测试团队工作计划篇(1)

・ 质量团队人员情况和技能水平

・ 测试数据的规划和创建

・ 项目的客户化定制

质量团队人员情况和技能水平

列出的机构规划形式是一种灵活的模式，可以被各种规模和各种资源类型的机构所采用，能够成功地推动美科利质量中心的部署和运作。

组件团队

为了最大化资源利用，有效使用现有的技术产品，关键是要组建一支团队来支持美科利质量中心的部署。在项目初期，选用合适的人员将加快规划和调查步骤，在流程中尽早发现潜在的实施阻碍。

表二所示的是组成一个子团队的人员说明，其中包括个体的功能、所需的技术能力、必要的知识，以及在整个流程中团队成员所要承担的具体职责。一个完整的列表必须覆盖团队中所有成员的详细说明，在美科利质量中心的部署过程中，每个职位应具有详细说明。

具有相当技能的人员的选择是以项目运作的规模和范围为基础的，同时能和新的质量管理流程实现统一。成功的美科利质量中心的实施需要受过培训的用户的参与。尽管正规的用户培训只需要一天的时间，但是，建议另外采用大约为期大约一周、在实际工作中展开的指导（on-the-job mentoring）服务。这样就能最终建立起一种交流计划，使团队在面临任何可能的问题时，都可以与美科利质量中心的核心力量取得联系。

其它有关机构规划方面的主题，如：何时才是团队扩展的最佳时机，什么是美科利团队与其它IT、业务团队的最佳结合点，如何将知识传递到每个开发团队中去，这些问题都包括在美科利质量中心的工作中。

测试数据的规划和创建

管理测试数据是系统、环境和测试管理流程的一个重要组成部分。建议组建一支团队去开发一套数据服务，并在项目生命周期的关键点上完成服务实施。这些服务能确保测试数据得到合理的规划和实施。此外，所有主要的项目干系人应该召开数据审核会议，检查服务情况，并提出反馈意见。

以下所列的是一些服务和流程，是为提供高质量的支持服务而展开的。

・ 测试数据的规划

在软件开发生命周期中，第一次需要涉及测试数据规划工作是发生在设计完成阶段。

当项目需求或变更请求最终确定，用于每次项目时，测试数据管理团队将完成一份用于的测试数据计划。该文件是在管理将所有事宜进行打包之后才创建完成的。测试数据计划和其里程碑需要和管理的时间进度和里程碑保持统一。

测试数据计划应包含来自所有项目干系人的输出信息，这样测试数据管理团队就能协调和促进必要的、和数据相关活动的展开，协助实现一次成功的。此外，测试数据计划的重点应放在规划，以及明确测试数据管理团队所需要付出的工作量上。测试和开发团队应该和测试数据管理团队合作完成测试数据计划。测试数据计划包括以下信息（但不仅仅限于如下信息）：

・需支持的测试阶段

・的范围

・测试数据管理团队的工作

・项目、测试阶段和环境的保障和里程碑

・资源和流程的确认，用于创建测试数据

・数据更新和/或数据恢复方面的需求。

一旦测试数据计划文件完成，应提交给测试执行机构审核通过。

・ 创建数据

根据测试计划中制定的需求，测试数据管理团队负责为测试机构提供测试数据。测试数据管理团队在测试执行阶段之前提供测试数据。

提供和管理测试数据的最有效、最实际的方式就是使用正规化的数据流程和工具。为了确保成功，测试数据管理团队会执行无数次的测试数据准备流程，如数据的重复使用、数据合并、数据恢复和数据共享。

测试数据管理团队将和DBAs和系统支持管理员一起，根据特定的数据需求，用各种不同的方式，推动数据的创建。

其中一种是将数据从生产或其它环境中复制到目标测试环境的方式，这是在其它环境中发现符合需求的数据时所采用的。第二种采用的方式就是手动输入数据的方式，是在其它环境中没有发现数据时所采用的方式。 其它可行的方式包括使用数据生成工具，如Usage Generator；恢复存储在数据存储器中的数据；修改环境中的现有数据来满足新的数据需要。尽管测试脚本是由测试机构来创建的，但是测试数据管理团队可以提供测试数据，作为对脚本的输入信息。

如果在开始测试之前，需要对现有方案进行修改，测试数据管理团队将负责该方案中数据方面的改动。任何作为测试环节的一部分而做的数据修改属于执行团队的职责范围。

其它有关系统、环境、和数据管理流程方面的信息都是美科利质量中心工作的组成部分。

项目的客户定制

美科利质量中心为特定的项目提供广泛的、项目客户定制方面的灵活性。仔细地规划客户定制是非常重要的一个方面。随着可用的用户空间愈来愈多，用户可以增加Memo空间，可以创建输入模式，使用户能够定制他们的美科利质量中心项目，从而获取测试流程所需的任何数据。

美科利质量中心管理员增加和定制空间，创建分类和表单来反映特定测试项目的需要，满足测试团队的特定需要。管理员可以通过以下方式来修改美科利质量中心空间的行为：

・限制用户仅仅从相关表单中选择值。

・强制从特定空间进入

・保留输入到特定空间内的值记录。

・通过创建用户空间来获取您项目的独有数据。

・将这些空间和美科利质量中心和用户定义表单结合起来。

管理员可以定制和增加其它空间，用于相关质量指标的收集。通过使用下拉表单和自动填写功能，数据质量得到了提升。验证所需的信息，用于评估应用的就绪状况，以及测试、开发和其它相关IT流程的进展情况。正确定制美科利质量中心可以帮助您管理好各类应用测试工作。

・ 推荐的空间客户定制

以下所推荐的空间客户定制选项和美科利质量中心所支持和影响的主要IT流程相关：

・需求管理：通过创建定制空间可以将不同类型的需求区分开来。这些空间可以显示出一个特定需求是否和规模、系统、性能、业务流程优先级、业务关键性等因素有关。如，需求变更的成本方面的考虑也可以通过定制空间来体现。

