业绩提升篇(1)

1、中国国民所得、支出快速成长。市场需求快速变化，产品、通路不断被细分。即使单一通路、单一产品都蕴藏着非常大的市场。

2、消费者所得增加，对新品尝试性购买率高，消费者受外界环境影响冲动消费居多。

3、消费者在不同地点、时机，购买同一产品所对应的需求也有所不同。影响购买决策的因素随通路不同，差异很大。

4、厂商之间的竞争主要集中在终端竞争（陈列）。

5、原材料价格不段上涨，产品毛利率不段减少。

6、各商场的促销主要集中在节庆期间，正常时期促销品项少。

经济危机中：

1、中国国民所得增长减缓、支出减少。市场需求减少。

2、消费者购物逐步理性，对新品尝试性购买率减少，购物频率减少。

3、消费者在不同地点、时机，购买同一产品所对应的需求也有所不同，但购物更加理性。

4、厂商之间的竞争主要集中在终端价格竞争。

5、制造成本下降，产品毛利率提升。

6、各商场的促销不断，促销品项丰富。

经济危机导致通路经营发生变化，通路经营费用不段增加，而通路业绩却提升困难

一、现代通路变化

1、商场：为了保持业绩和利润

A、促销频繁，促销品项丰富，保持销量。

B、压榨各供应商利润，保持其利润。

C、调整产品结构，缩减SKU，扩大畅销品露出。

2、消费者：缩减开支，理性购物

A、购物频率减少

B、并没有因为促销力度大而消费增加。

C、反而谨慎购物,减少消费开支.

3、厂家：利润减少、维持业绩

A、商场不段投入促销费用，业绩并无增加，利润减少。

B、产品不促不销

二、传统通路变化

1、终端店：销量减少，保持利润

A、减少库存，防止产品积压。

B、加大与厂家合作促销，提升销量。

C、对新品经营意愿减弱，重点经营畅销品和高毛利产品。

2、消费者：理性购物，缩减开支

A、传统通路购物频率减少，集中购物频率增加。

3、厂家：保持业绩，竞争激烈

A、传统通路各厂家竞争更激烈，通路经营成本增加。

总上分析，快销品企业业绩提升建议如下：

1、集中资源有效利用。

A、善用社会资源

例如:善用经销商/供应商资源,与经销商/供应商建立战略伙伴关系.

B、好刚用在刀刃上

例如:检视促销活动及经营规划,资源重新分配

C、聚焦经营

例如:集中资源,业绩稳固提升，由点---线---面逐步提升，分级经营。

2、精简SKU，优化经营细节。

A、保留畅销、有竞争力、和市场前景的产品

a)能自然回转,店主经营意愿强。

b)SKU精简,业务单品项服务提升。

c)单品项可用资源增加,竞争力提升。

B、删除弱势、毛利低、不利长期发展产品

a)无谓费用降低，可利用资源及效益必然增加

b)立刻减少低毛利、负净利产品亏损,整体利润提升.

当各企业在精简SKU时，企业内部的销售人员都会有很多的阻力，具体分析如下：

A、总销量下滑（先减量再增量）

a)经济危机期间回转慢的产品，终端经营意愿差，回转更慢，销量提升困难，甚至会拖累畅销品经营。

b)精简后的SKU因重点经营，终端经营意愿强，单SKU可用资源增加，销量增长加速度变大，企业获利逐步提升。

B、竞争对手会乘虚而入

a)本品精简掉的SKU，不再经营，有舍有得，就不必考虑竞品是否经营。

b)应改变观念聚焦经营重点SKU，建立核心产品，超越竞品。

C、业绩总目标不变，达成低，奖金低。

a)业绩目标可重新调整，调整为SKU达成/成长目标，不再考核精简掉的SKU。

D、KA下架后，排面小，销量会下降。

b)消费者购物不会在乎排面的大小，只在乎产品是其所需，产品陈列是否吸引其产生购买冲动。

c)消费者刺激生动化比排面大小更重要。

3、持续以消费者需求为导向之消费者促销策略。

A、经济危机时消费者会更优先考虑省钱和超值.

