值周工作要点篇(1)

关键词：全生命周期；价值工程；功能分析

作为一种先进的管理思想和方法论，价值工程自20世纪40年代问世以来，在世界各国的政府部门、企事业单位都得到广泛推广和采用。建筑业由于其投资额大，可节省费用空间高等特点，已成为国外价值工程实践应用和研究的热点行业。但在我国，价值工程在建筑工程领域的应用尚处于起步阶段，无论是在理论研究方面，还是在实践应用领域与国际先进水平都还有相当的差距。本文通过引入建设项目全生命周期造价管理的概念，介绍价值工程的基本原理和内容，对建设项目价值形成的全过程进行分析，最后完成价值工程在建设项目全生命周期造价管理中的应用。

1 全生命周期造价管理

1.1 全生命周期造价管理的概念。全生命周期（WholeLife-cycle，WLC）是指在企业内部及其关联方之间进行的产品策划、开发、设计、制造、营销、物流，以及消费者购入产品后使用和废弃处置的整个时期。全生命周期成本（Whole Life-cycle cost，WLCC）是指发生在产品全生命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本。全生命周期造价管理是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总造价最小化的方法。它综合考虑工程项目的建造成本和运营与维护成本（使用成本），从而实现科学的建筑设计和合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。全生命周期造价管理不仅在工程项目造价确定阶段中使用，而且还在工程项目造价控制阶段使用。

1.2 建设项目全生命周期工程造价的计价。工程项目全生命周期造价管理的思想和方法可以指导设计者系统地、全面地从项目全生命周期出发，综合考虑工程项目的建造费用和运营与维护费用，从而实现更为科学的建筑设计和建筑材料的合理选择，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期造价的目标。

在一定范围内，工程项目的建造费用和运营与维护费用存在此消彼长的关系。随着工程项目功能水平的提高，项目的建造费用增加，运营与维护费用降低；反之，工程项目的功能水平降低，其建造费用降低，但运营与维护费用会增加。因此，当功能水平逐步提高时，生命周期费用=建造费用+运营与维护费用。

我们不仅要考虑建设成本，而且还要考虑未来的运营和维护成本。从长远的观点看，设施未来的运营和维护成本要远大于它的建设成本，而且先期建设成本的高低对未来的运营和维护成本的高低会产生很大的影响。高建设成本可能带来未来运营维护成本的大幅度降低，从而使建筑物在整个生命周期内的成本降低。例如，美国Veterans Affairs（简称VA）机构负责全国172家医疗中心共2000栋建筑的运营及维护，VA机构采用40年分析周期和5%的折现率进行LCC分析发现，运营及维护费用是建造费用的7.7倍。

由于全过程工程造价管理只考虑建筑物的建设成本，因此，以建设成本最小化为目标的投资方案放在建筑物全生命周期这个大环境下就未必最优。因此，对我国的传统的全过程工程造价管理模型进行改革是非常必要的。从决策阶段开始，将一次性建设成本和未来的运营及维护成本综合加以考虑，取得两者之间的最佳平衡。

2 价值工程的基本理论

2.1 价值工程的概念。按照中华人民共和国国家标准GB8223-87价值工程基本术语和一般工作程序的定义，价值工程（Value Engineering，VE）又被称为价值分析，是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程的目的，就是以对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。从市场评价产品价值的角度出发，强调以最低的成本生产出最大的产品价值；在降低成本的过程中，重点是功能分析，要通过价值分析找“出多余品质”和“不必要的成本”，并将其剔除。

2.2 价值工程的内容。价值工程的内容体系包括对象选择、信息收集、功能分析、功能评价、方案创新、评价优选几个方面。

3 价值工程在建设项目中的应用

价值工程的研究和应用贯穿于建设项目的决策、实施以及运营的全生命周期中：

3.1 建设项目建议书及可行性研究阶段进行价值工程活动，决策者要研究的是项目的总体功能和目标要求以及实现的方法，主要从项目建设规模、建设标准、建设手段等几个方面明确项目的功能和目标，通过市场研究、技术研究和效益研究等，寻求用较经济的方法来实现项目的功能和目标。