・变更管理：需求变更请求可以通过定制空间――指出请求的当前状态（新的/未决的/取消的）――从而展开跟踪和管理。其它定制空间可以在流程之后跟踪变更请求数量。

・配置管理：使用定制空间来监测每个模块在测试计划树状图（test plan tree）中被发现的配置错误数量。

・应用开发：为了获取更全面的成本和资源信息，应该建立定制空间来估算测试开发时间，并预测预期开发时间和实际时间之间的差异。

・质量保证：跟踪适用于测试项目的特定缺陷标准，创建定制空间

・管理：创建定制空间，在每个之前跟踪版本信息，或在某些情况下跟踪将执行的缺陷版本或提高版本的数量。

・生产管理：通过定制空间来跟踪回复时间，从而发现性能和可用性问题。

・问题汇报和管理：通过定制空间来监测调优或更新之后所产生的问题，指出问题的数量、根源和修复成本。成本空间可以选择性地对一些项目规划人、经理或QA分析人员开放。

空间定制的模式

美科利质量中心使用了缺陷空间的实例来指导如何命名和定义一个客户定制空间的各个选项功能。这些功能包括缺陷类型、影响、影响的严重程度、解决的优先级、测试区域、测试类型、服务管理等。有关美科利质量中心项目客户定制的各个方面信息是通过全面实施美科利质量中心来提供的。

测试团队工作计划篇(2)

产品的敏捷设计

从需求规划、需求分析到需求设计的过程，都可以归类为产品的设计过程，这中间现在有很多细分，诸如市场调研、竞品分析、交互设计等，其本质都是产品设计，并在最终可以形成一份产出物《产品需求设计说明书》，以提供给开发和测试人员去实现产品。瀑布型开发模式要求需求必须先全部梳理清楚，才会投入开发资源，这样的好处是需求完整，可以从整体上把握产品；而敏捷模式下的产品设计，也需要从整体上规划产品，但会拆分成若干个相互间较为独立的部分，分别实现，最后又能整合成为一个完整的产品，这就对产品设计人员提出了更高的要求。

通常情况下，当我们接到一部分产品的需求之后，会按业务优先级来做分析，并将相互关联的需求放在一起，或者是按优先级高低进行分类，这个过程将需求进行了划分，可以依据这个划分来决定哪些需求是要先做的，哪些是可以后做的。不过这里有一个问题需要注意，那就是什么样的需求适合拆分，一般有以下几种类型：

第一，各需求功能之间较为独立的适合拆分。一个产品有十个功能点，各个功能点之间相互依赖关系不强的，松耦合的，就可以每个功能点单独抽取出来做设计；

第二，需求功能本身的逻辑遵循某种操作流程的适合拆分。功能的实现是按照一个较为固定的流程一步一步往下走的，这样可以将每一个步骤单独拆分开来设计；

第三，产品上线之后的版本维护适合拆分。上线之后，对一些BUG、问题、小需求的缝缝补补，都适合用敏捷的方式来设计；

第四，产品上线后的新增需求适合拆分。新增需求一般都针对某个功能模块来进行设计，相对来说较为独立，因此也适合敏捷设计。

拆分后的需求会分别写PRD，最后合成一份。敏捷开发模式中把需求都称为Backlog，维护Backlog表就是一个对产品需求进行拆分的过程，拆分完成后再根据迭代计划来设计具体的实现。一般有名称、优先级、工作量估算、描述、备注信息等几个维度，实例如图表所示。

通常都把Backlog存放在共享的Excel文档里面，以便团队成员都可以随时查看。一般来说这个文档归产品经理维护，但也并不把其他团队成员排斥在外。开发人员和测试人员常常要查阅这个文档或者修改工作量估算。需要注意的是，描述Backlog的时候只需说明要达到什么结果即可，而不能说如何去达到。

产品的敏捷开发

需求Backlog清单都列出来了之后，开发人员需要根据排定的需求优先级，从需求池当中选出需求排到当前的迭代中，直到所有需求的估算工作量加起来达到迭代周期的工作量为止，一般会留一小部分时间来做为缓冲。开发人员集体估算每个需求的工作量并维护到上述的Backlog列表中，这些都是在敏捷的迭代计划会上完成的。通常一个迭代都是通过计划会议来开始的。

接下来是确定Backlog是否还需要拆分，即判定是否可以在一个迭代内完成，或者是否可以在一天内完成，敏捷开发模式可以建立详细的考核机制，每天都跟踪之前一天的任务是否已经完成。开发人员拆分Backlog出来的结果就是一条条的Task，然后开发人员根据各自的任务来编写《产品系统设计说明书》，最后汇总。

这里涉及到工时估算的问题，一般的估算方法都是让团队中不同级别的成员对某个Backlog进行估时，并取某个中间值或者团队都可接受的值为最终的估算工时。一般拆分的依据如下：

1、 每个拆分出来的Task都是可单独验证并上线的；

2、 每个拆分出来的Task都是可以在单个迭代内完成的；

每日站会可以跟踪需求实现的进度，检查每天的工作进展是否按照迭代计划在进行，永远确保资源投入在高优先级的Backlog上；该完成而未完成的任务有哪些以及是什么原因？及时识别出对迭代中后续问题的影响，并根据风险和应急方案努力规避；遇到的问题应该由谁来负责解决以及何时必须解决，否则会影响后续计划中哪些条目？尤其是那些有前后依赖关系的条目；开发过程中会出现对原有需求的进一步细化，可能会和迭代计划时讨论的结论有一些差异，那么变更的内容是否会对既定的业务需求产生调整？

需求变更一般发生在计划会议之后，既定的Backlog尽可能保持稳定。但是需求变更是很难避免的，若业务或者技术发生变化时，敏捷团队该如何响应呢？一般从需求的紧急程度来考虑，紧急的需要团队内部开发讨论，如果能在缓冲时间内完成的就完成掉，如果不能则需要从已安排的任务当中挪出一部分到下个迭代。

产品的敏捷测试

有人说敏捷测试是顺应敏捷开发方法，是力求达到质量和效率平衡的一系列测试实践，其实并不是一定要敏捷开发了才敏捷测试，其他开发模式下也可以采用敏捷测试。敏捷测试只是测试的一种，强调从用户的角度，即从使用系统的用户的角度来测试系统。重点关注持续迭代的测试新开发的功能，而不再强调传统测试过程中严格的测试阶段。

所以在敏捷开发模式下，开发人员不是等整个迭代的任务都开发完了才送测，而是做完一个送测一个。前面也讲到Backlog拆解成Task时要求每个Task都是可以单独验证的，也就是说每个Task都是可以单独测试的，这样测试人员可以对每个已开发完成的Task进行测试，及时发现问题，及时改进。这种模式下，效率高的话可以精确控制到每天的开发结果验证，这样可以确保产品需求都是按照计划来进行的，并且不会偏离需求本身。