例如：推广量贩包、家庭装产品。

买赠、换购、开盖有奖等促销活动。

B、消费者刺激生动化，挖掘潜在消费者和转移竞品消费者使其成为本品的消费者。

业绩提升篇(2)

美国盖洛普管理顾问集团将销售人员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提升推销员的业绩，就要针对不同类型的推销员采取不同的激励方式。

竞争型——在销售竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。

优秀的推销员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。

精明的经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳推销员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一个销售员，我们的销售区域很相似，他开始、超过我，成了本月最佳推销员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归他了。”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。”

成就型——许多经理认为，成就型是理想的推销员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。

那么，怎样激励这类型已经自我激励了的推销员呢?正确的方法是要确保他们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在他的长期职业发展计划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目标。”

还有一些经理认为，激励成就型推销员的最好办法就是不去管他们。“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”美一公司培训总监这样介绍他们对这类推销员激励的方法。

激励成就型推销员的另一方法是培植他们进入管理层。“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这么做一定会得到回报，因为成就型的人象主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。”

自我欣赏型——这类型推销员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。而精明的经理就让他们如愿以偿。对于他们，这是最佳的激励方式。

优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出推销员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。”

盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。”

服务型——这类推销员通常是最不受重视的。因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。

优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。此外内我可以培训一个强烈竞争型的推销员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。”

业绩提升篇(3)

关键词：绩效管理；核心竞争力

“绩效管理是一个持续的交流过程”，通过交流将组织的和个人的目标进行联系或整合，以获得组织效率。同时，也是管理和开发人的过程。可以说，绩效管理渗透到了员工从工作、薪酬到职业生涯规划等方方面面中。正如一位企业家所说：“优秀的竞争团队是企业最核心的竞争力”。承载着企业内一切“知识和技能”的人，才是企业最核心的竞争力。提高企业核心竞争力，最终还将落到人的管理上。绩效管理的过程也就是员工管理的过程。因此，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键。

一、绩效管理与企业战略执行力提升

提高企业战略的执行力，首要完成的是企业战略的“落地”。这一过程分为两部分：第一，根据企业远景战略目标，制订企业年度战略目标；第二，分解年度战略目标到企业各岗位具体工作中。而绩效管理的起点正是年度战略目标分解。在绩效计划制定阶段，首先根据企业各职能部门职责分工，将企业年度战略目标分解为部门战略目标；其次，再由各职能部门根据部门内岗位职责分工，将部门战略目标分解为岗位绩效目标。这样就从根本上保证了各岗位绩效目标与企业战略一致，极大地提升了企业战略的执行力。

二、绩效管理与企业文化提升

企业文化是企业核心竞争力得以形成的土壤和催化剂。绩效管理则能有效地提升企业文化。第一，绩效管理能有效地减少推诿扯皮的现象。如前所述，只有明确岗位设置及其职责，才能分解岗位目标。岗位明确、职责明晰是绩效管理的基础。每位员工都明确自身职责，推诿扯皮再无借口；第二，强化员工爱岗敬业的观念。绩效管理使得每位员工都能清楚地认识到本职工作与企业发展间的联系，增强员工的使命感。而目标的明晰和绩效考核结果与自身利益挂钩，又能使员工认真负责地完成本职工作，达到真正的自我管理。第三，改善上司与部属的沟通。绩效管理的每个环节都强调了沟通的重要性。这样，就在保证员工正确理解本职工作开展情况的同时，为员工提供了一个与上级沟通的通道，强化了两者间联系。

三、绩效管理与企业管理能力提升

企业管理是企业为了实现发展目标而采取的一系列手段和措施。企业管理能力和企业核心竞争力密切相关。一方面，企业管理能力作为“企业整合了的知识和技能”，本身就是企业核心竞争力的一部分；另一方面，企业管理能力的提高，又能有效地促进企业中“知识和技能”的整合。绩效管理则从两方面对企业管理能力的提高产生影响。第一，绩效管理有助于提高计划管理的有效性。绩效管理与绩效考核最大的不同就在于：单纯的绩效考核以评价员工工作成果为最终目的，而绩效管理则是为了提高员工绩效水平。其中的关键就在于对绩效管理强调了过程控制。在实施绩效计划的过程中，员工自身和各级管理人员都要密切的关注绩效计划的进展情况，共同解决出现的问题，必要时还可以对预定计划进行修正。这样就保证预定计划的实现，保证计划管理的有效性。第二，绩效管理有助于提高各级管理者的管理水平。绩效计划阶段，要求各级管理者对企业年度战略目标有清醒认识，同时通过沟通完成年度战略目标在管辖范围内的分解；绩效实施阶段，要求各级管理者密切监控管辖范围的目标进展，并为所属员工提供必要的帮助和支持；绩效考核阶段，要求各级管理者克服诸如首因效应、晕轮效应等不利因素的影响，公正公平地对所属员工进行评估；绩效反馈阶段，要求各级管理者与所属员工进行有效沟通，一方面让员工理解接受考核结果，另一方面为员工提供提高绩效水平的建议和意见。因此，各级管理者作为绩效管理的主要执行者，对其管理能力提出了很高要求，同时也必将促使管理者管理能力的提高。

