咨询公司年终工作总结篇(1)

一、我国信息咨询公司业务流程及知识需求特点研究

信息咨询公司是知识密集型企业的代表，其核心产品是基于知识的应用和创新。对咨询公司而言，在解决项目中遇到的各种问题以及提出的解决方案，不断地充实咨询公司自身的知识积累，咨询项目成为咨询公司创造、获取、共享和升华知识的最主要渠道，知识管理贯穿项目咨询流程的每个环节。

一般来讲，信息咨询公司完整的项目业务流程主要包括以下几个环节：（1）初步沟通阶段。此阶段客户介绍面临的难点问题及咨询需求，咨询公司介绍自身情况并展示咨询经验或成功案例；（2）深入沟通阶段。咨询公司根据对客户需求的理解，提交项目实施及报价方案（包括：项目思路、工作方法、参与人员、项目预算、时间安排、成果提交等）；（3）正式签约。通过沟通双方对项目目标、内容、思路、工作方法、时间安排等达成共识后签订正式咨询服务合同；（4）项目执行。咨询公司组建项目团队，与客户建立项目沟通机制，按照合同约定实施项目，提交中期报告，根据反馈意见进一步完善细化，反复论证审核，提交最终研究成果；（5）成果验收。成立专家评审委员会，召开项目评审汇报会，咨询公司对相关问题进行解答，通过评审后提交最终研究成果；（6）项目回访。咨询公司定期进行回访，对项目咨询方案实施效果进行跟踪，提高方案实施效果。

就业务流程涉及的知识来看，可以分为以下三大类：第一类，标准化程度较高的显性知识。包括政策、经济、法律、行业、市场、技术等各种各样的信息；第二类是基于公司内部成员之间的咨询理论、方法的消化和吸收，还包括对项目咨询实践归纳和总结；第三类是对项目案例研究总结。包括对自身咨询案例的归类分析，归纳出各种知识信息。

就业务流程参与人员来看，主要由市场销售人员、研究人员、咨询顾问、网络技术人员相互配合共同完成整个服务流程，因为项目所处行业或区域的不同项目团队成员组合也不同。其中研究员作为项目的主要执行者参与流程的每个环节，是项目服务的中坚力量。按照国内一般信息咨询公司职业划分研究员是项目的主要执行者，主要有80、90后构成，而咨询顾问作为公司的骨干，年龄以70、60后为主，这种年龄的差距也为知识共享带来了一定的障碍。

通过研究信息咨询公司业务流程可以看出，以项目为载体的咨询服务，从前期初步沟通到项目成果最终提交，需要咨询公司多个部门的共同参与；不同知识背景、不同学历水平、不同年龄层次的员工通过分工合作，共同完成项目咨询方案。对咨询公司而言如何基于咨询业务流程的特点，构建多形式的知识共享、协作和创新平台环境，对于其提供更个性化服务，促进创新，并降低成本具有重要的意义。

二、信息咨询公司知识管理存在的主要问题

知识管理就其本质来说是系统地利用信息内容和专家技能，改进企业的创新能力，快速响应能力，提高生产效率和技能素质。因此对于信息咨询公司来说，进行知识管理的主要目的是：建立知识导向型的组织结构和知识共享的企业文化；产生持续学习和创新知识的能力；达到知识在不同部门不同员工之间实时共享和创新集聚；提高组织及其员工的解决问题的能力，提高公司竞争力。

笔者通过对国内多家信息咨询公司的走访发现，虽然绝大多数咨询公司对知识管理非常重视，也都建立了自己的知识管理平台，但是在实际实施过程中存在诸多问题，比较普遍的问题主要有：

第一，知识管理员工参与积极性不高。很多咨询公司虽然建立了知识管理平台，但是往往是公司领导层觉得重要，员工很少主动参与，导致知识库利用频率不高，形同虚设，更谈不上知识的创新。第二，知识管理不能与业务流程完美契合。多数咨询公司重视项目执行环节核心业务的知识管理，但是对项目前期沟通及后期回访等辅助业务环节的知识分享和积累投入不够，忽视了知识管理在业务价值链的应用。第三，隐性知识共享不顺畅。对咨询公司而言其骨干都是具有多年实战经验，经历成百上千个项目历练具备丰富的咨询知识经验，这些经验大多是以隐形知识的形式存在。恰恰是这种隐形知识才是咨询公司最为核心的知识积累和竞争力。但是这些公司骨干往往忙于项目很难拿出专门时间来传授经验，更重要的是由于个性差异，这种不能标准化的知识很难进行分享和传承。普遍存在着知识随着项目的结束而终结，随着员工的离职而流失的窘境[3]。第四，以移动互联网技术为代表的新技术在公司层面知识管理中存在滞后。伴随着移动互联网技术的应用，对各个行业现有模式产生了深刻的影响，特别是社交化业务模式不但改变了信息咨询行业的外部发展环境，而且对业务模式带来了变革。国内咨询公司最先去适应这种趋势的是企业员工个体，他们以微博、微信、博客等组建各种基于共同兴趣或目的的圈子，以自组织模式进行知识的分享和协作。但是以公司战略层面来规划和实施利用移动互联新技术构建知识管理平台的咨询公司还非常少。

三、移动互联网技术给知识管理带来的机遇

移动互联网技术给知识管理带来了全新的机遇，移动互联时代随着大数据、云服务、社交化圈子等正日益成为企业管理的重大议题。海量的数据、信息以及日益高素质的企业员工使得咨询公司知识管理的重点也发生了重大变迁，以“移动互联社交化”的观点设计知识管理发展的组织、运行体系、运作模式等显得尤为关键。

移动互联网技术的澎湃发展深度改变着咨询公司的外部发展环境，通过移动互联网技术营造的协作环境，不但使得咨询公司内部各个部门和员工之间不断融合到业务流程的各个环节而且通过各种自组织社交模式使得信息得以更畅通的分享，为隐性知识的共享提供了更加灵活多样的选择。

通过上文的分析我们可以看出，项目组作为核心来完成咨询成果的交付，业务链各个环节知识交流主要在咨询公司内部来传递。移动互联网技术的发展帮助咨询公司建立更为开放的知识管理平台，将以咨询公司自己为主完成的知识管理过程转变为由企业和协作各方（包括客户和外部专家团队等）共同创新和协作完成。在这个平台上，咨询公司可以从客户初次沟通开始通过社交化环境促进各方更直接和更高效交流、分享和协作，充分借助各方的力量为市场和客户提供更具针对性的咨询服务。