测试人员也是从迭代计划会议开始参与到每个迭代当中，对本次迭代中安排的所有需求清单编写测试用例，最后形成一份汇总后的《测试用例及测试报告》。在每天的站会上，测试人员可以及时告知每天的测试进展和测试的问题，及时帮助开发人员修正。这样测试人员就可以持续测试、持续反馈，整个测试的阶段性会比较模糊，主要强调测试的速度和适应性。

测试团队工作计划篇(3)

关键词：敏捷管理；软件开发；应用

随着信息技术的发展，用户对软件的需求也逐渐提高，这就对软件开发者提出了更高的要求。由于传统软件开发理论的不足，软件开发一般耗时较长，用户从中的收益较小，而敏捷管理方法以实践为基础，为软件开发提供了新的思路，充分提高了软件的适应性，有效地满足了用户的需求。

一、敏捷管理方法概述

软件开发的难度随着用户的需求在逐步提高，市场竞争的激烈化也刺激着软件开发者必须使用新的软件工程管理理论。目前，敏捷管理方法包括极限编程、自适应软件开发等，这些方法都以用户的需求为中心，减少了所需要的文档，提高了软件的灵活性。敏捷软件开发主要有一下几条原则：要尽早、持续地交付有价值的软件供用户使用；即使到了开发后期也能够满足客户的需求，为客户的利益着想；经常性的交付可工作的软件；在软件开发期间，开发人员要和业务人员积极沟通；为软件开发者提供他们所需要的环境，给予充足的支持；在开发团队内部，要面对面的交流，以提高信息传递效率；软件开发必须保证可持续的、恒定的开发速度；积极关注技能的创新；从最简的工作开设等。这些原则涵盖了敏捷管理的核心思想，颠覆了传统的重载软件的过程，显示了以人为本、以技术为支持、注重实效的思想，国内外的实践也证明了敏捷管理方法在软件开发中的重要作用。与传统的管理方法比较，敏捷管理主要有以下几个优点：

①较强的灵活性。敏捷管理方法较为灵活，以现有的事物为基本管理职责，由市场驱动竞争力的储备，能够有效地满足用户需求的变化。

②错误率低。敏捷管理方法将设计工作与编码工作融合到了一起，能够及时发现错误。

③项目风险较低。敏捷管理方法提高了有价值、可运行软件的速度，使用户能够尽早地使用软件。

④能够提高人员的能动性。敏捷管理为员工提供了充足的资源，对客户的个性需求有较强的应对能力。⑤降低了成本。敏捷管理方法降低了文档的维护成本，面对面的信息交流也较低了交流成本，同时轻快开发过程也降低了时间成本。

二、敏捷管理方法在软件开发中的应用

1、团队管理

软件开发不是由个人单枪匹马就能够完成的，它需要团队的合作，因此，“以人为本”是团队管理的基本原则。团队管理需要以项目为中心，为开发人员提供必要的环境和技术支持，同时还要给予积极的鼓励。一方面，要“恩威并济”。团队管理需要融入一定的纪律，保证软件开发的标准性，同时也要容忍一定的个体变化。在传统的管理方法中，严格的纪律保证了很多行业的高生产力，但在软件开发中，如果项目负责人单从自身的角度出发制定严格的标准，而忽视了员工的独特思想，则很可能造成很多不利的影响。另一方面，促进团队合作。敏捷软件开发需要促进人与和人之间、小组和小组之间的合作，不再以命令的形式调节他们之间的关系，而是以互信为基础。第三，提高开发人员的荣誉感。团队管理的困难之一在于提供适应性强的奖励机制，如果单纯以奖金的形式进行奖励，长时间也会影响团队的动力，因此，需要以更好的形式激励团队。为员工提供一定的荣誉感，能够让员工真实感受到自己劳动成果的价值，能够更加有效地激发员工的主动性、积极性和创造性。第四，提高信息的反馈效率。敏捷管理方法较为灵活，但评估起来较为困难。国内外的实践表明，在管理过程中实施积极的、经常性的反馈，并认真分析评估反馈结果能够及时地、清楚地了解团队的精神状态和项目进展情况，从而为项目负责人优化管理方法提供了科学的参考。反馈方法较多，如检测用户故事的完成数、验收测试通过率等，另外也包括每周的评估等。启动团队是软件项目开发的重要步骤，每一个团队的启动都需要一定的时间和过程，是工作关系的构建，只有做好启动团队工作才能够有效地促进项目开发目标的实现，确定团队和员工的工作目标。一般的，从组建团队开始，调查员工的基本情况，如工作能力、人际关系等，然后分配责任，最后在启动项目前，召开团队会议，制定团队目标、做动员等。

2、开发管理

在敏捷软件管理中，多以迭代开发为主，但对管理人员的缺乏可操作性的指导，同时也缺少开发方法的阐述，缺少了单元测试、验收测试。由于项目团队的规模、人员构成、项目目标等方面的不同，软件开发项目没有统一的开发策略，只有结合具体情况制定开发策略才能够满足实际的需要。敏捷管理方法指导下的开发策略需要注意以下几个问题：第一，努力实现软件的可运行。从阶段性设计看，可运行的软件代表了团队的开发成果，为团队带来了成就感和信心；从用户的角度出发，只有给用户展示了可运行的软件才能够让他们真实地看到自己的需求是否得到了满足。第二，制定周密的开发计划。传统的软件开发在项目进度方面的掌握程度较低，系统正式完成的时间不确定，因此，敏捷开发要求将开发进度可衡量化，将每一个任务制定一定的点数，将所有任务的点数相加就是本次开发所需要的工作量，用所完成的任务点数比上总任务点数就是开发进度百分比。第三，尽量减少文档的数量。在开发时要根据实际需要增减文档的制定，降低项目的风险。第四，加强交流。敏捷开发要求开发成员之间要加强交流，保证数据采集、团队合作、软件设计的效率。第五，积极考虑客户的需要。敏捷开发要积极满足用户的需要，让用户直接参与软件开发的过程中，让客户亲临现场，与其探讨软件开发中的各种问题，提高软件的实用性。

3、需求管理

需求管理以掌握用户对软件的需求为目的，是项目启动的第一步，是一支指挥棒，以灵活的变动将“用户故事”和“现场客户”结合起来，表达了用户真正的、迫切的需求。“用户故事”是一种较为简单的搜集客户需求的新方式，独立表达了用户的需求，用户可以随时删除也可以随时加入，是一种概述性的描述；“现场客户”是指让用户代表亲临开发现场给予指导。用户故事与现场客户两种方法的结合，让客户对团队开发软件的细节有更加深入地了解，同时也能够给予必要的指导，节省了交流时间，提高了开发的效率。