四、绩效管理与员工积极性提升

业绩提升篇(4)

关键词：电力企业；绩效评价；提升途径；问题；现状

近几年，我国社会经济建设取得了很大的进步与发展，电力企业在管理实践中，不断完善绩效评价体系。在电力企业绩效考核、薪资管理等财务管理方面引入比较先进的评价体系与理念，取得了很大的成效。但是，仍需要在企业战略角度来探讨电力企业的绩效问题。

一、电力企业绩效管理过程中存在的问题

1.绩效考核的执行力不足

电力企业在实行绩效管理的过程中，多数员工以及管理人员存在一定的消极情绪，大部分认为进行绩效考核是浪费大家的时间，认为这种考核体系不能体现公平性，也不能真正体现员工的实际工作情况，考核的结果没有实际的用途，从而造成企业的绩效管理不能达到预期的成果。与此同时，由于电力企业长时间进行垄断运营而形成一定的职业优越感，这种优越感造成电力企业整体的绩效考核制度执行力不足。部分领导虽然重视绩效管理，但是没有在管理层和员工之间正确传递绩效管理的用途，导致管理人员和员工不清楚管理和绩效之间的关系，造成全员的消极情绪，从而降低绩效管理的效果。

2.缺乏对资产管理效率的评价体系

电力企业对资产管理进行评价主要是通过对应收电费余额的评价方式，这种方式体现了电费回收的重要性。但如果只是对应收电费余额评价，而不对电力企业的固定资产管理没有过多重视，是不能实现电力企业资产管理需求的。

3.把历史数据和支出收入作为评价标准，不利于电力企业进行创新，无法提高企业业绩

电力企业根据自身的已有数据和支出业绩作为评价标准，这在一定程度上可以体现企业的发展程度，但是由于历史数据包括一些不合理的因素，企业并没有发现这些问题并及时改正，就会使企业产生不符合实际的安全感。

以企业的支出预算作为评价制度是有一定的理论依据的。支出预算有助于控制支出幅度，降低成本，同时也有利于企业内部的交流沟通，促进各部门的协调，还可以有效审查电力企业任务的完成情况等。但是在实际的电力企业中，电力能源和收入受区域经济的影响比较大，这就造成收入和成本的指标无法有效预测，也不能制定统一的标准。以企业支出作为评价的标准，电力企业会降低预期的发电量，扩大其所需成本，过分追求绩效，以获取更多的预算，这对于企业的长远计划来说，非常不利于提高企业的绩效。

4.把绩效考核当做是一种奖惩体系

在大部分电力企业在制定目标责任计划时，约定绩效奖金和绩效考核两者挂钩，但是在实际运行中，员工的奖金并没有真正的和自身实际绩效、工作能力挂钩，而是采用人均分配的方式，没有真正发挥出绩效考核的激励作用。同时在调整岗位、员工晋升等方面也没有考虑个人的绩效情况，从而导致员工工作的积极性和热情都有一定的影响。

5.没有制定完善的战略性目标

电力企业绩效评价体系是以财务指标为基础，绩效评价指标具有较强的综合性和差异性，这种差异性是由很多因素引起的，比如：有不同的部门组成、不容易划分责任、控制率降低等因素。绩效评价体系过分重视短期财务效果，这就造成了管理人员急功近利的观念，导致众多短期行为，不想利用短期绩效来强化技术革新和员工培训，这种思想没有达到评价的真正目的，也不利于实现电力企业的战略性目标。