四、移动互联网技术在咨询公司业务流程知识管理中的应用

1.以社交化的理念营造浓厚的知识共享文化氛围

知识管理要真正做到深入人心，发挥作用，首要前提是要营造知识共享的浓厚文化氛围。只有形成人人主动分享的文化，才能构建共享、合作、高效的沟通氛围。特别是在大数据移动互联时代，项目团队的合作能力有时甚至比成员的专业知识更重要。社交化的核心就是分享、协作和选择，这对咨询公司构建学习型组织，培养浓厚的知识共享文化无疑是最佳选择。

社交化的基础原则是自组织模式，这种就最大限度的调动起员工参与的积极性，咨询公司可以定期设立分享会，分享会不设任何限制，大家可以分享自己觉得值得分享的任何事情，例如：一次与客户沟通的电话；一个打动客户的举动；对项目的总结；甚至是一次难忘的旅行等等。这种形式的分享会从公司高层到普通员工都应鼓励积极分享的人，对员工的分享公司领导层要尽量做到第一时间内进行正面的评价和鼓励，鼓励他们去把一些脑子里的东西显性化的表现出来，逐步形成积极参与共享的工作氛围。

2.基于业务流程打造“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式

实现知识在个体―团队―公司的高效传递和应用，避免知识共享产生割裂是咨询公司顺利推进业务流程重要保障。根据咨询公司业务流程的特点，基于移动互联网APP（例如：微信、为知笔记、印象笔记等），针对知识管理在业务流程中需求特点，以各种移动智能终端为接口，通过构建兼顾流程参与人员不同知识结构、不同工作性质、不同年龄、不同习惯以及不同部门的新型知识管理模式。

通过构建“PC+智能终端”和“鼠标+拇指”知识管理新模式，使得业务流程参与各方可以根据业务交付的验收标准，形成不同能力中心（围绕具体项目需求），以“自组织”方式为基础，形成若干知识共享的微循环模式，使资源和能力得到更优化的配置，为业务流程的高效推进提供了可靠保障。

3.移动互联网技术构建咨询顾问“传帮带”隐性知识共享新模式

对于咨询公司来说咨询顾问多年沉淀的项目经验、阅历是最为宝贵的知识财产，但是这种知识存在与员工脑子中，是无法标准化的隐性知识，短时间内很难传授给新人，且存在随着员工的离职而流失的困境。但是各种显性知识和隐性知识之间并不是完全割裂的，它们在一定条件下可以相互转化。移动互联网技术为隐性知识的积累、分享和传承提供了新的模式。

运用移动互联网技术使隐性知识显性化，通过基于社交关系的知识管理使新老员工的“传帮带”模式不受时间和地点的限制，通过对碎片时间，碎片隐形知识的快速存储和共享最终提高隐性知识的共享传承和应用创新效率。

4.以企业战略的高度规划移动互联时代的知识管理

移动互联网技术浪潮已经或者正在改变咨询公司内外部环境，相对于其他行业，咨询行业对新技术，新模式更应积极尝试。通过前瞻整个行业的发展趋势，将移动互联网技术应用作为公司未来发展的重大战略。做到一把手亲自抓，制定科学的激励机制，将新型知识管理模式实施作为公司未来提供竞争力的重要因素。

参考文献：

[1]投资决策咨询服务流程[EB/OL].[2014-01-11]

[2]刘月华.管理咨询公司知识管理体系研究―――道特咨询管理公司知识管理：[硕士学位论文].天津大学，2007

[3]沈青，张萍.管理咨询公司的知识管理―――基于知识流失视角[J].科技管理研究，2009，（05）：433

[4]移动互联时代的知识管理[EB/OL].[2014-01-12]http：//blog. /kevin_tingting@126/blog/static/19811367201342542433641/

咨询公司年终工作总结篇(2)

是这样的吗？肯定不能这样解释，企业在和咨询公司合作之前，要界定一下，这个问题企业自身无法解决了吗，需不需要请咨询公司，如果请咨询公司，他们能解决吗，先自我反省一下，然后再作决定。

本文，将帮助中国的企业领导人界定和梳理企业与咨询公司的关系，从而在做决策时提供参考依据。

首先，我们要搞清楚咨询行业的分类。咨询是一个大概念，劳务介绍、房产中介、出国信息等可以归结到信息咨询里面，我们这里说的咨询行业粗略来分有以下几类，战略咨询，管理咨询和营销咨询。

战略咨询是做什么了？简单说，企业需不需要多元化经营，是否要进入一个新行业，企业发展规划等等，比如新疆德隆进入种子行业之前就找了麦肯锡，麦肯锡告诉德隆，种子行业大有前途，然后德隆大举进入种子行业；

管理咨询是做什么了？简单说，企业人力资源，流程再造等属于管理咨询服务范畴，比如某咨询公司帮企业梳理物流系统，或者帮企业做绩效考核系统；

营销咨询是做什么了？简单说，营销副总做的事情就是营销咨询公司做的事情，品牌塑造，渠道建设，区域推广，整合传播，活动促销等等。

以上简单对比，知道战略咨询和管理咨询的特质决定了其工作显效的较长周期，营销咨询的特质决定了其几乎没有周期性——有些甚至要达到立竿见影的程度。

先说战略咨询，中国企业要请战略咨询公司的应该很少，就是有这样的想法，也往往要找麦肯锡这样的国际化咨询公司，当然收费也相应很高。顺便说一句，麦肯锡在中国服务过的案例好象没听说有多少成功的，失败案例倒是经常见诸报端。

如果企业需要人力资源、流程再造，这时找管理咨询公司比较对口，但要注意一条，由于人力资源等服务内容的特点，管理咨询公司给多个行业多个企业服务时，经常拿一套模板。对那些缺乏实际价值的空洞方案，甚至教材上照搬的理论，企业要特别注意。

那么营销咨询公司是不是就不要理论，不是这样的，相反，完善的理论体系、科学的方法论，结合独具特色的实战操作体系是营销咨询公司不懈追求的立身之本。

有人会问，我们企业里有营销副总了，为什么还要请营销咨询公司了？打个比方，一个数学老师和一个学习好的学生一同参加高考，虽然数学老师比学生数学试卷考分高，但高考总成绩不一定比学生高，这并不影响数学老师教这位学生数学。

现代社会，术业有专攻，企业应当把自己不擅长的项目全部外包。专业的咨询公司有针对不同行业的知识库和分析复杂问题的技能，企业通过咨询公司获取这些知识和学习这些技能肯定比自己要节省大量时间和成本。