4、规划

在对用户故事进行轻重排列后，从业务和技术方面逐一制定实现计划。在业务方面要积极考虑业务价值加大的用户故事；在技术方面，技术小组从技术难度及风险的角度出发，划分功能区，要将所存在的问题说明给客户，让客户做出选择。

5、迭代规划

敏捷开发要求尽可能为客户提供可工作的软件，因此，要尽量缩短迭代的周期，一般为1~4周。迭代的优先级由技术组确定，但其价值又客户决定。在第一次迭代中，小组要建立基本的开发设施，另外，要避免技术迭代，减少耗时。对团队开发来说，在历经几个月甚至几年的时间才有所突破，每一次的迭代都是一次成就，是一种较好地员工激励形式。

6、任务分配

在客户将用户故事提出后，开发团队商讨如何分界为几个任务，然后分配给开发人员。第一步，客户提出用户故事。客户将用户故事宣布告知给开发团队，团队成员可以提出问题，以充分理解客户故事。第二，讨论任务。开发团队在讨论过后将用户故事分成多个任务，做好接受任务的准备。第三，选定任务。团队成员选定合适的任务，做好估算工作。

7、软件设计管理

在敏捷设计中，迭代开发的过程要力求减少文档，另外，敏捷管理要努力实现全局视图和软件源代码一起演化，从当前的系统需求出发构建所需的基础结构，保持结构的简洁、干净，病富有表现力，同时还要提高其灵活性。在分配给开发人员任务之后，要测试代码，提高源代码的质量，让开发人员有更加充足的信心，同时，测试也能够迫使程序员从不同的角度观察所要编写的程序。软件开发都是由结对的程序员使用同一台电脑实现的，由一位出入代码，另一外观察代码及其需要改进的地方，两者可以交换角色，最后所生成的代码成果由两人共享。结对关系每天至少要改变一次，以减少两者的压力，提高编码质量，同时也能够促进他们编码技术的提高。

8、跟踪

跟踪能够让程序员、客户及管理者明确工作进度、质量等问题，同时也能够发现潜在的问题等。一方面，要跟踪资源，即计划和实际的对比、团队成员的人数、客户参与次数、测试人员数量、参与开发的计算机数量等，这些是软件开发的必要条件。另一方面，跟踪范围，即跟踪故事的变化情况。第三，跟踪质量，即测试表所显示的通过测试数及未通过测试数。第四，跟踪团队成员，即观察开发成员的问题、开发成员之间人际关系问题，看其是否全身心地投入等。

9、测试验收管理

当一个迭代完成后，用户会与团队商议下一步的需求。测试验收过程中，越早的发现问题，就能够缩短程序投入运行所需的时间，期间，客户需要提供验收测试，所提供的测试越多，项目进展速度就越快，价值也就越高。客户可以通过制定的形式采集所需要的素材，通过自动的脚本根据客户的需求运转。一旦某项测试通过需求，则决不允许该测试再次失败，随着测试的不断累积会形成一个测试集合，它能够测试系统的运行，一旦测试失败，系统的创建也就失败。因此，要保证需求的实现，避免其遭到破坏。

三、结语

敏捷管理方法渗透于整个软件开发过程中，是一个长期的信息构建原则，而不是某一个独立的事件它，适应了复杂软件开发的要求，同时也适应了软件技术发展的需要。随着客户对软件要求的不断提高，敏捷开发适应了复杂的环境，并且尽可能地保持软件开发的简单化和系统化，适合团队型的开发项目，它能够及时反馈信息，有效提高客户的满意度，也能够保证系统的质量。

参考文献：

[1]沈成莉.敏捷项目管理在软件开发中的实践应用[D].复旦大学2009

[2]唐俐威.软件开发的敏捷管理方法应用研究[D].哈尔滨工业大学2006

测试团队工作计划篇(4)

关键词：软件测试；测试策略；测试用例；测试件

中图分类号：F426.6 文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)05-0000-02

一、引言

随着计算机技术的迅猛发展，计算机软件已渗透到各个领域。人们对计算机软件质量的要求越来越高，要开发出高质量的软件产品，利用传统的软件测试方法已不能适应现在的要求，这使得软件的开发规模和复杂程度呈螺旋状递增。为了尽可能多地测试出程序的错误，开发出高质量的软件产品，势必加强对测试工作的组织和管理。

二、设计软件测试，排除“近忧”

（一）测试策略设计

软件测试策略主要考虑如何把设计测试用例的技术组织成一个系统的、有计划的测试步骤。在测试的各个阶段应选择适宜测试方法，由软件开发人员和一个独立的测试小组共同完成测试任务。对小项目做大测试和对大项目做小测试都是不应该的。通常，对于工作量小于5个人月的普通软件，应全面测试，重点进行功能测试、性能测试及验收测试等。而对于一个工作量接近30个人月的中型软件而言，不仅要注重系统测试，还应该认真完成单元测试、集成测试及验收测试等。

设计测试策略时应注意如下几个方面：1.测试成本与测试预期效果之间应达到最佳平衡；2.测试需求与测试活动安排之间应达到最佳平衡；3.设计策略形成的技术路线可行与否，有无设计依据；4.该的技术路线在工程实际与企业质量承诺之间应达到最佳平衡。

（二）测试方法设计

测试方法是对测试策略设计形成的技术路线的逐步细化，主要包括要测试的功能，准备输入的数据及其对应的预期输出结果。设计测试方法时，应考虑以下几个方面：测试成本与测试产生的效益是否处于最佳比值；每个测试活动是否描述清晰；测试手段是否可行；测试产生的结果能否改进产品质量。

具体设计测试方案时，最常见问题的就是测试人员少，而测试工作枯燥、繁重。加强测试人才专业技能、行业知识和个人素养，并建设高效测试团队是解决这一问题的根本途径。然而，远水解不了近渴。那么，可以寻求其他途径来解决。比如软件外包和外协、自动测试工具等都是解决问题的办法。

（三）测试用例设计

测试用例就是一个文档，描述输入、动作、或者时间和一个期望的结果，是对测试方法实现技术部分的更细致、更具体的描述。由于不可能进行穷尽测试，因而设计测试用例时要选用少量的、高效的测试数据，尽可能找出更多的潜在错误，尽可能完善地进行测试。

等价类划分法（EP）是黑盒测试中典型的一种方法。等价类是输入条件都是等效的输入域的集合。EP法把程序的输入数据集合划分为互补相交的子集，即若干个等价类，包括有效等价类和无效等价类。在每个等价类中，作为代表的这组数据测试程序并发现错误。经验表明，大多数错误都发生在输入的边界值上。为此，专门引入边界值分析法（BVA），把它最为EP方法的补充。