3.2 工程设计阶段的价值工程活动，是具体确定项目功能与费用的对立统一的过程，一般分为初步设计与施工图设计两个阶段。工程设计基本上决定了工程建设的规模、标准及功能，形成了设计概算费用，确定了投资的最高限额，这一阶段对工程造价的影响程度达75%以上。在此阶段运用价值工程的原理和方法，在保证功能的前提下，优化功能结构，力求降低费用，是提高工程价值的关键阶段。

3.3 建设工程招投标阶段进行价值工程研究，是项目业主运用价值工程方法来实现功能、取得效益的决定阶段。无论是采取勘察设计、工程施工和设备材料分别招投标，还是采取某种形式的建设项目总承包招投标方式，项目业主通过合理界定功能和费用关系，运用竞争择优的手段，借助价值优化判断，选择优秀的项目服务商、承包商、供应商、运营商，通过合同明确价值优化的目标，是项目应用价值工程的重中之重。

3.4 施工阶段应用价值工程包括优化施工组织设计、合理配置施工资源、协调处理工序接口、提高施工质量、加快施工进度等方面，从而以较低的成本可靠地实现该工程所需要的功能。

3.5 运营阶段应用价值工程，重点研究运营功能的提升，研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。

3.6 建设项目后评价阶段应用价值工程，主要是总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议，通过价值工程分析改进工作。

将价值工程应用于建设项目的全生命周期中，并且着重加强前期的价值工程研究和应用，将对建设项目的功能实现和费用控制起到巨大的作用。

4 建设项目全生命周期中的造价管理工作

一个工程项目的全生命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目组织、工程项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和项目投产运营。在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，属于对工程项目的局部管理。同样，建设项目的价值工程实施也分为这两个层次，本文所述建设项目全生命周期价值工程实施特指业主方的管理实施。

4.1 建设项目全生命周期价值目标。在建设项目全生命周期工程造价管理中的应用价值工程，首先要明确建设项目的特点，然后根据项目特点确定全生命周期价值目标，而建设项目的全生命周期价值目标应从建设项目的整体出发，反映项目全生命周期的要求，既包括建设期的价值目标，更注重运营期的价值目标；应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。全生命周期价值目标系统包括建设价值目标、运营价值目标、资源利用价值目标、全寿命周期总体价值目标。

4.2 价值工程对象的选择。首先将建设项目作为一个整体按全生命周期划分为各个阶段，一般工程项目的全过程包括：项目策划阶段（项目建议、可行性研究），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），物业运营管理阶段（运营准备、运营使用）。工程项目全生命周期价值工程实施要求项目策划、建设面向运营功能，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，以较低的全生命周期费用，实现功能，创造最大的经济效益、社会效益和环境效益。

阶段划分明确以后，就要针对每一阶段价值工程所要完成的工作，确定每一阶段的价值分析对象。对象选择的方法有因素分析法、ABC分析法、强制确定法、百分比分析法及价值指数法。

4.3 功能分析与评价。功能分析是价值工程活动的核心和基本内容。它通过分析信息资料，正确地表达各对象的功能，明确功能特性要求，并绘制功能系统图，从而弄清楚产品各功能之间的关系，以便于去掉不合理的功能，调整功能间的比重，使产品的功能结构更合理。在此基础上，依据掌握的用户的功能要求，对功能进行定量评价，以确定提高价值的重点改进对象。功能分析包括功能定义、功能整理和功能计量等内容。价值工程对产品的分析，首先是对其功能的分析，弄清哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的，从而在创新方案中去掉不必要的功能，补充不足的功能，使产品的功能结构更加合理，达到可靠地实现使用者所需功能的目的。

4.4 方案创造与评价。方案创造是从提高对象的功能价值出发，在正确的功能分析和评价的基础上，针对应改进的具体目标，通过创造性的思维活动，提出能够可靠地实现必要功能的新方案。价值工程能否取得成功，关键是功能分析评价之后能否构思出可行的方案。这是一个创造、突破、精制的过程。常用的方法有头脑风暴法、模糊目标法（哥顿法）、专家意见法（德尔菲法）、专家检查法等。