二、电力企业在绩效管理工作中的提升途径

绩效管理对提升员工绩效、企业发展有着非常重要的意义。电力企业要想提升管理水平，实现绩效管理，就要全面做好绩效管理，不断促进企业和员工绩效的提升。

1.不断优化企业资金管理，降低企业成本

把资金使用转变为资金运作，使资金在企业流动资产中活用，真正做到收入会让支出有预算，由事后管理变事前管理，使企业所有人员参与到部门资金管理并实施全方位管理。

2.建立完善的财务绩效评价反馈体制

在电力企业内部实施财务绩效评价的主要目的是实现企业经济效益的最大化。所以，电力企业应该建立完善的反馈评价体制，通过这项反馈评价体制，可以使企业的财务绩效评价信息顺利在电力企业中流通。管理人员也可以按照反馈的结果为企业做出正确指导提供保障。

3.完善资产管理效率评价体系

不断强化对企业管理效率的评价，可以使管理人员明确了解获取利润占据企业资产的比重，使企业加强分析资产运营成本，实现企业谨慎投资，提升企业资产的周转率。强化对企业资产管理效率的评价，可以使企业正确选择合理的财务结构，全面发挥财务的有效作用。

4.建立完善的绩效管理指标体制

依据电力企业的管理特征和业务形式，要建立综合的电力企业绩效评价标准体系，尽可能做到科学、合理。绩效考核标准要考虑工作人员的工作负荷量，指标要合情合理，不能太高，难度过大就会降低员工工作的积极性；标准太低，比较容易做到，对员工没有太大的激励意义，使员工不能认识自己的水平，也不利于提升他们的能力和水平。

三、结语

科学合理的绩效管理可以提高企业的效率和员工的综合素质，还可以实现企业和员工的双向发展，因此，有效的绩效管理体系对实现企业的目标有着重要意义。

参考文献：

业绩提升篇(5)

所谓的绩效管理为企业内部的员工和管理者对绩效的结果应用、绩效考核评价、绩效目标提升、绩效辅导沟通、绩效计划制定等进行共同参与来实现企业组织目标的一个循环过程。其主要的目的为通过相关有效的手段，全面地实现企业内部各个部门、组织及企业员工个人的绩效提升。其中在绩效管理的过程中最为基本的环节为绩效计划制定，如果一个企业内部的绩效计划不够合理，这就在很大程度上给整个绩效管理工作的实施带来较大的阻碍。同时，如果绩效管理工作中的沟通工作没有做到位，绩效管理工作的在具体落实过程中也会带来较大的问题。绩效管理工作中最为核心的工作为对于绩效的评价，如果该工作得不到科学合理的解决，会给整个绩效管理工作带来很多负面影响。

2电力企业实行绩效管理的意义

2.1绩效考核是电力企业优化企业内部结构的保障

通过全面的绩效考核，能够帮助企业有效地掌握员工的实际工作情况，及时地发现企业在人力资源工作方面存在的相关问题，保证企业能够及时地修正及优化企业人力资源结构。同时能够帮助企业发现潜在的人才，更好地做到人尽其用。

2.2绩效考核是评价员工职位适合度的依据

企业要想全面地分析每个员工的潜在能力，保证每个人均处于最佳的职位上，绩效考核是非常直接的方式之一，能够对员工的知识、能力及关键性的绩效维度等相关情况进行公正、客观的评价。

2.3绩效考核是企业竞争的动力

在企业内部进行绩效考核，能够更好地促进企业员工与管理者进行有效的交流，促进企业员工与企业管理者之间信息的交流，逐步在企业内部形成高效、和谐的工作氛围，更好地提升企业内在的竞争力和凝聚力，更好地保证电力企业最终实现可持续发展。

3现阶段电力企业绩效管理的现状

3.1绩效考核压力不足，员工消极对待现象普遍

在电力企业进行绩效考核的过程中，企业内部很多员工甚至电力企业内部的领导对电力企业的绩效管理工作都有着一定的抵触情绪。其认为企业内部绩效管理工作是一种浪费时间的表现，认为电力企业的绩效管理不能够有效地反映出电力企业的工作绩效，绩效管理的实际用途有限。这在很大程度上造成电力企业在进行绩效管理的过程中不能够取得良好的效果。此外，由于电力行业在我国仍旧为垄断性的行业企业，内部的员工一般均有较强的职位优越感，对于绩效管理工作认识往往有较大的不足。部分电力企业领导虽然口头上强调在电力企业内部开展绩效管理工作是非常重要的，但是在实施过程中并没有严格执行，导致企业内部员工不能够清楚地认识到企业绩效、个人绩效和企业绩效管理之间的利害关系，导致企业内部员工对于电力企业实行的绩效管理工作有着较大的抵触情绪，这在很大程度上不能够保证绩效管理工作实施的最终效果。