白盒测试根据程序逻辑结构进行通路测试。要想穷尽路径测试往往做不到，但是尽可能选取有代表性的通路，对各种通路测试是可以做到的。这里值得指出的是，在不同的测试阶段，黑盒测试法与白盒测试法可发现不同类型的错误。因此，两种方法缺一不可，相辅相成，灵活运用，事半功倍。

三、管理好软件测试件，消除“远虑”

测试件是指在测试团队知识库中的所有输入和输出数据，并且这些数据必须受控于或者必须划入一切手工测试和自动测试活动中。测试件像其他软件一样，需要被管理和被工程化。

（一）测试用例管理系统

一个中等规模的待测软件，需要设计的测试用例往往有数万个之多，如果不进行专门的管理，测试人员很快就被淹没在测试文档及测试用例的海洋中。测试用例设计人员需要了解目前已经为哪些模块设计了测试用例？为哪些部件设计了测试用例？还需要完成哪些设计工作？而测试执行人员则应该清楚的知道“今天要测试什么？需要执行多少个测试用例？”等等。测试用例管理系统就是基于这些需求而开发的，其目的是为了提高测试活动的效率，统一管理该项目测试用例的设计、执行及执行结果等。

（二）配置管理

测试件可以使用配置管理的方式进行管理，但除了测试用例、测试缺陷报告之外。现提供两种配置管理方式。一种方式是把每一个的测试件作为配置项，每个测试件有各自的版本信息。这种方式适用于比较完善的配置管理体系，因为该方式基于一个或多个测试件组进行基线化。如若使用不当，可能导致使用的测试件版本错误。另一种方式是在配置库中将测试件组作为配置项进行保存。每个测试件组有各自的版本信息，而组内的各个测试件成员没有相应的版本信息。这种方式适用于不成熟的配置管理体系，因其操作简单，所以出现版本错误的可能性较小。

（三）测试件的复用与迁移

测试件可被复用，因此测试件中包含的知识和经验可被他人获取并应用到适合的项目中，这是管理测试件的又一个重大意义。测试团队内部人员之间能够有效地、充分地、完全地传递知识，这将从很大程度上提高团队的整体水平。各项目中所使用的大量的测试技术和获取的丰富的知识经验都记录在测试件管理库中，这些不仅对于团队中的新人而言，即使是参加测试工作多年的老手来说，都是非常宝贵的财富资源。因为测试件的复用与迁移能把人们从大量的、繁重的、复杂的、重复的、枯燥的劳动中解放出来。此外，测试团队负责人还应提倡团队内部成员在深入了解和学习测试件库的同时多提改进意见，让测试件库能长久地为人们服务。

参考文献：

[1]钱坤.层次化测试在银行系统的设计与实现

[2]郭群,卢海燕.软件测试基本技术

[3]侯海霞.基于软件测试技术的软件质量保证研究

[4]姜春强.浅析软件测试

测试团队工作计划篇(5)

在工程的实施过程中，无论是建设方、监理方还是施工方，一个项目部内部的团队建设情况，对项目是否能顺利进展，无疑有着巨大的影响和至关重要的意义。

在此，本文将结合西南某石化项目监理项目部的工作实践和体会，就进度检测系统建立、使用、修正过程中，对项目团队建设的促进做一些概略的探讨。

[关键字：进度检测系统协作沟通监理项目部团队建设]

进度检测系统的建立过程中

进度检测系统涉及专业多、工程量大、工序复杂，在本论文案例所涉及的项目监理部所负责区域，按专业就分为了：土建（又可分为桩基、基础、主体）、给排水、钢结构、工艺管道、动设备、静设备、电气、仪表、电信、暖通等多个专业；各专业又可划分为各自不同的工序；而且各专业工程量巨大，其中工艺管道首次到场A版蓝图就达15000余页。

如果仅依靠计划检测人员，对横跨多个专业的各专业工序进行准确、恰当、合理的划分，并对各专业工程量进行准确计量，无论是精力还是专业限制，完成难度都比较大。

因此必须依靠项目监理部这一团体内各专业的共同参与和努力，将进度检测系统的建立融为团队工作的一部分，而不是某个人的个人或者专业行为，才能建立一个专业/工序划分合理、数据准确的进度检测系统。也只有这样，才能使检测系统更贴合实际，具有更好的操作性和实用性。

为顺利准确的完成进度检测系统的建立，并借以有效促进项目部的团队建设，就应该根据团队建设步骤进行工作的逐项展开。

确定共同目标

具体目标的确立

本论文引用的西南某石化项目监理项目部案例，在建立进度检测系统之初，项目部总监、计划工作人员进行了沟通、对接，根据建立进度检测系统所面临的实际情况和技术要求，确定了当期的目标。

为使各专业监理人员能更准确的了解工作目标，该监理项目部在确立目标当中，并未采用“建立监测系统”这一命令式的目标，而以“各专业核算准确的工程量”这一更为具体、清楚的目标，为整个监理项目部团队提供了清晰的指导。

目标的分享

该监理项目部在通过上述方式建立了具体、清楚的目标后，为使团队成员能更好的完成这一目标，项目监理部及时将这一目标与项目监理部全体成员进行了分享、沟通，使所确立的目标成为这个团队的目标，并使这个团队明确了完成目标的意义和要求。

根据长处分配工作

在完成第一步即“确定共同目标”后，项目监理部即根据项目部各成员的长处（即专业）进行了工作的分配，由各土建监理人员负责土建图纸工程量的计算、设备专业监理人员负责设备专业图纸工程量的计算、电气专业监理人员负责电气图纸工程量的计算等，既确保了各团队成员利用所具有的专业优势和技能更好的完成工作，又将巨大的总体工作量拆分为了多个相对较小的工作单元，有效的促进了目标需求工作的执行和完成。

获取反馈

在根据团队内各成员各自具备的技能优势划分、确定了各自的工作职责之后，为确保工作的准确、及时完成，项目监理部还通过定期和不定期举行沟通会的方式，听取团队成员各自的反馈，以确保各成员对目标、工作的理解无误。

