建筑企业论文精品(七篇)

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【论文摘要】建筑业应适度垄断行业组织结构是指行业内各类企业的构成、协作方式、企业与企业间的垄断或竞争关系的框架等?涉及企业规模结构、组织关系、进入与退出、技术进步等问题。

施工企业要想在竞争日益激烈的市场中占有一席之地?必须提高企业的管理水平?用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。施工企业经营管理活动的全部目的?就在于追求以低成本管理获取高经济效益。这就促使施工项目成本管理必须科学、经济的管理手段达到预期的目标?并带动整个项目管理水平的提高。目前有的施工企业组织结构形式没有大的变化?多数企业组织结构形式趋同。虽然企业组织结构调整进行了十多年?但智力密集型的管理型企业仍然很少?原有大中型企业劳务力量没有分离出去?总体上仍是劳动密集型企业。大量新成立的乡镇企业走的还是以人数取胜的劳动密集型企业的路子?很多企业是靠全县、全市企业联合形成的规模获得的高资质?管理水平未见提高?本质上也不占有专有技术或核心技术。结果是企业结构趋同?技术水平趋同?只得在同一层次展开竞争?形成全行业的过度竞争形势。

出现上述状况的原因是缺乏行业组织的统筹规划和安排落实。虽然提出了智力密集型、技术密集型、劳动密集型的行业三个层次的设想?但是有目标没有规划?有设想没有措施?大多数企业只能去争取施工承包企业的地位和资质。因此?需要研究行业组织结构构成?制定行业组织政策?通过建筑业资质管理等行政手段?根据市场需要去引领企业组织结构调整?从而达到行业组织结构的合理化和优化。职称论文

建筑业应适度垄断行业组织结构是指行业内各类企业的构成、协作方式、企业与企业间的垄断或竞争关系的框架等?涉及企业规模结构、组织关系、进入与退出、技术进步等问题。行业组织政策的作用是为调整行业组织结构而制定的指导性政策?以促进企业调整组织结构?促使企业组织向更高的组织层次跃升?并推动行业组织结构的进一步变化和优化。进行行业组织结构调整、推行行业组织政策的目标就是要造就行业有效竞争?能否实现有效竞争是行业组织优化的标准。非有效竞争有多种表现形式?过度竞争是其中之一。过度竞争一般发生在集中度较低的产业中。建筑业是行业集中度很低的行业?本各产业的产业集中度均在以上?美国汽车业高达?我国建筑业只有。产业集中度过低?一方面极难达成规模经济效应?另一方面造成大量企业为同一工程过度竞争。过度竞争阻碍价格机制的正常作用?导致企业利润率过低?造成无效工作和隐形失业增加。美国经济学家威廉·谢菲尔德对美国产业中企业的市场份额与利润率进行回归分析?证明了集中度与利润率的正相关关系?即市场份额增长十个百分点?利润率可以提高个个百分点。很显然?相反的结果是利润率下降?这在我国建筑业中有充分的体现。

在项目的开始?要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素?但是肯定还有其他的因素存在?比如?增加市场占有率?获得指定的销售量或销售额?取得特定用户满意程度?淘汰一个高维护需求的遗留系统?取得一个特定的事务处理量并保证正确性。过度竞争的根本原因在于生产能力的过剩和产品的无差别化。众多企业以相同的组织形式、相近的管理方式、相似的生产水平开展竞争?过度竞争就是必然结束。解决过度竞争问题?一是进行行业组织结构调整?二是进行产品?生产?结构调整?即形成差别化生产。组织结构调整与产品?生产?结构调整相辅相成、相互促进。建筑业产品?生产?结构调整?必然带来行业组织结构调整?行业组织结构调整必然推动产品?生产?结构变化。从组织结构调整看?当生产社会化达到更高程度以后?垄断是一种高层次的资本社会化?可以说是一种不同企业之间协调、联合的产物。垄断是科技革命基础上资本与生产集中发展的必然结果就垄断结构而言?从理论上可分为完全垄断、寡头垄断、垄断竞争等几种类型。垄断竞争使竞争以新的形式发挥作用?包括垄断组织之间的竞争、垄断和非垄断组织之间的竞争、垄断组织内部的竞争等等。垄断组织之间在合作的同时?也在价格、质量、品牌、售后服务等方面展开有威慑力竞争?关键要提高施工企业全体人员的整体业务技能、服务水平、进一步完善服务功能、规范运行管理工作?并使垄断组织不得不进行研究开发?推动技术进步。