4.5 价值工程活动成果的总结。企业开展价值工程的目的在于提高产品的价值，取得好的经济效益。通过功能分析、方案创造和施实等一系列活动，实际取得的技术经济效果如何，必须认真进行总结，包括企业经济效益评价和社会效果评价。

企业经济效益评价可以根据需要计算方案实施后的劳动生产率、材料消耗、能源消耗、资金利用、设备利用、产量品种发展、利润、市场占有率等指标值，除此之外，还可计算全年净节约额、投资效率等值。

方案实施的社会效果评价包括是否填补国内外科学技术或产品品种的空白，是否满足国家经济发展或国防建设的重点需要，是否节约了贵重稀缺物资材料，是否节约了能源消耗，是否降低了用户购买成本或其他使用成本，以及是否防止或减少了污染公害等。

参考文献

[1]尹贻林.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2005.

值周工作要点篇(2)

局长也能换着当，听起来还真有些不可思议，但在云南省曲靖市罗平县，这样的“不可思议”已经作为试点工作被推行了4个多月。县里挑出7个窗口单位作试点，已有近百人先后体验过当“周官”的滋味，反映似乎不错。

在行政体制改革不断推进的今天，“一周局长”有什么现实意义，能起到多大的效果?这项制度能成为发现人才的渠道，提高年轻干部的工作能力?能促进换位思考从而加强上下级之间的沟通?还是一种形式大干内容的“走过场”?“一周局长”又试图解决什么样的问题?

一句玩笑促成“一周部长”

“一周局长”制度的来由，是从一句玩笑话开始的。罗平县委组织部人才科科长、办公室副主任许洪亮介绍，今年5月底的一天，他跟随县委组织部长陈波外出办公时，两人在车里谈论起近期工作，感慨之余，部长陈波开了个玩笑：“要不，让咱部里的人轮流体验一下，一人当一段时间部长试试?大家共同出谋划策，也许能把工作做得更好。”

突发奇想，陈波和许洪亮却放在了心上。回到单位，部长陈波召集部门要员召开部务会议研究，大家商量着拟定出了一套方案：开展“一人一星期‘组织部长’”活动，借此加强自身建设。

随后，罗平县委组织部向下属各科室下发“罗组通[2008]18号”文件，要求在部机关全面开展“一人一星期‘组织部长’”活动，通过活动进一步解放思想，丰富“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”主题实践活动内容，提升组工干部综合素质、自身能力及大局意识、责任意识、主人翁意识。激发组工干部创业敬业激情，努力把组工干部培养成党性最强、能力全面、作风正派、业绩最优的干部。

“一开始设想让每人轮值一个月，但一年下来才能轮12个人，达不到最佳效果，于是改成每人轮值一周。而考虑到‘一人一星期组织部长’的叫法又太绕口，后来改称为‘一周部长’。”许洪亮说，经过再三改进完善方案，活动终于在今年6月9日正式在罗平县委组织部展开了。

科长成了首任“一把手”

上级授权许洪亮拟定出参加“一周部长”活动的干部人员名单，没有提过多要求和限制。而整个县委组织部里人员也不算多。经过随机挑选，在部里工作了9年的科长陈学里成了首任“一周部长”。“工作时间长，对各项业务都比较熟悉。”许洪亮表示，这就是选择陈学里做首任的原因。

陈学里，罗平县委组织部干部科科长，首任“一周部长”，任期为6月9日至15日。

32岁的陈学里，1995年考入云南工业大学水利水电工程专业就读，毕业后选择转行，进入罗平县委组织部工作。从干部科科员到干部监督科科长，后又回到干部科任科长，陈学里靠着勤恳敬业赢得了同事的好评和尊敬。作为部里工作时间最长、资历最老的“大哥”，同事们也一直同意由陈学里来“带这个头”。