通过面对面的沟通，更加有效的提高了团队内各成员的注意力和向心力，及时的向项目部成员传达了准确的信息，有利的促进了信息沟通的准确和工作的完成。

沟通结果

在团队实施计划过程中，实时对计划的进展情况进行核对，以随时就进度情况与团队成员沟通，了解目标完成情况，及时根据反馈情况进行目标或者过程的优化。

在该项目中，原土建专业的工序划分将土建（基础）划分为了“基坑开挖、基础垫层、钢筋绑扎、模板支设、基础砼浇筑、模板拆除、其他”7个步骤。通过过程中的信息反馈和沟通，在与项目部专业人员进行讨论后，一致认为为便于操作和具有适用性，宜将以上7个步骤缩减为了“基坑开挖、基础垫层、钢筋绑扎、基础砼浇筑”4个步骤。通过以上的改进，将有效减少进度检测系统建立的工作量，又能更好的反映现场实际形象进度。

相互协作

由于工程量巨大，以及各专业间的局限性，项目监理部内各专业之间的日常交流是较为有限的，而通过建立检测系统过程中的计量过程，将有效促进团体内各专业间的了解和认可。

本论文引用案例中，仅工艺管道专业A版到场蓝图数量就达15000余份，如果仅靠计划工程师或者工艺专业人员进行计算统计，是无法及时、准确的进行计算统计的。为此我项目监理部发动全体项目部成员，及时对所到图纸进行了集中统计，经全体项目部成员二十余天的共同努力，终于得使工艺管道工程量得到了较为准确、及时的统计。

通过这样的共同努力，使得各现场专业人员对计划工作有了一些初步的了解，也促进了各专业间的相互了解，有效的促进了项目部内各成员的团队意识和协作精神。

通过上述各专业间对建立进度检测系统从目标确立到相互协助直至检测系统的完全建立，这一整个过程的参与，将有效提高团队内各专业人员对检测系统的理解能力和填报质量，减少检测系统填报中失误和偏差的发生，使检测系统的检测值能真实的反映现场客观进度。

进度检测系统的使用过程中

进度检测系统建立后即进入了进度检测系统的使用阶段。

由于现场存在施工面广、专业和工序多等客观情况，如果仅依靠计划工作人员现场对每个专业各个工序进行一一跟踪，是不现实也是不可能完成的。为确保进度检测系统检测的准确性，就必须依靠团体内各专业负责现场检查具有的跟踪、熟悉优势，与计划专业进行协作。

本论文引用案例中，仅动设备和静设备数量就近2000台，而且因设备不同，也分为多种工序，其中，静设备中的冷换设备，就分为了“进场检验、安装就位、找正、抽芯检查、劳动保护安装、试压、保温（冷）”等数道工序，而动设备中的泵类设备则又分为了“进场检验、安装就位、精平找正、电机单试、单机试运”等多道工序。

现场设备分布广，各设备因到货和施工等原因又处于不同的施工工序，如果仅依靠计划工作人员进行现场核对，一是无法全面跟踪现场设备情况，二是无法具体分辨各设备工序完成情况。而根据工程质量管理程序要求，现场动静设备监理人员因施工单位的报验和检查等原因，对现场设备具有无以比拟的优势。

在该项目实施过程中，进度检测系统的填报就采取了由各专业监理人员填报为主，计划人员现场测量、查验为辅的检测系统填报方式。通过填报过程中的相互交流和意见反馈，不但促进了计划人员和专业监理人员对现场的跟踪了解和配合，而且也促进了对进度检测系统的优化，还有效的促进了项目部内的团队建设。

进度检测系统的修正过程中

进入施工后期，由于现场主要施工任务基本结束，因此进度检测系统内大部分工序基本结束检测，面临根据现场实际情况，对进度检测系统进行调整修正的工作。

测试团队工作计划篇(6)

测试项目启动与规划

一般地，项目启动过程组包括两个过程:即制定项目章程和制定项目初步范围说明书;而项目规划过程组则会综合项目的成本、范围、时间、质量、风险、人力、沟通、采购等因素制定项目计划，该项目计划将用于指导项目的实际执行。

对任一项目而言，有三个文件是非常重要的。即:项目章程、项目范围说明书，项目管理计划。这三个文件均产生于项目启动阶段和项目规划阶段。其中项目章程被认为是三大文件之首（项目章程、项目范围说明书，项目管理计划）。一个项目，不论大小，都应该有项目章程。

项目章程由项目发起人(Sponsor)签发，自签发之日起，项目经理即获得法定权力。

项目经理在获得法定权力之后的第一动作是制定项目初步范围说明书。为了制定这份文档，他/她将广泛地收集来自项目发起人的需求，以便在项目计划正式编制之前，与项目发起人在项目范围的理解上达成一致。项目初步范围说明书还将在后续项目范围规划过程中进一步细化，并融入项目客户、执行组织、项目干系人等各方面需求，进而形成完整的项目范围说明书。

项目初步范围说明书编制完成以后，项目经理将进入项目计划编制阶段。这个阶段将会涉及项目管理方方面面的规划、计划。有经验的项目经理在此过程中总是会认真听取和吸收团队骨干成员和同行们的经验意见，从而形成广为认可和接受的规划、计划。

经过权衡和必要的调整，这些文档最终将被集成到一个完整的项目管理计划中。项目管理计划经由项目发起人、高级管理层审批以后，即可生效。

此后，项目经理将召开项目开工会议，宣布项目正式开始进入执行阶段。

项目启动阶段的项目章程和项目初步范围说明书，也可以体现在分包或采购合同中。这在软件外包服务型企业中最为常见。

通常，伴随合同到达项目经理手中的还有项目建议书，项目建议书由项目发起人制定，内容和项目章程中有关产品、可交付成果的描述大致类似，此外，还应包括对项目经理成功完成此项目的一些指导性建议。项目经理进行综合考虑，与相关干系人磋商，在项目团队相关专家的帮助下，制定出合适的项目管理计划。

上面讨论的是一般项目启动过程组与规划过程组。具体到测试项目的启动与规划，工作内容也是类似的。读者朋友请根据所在测试项目的特点做适当调整。需要交待清楚的是测试项目启动与规划过程组有可能与其他六个过程组（测试需求分析、测试设计、测试执行、测试项目收尾、测试交付、测试项目监控与调整）在项目实施过程中有频繁的迭代关系（参见图1）。

比如，规划过程组有可能在整个项目生命期内都有更新和完善。

对于整周期软件开发项目的测试而言，上述过程组的内容会有较大的差异。

比如:项目章程将重点关注开发，而不会过多讨论测试相关的工作。对于这一类型的软件测试，笔者建议在任命开发项目经理的同时，由项目经理[适用于项目型或强矩阵组织]或高层经理[适用于弱矩阵或职能型组织]指定项目测试经理。测试经理应根据项目章程、项目初步范围说明书和项目建议书尽早开始软件测试相关规划和设计，并和项目经理沟通、协调，以将一些重要的信息及时反映给项目经理，从而使项目计划能较好地支持测试工作的开展。