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1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。

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（一）建筑业是一个劳动密集型行业，产品资源消耗量大，易受国家宏观经济环境影响。我国建筑安装企业大部分是以某项具体工程为单位进行项目管理。但是在实施项目管理的过程中，由于采用传统成本计算方法，普遍存在着实际成本难以准确计量等一系列问题。传统计算方法下的产品成本由直接成本和间接费用组成，各产品分摊的间接费用与产量相关，产量越高所分摊的间接费用就越多，但实际上它们并非正比关系。科技进步使得机器设备的价值提高和其使用寿命缩短，导致固定资产折旧等间接费用增加，同时直接人工成本也大大减少，这些使得传统成本法下的间接成本分配率很大，后果是高估高产量、低科技含量的产品成本，低估低产量但高科技含量的产品成本，导致成本控制失效。建筑安装企业的项目存在施工工序复杂化、安装产品多样化、项目完工时间较长、需要各部门综合协调、项目资金投入大等特点，计算机和信息技术的发展为多样化的间接费用分配基础提供了必要的条件。

（二）作业成本法对于非产量因素的制造费用处理有着传统成本计算方法不可比拟的优点，可为建筑安装企业提供详细准确的信息。其作用主要体现在以下几个方面：（1）可以准确计量产品价值和期间费用，它将企业闲置过剩的生产能力和浪费的资源从产品成本中剔除；（2）促使企业对有限的资源合理配置，改进作业方式以降低项目成本，便于合理地制定各作业中心的预算标准；（3）企业在作业中心基础上建立责任中心，可客观地评价各责任中心的业绩；（4）为企业产品定价提供决策有用的信息，实施作业成本法能获得相对准确的成本信息从而为决策提供依据。项目的实施需要资源的投入，竞争使建筑项目的市场化导向日益明显，项目中间接费用的增加大大提升了分配的难度，传统成本计算方法已不能提供客观有效的信息，作业成本法的应用使得管理者处于包含项目实施及其各关联方等在内的总体角度思考问题，促使其改变成本管理方法。

二、建筑安装企业作业成本管理的框架设计

（一）建筑安装企业作业成本管理思路

我国国有控股的建筑安装企业，其组织机构仍然存在设置重复、职能部门效率较低、成本管理落后等特点，目前虽然采用了项目经理负责制，而项目经理仍然对成本缺乏科学的计划与控制。现在迫切需要在具体项目上实施作业成本计算，将具体项目成本管理体现为对作业成本的管理，借以提升各项成本的计划与控制管理。将建筑安装企业的组织机构通过作业分析和流程再造而采用矩阵制，这种矩阵制组织结构具体包含了公司管理层和项目执行层，较其他组织结构（如直线型，职能型组织结构）而言，它最适合建筑安装企业对项目实施管理。根据波特的“价值链分析”对关键作业流程进行分析，提供有效的业务流程和作业框架。

某一工程项目的最终成本包含了两部分：一部分是直接计入工程的成本如直接材料、直接人工等；另一部分则是为完成工程所必需的辅工作所发生的成本如管理人员工资、临时性设施、施工措施等，公司可以某一作业是否对产品价值有利为标准消除“非增值作业”，将有价值的作业归集到各作业中心，同时进行适当的作业选择和降低那些效率较低的作业所耗费的资源如更新设备、淘汰落后机械、购买先进机器以提高作业效率。整合企业内部资源和外部资源，优化供应链管理，企业应认真分析自身竞争实力，制定分包和采购决策，如考虑建立设备和材料供应租赁中心等，力求保证资源的供给，加强成本控制。依照成本管理的属性，工程项目成本可分为工程预算成本、计划成本、实际成本。预算成本以工程造价为依据；计划成本是工程项目的目标成本，是工程项目应达到的成本；而工程实际成本则是项目实际发生的耗费；预算成本与实际成本的差额可反映项目的盈利状况，目标成本与实际成本的差额则反映了项目的经营效率，目标成本的减少可成为考核项目管理人员的业绩评价标准。在建筑安装企业实施作业成本管理，首先要对工程项目进行分析，分解形成若干作业中心，分别对各作业中心进行分析，计算出该工程项目的作业总成本。工程项目的作业成本作为目标成本分解到项目管理层以实行项目成本负责制，项目经理应采取奖惩和激励等措施确保每个员工目标成本的实现。