不过陈学里坦承自己当时承受的压力不小：“没想到‘一周部长’活动后来还发展成了‘一周局长’的制度，要是当时就知道自己是要给这么多局长当‘开路人’，可能更紧张。”

当“一周部长”时，陈学里的职务是组织部干部监督科科长，“‘升官’第一天，就遇上上级部门下来检查县里‘干部选拔任用’的工作情况，这也是那一周里最重要的工作。幸好也刚巧是我平时的业务，才没出什么乱子。”陈学里显得很谦虚，他回忆说，自己当部长只是做了查阅档案、准备名册材料等相关工作，而涉及需要调用人手、组织协调等方面时，还多亏了同事的支持，他才不辱首任“一周部长”的使命。

而据了解，陈学里轻描淡写所说的“只是准备些名册材料”的工作，实际是要对近5年里全县干部的基本信息进行统计，工作量之大可想而知。陈学里说，卸任“一周部长”后，他感觉自己不仅能力有所提高，责任感也大大地加强了。

陈学里的值周档案上，领导和同事们给予的评价是：“能大胆解放思想，组织协调好各项工作的有序开展。值周期间，恰逢市委组织部对我县干部选拔任用工作进行检查，该同志能较好较快地组织协调好相关部门、相关人员做好前期准备工作。值周期间无不足及失误。”

据了解，也正是因为工作成绩突出，陈学里迄今为止已先后轮值了三次“一周部长”。

县委书记推动全县试点

转眼一个多月过去了，“一周部长”活动在县委组织部开展得如火如荼，而又是一次偶然的机会，“一周部长”活动引起了上级领导的重视。

“那是在一次县委常委会议上，县委书记和我谈起了这个话题，书记对此显得兴趣很浓。”罗平县委常委、组织部部长陈波说，他将“一周部长”活动的指导思想、目标要求和主要措施一一作了汇报，当场就得到了县委书记的肯定，“书记说这是一个很好的工作方式，值得在全县范围内推广”。

经过随机挑选，7月15日，罗平县委决定将林业局、教育局、建设局、交通局、计生局、农业局和旅游局7个窗口单位作为试点，开展第一批“一周局长”工作，轮流充当一把手的活动升格成为了制度。县委要求，干部职工人数在25人以下的，应在全局职工范围内进行；干部职工人数在25人以上的，可以在中层干部中开展。

“试行‘一周局长’制度，主要是想进一步提升干部职工队伍的综合素质和大局意识，培养一般干部职工换位思考、统筹协调、学习实践、文字表述、工作落实、调查研究、服务群众和创业创新八种能力。让大家换位思考：今天我是某某干部、我是某某局长了，我该怎么做?”罗平县委书记高阳说，他希望“一周局长”们能从全局工作的大局出发，大胆协调上下、联系内外、沟通左右，统筹兼顾安排好整体工作，做到为领导分忧不添乱，给自己锻炼不越权。

“一周局长”工作，实行的是轮流值周制，因此，县委还要求各局在每周一上午8点30分至9点，根据工作需要和时间安排，由上周值周局长进行“一周局长”简要工作总结，局领导及其他干部职工对“一周局长”进行评价分析，肯定成绩，指出不足及改进意见建议，并建立值周档案。

“目前看来，这项工作的开展情况非常理想，已得到上级相关部门的肯定和进一步推广等建议，我们一定会再接再厉!”高阳表示，通过4个多月的实践，他发现广大干部职工确实从中受益匪浅，大多数“一周局长”在位时，都敢于大胆运用新思维，推出新举措，为所在单位的发展作出了积极贡献。

“更像权力稍大的局长秘书”