3.2简单地将绩效考核管理作为一种奖惩手段

电力企业在进行绩效管理时，将员工的绩效考核的结果与员工的最终奖金的多少相挂钩。但是在实际运行的过程中，员工最终的绩效奖金并没有真正地与个人能力贡献、实际绩效等相联系，多数情况下是由考核者的印象决定的，甚至出现采用平均主义的情况，将绩效管理的作用大打折扣。此外，很多电力企业内部岗位的调整也没有将个人的绩效贡献纳入其中。

3.3企业绩效管理缺乏创新

国内电力企业在进行绩效管理的过程中，其管理的模式和制度在很多方面是参考国外电力企业绩效管理的方式执行的。但是由于受到社会制度、社会发展水平及人员素质等多方面因素的影响，国外电力企业的绩效管理制度在多方面是不适合我国电力绩效管理工作，这就给我国电力企业绩效管理的效果带来较大的影响。此外，部分电力企业内部的领导在进行绩效管理工作培训时所持有态度不够认真，在具体实行的过程中也没有将电力企业具体的绩效管理工作培训的内容实施到实际的管理工作中，同时现阶段电力企业内部绩效管理工作的理念，在很多方面已经不能适应时代的要求，绩效管理理念较为落后，给电力企业绩效管理工作带来较大的影响。

4提升电力企业绩效管理的策略

4.1增强电力企业管理者的绩效管理意识，完善电力企业绩效管理体系

要想在电力企业内部取得良好的绩效管理的效果，其首要的工作为全面地转变电力企业管理人员对于绩效管理工作的态度，同时在电力企业内部开展绩效管理工作的最终目的为帮助企业内部各个员工逐步改善工作的绩效，最终实现电力企业、企业员工的共同全面发展。所以，在该认识的前提之下，对电力企业内部的管理者进行全面的绩效管理培训工作，逐步地改变电力企业管理者对于绩效管理传统的认识，在电力企业内部构建出完善的绩效管理理念，从而保证在电力企业内部正确地推行绩效管理工作。在进行实际操作的过程中，电力企业应当首先构建出完善并且统一的电力企业绩效管理领导机构，企业内部的主要领导可以作为电力企业绩效管理工作的带头人，同时各个科室都应当抽调相关的领导干部参与到整个绩效管理工作中，全面地保证绩效管理工作的权威性。此外，应当制定出较为统一的管理工作制度，将总的管理目的认真地细分到每一个管理工作中，全面地保证整个管理工作有效的开展。

4.2构建出目标清楚的绩效管理计划

在电力企业内部绩效管理工作中，应当制定出服务于绩效管理目标的绩效管理计划，并将绩效管理计划实施及监管责任落实到具体个人，确保电力企业绩效管理可以衡量和追踪，防止出现全力交叉、任务交叉、责任交叉的情况。同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

4.3保证企业绩效管理的公平性

公正、公开、公平是电力企业进行绩效管理工作的前提，现阶段国内很多电力企业内部绩效管理工作没有有效实施的主要原因为企业员工对于企业的绩效管理工作的公平性持有较大的怀疑态度，所以必须在电力企业内部构建出一个公正权威的企业绩效管理体系。

5结语

业绩提升篇(6)

关键词:薪酬透明度 企业绩效 保健功能 激励功能

普通员工的薪酬,有两种发放方式:一种是公开薪酬,另一种是保密薪酬。公开薪酬,是指单位的薪酬表是公开的,每个员工都可以通过公开的薪酬表,查看到同事的薪酬,了解自己的薪酬在企业中所处的地位。保密薪酬则认为个人收入属于个人隐私,属于私人秘密,应当予以保密。

薪酬透明度在各个企业并不相同。近年来,对于企业应实行公开薪酬还是保密薪酬的争议比较多。事实上,员工可以从人力资源市场上大致了解岗位薪酬一般水准,与自己实际获取的薪酬进行对比,或将自己的目前薪酬与历史薪酬以及期望薪酬进行比较。这样,通过人们对岗位的认知,薪酬至少是半透明的。在这个半透明的基础上,本文对薪酬透明度提高对企业经营业绩的影响进行探讨。