（二）基本框架设计

建筑安装企业的作业成本管理基本框架设计内容包含了企业管理层和项目层，分层次展开，目的在于为该类企业引入新的成本管理模式以期提高企业经营业绩。作业分析可按以下几个步骤进行：首先区分增值作业和非增值作业或是无效作业；其次找出对企业或工程项目及市场消费者价值均较高的作业；与本行业类似作业进行对比，评估其价值有效性；最后寻找作业间的联系，以最经济有效的方式完成作业。作业管理则体现在以下几个方面：作业消除即消除不增值作业；即使是同一工程项目，不同的施工方案与设计也会产生完全不同的一组作业及相关的作业成本，这就需要选择最合理的作业；实施规模经济，即增加作业的投入产出比来提高作业的效率。

三、作业成本法计算结果比较分析

（一）四川某建筑安装企业项目的计算结果

1.作业中心的建立。以四川某建筑安装企业新建的某居民住宅项目中的四号楼为例，该楼房建筑面积约6317.41平方米。在项目实施过程中，通过编制预算来控制企业资源的耗费，当工程项目或施工工序变化时，要对预算作统一的修订。对该工程项目可使用工作分解结构WBS方法将该项目分解为一系列的工作单元（工作包），建筑安装企业的项目较其他生产流程过于复杂的制造业来说有相对规范的施工流程，分解项目相对容易。工作分解结构WBS分解的工作单元就是企业的作业中心。该住宅楼划分的作业中心可分为土建工程、暖通工程、给排水工程、消防工程、强弱电工程五大类，土建工程包含了基础工程、主体工程、屋面工程、装修工程，这些工作单元还可以分解为更小的工作包，如基础工程又可分为桩基础、基坑开挖、模板工程、钢筋工程、防水工程、预留管道孔、砌体工程、回填土工程。建筑安装企业应根据建筑行业规范，制定并实施项目工作流程，分析主要作业并对同质作业加以整理，以同质作业建立起相应的作业中心，以归集作业成本。

2.作业成本计算。作业成本计算是指把所耗费的资源根据资源动因分配到作业中心、作业根据作业成本动因分配到项目的过程。结合项目自身情况，首先可计算直接工程费用，直接工程是形成工程实体的工程，如混凝土工程、钢筋工程等，这些直接工程的作业结果形成工程实体，分别计算各作业中心的直接工程费，内容包括直接材料费、直接人工费、直接机械费。其次分配辅助工程作业，辅助工程为整个工程的顺利完成而发生，辅助工程作业大致分为综合性辅助工程作业、部分性辅助工程作业和单一性辅助工程作业。综合性辅助工程作业与全部施工项目有关，如办公室、库房等临时设施、施工水电费、财务费用等，它可按该作业中心直接工程成本占总直接工程成本的比例分配；与部分施工项目有关的部分性辅助工程作业如成品保护、夜间施工、材料二次搬运等，必须按各自的作业动因和对象分配；单一性辅助工程作业单独与某一施工项目有关，如混凝土搅拌机、插入式振捣器等。最后根据上两步得到的各个作业中心的作业成本计算出整个工程项目的作业成本。

以下通过该住宅楼的施工加以说明工程所用到的一些主要机械设备。这些主要机械设备在作业认定上的归集体现在如何进行折旧费用的分配。表3是该公司的工程承包价，总价=综合单价×合同数量，综合单价包含了全部直接成本、间接费用及利润。以钢筋作业中心为例（成本计算如表4所示），钢筋作业中心耗费的资源包含相关施工机械使用费、人工费、辅料费等。钢筋材料费直接计入产品成本，不用参加分配，其他作业中心成本也可按类似方法分解计算。计算出各种产品的动因分配率，分配的成本=作业中心成本×动因分配率。以某产品在作业中心消耗的成本动因数量为依据计算相应动因分配率，该产品的成本耗费=分配率×作业中心成本。把各间接成本与直接成本合并得到作业成本法下各项目的总成本，为便于分析，把该工程项目的计划成本（即目标成本）一并列示，如表7所示。