陈丹，罗平县委组织部办公室主任、秘书科副科长，“一周部长”、“一周局长”工作中年龄最小的干部，任期为6月30日至．7月6日。

今年25岁的陈丹工龄3年，是个个头不高却满脸写着干练精明的女孩。虽然领导再三鼓励“一周部长”要大胆创新，敢于提出自己的想法，但陈丹说自己在接任时，印象中似乎并没做出什么特别有创新的工作。“反而在个人思想和工作方法上收益很大，比如学会了统筹安排，遇上急事时该怎么安排处理等等。”陈丹介绍，因为“一周部长”只是个专门设置给大家体验和锻炼的职位，本身并不占用部门人员编制，也更不能参与常委会议等，同时，遇上诸如批阅重要文件、接待群众及批示大额活动经费等重大事项时，还是要请示正式的部长或相关领导，不能擅自作主。

“其实，‘一周局长’更有些像权力稍大的局长秘书。”一名今年7月轮值过“一周局长”的职工，有他自己的见解。

值周工作要点篇(3)

1、秘书处工作人员，实行上下班签到制度，每周实行六天工作制，星期六、星期天轮值，即每周一至周五的上午8：30至12：00时，下午14：00至18：00时（夏时14：00—18：30）为正常工作时间。周六、周日轮班，值班时间上午9：00至11：00时，下午15:00至17：00时。

2、工作人员应按规定时间上下班签到，做到不谎签、不迟到、不早退，有事要请假，提前一天书面向协会执行副会长或秘书长请假，否则，按旷工处理。

3、迟到、早退，30分钟内一次扣10元，超过30分钟一次扣30元；请假按天计算，不发薪金；旷工每半天扣50元；无故连续三次或每月累计二天不上班，开除并加罚300元。

4、秘书处工作人员，应按分工做好自己的本职工作，要认真负责，保质保量；如因自己工作失误或个人原因，造成会员不满意而投诉的，每人扣50元；月累计三次，加扣100元。

5、对领导交办的工作，如遇到经努力仍无法完成的，或确实存在困难及特殊情况，应及时向分管领导汇报，讲明原因，否则，造成损失或不良后果的视情节轻重给与批评，并扣发一天工资。

6、秘书处工作人员在工作期间，不得做与工作无关的事情；更不能办私事；非工作时间不允许上网做与工作无关的事情；否则，每发现一次扣50元，月累计三次，加扣100元。

7、未经领导同意，凡私自外出，视为早退；情节严重按旷工处理；如出现意外事故或其他问题，其后果由本人负责，并由自己承担一切责任。

值班会长制度

常务副会长、副会长实行轮流值班制度，每月第一天至月末最后一天。每期值班由二个常务副会长，二个副会长组成，从常务副会长中选一人为值班组长，作为值班会长负责人。每周一、二、三、四各一名会长值班，组长增值周五，并在每周五下午五点召开一次值班会长会议，总结本周工作。秘书长、会长参加值班会长会议。

值班会长负责值班期间协会日常事务管理，代表全体会长对外开展宣传、协调、维权等各项工作。除重大事项须经会长会议讨论外，一般事项由值班会长配合会长、秘书长作出决策。

值班期间发生的事件，由当天值班会长负责，配合其他值班会长进行处理；周六、日发生事件由全体值班会长共同负责处理。在当期无法处理完的，当值会长有义务继续将本事件处理完为止，不得移交下期值班会长。

每月会长会议由当期值班会长负责召集，并由当期值班组长以书面形式汇报本期工作，包括当期财务开支情况。

会长会议结束后，由当期值班会长宴请全体会长及正副秘书长。宴请费用以人数计算，原则上菜金每人不超过100元，酒水每人不超过50元。值班会长若有事不能参加的，同样均摊宴会费用。

非值班会长若对值班会长处理的问题有意见，须将意见以书面的形式提交给当期值班组长，并由值班组长、秘书长、会长协调处理。

值班会长每周至少到协会二次，每月不少于八次并且不少于12个小时。

协会工作人员要将每日发生事件记录在协会日记中，并于当天下午五点交当天值班会长签字（包括处理意见）当天值班会长若不能到协会处理，可委托其他值班会长。

值周工作要点篇(4)