一般，在下列这些情况下，企业需要请营销咨询公司：

1） 需要佐证

许多企业领导人水平很高，已经想好了整套方案，但在决定做之前，由于要花费很多人力物力，投入不少广告费用，自己不能下最后决心，需要专家通过各种方法论证，给他吃一个定心丸。比如某著名的乳品企业，发展速度令人瞩目，这个企业也经常请咨询公司，很多时候，该企业领导人，就是想听听专家意见，对自己的想法做一个佐证；

2）市场销量常年停滞不前，需要诊断找原因

笔者曾参与一个快速消费品的咨询服务。该企业产品在长江以北销量很大，但在华东尤其是上海地区销量很低，企业用了很多种办法，换了几任老总也没有把销量做上去，这时该企业找到了咨询公司，经过市场调研，我们最终给该企业一个核心建议，不是上海人的口感问题，企业要加强终端促销力度，果然不到一个月，上海市场摆脱了4年销量停滞不前的状况，也没花多少广告费；

3）渠道出现重大问题，销量直线下降

解决渠道问题是营销咨询公司的特长，经销商运作不力，价格混乱，冲货严重，终端动销乏力等等，这些地方最能体现营销咨询公司的实战。许多公司发展到一定阶段，以前在快速发展时期遗留的问题，这时会暴露出来，如果管理控制不当，就会使企业进入历史拐点，很危险，请这方面擅长的专家，他们可以用经验和好的方法来解决问题。

4）做新品牌或者上新产品

企业品牌老化，或者想通过推新品牌提升产品档次，如何处理新品牌和老品牌的关系，如何塑造新品牌形象，这时需要找营销咨询公司，同样道理，上新产品也是这个道理。

5）遇到强有力竞争对手或者竞争对手有大的动作

行业里，突然来了强有力的竞争对手，或者竞争对手有大动作，比如到央视大上广告，比如终端促销活动做地很疯狂，这时怎么办，是进攻还是防御，是跟进还是调整已有计划，这时，需要请营销咨询公司。我们曾操作过一个润滑油项目的咨询，统一润滑油突然在央视猛砸广告，给整个润滑油行业带来压力，客户找到我们，给他们出谋划策；

6）给经销商信心、员工信心

企业发展到一定阶段，经销商、员工既没有发展动力，也没有信心，看不到未来，整个企业处于一种委靡不振的状态，这时找咨询公司，通过一系列政策和制度的出台，可以给上上下下带来一股新的气象；

7）实战技能培训

一般来说，给员工培训是许多企业经常做的事情，但企业经常犯一个错误，励志的课可以找那些培训公司，涉及到实战技能培训，比如推销技巧，区域开发方法等等，最好找有实战经验的营销咨询公司的咨询师，他们不仅会讲理论，更主要的是在讲课过程中，能把自己多年的实战经验糅合到培训课程中；

8）外来和尚好念经，内部洗脑，统一思想

最后一点，企业领导人为贯彻自己的思想，有时候不方便说，这时需要找外来的和尚，通过这些咨询公司把“经”念出来，达到内部洗脑，统一思想的作用。

以上是企业在遇到哪些问题时，需要找营销咨询公司，除这些情况外，企业能自己解决的就自己解决。咨询公司不是万能的，不是什么都能代替企业的。

咨询公司年终工作总结篇(3)

笔者对中国咨询服务有着切身的感受。为什么这样说呢？以前，笔者曾经在一家跨国管理咨询公司作管理咨询师，后来又在一家集团公司接受管理咨询公司的咨询服务，并作为客户方的项目经理，这双重的角色让笔者对中国目前的管理咨询有着切身的体会和感悟。当然这里说的管理咨询公司不仅包括本土的还包括跨国的，无论是哪一类咨询公司，都存在比较明显的不足之处，这些不足严重地影响了管理咨询行业的健康发展和行业市场规模扩大。在此笔者指出其弊端或不足，也提出自己的建议，供各位参考。

一、

咨询公司之弊

首先，笔者把在中国境内运作的管理咨询公司分成两大类：第一类跨国管理咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格、波士顿等；第二类是本土管理咨询公司，如新华信、北大纵横、远卓等。一般说来，跨国管理咨询公司的实力比较强，而本土管理咨询公司参差不齐。笔者认为，无论哪一类公司，都有各自的弊端，这些弊端不除，虽然中国潜在的市场容量很大，但永远不会转化成现实需求，中国咨询市场永远做不大。咨询公司之弊端陈述如下。

1、跨国管理咨询公司的弊端　作为跟随其客户来到中国市场的跨国管理咨询公司，从经历了原来的水土不服，到通过逐步实现咨询团队的本土化来适应中国水土，取得了比较突出的业绩，但是仍然暴露很多弊端。

⑴ 收费高昂，咨询服务的性价比低。 跨国管理咨询公司的咨询项目收费动则几百万、上千万甚至上亿，请问中国有几个企业能承受如此高昂的费用。这种收费注定了目标客户不多，进而使得咨询市场做不大。令人不解的是这些咨询公司本身并非巨额赢利，请问这些钱哪里去了？答案是咨询师吃、住、行挥霍掉了。举例来说，跨国咨询公司咨询师通常住五星级酒店、吃在高档饭店，来去是飞机甚至坐飞机的头等舱，大把的钞票就这样白白花掉，咨询公司和客户都没收益，相反酒店、饭店和航空公司成了最大收益者。

这样做，咨询公司有它自己的理由，即显得有身份、档次高。据笔者的经验，效果恰恰相反，客户尤其是民营企业的客户对这种现象很反感，觉得咨询公司是官僚主义，挥霍企业的钱。客户一旦产生反感，咨询效果可想而知了。我曾亲身经历过因客户企业认为咨询公司太官僚而导致咨询项目失败的例子。

纵观一些跨国咨询公司的办公地点，几乎都在高档写字楼内，一两百平米的办公区每月租金高达30万，这些费用都是咨询公司的成本，中国有句古话“羊毛出在羊身上”，咨询公司的高额营运成本归根结底还是客户卖单，这样一来，咨询费用能不高吗？其实咨询公司有很多低成本运作的方法。

⑵ 咨询项目的性价比低。跨国咨询公司由前些年的水土不服，到后来通过大量招聘本土人才，实施本土化策略基本解决了该问题，咨询诊断和解决方案基本符合中国企业的情况，但相对于高昂的咨询费用相比，性价比不高。同时很多跨国咨询公司在帮助客户企业实施方案方面存在欠缺，甚至不负责协助实施，或者支持力度不够。