（二）作业成本管理的应用成效分析

上述使用作业成本法计算的现浇混凝土基础总成本为765980.73元，它把所有耗费的资源和间接费用分配到作业，这些作业包括直接工程作业和间接作业，然后把作业成本分配至相应对象，能更准确地反映现浇混凝土基础的实际成本，传统成本计算方法计算的成本为781935.05元，明显会高估该实际成本，不能真实反映其成本信息，给企业带来损失。差异比较明显，其中一个重要原因就是传统成本计算方法采用统一的间接费用分配基础，容易形成高估产量大的产品成本，低估产量小、工序相对复杂的产品成本，当然如果对一些作业更为细化，则得到的信息更加反映真实情况。按照作业成本法提出的合理数据可作为企业未来项目预算的编制基础，为各作业中心控制成本提供科学的依据。通过作业来反映耗费的资源与建筑安装项目的联系是传统成本核算方法无法相比的，它揭示了项目可供资源、实际使用资源、实际需用资源之间的关系，有利于企业加强成本管理，提高经济效益。

四、总结

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在当今社会，高层建筑几乎成为城市发展的标志。相对于普通的建筑来说，高层建筑有其不同之处。从字面意义上来看，高层建筑是指那些24m高的、超过10层的一些建筑，包括综合性的建筑和公共建筑。高层建筑使用的结构也有所不同，一般来说有钢筋混凝土结构、钢结构等等，最为普遍的是钢筋混凝土结构。高层建筑需要大量的施工材料，所以它的运输量比较大；高层建筑施工需要深的地基，这样才能保证建筑的安全性；高层建筑施工过程中最重要的环节就是浇筑钢筋混凝土，这是高层建筑的主要构造。在高层建筑施工过程中，施工强度的控制一直是施工单位的关注重点。

二、加强高层建筑施工强度控制的重要性

1、是人们安全居住的保障社会的发展伴随着人们生活水平的提高，人们不再满足于基本的衣食住行问题，更多的关注生活的质量问题。而且人们的生活观念也发生着变化，特别是安全方面有了更高的要求。近些年建筑行业在蓬勃发展，高层建筑也越来越多，城市建设状况也越来越好，几乎成为了城市建设的标志。为了保障人们的居住安全，施工单位在施工过程中更加注重安全材料的使用和施工强度的控制。特别是高层建筑的施工，需要更为严密的计算和完备的施工环节，这样才能保障居民的安全和社会的稳定。对高层建筑施工强度的控制满足了人们对建筑行业安全性的需要，也是对建筑行业的一种肯定。

2、避免施工过程中问题的出现现在人们对建筑各个方面的性能要求越来越高，并且对建筑的安全性提出了新的要求，所以施工单位在进行高层建筑施工时，都比较重视施工强度的控制，避免出现安全问题。在具体的施工过程中，强度的控制很关键，这关系到施工的时间和安全。施工强度控制得好，就可以有效减少施工的时间，提高工作效率，减少安全问题的发生，同时施工强度的控制也关系到建筑的质量。在施工强度控制中有一个环节，就是对材料特别是混凝土的比例问题，这个问题不仅需要专业人员精确的配比，也需要对材料的使用量加以控制，这样才能保证高层建筑的质量过关。

三、加强高层建筑施工强度控制的几点措施

1、施工材料比例的控制要精确

为了确保高层建筑的安全性，首先需要在建筑材料方面做好准备工作。在施工之前，工作人员需要对混凝土的比例进行试验选择，尽可能多的选择不同比例的混凝土进行试验，最后选出最合适、最科学的比例，这样才能选择最合适的混凝土的强度，达到高层建筑的施工材料标准。在比例试验的过程中，不仅需要确定混凝土相关材料的比例，还要试验确定混凝土的级配，更好地保证混凝土的强度。在高层建筑的施工过程中，往往会发生混凝土的级配和施工环节不同的问题，主要是因为在施工之前没有做好混凝土的配比问题，导致混凝土的含水量增加。除此之外，在混凝土中的水和石灰的比例也是影响混凝土的强度的主要因素之一，所以对于水喝石灰的比例也需要严密的计算配比，这样才能更好地控制施工的强度。