一、影响渠道分析

笔者认为,企业员工的薪酬透明度,通过三个渠道来影响企业经营业绩:

1.资源分配

薪酬是企业具体实施战略过程中使用的一个重要工具。公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用。通过有效的薪酬管理,企业可以在事前传达战略,利用薪酬的引导机制,将合适的员工安排到恰当的岗位上,有效分配人力资源;在事中和事后,通过薪酬调整及相对薪酬的感知,来进行优胜劣汰的调控,促使有利于企业战略目标实现的人力资源流动,使人力资源分配达到帕累托均衡的有效状态。对员工个人来说,薪酬可以引领员工努力的方向,指导他们合理安排重点与非重点工作,将时间与精力投放到有助于企业战略目标实现的重大任务上,提升员工利益与企业利益的一致程度,最终提高企业的经营业绩。这样,透明的薪酬成为一种自然的信息沟通方式,使员工顺畅而自然地获得对长期战略、各种不同战略目标之间的关系以及员工行为和被选择的战略目标之间的联系的一种认知。

根据科斯定理,只要财产权是明确的,并且交易成本为零或者很小,那么,无论在开始时将财产权赋予谁,市场均衡的最终结果都是有效率的,能实现资源配置的帕雷托最优。就人力资源分配来说,无论员工是高能低用,还是低能高用,都是一种低效或无效的分配,是一种浪费。加强薪酬的透明度,并保持员工的内部可流动性,让有能力的人都有机会参与竞争上岗,寻求适合自己的岗位,将减少寻租行为,使人力资源分配更加公平,更容易实现人力资源的帕累托最优配置,使富有成效的践行者获得较高薪酬,提升企业经营绩效。

由此可见,薪酬透明度提高,有助于发挥薪酬的资源导向作用,传达企业战略,从而提升企业经营业绩。

2.保健功能

保健功能是指能够消除员工不满,带有预防性,可以维持工作现状,但不能使员工感到满意并激发员工积极性的功能。

在薪酬激励体系中,由于业绩考核往往难以量化和全面公平,员工往往有高估自己贡献、低估他人能力的倾向,透明化的薪酬会使部分员工产生不公平感。这种心理不平衡会导致消极怠工、推卸责任的情绪,甚至可能会导致企业员工意见不和、相互拆台、不能以工作为中心、人际关系复杂的局面。

薪酬透明度增强,员工会自然而然地相互间进行比较,客观上形成相对业绩评估。如果员工认为目标标准或考核过程不公平,就会产生不满的情绪,降低努力程度。对于落后员工来说,如果他们觉得别的员工过于强大,无法与之抗衡,也会放弃努力而安于现状。对于工作很努力,工作达标而业绩低于平均水平或自身期望要求的员工,薪酬透明度增加,会增加他们的心理压力,降低安全感与归属感,反过来进一步影响工作效率。同时,也可能增加企业员工的流动性,造成不必要的员工离职,从而增加企业的招聘成本和培训成本。

由此可见,在薪酬半透明的基础上,进一步增加薪酬透明度,很可能造成众口难调的局面,使员工感到不满意,薪酬的保健功能降低,从而降低企业的经营绩效。

3.激励功能

薪酬的激励功能是指用薪酬来调动员工积极性,提高劳动生产效率的功能。

薪酬透明度增加,可以无形中提高高薪员工在企业中的相对地位,增加员工成就感和责任感,对优秀员工起到一种精神鼓励的作用,增加并激励其与企业战略目标一致的行为表现。同时,企业舆论也会推动他们继续做出与薪酬水平相一致的行为,激励其维持优秀的地位。

在薪酬总额约束的条件下,通过相对薪酬高低的调节并增加薪酬透明度,业绩居于前列的员工,可以拿到更多的绝对和相对奖金,不容易产生不满意的情绪,从而企业可以达到留住表现良好的员工、淘汰劣质员工的目的。

薪酬透明度增强,企业可以通过工薪的调整来树立榜样,加强员工团结精神,激励员工共渡难关。在金融危机中,很多企业的CEO们,放弃薪酬或拿几元钱的名义薪酬,客观上可以激励员工艰苦奋战,走出经济危机的阴影,同时减少员工的不公平感,为企业整体薪酬降低的潜在可能打下伏笔。