跨国咨询公司以前服务的客户很多都是世界级的大公司，如世界五百强企业，这些企业本身管理层素质很高，公司的执行力也很强，有了咨询公司的方案，这些企业基本就能执行下去。但中国企业就不行了，中国企业的执行力普遍较差，如果跨国咨询公司还照着原来的一套在中国肯定不行。中国企业是需要协助实施的，否则咨询效果大打折扣。

2、本土咨询公司的弊端　 刚才说了跨国咨询公司的弊端，我们本土咨询公司又如何呢？笔者认为本土咨询公司同样存在很多不足之处，它们的弊端表现如下。

⑴ 咨询方案的可操作性差　 笔者阅读过很多国内管理咨询公司的咨询报告，发现很多咨询报告写得很虚，概念性、方法性的东西很多，对企业问题的诊断与分析似是而非，似乎是留给客户企业的老板自己去判断，这对于文化素质普遍低下的中国企业尤其是民营企业来说就不合适了。笔者曾经负责的一个民营企业咨询项目，客户企业的老板（只有初中文化）根本看不懂那些做的很花俏的幻灯片。对于连幻灯片都看不懂的老板你如何让他去领会和实施咨询方案的思想！可想而知，如果咨询公司没有后续强有力的实施指导的话，这个咨询项目的效果将大打折扣。

⑵ 履行合同能力差

很多国内的咨询公司在谈项目时向客户企业承诺很多，并且很多承诺都写在合同上了，但最终无法履行或者不去履行，造成客户的不满意。据笔者观察，这一类情况往往出现在这样一类咨询公司身上：咨询公司的老板很厉害，属于明星或英雄，但公司没有一个实力强大的咨询团队，老板虽然厉害但老板没时间全力投入某个项目，而是经常在国内各个城市间飞来飞去，整个项目操作是由一帮水平一般而又非职业化的团队去完成的，这种情况下最容易出现上述问题。未来成功的咨询公司一定是团队强大，而不是老板的个人英雄主义。

⑶ 项目诊断与提案阶段调研与研讨不充分，照抄照搬的成分太多　 其实咨询的真谛就是“以现代先进的管理理论和理念与中国企业的实际相结合进行创造性地运用”，说白了就是任何诊断与提案必须是建立在获得充分信息的基础之上的，而不能依靠主观的推理与演绎，要获得充分的信息就依靠调研与研讨。但很多国内咨询公司就做不到，笔者分析其原因有两点：其一，不求甚解，认为没必要再深入了，手头掌握的信息已经足够做出判断了；其二，偷工减料，以节省成本投入。

笔者曾负责的一个咨询项目（笔者作为客户方的项目经理）就是典型的案例。客户是一家中型的板材流通企业，在全国拥有17家子公司和300多位员工。项目的范围是做战略、营销与采购咨询。在项目调研阶段就仅访谈了总经理，副总经理、行政人事经理、财务经理、采购总监、营销总监、五位子公司经理，在笔者强烈要求下才访谈了两位采购人员，总计13人。而他们在项目建议书上所说的要访谈供应商、竞争对手、客户、行业协会都是一句空话，就凭这点访谈就认为拥有了对企业、行业充分的信息，其实他们以前也没做过类似的项目。然后就给客户提交了企业发展战略报告、营销战略和采购战略报告。结果呢，首先咨询报告写得很“虚”，百分之八十的内容都是概念性的、方法论方面的内容。尤其是采购战略更是南辕北辙、纯粹是以沃尔玛等跨国公司采购模式来照抄照搬，根本不适合中国板材的采购模式，报告形同废纸。

就拿采购战略来分析吧，客户企业目前的状况是在全国有十七家大型销售终端，这些销售卖场进行板材的零售与批发，以批发为主。当前客户企业的采购模式就是“驻点采购”，即在全国板材集中制造的基地（大概六个）派采购人员驻点采购，每个销售卖场一旦需要补货就直接给驻点采购人员联系而不经过公司总部，采购人员直接采购并发货至该卖场。咨询公司提出的采购战略是以“集中采购”与“合同采购”取代当前的驻点采购，要求客户在总部建立信息平台，汇总来自各个销售终端的采购信息，然后统一调配集中采购，降低采购价格，以取得规模优势。当然从理论上讲咨询公司没有错，这就是沃尔玛的采购模式。但事实证明它现不适合客户企业、行业的现状。原因有三：其一，板材属于非标准化产品，厂家的每批产品质量差异很大，同时对质量的判断来自有经验的采购人员的经验判断。如果没有采购人员驻厂家亲自挑货，质量难以保证。其二，客户企业属于家族式企业，员工素质普遍较低，建立信息中心，没有相应的人员配备。其三，板材属于资源性稀缺产品，一年中大部分时间处于供不应求状况，板材生产企业对合同履行信用很差，往往是谁家的采购人员在现场谁能抢到货，否则采购不到。实践是检验真理的唯一标准，现在有很多板材流通企业放弃了集中采购纷纷派采购人员驻点采购，事实说明客户企业目前的采购模式是适合企业和行业现状的。如果咨询公司实实在在做了深入调研是可以发现这些与其他行业不同特点，所以咨询绝对不是闭门造车，也绝对不是推理和演绎。

二、中国企业之弊

刚才说了一通咨询公司的弊端，其实中国企业本身也存在很多问题，因为咨询的成功是咨询公司和企业客户良好的沟通与配合的结果，任何一方做的不好都可能导致咨询的失败。

中国企业老板对咨询的理解和认识出了点问题，根据笔者的经验与体会，主要有这几点误区：其一，认为咨询公司是万能的，它能解决企业的一切问题，我花了钱，咨询公司就应该把我企业所有存在的问题都解决掉；其二，解决问题是咨询公司单方面的事情，怎么会还要我配合？其三，无视咨询合同的范围，经常要求咨询公司做一些合同之外的事情；其四，咨询失败了或者效果不满意，责任全部是咨询公司的，与我无关。其五，当咨询公司需要了解企业内部重要资料时，企业经常不积极提供，害怕泄密。有这种错误观念的老板，出现个别咨询失败的案例就不足为奇了。

