个项目的成本并不是一件容易的事情，每一个子项的成本都决定着最终的消耗能否控制在预算之内。一般情况下，每个子项都会落实到子项相关的部门，在落实的过程中，需要细致的控制，防止出现某一个方面的管理空缺，最终造成成本失控。(3)项目成本控制。成本的管理，最核心的问题无疑是成本的控制，花最经济的钱，做性价比最高的事情，是成本管理的终极目标。按质按量的完成项目是基础，在成本控制的过程中，虽然需要尽可能的压低成本，但是凡是对项目质量有所影响的部分，都坚决不能强压成本。(4)项目成本考核。在项目成本控制的全过程中，需要有一个相对合理的指标，这就需要进行项目考核。项目成本考核的最重要内容就是将实际项目成本与项目预算进行比较，得出差值，并对每个环节作出业绩的考评，对于超出成本的部分进行总结，找出改进方法，为以后的项目成本控制找出方法。

1．2基本原则

(1)经济原则。房地产项目的成本管理，最大的目标是进行成本的控制，但不仅仅是压缩，而是为了达到预算的目标。成本的控制中，硬件的成本不能随意控制，偷工减料意味着项目质量的下降，意味着工程隐患，需要去控制的，是成本浪费，以及开发资源的利用率。(2)全面掌控力原则。成本控制并不仅仅是成本控制部门的事情，也不仅仅是作出预算，最后总结经验，项目成本控制是一个全过程的控制，在项目行进的过程中对于每个子项都进行细致的控制，才能最终良好的控制住整个成本。项目开发从拿地，立项，到规划设计，施工图设计，到竣工验收，再到销售，在整个全过程中都进行管理控制，才能良好的控制住项目成本。(3)目标导向原则。项目成本控制需要有导向性，而导向性的核心就是目标，以目标成本为核心进行成本控制能够提高效率，集中力量，解决主要问题。对于不同的子项，需要采用不同的策略，根据目标的特殊性，和整个项目的具体情况，来进行平衡和特殊处理。(4)动态管理。一个项目的行进过程中，不可能一直按照既定的方向走下去，必然会因为各种各样的影响因素而产生变化，所以在管理的时候，需要根据实际情况，在大原则不变的情况下，调整管理的原则，及时进行监督，并根据发展情况作出判断。在不断的调整和比较中，才能有效的控制项目成本。

1．3一般特点

项目成本管理一般情况下有四个特点，宏观性，微观性，综合性和程序性。(1)宏观性。项目成本需要对整体有很强的把控力，房地产开发目标成本管理需要对全过程的每一个阶段，每一个方面的成本都做到严格管理。项目前期的拿地与设计阶段，中期的施工与建设阶段以及后期验收与销售的阶段，都需要进行宏观把控，另外在一个项目的全过程中，还需要做到对人员的把控，形成一个全面的管理系统。(2)微观性。房地产开发的过程中需要对项目的每一个点进行细致的管理，将每一个阶段细化分解，然后落实到实处。项目行进过程中的每一个细节都需要进行管理考量，并且认真复核，针对目标核心进行仔细核算，才能最终达到要求。一个项目的行进过程主要包括八个阶段，投资与机会的选择阶段，决策分析阶段，拿地阶段，设计与报批阶段，施工工程招标阶段，建设阶段，销售阶段以及后期物业管理阶段。在每一个阶段都要以目标为核心，合理有力的控制成本的输出，最终达到成本管理的效果。(3)综合性。对于一个房地产的企业来说，目标成本控制需要从各个方面对成本管理进行综合考量。一个项目的开发过程必然是综合的，复杂的，系统的在进行成本管理的时候需要综合考虑各方面因素，时间，人员，质量控制，资源消耗等等，这些因素都与成本控制有着密不可分的联系。同时，这些因素也制约着目标的制定，确立了合理的目标，才能最终实现综合科学的成本管理。(4)程序性。一般的房地产开发需要遵循一般程序，成本的控制和开发程序紧密联系。前期的时候，对于地块的勘察研究，产品选择，周边竞品等等需要有系统的研究，这些研究成果最终影响着项目初期的完成度。中期的时候，对于项目的招标，设计单位，施工单位的把控也非常重要，设计层面决定了一个项目质量的好坏。后期，做好竣工验收与销售，直接关系到项目的整体收益。这些程序是房地产开发过程中必须要经历的过程，是实现一个完整落地的项目的必经之路。一个房地产项目的开发离不开前中后期的这些流程，在这些流程执行的过程中，采取相应的办法，才能够稳定的控制项目成本。

2目标成本管理体系优劣分析

2．1目标成本管理的优势

以目标为核心的项目成本管理，具有很强的导向性，能够有调理的，按部就班的实现成本控制。另外，目标成本管理能够抓住重点，高效率的完成控制目标，避免不必要的资源浪费。

2．2一般存在的问题与不足

在实际操作的过程中，项目的复杂性决定了在成本控制的时候不可能按照既定的目标执行，如果过于依赖目标，而不会临场变通的话，很可能会因为程式化与实际的脱节而造成难以弥补的错误。

3目标成本管理操作注意事项

3．1明确目标与岗位责任制

成本管理作为实现利润的基本要素，应该作为中小房地产企业重要的管理战略目标之一。企业应该从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。在明确目标成本之后，就需要通过责任成本将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据规定的考核标准进行评估、反馈，评价其成本职责履行情况，从而加强成本管理。

3．2控制动态成本

在整个施工的过程中间，如前文所说，成本的是一个动态变化的过程，在开发的过程中，有效的把控成本的动态变化规律以及实际情况，是至关重要的环节。控制动态成本会带来很多好处，首先，可以保证成本处于可控状态，其次，可以确保目标成本落地实现，再次，可以提供成本决策的依据，最后其还能在资金链出现危机的情况下满足寻求融资渠道需要。

3．3评估与经验总结

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。在完成评估的同时，项目周期的效率性也是重要的评判标准，在整个项目过程中，任何和成本有关的环节都应当被记录下来，加以分析归纳总结。

4总结

一个房地产成本管理的过程，并不仅仅是针对某一个方面的管理，而是要从宏观与微观的层面上，严格控制项目进程的每一个阶段，保证每一个阶段的成本都控制在目标值的范围之内。另外，控制一个房地产项目的成本，不仅仅要在开始做好预算，设定目标，还要自始至终以这个目标为核心，在全过程中严格把控，并且能够按照实际情况随机应变，只有这样，才能够有效的控制成本，稳步的提高利润空间。

参考文献

［1］许丹超．论动态控制房地产项目目标成本，福建建筑，2010(1)，135～136．

［2］陈涛．关于做好房地产工程项目成本管理的思索，科技向导，2010(05)(下)，265．

目标成本管理篇(7)

随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严http://峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

1 房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。

2 目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：

首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。

第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。

3 目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”

首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

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3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。

第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投http://标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。