关键词：挣值法；成本偏差；进度偏差；绩效分析

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）02-0091-02

在对项目管理的过程中，进度和成本是我们主要关注的对象，它们关系着整个项目完成质量。因此对进度、成本的控制贯穿于项目管理的全过程。在以前的项目管理中，我们往往把进度和成本分开管理，两者相互间缺少紧密联系，往往导致管理的成效达不到理想的效果。挣值管理技术是目前最有成效的一种集成控制方法，它克服了以往进度控制和成本控制缺少紧密联系而导致的种种偏差，将两者紧密联系起来，使项目质量上的管理起到了良好的效果。

本文将对挣值法加以介绍并将其应用在软件项目开发进度和成本控制上，并通过实例进行验证，取得良好的效果。

1 挣值法的理论综述

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效的方法。1967年美国国防部开发了挣值法并成功应用于国防工程中，并逐步或得广泛应用。因为项目的进度就是用货币量表示的。挣值法在分析可能的进度偏差和成本超支时，比独立的进度和成本控制更为有效[1]

1.1 挣值法的三个基本参数[2-3]

1）计划成本（PV）：计划完成任务所需的成本；2）实际成本（AC）：实际完成任务所需的成本；3）挣值（EV）：已完成工作的预算费用。

1.2 挣值法的两个偏差参数

1）成本偏差（CV），是指在某个需要分析的时间点上已经完成工作的初始预算成本与实际花费的差值。计算公式为：CV=EV-AC。当 CV>0 时，表示项目的实际花费低于预算成本。当 CV

2）进度偏差（SV）， 是指在某个需要分析的时间点上已经完成工作的实际花费与原计划在该工作时间点上的初始预算成本的差值，计算公式为：SV=EV-PV。当 SV>0 时，表示项目进度提前。当 SV

1.3 挣值法的两个绩效参数

1）成本绩效指数（CPI），是指挣值与实际花费的比值。计算公式为：CPI= EV /AC。当 CPI>1 时，表示花费低于预算。当 CPI

2）进度绩效指数（SPI），是指挣值与预算成本的比值。计算公式为：SPI= EV/ PV当 SPI>1 时，表示进度比原定计划提前。当 SPI

1.4应用挣值法对项目分析的基本流程

应用挣值法进行进度成本管理的具体步骤如下[4]：

1）首先进行项目工作任务分解，确定项目组织分解结构，最后编制进度计划、进行成本估算；

2）记录已完工进度和实际成本消耗，计算挣值；

3）计算并分析绩效参数，得出项目进度和成本的分析结果，进行进度成本偏差分析，如果在偏差在可以接受的范围内，则项目继续进行。如果偏差超出可以接受的范围，则需要调整施工方法对项目实施有效的控制。

2 实例分析

设有一软件项目成本总预算为5万元，计划开发周期为12周，总共分三个阶段完成，分别为软件需求分析阶段、软件研发阶段、软件测试阶段。这三个阶段的预算分别为0.5万元，4万元和0.5万元。开发周期1周，9周和2周。

2.1计算PV值

首先分析该项目在这12周中每周的预算成本数值，然后根据分析出的数值计算每周的成本预算之和以及截止到某周前的累积预算和，如表1所示：

2.3 计算EV值，即挣值

每周的工作任务结束后，分析记录该周已完成本阶段任务的百分数，然后将分析出的百分数值和预算成本相乘，转换成货币值，并计算挣值（EV）。，如表3所示：

2.4 软件项目进度及成本分析

根据以上3个表我们对本项目前9周时的绩效分析如下：进度偏差SV=EV-PV=3.9-3.9=0 进度正常。成本偏差CV=EV-AC=3.9-4.3=-0.4

由此根据公式可以推算出该软件项目全部结束后，所需要的总的实际预算（EAC）值为：

EAC=总预算值/CPI=5/0.9071=5.512万元。根据数值可以看出，在进度按计划进行的情况，实际成本已经超出预算，在项目的后续工作中，对成本要采取有效的措施严格加以控制。

3 总结

通过以上的分析可以看出，采用挣值法对软件项目的进度及成本进行预测与管理，有一定的前提，即软件项目开发前，要有详细的开发进度计划及每个阶段的预测成本值，在软件项目开发的过程中，要详细记录每个时间段的实际完成情况以及该阶段的实际成本。挣值法的应用，可以使软件项目的管理人员及时有效的分析项目的进度及成本情况，对项目进行有效的管理，在实际应用中有非常大的现实意义。

参考文献：

[1] Fleming Q， Koppelman J. 挣值项目管理[M].3版.北京：电子工业出版社，2007.