其实出现上述误解是可以理解的，这是对咨询的本质还不十分了解的结果。笔者在此简单地介绍一下咨询的本质： 管理咨询是企业利用外脑来避免“当局者迷”；咨询公司是与客户一起来解决问题，在很多情况下，咨询公司作为客户问题解决的牵头人，咨询公司不是代替客户来解决问题的，实际上咨询公司也不可能代替客户；咨询公司的能力也是有限的，不可能解决所有的问题，再说了咨询合同也是有范围的；咨询公司作为一个职业化组织，它会对客户的所有秘密尽保守义务，所以客户企业大可不必担心咨询公司会泄密；咨询的成功是双方配合的成功，咨询项目是一把手工程，项目成功的关键是客户企业的一把手至始至终的支持。

根据笔者咨询经历，笔者发现一个有趣的现象，即咨询项目成功的关键是客户企业老板的改变，尤其是对民营企业更是如此。如果老板不改变，企业很难改变。同时我还发现，客户企业老板的个性越强，越独裁，越自以为是，听不进或者不听别人的意见，咨询项目的成功可能性越低。原因很简单，咨询公司的想法很难实施，老板仍然按照原来自己的那一套。

讲了这么多，尤其说了很多咨询公司过去的不足之处，但暇不掩玉，相对于管理咨询公司对中国企业的巨大帮助来说，出现一些小问题也是难免的，何况任何行业都会存在这样那样的问题。咨询行业作为一个杠杆行业，咨询行业的发展翘动了中国整个企业管理水平的提升，进而提升了中国企业的国际竞争力。

世界五百强企业百分之百都接受过管理咨询服务，并且它们中有绝大部分与管理咨询公司有长期战略合作关系，咨询的作用也不言而喻。企业家有多大的胸怀，企业会有多大的舞台，要想你的企业走在行业的前列，企业家的眼光也应该走在行业其他企业家的前列。未来的社会专业化分工越来越细，明智的企业家会把自己不擅长解决的管理问题外包给咨询公司来解决，或与咨询公司建立长期的战略合作关系，充分利用外脑，整合社会资源为我所用。

三、全程辅导式管理咨询

上海见贤管理咨询公司针对目前管理培训和咨询市场的现状，创新性地推出了一项新的服务，它们称为“全程辅导式管理咨询” 值得咨询公司借鉴。下面我来把它介绍给大家。

该服务设计的出发点：

过去管理咨询费用太高，中小企业往往承受不起，同时中小企业对管理咨询方案的实施能力低。

参加公开课和邀请培训公司进行内训，总是针对性不强，效果不明显。

企业总是长不大，难以跨越式发展。

企业快速发展中遇到管理瓶颈，自己解决不了。

为了解决上述问题，见贤咨询公司根据多年的咨询实践，创造性地提出了一种集管理咨询和培训优点于一身的“全程辅导式咨询”，有效地解决了客户的上述问题。全程辅导式咨询具体操作如下：

我们给客户的“全程辅导式咨询”服务方式是采取“咨询卡”式的会员制。咨询会员服务内容是：

企业的系统诊断分析，并提交一套企业管理系统诊断分析报告

根据诊断分析情况，提供一套系统的改进优化方案

辅导客户实施优化改进方案，在实施中不断发现新问题，并提供相应的解决策略。

根据方案实施需要的条件和企业现状，针对性地开发培训教材，对企业员工实施培训，提升客户员工的观念、技能和知识，最终达到提升企业整体管理水平和员工综合素质的目的，为企业创造持久的竞争力。

手把手式辅导客户企业一步一个脚印向前发展，帮助客户企业解决发展过程中遇到的管理瓶颈和战略困惑。

每季度提供客户企业老板与见贤公司专家战略研讨，分析战略实施成效，纠正战略实施偏差，解疑困惑。

对企业治病加保健，辅导客户企业稳健成长。

“全程辅导式咨询”的优势

1、真正地为企业创造价值　 因为它是一种手把手式服务，传统咨询公司限于人力、成本的制约，给企业服务时往往是解决方案一扔，咨询结束。剩下的工作是客户自己去琢磨那一套极其华美的咨询报告，而中国企业尤其是中小企业对方案的理解和实施能力是很有限的，咨询效果很难保证。“全程辅导式咨询”真正地刻服了上述缺点，手把手式地帮助客户诊断问题、分析问题、设计解决方案、实施全程辅导、培训提高客户观念、技能，使得客户咨询服务价值最大化。

2、让咨询消费平民化，最大化提供了咨询服务的性价比　 传统的管理咨询属于贵族消费，三个月或半年的服务，价格动则几百万、上千万甚至上亿元，30-50万的咨询项目是咨询公司不屑一顾的小项目（跨国咨询公司根本不接的）。对咨询来说绝对不值得接的小项目，对中国绝大多数企业尤其中小企业也是难以承受之重，只能望洋兴叹。见贤公司推出的“全程辅导式咨询”成功地解决了该问题，花8-10万元竟然可以享受一年的高水平咨询服务。从另一角度讲，花这些钱连一个条件好的本科生都聘请不到，而见贤公司给你提供是至少两位专家级咨询师组成的咨询团队。见贤公司之所以可以这样做，是因为有一套低成本运作策略。

3、成功地克服了培训公司组织的公开课和内训缺陷　 公开课和内训往往针对性不强，可操作性更难以保证，且费用昂贵。“全程辅导式咨询”的咨询师对客户企业是经过系统诊断后针对性地开发培训教材并实施，并且课程开发的目的是为了实施某项策略而去提升员工观念、技能、方法等，目的强，效果明显。

咨询公司年终工作总结篇(4)

笔者从事快速消费品行业十几年，从销售员做到市场专员，由市场专员升至市场部经理、促销部经理，再转为销售部经理升至销售总监，再任市场总监，市场与销售部门做了个轮转。这期间就职的公司有国企、外企、民营企业，对企业在寻找“外脑”公司过程中存在一些困惑谈谈自己的看法，以便企业在和“外脑”公司合作时避免误会和摩擦。