软件测试需求分析

理论上，软件测试需求是源于软件需求的，而软件需求又是源于用户需求的。然而，有些时候在分析软件测试需求时并不存在已经文档化的软件需求规格说明。

在这种情况下，要分析软件测试需求可能仍然需要追溯到用户需求。由于后者涉及需求工程的专门知识，本文略过不做细述;这里重点讨论前者。在一个规范化的软件需求规格说明中，用户需求是由更高层次的业务需求（体现在项目章程、SOW、项目建议书等文档中）细化而成，它通常描述了用户使用该软件系统会涉及到的不同的执行路径、工作逻辑以及所预期的处理结果。在UML表示方法中，用户需求通常通过Use Case来进行刻画。

接下来，用户需求将进一步转化为三类需求项，即功能需求项、性能需求项以及约束性需求项。这三类需求项就是通常意义上的软件需求项。管理这三类需求项的矩阵被称为需求矩阵。

理论上，在测试资源许可并且确有必要的前提下，测试的使命将是验证和确认待开发的软件及其中间产品满足需求矩阵各个需求项。（注意:为了简化讨论，这里笔者没有把需求的验证与确认纳入进来，实际上这部分工作也是软件测试工作的重要组成部分。）

然而，几乎没有几个公司或开发团队能够提供这类测试所需的诸多的资源，此时，一种可行的策略是将待测试的软件需求项按照优先关系进行排序，以帮助测试经理决策在既定资源的情况下，应该如何统筹安排测试工作。

软件需求项是测试需求分析的起点，这一点在工程实践中并不绝对。对于不同阶段的测试（这里主要指单元测试、集成测试、系统测试和验收测试，暂不考虑验证技术和需求和设计的确认），测试需求开发所涉及的工作内容和方法都会略有差异。例如，如果是一个验收测试，那么，除了个别的需求需要做进一步明确外，几乎可以将测试需求等同于用户需求和业务需求（由于该类测试是以客户为主体，因此并不需要向下追溯到软件需求）。

又如，如果是系统测试，除了需要对不具备可测试性的软件需求项进一步开发外，几乎可以对软件需求和测试需求不做区分。

再如，如果是集成测试，测试需求应该从概要设计规格说明中导出。如果尚不存在概要设计规格说明，就需要从软件需求规格说明出发，与软件设计人员协同工作，具体定出构成系统的各个模块、子系统、分系统的功能、性能、约束性条件以及相互接口关系。根据协同工作的结果，开发出对应的测试需求。

最后，如果是单元测试，测试需求应该从详细设计规格说明中导出。如果项目不存在概要设计规格说明，就需要从概要设计规格说明出发，与软件设计人员明确每个模块内部的对象属性与方法以及对象与对象间的通信关系。根据此结果，进一步开发相应的测试需求。相应地，上一节所说的对软件需求项进行优先关系排序在实践中要变通地理解为对测试需求项进行优先关系排序。

读者朋友可能会问，对于整周期的开发项目，以上论述是否意味着测试需求开发的依据文档是否要根据测试所处的阶段而不断调整呢？是的，笔者认为这也是完全必要的。我们不能指望软件需求项能够描述清楚集成或单元测试阶段的测试需求。测试需求的开发总是有赖于相应层次的软件规格说明书

只有在开发团队不能提供的情况下才确有必要循着“详细设计规格说明->概要设计规格说明->软件需求规格说明->用户需求规格说明->项目章程、合同、项目建议书、工作说明书等”的顺序往前追溯。通常相关依据文档的可测试性越好，测试需求开发所需要的工作量越少。

除了对软件需求项、测试需求项做优先关系排序、对不具备可测试性或不确定的需求进一步细化、明确化之外，测试需求开发阶段的工作还包括分析各测试需求项之间可能的时间关系排序。哪些测试需求项应该先测，哪些可以延后，那些是可以并行等等，都需要在测试需求开发阶段一并分析清楚。

测试团队工作计划篇(7)

前 言

在市场竞争日趋激烈的今天，客户选择产品的机会越来越多，客户满意度直接会影响到产品的市场地位。产品的设计性能直接影响到产品的性能和品质，进而影响到客户满意度。下面推荐的就是某跨国企业研发部门关于提高DVD机遥控性能，从而提高客户满意度的案例。它通过市场需求确定目标水平，对系统设计中各重要指标进行了深入分析，并通过DOE确定了优化的技术参数，解决了客户投诉中的焦点问题。

D定义阶段

1．项目选择背景：

在项目进行的前一年，该企业DVD机遥控性能的不足引起了用户的强烈不满，投诉比较多，由质量管理部记录在案的市场投诉的机器超过300台，重影响了企业的声誉和品牌形象。而在企业内部，前一年全年因遥控问题导致的返工总计超过10000台，总工时接近8000小时，总工费接近20万元。遥控性能差这个问题已经成为该企业DVD机的软肋，于是该企业研发部门决定立项解决此问题。

内部客户期望：遥控指标达到产品标准要求，遥控性能不再是影响生产的软肋。

外部客户期望：满足顾客对遥控性能的需求，遥控操作灵敏，顾客使用满意。

2．项目范围与高阶流程图（图1）：

经过团队讨论，结合客户之声（VOC），并根据本项目自身的特性，团队重点关注设计环节（结构设计、电路设计、部件设计、软件设计）。

3．TQ与缺陷定义：

选定受控角、指向性、遥控距离三项指标。

缺陷定义：

受控角：受控角小，

指向性：指向角小，

遥控距离：遥控距离短，

4． 组建项目团队与日程安排：

该项目团队包括研发、客服、市场等部门的相关人员等9人。

项目日程按照产品的设计和年度生产计划制订。

专家点评：

本项目是典型的从客户出发确定项目范围和目标。项目团队的组成包含了与该项目相关的各个环节的人员。有关产品设计等技术类型的项目，不仅仅是技术开发人员的事情，还牵涉到市场与维修等前后环节，本项目团队的建立很好地考虑了这一点。