2、完善混凝土养护制度

除了上面所提到的混凝土的配比工作，施工单位还需要在混凝土的养护方面加强管理。在高层建筑的施工过程中，混凝土的向上输送一般都是采用泵设备，这种方式可以缩短施工时间，提高施工效率，也能大大加强混凝土的性能。但是这种方法的使用也会出现问题，主要的一点就是混凝土的强度达不到施工的标准。混凝土的配比、原材料的使用、混凝土的振捣、水灰比例的选择等等都会影响到混凝土的强度，如果在这些环节不做好控制工作的话，则不能保证混凝土的施工强度。所以，在混凝土的各个参与环节都需要做好严密的控制，而不仅仅关心施工的工期问题。如果对混凝土的养护时间过短的话，混凝土的强度就会变大，不符合高层建筑的施工要求。一般来说，混凝土的养护时间大约是一个月，养护制度也需要根据国家的相关施工标准来制定。养护过程不能省略，需要工作人员按照混凝土养护制度标准进行工作，每个环节都不能省略。

3、对高层建筑裂缝的控制

在高层建筑的施工过程中，比较常见的一个问题就是混凝土出现裂缝，一般是在混凝土浇筑之后出现。这个问题经常出现，但是可以通过适当措施控制裂缝。在混凝土的构造设计过程中，需要按照国家规定的标准规范来设计。而裂缝的控制在不同的施工情况下也是不同的，所以施工单位需要根据具体的施工情况，遵循相应的裂缝控制标准，来控制裂缝的宽度。一旦混凝土在浇筑之后出现了裂缝，一般都是不能弥补的，所以预防工作就成为了施工单位控制裂缝的主要手段。预防工作可以结合施工人员的工作经验以及相关的标准开展。此外，混凝土在浇筑之后，其内部的骨料在凝结的过程中也会出现细小的裂缝，这裂缝是避免不了的，所以施工单位还需要对骨料的状态进行控制，可以结合相关的设备仪器进行。在实际的施工过程中，由于高层建筑需要使用的混凝土的量是很大的，所以出现混凝土的强度质量问题是很正常的，加上地下室的施工，所以裂缝出现不可避免，只要控制好相应的施工环节，就可以大大减少裂缝出现的可能性。

4、做好高层建筑的质量安全管理工作

高层建筑越来越多，其施工过程中出现的质量问题也越来越多。因此，人们也更加关注高层建筑施工的安全问题。目前，高层建筑的施工过程中，一般存在工期比较长，施工条件比较复杂，露天作业的困难以及高层材料的输送等问题，主要的安全问题就是管线的分布和施工的环境。因此，安全管理也是施工单位需要重点做好的工作。首先，施工单位要完善相应的安全管理制度，采取安全施工责任制，将每个人的责任落实到位，确保出现安全问题之后能够确认责任的来源。安全管理要按照制度进行，不能根据个人的意愿而管理。制度制定之后，还需要有人实行，所以监管工作也很重要。其次，因为每次的施工情况都不一样，工程状况也有所不同，所以安全施工方案需要按照实际情况制定，特别是在材料的使用和经费的使用等方面需要有详细的计划。此外，施工单位还需要设置安全管理机构，确定第一责任人和各个环节的责任人以及对应的安全管理小组，主要管理安全施工工作。最后，对于工程出现变更的情况，变更后的方案需要得到设计团队的同意，并且尽可能在变更之前发现隐藏的安全问题，避免安全事故的发生，确保施工过程的安全。

5、加强对“三线”的控制工作

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1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。

3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（6）提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此，要想方设计法提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质，积极组织内部交流学习，向同行吸取先进的施工管理和项目经营管理经验，提高项目经理的管理水平，促使整个项目管理日趋科学和完善。建筑施工企业要积极建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目班子建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的现代管理团队。

总之，提高项目成本管理，促进改善经营管理，有效提高企业的管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促使企业不断挖潜，降低成本以提高企业经济效益和社会效益，增强企业整体竞争力和抗风险能力。

篇(6)