随着快消品行业内企业不断竞争，国企和民营企业分别寻找“外脑”公司进行服务，帮助公司制定战略目标、制定战略规划，提升公司产品竞争力，新品上市计划，营销管理等等项目。而外企在进入中国市场时就有专业的广告公司（4A公司）帮助他们进行服务。本人早在上世纪90年代，就职外企的市场部时一家中美合资的智威汤逊（JWT）广告公司服务于该外企（只担任一个品牌的服务，其他品牌由另外一家企业广告公司服务），我们对他的目标要求，帮助我们确定产品市场目标及市场定位、产品形象表现、媒体传播策略。他们为我们在做服务的时候始终按照：“我们（指被服务企业的单一产品）在哪里？我们可以在哪里？我们怎么到哪里？我们到哪里了吗？”的思维来进行工作，这种思维已经包含了现在流行的制定战略目标、制定战略规划等等花俏的文字。在整个服务过程中还牵涉到相关的公司给于配合，例如：专业的市场调查公司，对消费者进行定性分析、产品盲测、电视广告诉求测试，后期对产品知晓率测试。从上面的例子可以看出，早在上个世纪，外企对咨询公司或者广告公司都有个明确定位，什么事情应该有谁来做，就是专业的人做专业的事。目前的国企和民营企业对广告公司或者咨询公司期望很高，希望一家广告公司或者咨询公司帮助企业解决众多问题，例如企业市场机遇分析、企业战略定位、产品整合、渠道整合、营销队伍激效考核等等。企业的愿望是可以理解，但是结果是可以想象的。

纵观目前的广告公司或者咨询公司的状况。根据笔者的了解全国有2万多家广告公司和咨询公司（而且广告公司与咨询公司的概念已经模糊不清了）主要分布在上海、北京、广州，对他们可以进行这样的分析：国外在中国的合资广告公司（4A公司）、国内策划公司（实际是广告公司）、国内或者国外咨询公司、国内或者国外市场调查公司等等，其中咨询公司还分：营销咨询、人力资源咨询、财务咨询、工程咨询、生产咨询等。市场调查公司分为：媒体调查、零售业调查、消费者调查等。我们就拿营销咨询这个类别进行细化分析，本人曾经和上海一家专业营销咨询公司资深顾问交谈，他称：从中国人民大学营销专业MBA毕业后从事营销咨询工作，上班第一天他的老板就关于营销工作中工作链上提了260多个问题……。从一个例子我们可以想象，咨询行业是多么专业的工作。所以，现在企业要找真正的“外脑”公司帮助服务实在是不容易了。首先，企业在挑选“外脑”公司进行服务时，必须认清自己的需求是什么？希望“外脑”公司帮助我们解决什么问题？不然的话真是“赔了夫人又折兵”了。

广告公司和咨询公司要敢于对客户说“不做”

随着各行业的竞争不断加大，广告和咨询行业也不例外。本人认为作为广告公司或者咨询公司你在这个行业内强项在哪里，甚至可以聚焦到一个点上，有没有这个胆量告诉你的客户我只做这个，不做那个。这个是我的强项，那个我们建议去寻找其他专业公司服务。由于，市场的竞争有些广告公司或者咨询公司为了拿到更多的服务订单，对客户提出的要求全部答应，自己不能做的就采取再外包。结果是委托服务客户抱怨很多，最后的结果大家不欢而散。例如：企业想让麦肯锡为你做广告他会做吗？你得到的结果是“不”。企业想让AC尼尔森做策略他们会做吗？你得到的结果也是一个“不”字。企业让奥美广告公司做市场调查他们会做吗？你得到的结果同样是个“不”字。国外广告公司和咨询公司他们非常清楚自己是干什么的，因为这些行业对专业知识要求太高了，他们聘用的是这个行业专业顶级人员，工资成本高。另外，广告公司是做创意的，工作人员的思维是发散性的，而营销管理咨询公司他们的思维是严谨的，这两种人根本就无法在一个公司工作。同时，他们认为没有必须把事情做全，而是把事情做精，分工明确。如果企业需要他们帮助服务，可以清楚看见哪些公司的是做什么的。而我们的想法是大而全，这个问题源头是——观念。我记得一家国外企业在做专业户外运动鞋，鞋底、鞋面、鞋内衬有三个不同的商标，这代表着什么？这表明鞋底、鞋面、鞋内衬是由分别三家专业的公司生产，这双户外运动鞋肯定是为喜欢户外运动的人士设计而制作的。这才是真正的“专业的人，做专业的事”了。

企业必须认清，你需要“外脑”解决什么问题

企业在发展过程中，营销活动会遇见各种各样的问题，请“外脑”广告、咨询公司帮助企业解决问题是符合企业发展需要的。在这个时候作为企业就要看清，自己遇见什么问题，自己需要广告公司，还是咨询公司帮助解决问题。我记得福建某企业在发展过程中请多家咨询公司帮助企业解决问题，在营销方面就请了2家公司（1个做策划广告公司，1个做执行与管理的咨询公司）帮助配套服务，在财务上请了财务咨询公司，在生产上请了生产管理咨询公司。我佩服这个老总的战略远见；第一：企业发展要借助“外脑”。第二：他认清咨询公司的性质。第三：请专业的人做专业的事。这样的企业想不成功也不可能了。我们大多数企业认识到企业发展到一定程度遇见瓶颈时需要请“外脑”，希望“外脑”能够帮助解决存在所有问题，我想这样的“外脑”公司现在是没有的，以后决不可能会有。因为，现在专业已经分了很细，以后一定会更加细。所以，请企业的老总冷静下来分析一下，企业发展过程中遇见如何问题，不管在营销上、生产上、财务上、人力资源上都有专业的咨询公司可以帮助我们进行服务。而咨询公司会对企业四大部门的咨询项目分了更细，营销方面基本上分成四个部分：策划（表现）、执行与管理（落地）、分析（依据）、公关（活动与协调）。我们要分析一下，我们目前最需要解决营销方面什么问题，应该需要怎么样的“外脑”公司来帮助我们，就非常清楚了。

咨询公司年终工作总结篇(5)

【关键词】现代服务业；人；委托人

一、工程造价咨询业的开始

上世纪末随着市场商品经济的改革深入，建筑工程项目的交易逐步向市场化完善，对建筑工程项目的经济核算要求随之提高，促使与工程造价有关的财会内容从会计事务的业务中独立出来，由行业政策指导下成立的具有独立法律地位的公司组织来完成与项目建筑成本有关的经济结算报告，在市场上形成了以工程造价专业技术服务为标的交易。建设部通过实行造价工程师注册制，使工程造价咨询工作职业化。

工程造价咨询业是包含技术经济内容的现代服务业，它所须具备的知识综合性区别于传统服务业。建筑工程技术构建了工程造价咨询业务基础，过硬的工程技术专业知识与经济指标、财务制度紧密结合， 协助建筑项目委托人管理经营工程项目建设，促使项目的功能效益最大化。工程造价咨询业依据经济学定义，它属于服务业，划归第三产业。工程造价专业人员的咨询行为是受委托人、人双方合同条款约束的行为。服务业的特点是人力资源为关键生产要素，所以工程造价咨询专业人员应具备相应的服务素质。对工程造价咨询业的行业特点有所了解后，从业人员才能有准备地有目标地做好这个工作。