M测量阶段

1. 潜在因子分析：

结合所涉及的项目范围和锁定的CTQ，该项目团队经过头脑风暴法（Brainstorming）对潜在的影响因素进行了分析（图2）。

在原因分析树图的基础上，团队进行了FMEA分析（表1），确定了六个主要因子：透镜结构、红外发射二极管、遥控器外壳结构、接收头、遥控发射电路、透镜与接收头的配合。

2． 测量系统分析：

该项目在确定CTQ和关键因子后，对测量系统进行了Gage R&R分析。

第一次的分析结果显示，%重复性为13.71>10，经过团队分析讨论，决定对测量系统进行改善：

1)环境因素影响很大, 选择固定测量地点。

2)受控角的测量由人绕DVD机转动变为DVD机绕一固定轴线转动。

3)避免手持遥控器的人为干扰,设计一专用夹具,遥控器放置在夹具上,遥控器可绕定轴线转动;按键动作通过自动系统实现;测试夹具有固定导轨,可沿导轨作直线运动。

4)统一判定标准:自动按动遥控器按键,DVD机能连续15次感应为临界点. 改善后再进行现状测试。

经过改进，对测量系统重新进行评估，结果如下：

分析结果显示：

%重复性1.94

%再现性1.30

由以上分析得出结论，项目指标CTQ的测量系统是可靠的。

专家点评：

MSA（测量系统分析）是测量阶段的关键内容，Gage R&R是MSA最常见的形式之一。重复性与再现性

3． 工程能力分析

该项目通过对不同品牌和型号机器的测试对比，发现A型号的遥控性能与其他品牌和型号相比有较大的差距，为主要的投诉机型。因此确定以A为研究对象，确定基线和目标。

4． 数据收集计划

团队根据确定的CTQ和主要因子，制订了数据收集计划（表2），由于三个CTQ相互关联，并可以进行转换测试，因此需要进行变量关系分析。

专家点评：

由于多个CTQ或者多个X因子之间有时会相互关联甚至相互影响，因此制订数据收集计划时需要充分考虑到各变量之间关联和转换，收集数据时数据应该同时收集。本项目的数据收集计划中关注了各变量之间的相互关联，值得大家借鉴。

A分析阶段

1. 变量关系分析：

受控角和指向性这两项遥控性能指标，在测量的过程中都是与另一性能指标-遥控距离联系在一起的。在实际测试中，常常将这三项指标的测试转化为不同角度的感应距离的测试进行。如图3所示，测试角度为0°时即是遥控距离。

2. X因子分析：团队对主要的六个X因子进行了分析。

1） 接受头：分析显示：不同型号接收头对信号感应---感应距离和感应角度影响显著，但同时接收头型号的选择考虑到成本等诸多因素，应该综合考虑进行选择。

2） 遥控发射电路：遥控发射电路对遥控性能的三项指标都有显著影响，在其它条件不变的情况下，仅提高峰值发射电流可部分改善遥控性能，但不可能使所有指标达成目标。3） 红外发射二极管：分析结果显示（如图4）：红外发射二极管不同半值角对指向性和遥控距离有显著影响。同时由于对指向性的影响受遥控器外壳结构的制约，而对遥控距离的影响又直接反映在受控角上，需进行DOE试验进行确认，拟定3个水平(20°、30°、40°)，在下一阶段完成确认。

4）遥控器外壳结构：团队对遥控器外壳开口进行了几种方案的比较，分析显示：遥控器外壳开口结构对指向性的影响显著，开口角度越大，影响越明显。因指向性同时受发射二极管半值角的显著影响，外壳结构需进一步确认，在下一阶段阶段通过DOE试验完成。5）透镜结构、透镜与接受头的配合：团队对透镜结构以及透镜与接受头的配合方式进行了多种可行方案的比较，分析结果显示，这两个因子对三项CTQ指标都会产生影响，而且考虑到透镜端面形状使通过的红外线路径发生变化，透镜与接收头的间隙影响到红外线在接收头敏感区的分布，透镜结构特性需要在下一阶段通过DOE试验完成确认。

专家点评：

分析阶段是对X因子进行深入的分析，以确定X对CTQ的影响大小和影响方式。由于各个项目的背景不同，因此分析的方法也会各异。本项目是典型的设计类项目，因此相关因子的分析都是从技术的角度将不同方案进行分析和比较。不同方案的比较分析也适合于离散型数据的处理。因此本项目对技术型项目或者离散型数据项目值得借鉴。

I改善阶段

1. DOE1：

红外发射二极管与遥控器外壳结构:本项目团队对红外发射二极管与遥控器的外壳结构进行了DOE。确定三个参数：二极管规格、外壳开口角和外壳深度。并根据Pareto图确定了相关参数的传递函数（如图5）。

2. DOE2：

透镜结构、透镜与接受头的配合：本项目团队对透镜结构、透镜与接受头的配合进行了DOE，确定了最佳组合（如图6）。

3. DOE3：

透镜结构的确定：透镜的前后端面为凹弧面对受控角具有显著积极影响，为确定最佳凹弧面参数，本项目团队对前后端面的参数进行了DOE，确定了最佳组合。

4. 风险评估与分析：由于最后的方案都出于DOE试验的对比结果，并且评定标准都在原指标上增加了要求，有足够的裕度，经团队分析，认为实施风险很低，可以完全信赖。

专家点评：

在改进阶段，DOE是常用的方案选定手段。但是DOE只能帮我们从现有的方案中选出最优的方案，却无法保证最优方案能满足设定目标的要求。该项目在进行DOE的过程中就曾经发生过最优方案不能满足要求的情况，后来经过团队的进一步讨论分析，最后找出了新的解决方案满足了要求。DOE与专业知识相结合找出最终解决方案，这是其他项目值得借鉴的地方。

C控制阶段

1.指标与效果：

该项目经过测试和运行，所有指标都超过目标水平甚至达到挑战水平，完成所有原定目标。

2． 文件标准化：

经过试运行确认目标达到后，团队将新设计方案进行了发放，并将相关技术文档进行了标准化处理。相关标准、自查表、采购指南也建立了标准文档并进行了发放。

3. 控制计划：团队根据实施方案，按部门和流程制订了采购和设计部门的控制计划。收益和影响由于改进后遥控指标都达到目标水平甚至挑战水平,顾客满意度大大提高,投诉大幅度减少，品牌形象得到提升，市场份额和利润回报将会相应扩大和增多。

另外，设计的改进使返工、返修减少，生产效率和效益得到提高，各种有形和无形的浪费降低，从而会导致成本下降，财务收益提升，从设计、生产到销售的整个系统状况有大的改观。

本项目的收益由于企业财务核算的方法不同未有明确的财务数据，但其产生的影响和无形收益得到了部门和企业的广泛认可。

专家点评：