二、结论和启示

本文从三个渠道探讨了薪酬透明度对企业业绩的影响。在目前薪酬半透明的基础上,从资源分配和激励功能两方面来说,增加薪酬透明度都有助于提升企业绩效。而增加薪酬透明度,会因为降低薪酬的保健功能而对企业绩效产生负面影响。如图1所示:

对于不同的企业,薪酬的资源分配功能、保健功能和激励功能重要性程度各不相同。由此,笔者得到如下启示:

1.薪酬透明度是否能提升企业业绩,受企业特征的影响

业绩提升篇(7)

【关键词】企业绩效；正激励；负激励

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）07-0117-2

一、正激励与负激励

美国行为科学家斯金纳提出了“操作条件反射”理论，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。而正激励和负激励也正是从正强化和负强化的概念中衍生出来的。所谓正激励，就是指对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励，使这种行为能够更加巩固和加强，持续有效的进行下去，以满足个人需要，实现组织目标。正激励的具体表现主要有：表扬、经济奖励、加薪、升职、公派学习交流等。所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，减少对组织目标实现的不利影响。负激励的具体表现主要为：警告、经济处罚、降薪、降级、淘汰等。

二、正激励的应用与局限

正激励的应用场景。首先，正激励是通过制造各种诱因促使员工更高追求的一种行为，是对员工达到更高追求的一种褒奖。而这种追求是不能苛刻的要求为必须达到。例如，用正激励规定的全勤奖“月出勤率达到百分百的，奖励一百元”是合理的。而如果换成负激励则变为“月出勤率达不到百分百的，罚款一百”虽然从心理学角度讲负激励的力度更大，但它不合乎常理。因为员工谁都避免不了因为病了，因为有重要的事情需要请假的事情发生。所以，此时应用负激励显然体现了对员工的一种苛责，不易被员工所接受。其次，应用正激励的方式不同，也将影响激励效果。一般来讲，对有钱人进行物质激励或是对满足当前职位者进行培养成就感激励，效果都将不明显。若对多有钱人进行晋级、培养成就感等激励，对满足当前职位者进行物质激励，效果将会好一些。

正激励的局限性。在企业管理活动中，由于企业文化氛围、绩效管理体系不完善等因素的制约，存在着管理者不愿意面对矛盾，容易轻视绩效考核根据的作用，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑等现象。在这些情况下，部分企业会更倾向于单纯地使用正激励。片面选择正激励，往往会遇到以下问题：不利于员工改进绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进；使绩效管理“形式化”。以正激励代替“正负激励”，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的“走形式”。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析；不利于树立积极的文化氛围。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。

三、负激励的应用与局限

负激励的应用场景。获得2002年度诺贝尔奖的卡尼曼通过心理学研究说：在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦。关键在于这两种情况是不对称的。人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。就像我们丢掉十元钱所带来的不愉受，要比捡到十元钱所带来的愉悦感受强烈的多。也就是说，我们宁可不希望捡到10元钱，也不愿意丢掉10元钱，哪怕价值一样。因此，在经济生活的现实当中，企业管理人员制定薪酬奖惩制度时，如果想对人形成强烈的刺激，那么采用惩罚的办法要比奖励的办法更有效。例如，“员工不戴安全帽，罚款五十”是用负激励的方式引导员工行为。如果用正激励“员工戴安全帽，奖励五十”哪个起到的效果更好可想而知。

负激励的局限性。由于规模较小，管理制度不完善等原因，中小型企业很难建立起与大型企业相似的激励体制，加之经济实力与大企业相差甚远，所以在激励上也就更倾向于使用几乎不需要成本的负激励方式。但是，片面使用负激励，有许多局限性：无法引导员工绩效提升。负激励在警示员工，树立企业纪律方面有着良好的作用，但是单纯的负激励，会导致员工只关注行为的“底线”，只关心自己的行为是否“犯规”，而忽视了对行为、绩效的改进与提升。形成消极的文化氛围。过多的使用负激励，会在企业中形成压抑的文化氛围，使企业缺少生机活力，严重挫伤员工的积极性与创造性。不利于企业经营绩效的提升。研究表明，正激励倾向的企业绩效明显高于负激励的企业。