二、小前端

工程造价咨询公司小前端重点强调是指各个造价咨询公司通过在业务上的谋划有准备地培养公司特色，促使公司品牌形象鲜明。为了达到这个目的也就要求造价咨询公司的工程技术服务专而精，通过业务工作的细节雕琢避免与同业公司的同质化，在造价咨询公司数量逐渐增多的市场环境下，个别公司业务细节上的完善得到了客户的认可，当然能为竞争力加分不少。

上海工程造价咨询业的发展在全国名列前茅，以上海工程造价咨询从业单位的资质情况为例，可以折射出造价咨询公司间的竞争激烈。2002年造价咨询业脱钩改制之前，在上海市具备甲级工程造价咨询资质单位约22家，乙级资质的造价咨询公司约为88家，共计110家；2002年末脱钩改制之后，甲级25家，乙级95家，共计120家；这个市场经过近十年的发展后，2012年仅上海甲级资质的咨询公司数量就达到97家， 乙级资质的数量也相应地增加。我国进入WTO，承诺2005年取消工程造价咨询业对外资的限制，外商独资企业在成立时享有与中国企业同等的待遇。目前在上海已有几家外资设立的公司或办事处开展工程造价咨询专业服务，虽然数量上无法与中资公司匹敌，但也说明造价咨询市场的竞争与十年前相比要激烈得多。虽然上海本地及周边地区，甚至于中国国内的固定资产投资规模不小，但是如果各个咨询公司在业务上没有自己特色，被市场吞没不无可能的。

2005年至2006年我在一家上海甲级咨询公司工作，这家公司的老总很注重该公司品牌形象塑造。公司内部通过行政手段，经济手段鼓励内部员工自身努力提升公司资质；公司积极参加行业协会，社会活动高调扩大公司形象宣传，公司老总身体力行地对该品牌正面形象维护不遗余力。比如：2005年香港皇家测量师的培训还没有在上海全面展开，该公司通过中价协的桥梁作用，出资培训出来数名英联邦皇家测量师，以标明与同业公司技术力量层次不同。通过这些类似的行为，该公司在当时上海工程造价咨询业的甲级企业中有较高的知名度，建设方有项目需要委托时都有可能想到该公司。该公司的年营业额在上海市乃至全国都排名居前列。这家公司的业务部有十几个，多数是加盟制的。这些加盟的业务部有出于对该公司品牌效应的考虑。公司对加盟业务部可能带来的业务也有遴选，通过对业务结构的设计促进公司营业额稳定地发展。该公司有的业务部的咨询项目主要是水利部辖属的水利工程，有的业务部形成了固定的客户，这些业务的垄断性造就了高营业收入。有的业务部的业务区域在内地，形成了上海与内地的差异化经济效益。

咨询公司年终工作总结篇(6)

尊敬的各位领导：

你们好！

我于 XX 年 10 月 18 日正式的加入武汉xx教育咨询有限公司。根据公司的需要，目前担任市场部网络咨询师一职。负责公司网络媒体部的咨询和相关的信息宣传工作。

本人工作认真细心，有较强的责任感和进取心，工作起来富有热情，乐与他人交流学习，有很强的团队协作精神，从加入公司至今已经有两个月零三天的时间，根据公司的规章制度和试用期合同内容，现申请转为公司的正式员工。下面来谈谈这两个多月以来自己的一些工作情况和体会。

我依然清晰地记得从刚加入公司那会的自己到现在自己在各方面的成长和取得的成绩。现在我仍然记得在高一那会就听说过北大青鸟是专门学习计算机培训的，仅仅懂得那么一点点，这是我最早的一些了解。虽然之前有接触过相关的销售工作，但是行业与行业的不同，岗位与岗位的不同，还是有很大的区别的。下面从四点来谈谈自己的成长和认识。

首先的话，谈下自己对行业的认识和了解。在加入公司之前那会，自己对 it 行业完全就是一张白纸，了解的东西很浅显，很表面。但是自己对教育培训行业还蛮有兴趣的，我很庆幸可以加入这个大集体。也很感谢颜妍老师等等几位老师给我这次机会。通过三天的试岗学习，慢慢地自己对计算机相关的知识和咱们学校所开设的专业有一个基本的熟悉和了解，也明白 it 行业在未来的几大行业的发展中还是相当不错的。

其次，谈谈自己对网络咨询师这个岗位职责的认识和理解。顾名思义，网络咨询师也就是在网络上进行相关咨询服务的负责人员。在这两个月的时间里我也已经熟悉到了作为网络咨询师的职责和相关的工作内容，最终都是为提高咱们学校的招生率做前提准备的。为更多的求学者提供更好的学业成长和职业规划发展。在做网络咨询的过程中，我们更多的是要对专业知识要有熟练地学习和掌握，再就是在咨询过程中的相关应对策略和技巧性的说辞和知识的熟练，最终都是为当面咨询做一个好的开端和课程销售的准备工作的。“好的开始是成功的一半”这看似简单，其实真正的做好还是有些技巧和规律可以去学习掌握的。

再次，重点的谈下这段时间自己在业务方面的成长和业绩任务的完成情况。在 10 月下旬加入公司那会，朱老师定的 7 个有效咨询量，实际完成了 8 个。在 11 月份的整个月中计划定的工作任务是 21 个有效咨询量和 3 个报名的，实际完成了 26 个有效咨询量和 3 个报名的任务。在 12 月份定的计划的是 28 个有效咨询量和 4 个报名的任务，实际截止到今天，有效咨询量的任务是匹配的，报名任务已经提前完成了。之所以取得这样的成绩，首先很感谢各位咨询师给力的咨询工作。也让我再次深刻体会团队的力量是强大的。在以后的工作中我仍然会继续的多去贡献自己的一份力量的，其次，在这段时间里很感谢像朱老师等等在一起工作的网聊们的帮助，他们的帮助才会让我成长的更快。当然，在这一个公正公平的氛围环境下，自己可以提前把业绩任务圆满的完成，也来自于有自己的努力成分和完成任务的决心。一份耕耘，一份收获。再一次在我身上体现。更让我明白自己多付出的意义。