控制措施中必须建立应急预案，在突发事件或紧急状态情况下能立即启动。减少损失、保护人员财产安全。施工用电安全也是当下安全管理重要主题，应引起重视;在当今竞争激烈的情况下，某些建筑企业由于自身对安全预控、评估、应急工作未能加强重视，引起重大事故，让企业陷入窘迫，甚至直逼破产的境地，此类案例不在少数。因此，风险管理越来越受到企业的重视。安全生产中以制定岗、按岗定人。根据人所掌握的岗位针对不同工程项目的特点制定安全管理的风险管理机制。也可以完善企业的管理系统，更能发挥员工的各项技能;通过对潜在性的风险进行科学预测和分析，可以事先采取有效的措施避免可能带来的损失;也可以增强员工对于风险的承受能力。施工项目部要全盘负责施工现场的安全管理模式，从制定各项组织到实施每一个环节要制定安全管理计划。因此，要尽快建立和推行项目的自治机制，综合、全面地制定实施计划。施工项目部安全检查由项目经理组织，定期进行。定期做好全面安全检查，包括:管理方针、安全管理职责、安全设施、操作环境、防护用品、运输管理、危险品管理、火灾预防、安全教育和安全检查制度;定期做好经常性安全检查，包括:班组开展安全检查、对机械和工具进行仔细的检查;一项工序完成后对设备的维修保养和清理场地进行安全交接，对安全做到细致不放过任何可能发生的隐患，不断提高项目自治水平，使项目部人员真正为自己所管理的项目负责，为安全生产负责。对季节性的安全管理工作要针对季节变化制定，主要包括:冬季施工的保温措施;高温作业时防暑降温措施。所有管理人员在施工中，要起模范带头作用，为了安全生产不断从工作中总结经验，创造更好、更安全的工作环境。

2安全管理突显企业文化

严格说安全管理其实是一门生活、工作中必修课程，蕴含着现代管理的理念，所以建筑企业应对我们每一个生产管理者，生产者在上岗之前加强职业健康安全与环境管理学习和培训。如果说施工现场设备、成品、建筑材料的布置是安全管理的硬件措施，提高科学的软件技术来充实我们每一个的大脑，则是一项软件措施。企业管理人员自身要学习国家规定的法律、法规文件及相关规章制度，领悟国家精神，不断吸取新知识、新规范。如:

①根据国家的法律、法规性文件来制定项目针对性文件，并将文件逐级下达。达到制度补漏、文化固本、人本养生的效果;

②在企业中要让每一个员工实现自我管理，培养他们的敬业精神和企业主人翁精神，让企业安全文化体现在掌握的安全知识、安全技能中。企业安全文化包括人的安全观念文化、安全行为文化、安全管理文化和安全物质文化，具有保障人类安全生产与安全生活的战略意义;

③企业内部组织人员互相学习，取长补短。企业员工新员上岗前必需进行三级安全教育，企业新员工应按规定通过三级安全教育和实际操作训练，并经考核合格后方可上岗。三级安全教育通常是指进厂、进车间、进班组三级的教育。这也为事前预防作好一项保护屏。对例行安全检查时查出的安全隐患，即时进行整改，不能立即整改的要制定整改计划，制定整改措施，将不安全因素扼杀在摇蓝里。施工中出现安全事故，也不要慌张，应沉着冷静进行适当处理并一一排除安全隐患。工程建设施工中人的不安全因素不可忽视，前面说到的施工中软件、硬件的学习做到了，并不能代表一切都安全了。施工中人的心理、生理、对环境的不熟悉、操作技能上的不熟练造成人的思想不集中等等都是不安全的因素。企业作为第一责任人，责任重大，在这方面应加强管理。

3安全管理仍需稳定和固化

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1．1缺乏完善健全的管理体制及法律法规

管理体制不健全在我国建筑工程管理工作中尤为突出。为了减少成本，随意削减工程管理部门，管理部门人员短缺，员工身兼数职的现象屡见不鲜。长此以往，降低了员工的工作积极性及工作效率，导致了许多相关工作落实不到位，建筑工程管理尽见于表面，难以真正发挥其作用。同时，相对国外先进的管理水平而言，我国建筑工程管理方面的法律法规相当不完善，2002年我国颁发了《建设工程项目管理规范》，此后相继颁发了其他一些相关法律法规，但始终未能坐到管理标准化，规范化及科学化，缺乏系统的管理工作程序手册。