四、合理运用正激励与负激励

管理者在第一时间做出激励。斯金纳在提出强化理论的同时，还指出强化的及时性对强化的效果有着重要的影响。无论是正激励还是负激励都必须坚持及时性原则，在第一时间将相关激励措施传达、实施到受激励人，以便给受激励人造成最大的心灵冲击、刺激，从而获得最佳的激励效果。同时，国外的某项研究揭示，员工认为管理者亲自向员工祝贺其取得良好的绩效是非常有效的激励。所以管理者应该更多地尝试在现场，在第一时间对员工的行为作出激励，这样有利于强化员工行为，改进企业绩效。

保证正激励与负激励的公平性。无论是正激励，还是负激励，也无论是任何企业或岗位，只有坚持公平的原则，才能保证其效用正常的发挥，否则，再好激励制度也只能是走形式，最终因失去公平没有可信度而成为一纸空文。搞不好还很有可能适得其反，造成巨大的负面影响。

管理者应关注激励的多向性。激励的多向性是指激励并不仅仅只有上级对下级的激励这一个方向。在一个企业中，个人在实现自身目标时，有可能充当其他人的激励源，同时也能够成为其他员工的激励对象。也就是说同事之间的赞赏、鼓励和帮助，也同样是一个不应忽视的激励因素。企业管理者如果能够意识到企业激励多向性这个特点，就能够使企业激励的空间增大，更有效的运用正负激励，提高激励效率，并减少占用的激励资源。最后形成一种激励的文化，会比激励制度更为有效。

由于激励多向性的存在，在运用负激励的过程中，不仅应该注意被激励者的风险偏好，同时也应该注意其他员工对于威胁的反应。对于风险规避者，使用负激励会是其产生很大的心理压力，反而无法投入工作。并且，过多的运用负激励，会使负面情绪在整个企业中蔓延，在员工中产生一种人人自危，明哲保身的心态，从而不利于绩效的提高。而对于风险偏好者，适当的运用负激励，能够弥补正激励失灵的问题，同时对周围的同事产生警示作用，克服负激励的负面影响，使负激励发挥其正面效应。

隐性使用负激励。负激励对员工心理的影响经常大于正激励，某些情况下会对员工造成严重的心理波动，甚至是精神打击。为了降低这种影响，可以更多的采用隐性的方式使用负激励，比如企业文化、声誉机制及股票期权激励等。

在企业文化建设中，通过宣传、培训、示范等途径赞扬鼓励正确的行为，批评错误的行为，可以避免正面对出现错误的员工进行惩罚，鼓励通过自我反思与自我检讨来改进行为，以免挫伤员工的积极性。可以为企业中的核心员工建立声誉档案，并在各企业中共享，如同员工的一种信用机制，这样做能够有效的防止员工产生犯错可能能够免予处罚的侥幸心理，提高负激励的效用。有些研究认为股票期权激励就包含了隐性的负激励性，因为一旦达不到企业的绩效目标，管理者就难以得到股票期权所带来的收益，这种激励方式主要是针对高层管理者。

组合使用多种激励因素。许多企业并没有意识到运用激励因素组合的重要性。当发现一种见效快、运用简单的激励因素时，就会一再的强化该项因素，单纯强调增加某一种因素的数量，而不注意其他因素的配合效果，反而使这一种原本有效的因素在不断的刺激下失去了原有的效用。造成企业投入了很多资源却难以提到绩效的现象。反而走进了一个缺少激励资源，到不得不减少激励数量，进而绩效降低，最后激励资源进一步短缺的恶性循环中。正激励、负激励、物质激励、精神激励应根据不同企业的发展情况，针对不同层面、业务特点的员工以及不同的场景组合使用，以提高激励的效果。

合理设计绩效考核制度。要根据企业的发展战略，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具。

除了制度本身，制度如何推行落实更需要合理的设计与规划。比如，在绩效考核制度推行初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。

注意激励过程后的沟通。激励过程后管理者应于员工沟通到位，每一个人受到激励尤其是负激励后，都会从内心去衡量、去评判、去比较，站的高度不一样，立场不一样，环境的变化都会产生认知上的偏差，那么这时候沟通到位就显得十分重要。应加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。

正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。只有根据企业的实际情况，合理地运用正负激励手段，才能将激励作用最大化，提升企业管理水平与经营绩效，为企业的持续发展提供不竭动力。

【参考文献】

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[2]霍志军.正负激励机制在企业管理中的辩证应用[J].产业与科技论坛，2011，10（6）.

[3]李婧玮.企业正负激励方式与企业绩效关系研究[D].厦门大学硕士学位论文，2009.