最后，说说自己思想方面的成长和未来工作的打算和计划。我明白完成本职的任务是必须的去不打折扣的完成的。当然不能停留在此不前，而是要为咱们这个团队多去贡献力量，创造更多的咨询量。好要更好，为咱们光谷校区带来更多的报名量。目前的自己虽然提前顺利完成任务，这个只是目前所取得的小小的成绩，要想有更高的成长和发展，这一点点是远远不够的。 XX 年所留给我的时间也不多了，在这里我会好好想想如何利用这点时间多总结和规划下自己对于明年春招的一个工作准备，不管是思想上的还是业务方面的，这都是必须的。来这里我体会到了这里的专业性和工作的压力。但是作为一个平凡的一分子，我很愿意去接受挑战，扛起这份压力去发展自己。当然首先从改变自己开始，在这么好的一个平台下面，我也清楚自己在这里努力地工作是为了什么，想要什么。所以我会更加珍惜这个机会，努力地去工作，去学习，去上进。来实现自己的职业梦想。当然这里面有很多的方方面面的是要自己去体会去学习的。

总而言之，这段时间所取得成绩也是各位老师们认可的，我也很相信自己的努力成长和改变。这次如果能够顺利的转正，在以后的工作中，我会继续发扬我之前的好的方面像积极的工作态度，一颗强烈的责任心和上进心以及团队协作精神等等方面。在不足的地方，我也会努力的去改变，尽快的提高自己业务方面的技巧和专业性以及为人处事上面的要学习的地方。尽量让自己上一个台阶，往更高的水平发展，达到自己所期待的高度。最终为咱们这个团队创造更多的实际价值。为咱们光谷校区的发展贡献一份力量。

在此我提出转正申请，希望能成为公司的正式员工，恳请领导予以批准。

此致

咨询公司年终工作总结篇(7)

一年以来，在领导的悉心关怀下，在同事们的帮助下，通过自身的努力，各方面都取得了一定的进步，较好地完成了自己的本职工作。现将工作及思想情况作如下总结。

2018年我在公司领导及部门领导带领下主要完成了以下几项工作

一、工程规划许可证的办理（已完成）

1、取得环保局的环评批文，支付环评咨询费1.5万元。

2、缴纳基础设施配套费每平方米80元（合计费用1140万元）、及墙改押金每平米8元（114万元）。。

3、关于增容部分，由土地评估事务所对我司增容部分进行核算，核算金额3514万元，顺利缴纳增容部分土地出让金和签订《土地补充协议》，支付该公司咨询费十万元。

4、我司为提供初步设计咨询报告，与城建设计院签订初步设计咨询合同，取得《初步设计咨询报告》，并支付咨询单位12万元咨询费用。

5、因初设专家会人防部门对小区人防面积提出修改意见，面积由最初的三千平米增加至七千平米，最初我部所缴纳的城市配套费牵扯退费问题，我部已将退费申请及相关资料提交至建设处。

二、项目进场及临时用水用电（已完成）

1、将清退告知书送达街道及村委会，联系街道主任、村委书记与沈总及施工单位负责人对现场进行了查看摸底，协调村委会并配合项目部对现场进行围挡及部分建筑进行拆除。

2、联系市政公司，办理了管网开挖手续。缴纳道路回填费11700元，保证金3510元。

3、临时用电：与电力公司签订协议，缴纳供电局临时接电费约263000元，；预缴电费10万元。

4现场施工用水：与自来水公司签订了《自来水施工合同》同时支付自来水开挖费用77117.4元。

三、消防审查及施工图审查（已完成）

1、消防审核工作：在初设会上消防部门提出很多修改意见，造成我司方案总评进行调整，在多次与消防部门沟通，在原有总平方案上只做微调，顺利通过消防局审核。

2、项目图审工作： 经与上海设计院，图审公司多次沟通，修改已领取了《施工图审查意见书》四份，完成项目全部施工图审查工作,我部对全部图纸进行分类整理并加盖了图纸审查章。对缺失部分的图纸反馈给上海设计院进行补充。

四、《施工许可证》的办理

1、人防证：由人防工程设计咨询有限公司对人防部分图纸审查通过后领取审查意见书，在人防办取得人防证。同时向人防工程设计咨询有限公司支付审查费43600元整。（图审费按建设人防面积7927.37㎡×5.5元/㎡收取），

2、已办理完成了项目招标手续与合同备案手续。

3、节能监督手续所需资料已提交，现正在办理。

五、项目南面6亩土地征地事宜

联系农委对项目南面6亩地征地进行了现场勘查，我司征用的土地性质不属于蔬菜基地，不需缴纳蔬菜基地征地款，取得农委对该地块土地性质的审批手续。

六、物业小区（已完成）

1、将一层交付新租户“仁和医院“，督促对方按合同及时缴纳相关费用。

2、五楼中部茶府因老板转租他人于3月25日在公司与新承租方重新签订房屋租赁合同。

3成功将4套房屋办理在公司名下，现已领取四户产权证，产权证已交至办公室。

七、关于我司协助粮油公司办理礼堂一层产权证

经过我部积极配合现已完成测绘、落宗手续，因办理房屋核税中由我司承担的税费过高，我部将情况向公司汇报后暂停核税工作。

八、思想认识及自身不足

1、不断加强学习，进一步提高专业素质。

具备良好的业务素质是做好本职工作的前提和必要条件。一年来，始终把学习放在重要位置，努力在提高自身综合素质上下功夫。一是始终加强自身的学习。二是学习了与本部门相关业务的政策、法规和条例等;三是协助部门领导外出办事时注意理论联系实际。从网上或其他渠道收集信息，争取对办理事项事前有所了解，对领导的讲话认真聆听，汲取养分。四是尽可能地向周围水平高、业务能力强的同志学习，努力丰富自己、充实自己、提高自己。

2、尽心尽力，较好地履行了自己的工作职责。

一是根据公司安排和领导的指示做好自身本职工作。自觉服从领导，较好的完成了所交给的任务。

二严格遵守公司的各项规章制度.

虽然在一年的工作中取得了一定的成绩，但还存在一定的问题和不足。

一是工作当中主动性不够强，汇报请示的多，为领导出注意想办法的少。

二是工作不够细致，有些工作做不到前面，

三学习不够，知识储备不足，有时会使工作变得被动。

四是经验不足导致处理一些工作关系时还不能得心应手。 

以上是我这一年的工作及思想认识，请公司领导及同事批评指正，我会虚心接受，积极改进。在新的一年里，我要进一步增强责任感和使命感，切实加强自身建设，努力提高自身素质，更好为公司做出自己的贡献。

此致