1．2缺乏高素质的管理人才

企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业赖以生存和发展的基础。因我国建筑业引用工程管理的时间相对较短，缺乏对高素质专业人管理人才的培训，从而导致工程管理人员的综合素质水平相对较低，未能确切的理解建筑工程管理的重要性，工程管理技术及理念未能得到有效的实施和贯彻。极大的影响了建筑工程各大目标的实现。

1．3建筑工程管理技术缺乏信息化

随着科学技术的进步及管理理念的提升，现代企业的管理技术不再局限于传统的管理方式，而是与时俱进走向信息化。但我国建筑业的工程管理中，计算机信息技术的应用仅刚刚开始，只是利用了计算机信息技术的一小部分。在建筑企业，大多管理人员缺乏对管理信息化的了解，未能认识管理信息化的重要性，导致没有投入足够的人力及物力在实际的开发和应用中。同时软件开发人员只追求高利润而缺乏建筑工程管理的实践认识，使得开发出的软件难以与企业需求相适应，拖慢了建筑工程管理信息化的进程。

1．4建筑工程安全管理

缺乏建筑工程建设中，安全问题永远是排在第一位的。然而当前我国仍然有很多的建筑工程施工项目的勘探、设计及监管工作尚未建立健全的安全制度。企业承包三方、工程总承包方及项目管理之间缺乏联系，相互脱节，盲目施工、随意施工以及违章施工的问题也时常出现，这也是安全管理意识缺乏的表现，这些状况的存在降低了管理工作的效率，对工程项目的安全性和建筑工程的质量产生了极大的危害。

1．5重建筑工程进度

轻工程质量管理随着国家对建筑业的重视，国家建筑工程也日益增多，因为利益的驱使某些建筑企业一味的追求工程进度，而忽视了工程质量的管理及控制，这必然导致工程质量差，不合格，豆腐渣工程屡见不鲜。这种本末倒置的现象不仅仅损坏了整个企业的声誉，更加阻碍了本企业的生存及发展。

2解决我国当前建筑工程管理问题的对策

在这个充满竞争和机遇的时代，要想与时俱进，就必须不断更新自己的知识及技术。建筑工程管理模式也不例外，需要改进和完善，以适应不断发展的社会需求。针对我国当前建筑工程管理的所面临的问题，提出解决对策，以求加强建筑工程管理，提高建筑工程质量，使建筑工程最大利益化，与世界接轨。

2．1完善建筑工程管理体制及法律法规

完善建筑工程管理体制及法律法规是实现建筑工程管理现代化国际化的基本要求。首先建筑业应建立完善的工程管理的法律法规，明确规定各项规章制度，使建筑工程管理者能有法可依，有章可循，合理有序的展开各项管理工作。其次，要时时关注本行业的发展，及时进一步完善管理制度，面对国外的一些管理经验，我们应去其糟粕，吸其精华，建立一套既适合我们国情的且又具有专业化国际化的建筑工程管理机制及系统。

2．2提高建筑工程管理人员的素质

工程质量的好坏与管理人员的综合素质的高低有着必然的联系。建筑工程管理专业人员需具有很高的综合素质，既要懂得工程管理相关知识，也要具备法律、合同、设计及经济等各方面的专业知识。目前国内具备这种条件的专业管理人员极少，因此建筑业应加大力度培养这种高素质的复合型人才，如定期对工程管理人员进行专业培训，多参加一些国际性的技术交流会，同时也要注重培养其沟通协调能力，建立奖罚制度，提高管理人员的工作积极性。

2．3实现建筑工程管理信息化

面对当前社会的发展趋势，建筑工程管理信息化是一个既定的发展趋势。因此建筑业应重视信息化管理的应用，各个建筑企业结合自身的实际情况建立相对应的信息化发展战略。信息化不能仅停留在施工中的机械自动化，建筑工程管理也要信息化，以充分发挥信息技术在管理中的优势，从而为自身在同行业竞争中处于优势地位。

2．4建立管理责任制，提高安全管理意识

因许多建筑工程规模较大，施工环境较为复杂，施工程序较为繁琐，从而加大了建筑工程管理的实施难度。为了更好的完成工程项目，施工单位必须建立有效的管理责任制，明确相应的管理任务，做到每项施工都有专人负责，建立完善的安全管理制度，定期进行安全教育培训，提高工作人员的安全意识，增加安全防护资金的投入，配备必要的安全防护设施，确保工程安全生产，争取零事故，提高工程质量。

3结论