[2] 董士波.建设项目全生命周期成本管理[M]北京：中国电力出版社，2009.

值周工作要点篇(5)

科室目前共有8名常规值班人员及4名组长值班。平常值班：周六由各组长负责，其余时间由8名常规值班人员按排班表依次轮转，周日值加班按规定跳班。如遇周日为正常上班时间，则加班和跳班均取消。当天值班者下午或中午不需电脑考勤登记。节日值班：在正班时间值班人员要协助临检组工作，主要以窗口抽血为主。非正班时间负责全院范围内的急诊检验工作和急诊输血工作。平常值班补休：一般安排在次日下午进行。如次日本身为休息时间，原则上补休自动放弃。周六、日值班补休：一般安排到下周六上午休息（特殊情况例外）。且周日值班者下周内不安排值班，使其在下周得到一个完整的双休日（周日跨节日假期例外）。节日值班补休：原则上于下周内安排，如遇工作原因不能排休者，经科室同意后，由科室出具签休条方可累积。特殊情况需要补休时，需经组长同意，报科主任审签后，在不影响值班的基础上方可进行，并在LIS考勤补休中注明。

2传统值加班模式问题分析

医院在分部的领导下开展创建“学习型、服务型、创新型”三型党组织活动，大力改革实行无假日门诊，服务地方患者，增加部队驻军医院在当地的群众基础。然而，科室人员均已定岗定位，无假日门诊后劳动负荷增加，休息时间大大减少，值加班更加频繁。因此，医院急需制定精细化优化措施，由浅入深，逐步解决问题，优化整个值加班模式。

3优化值加班管理模式

通过学习精细化管理的基本知识概念及典型案例，结合本院实际，通过不断地摸索及尝试，最终形成适合本院的值加班管理模式。此次科室分为两步走，先优化周六值加班模式，后优化周日值加班模式并调整整个假日值加班管理方案。周六优化后的平常班值班情况：对当日值班者的值班时间进行分段处理以减缓值班人员疲劳，当日值班者当日下午予以补休，为夜班调节好睡眠。值班次日下午再次补休，缓解夜班后的疲劳。周六优化后的周六值班情况：每个组周六上午仅留一人，其余人员休息，组内轮流试行双休模式（较之前少半天班）；周六下午增加一人加班，缓解当周组长值班压力（加班人员为下周一值班人员）。周日值加班优化时，平常班模式保留。周日优化后的周日值班情况：周六组长值班人员与周日原来加班人员岗位对调，整体值班顺序不受影响，组长周日加班时开启常规仪器，快速处理常规工作，达到周末也能正常出具常规报告的目的。周六中午和下午根据各组工作安排分别由临检组和生化组、细免组承担。临检放在中午而生化放在下午，主要考虑临检项目出具报告时间短，而生化项目相对时间比较长，可以高效利用中午2h的时间。组长无值班也就不存在正课时间补休问题，每天都在科室处理日常所有事物。组长作为科室骨干中坚力量，负责本组各专业的全面质量管理、科研、教学和部分行政管理工作，按时向科主任总结汇报；规划及落实本学组各专业建设的发展计划，制定质控办法及要求，建立各检验项目的操作手册及仪器操作手册，经常检查各项规章制度的执行情况；不时深入临床科室征询其对检验质量的意见，介绍新的检验项目及临床意义，必要时参加临床疑难病例讨论或查房，主动配合临床医疗；结合临床医疗工作，制定本学组各专业的科研规划并组织实施，不断总结经验教训；参加2012年浙江省检验学术会议和2013年检验医学国际会议，学习国内外的新成果、新技术、新方法，开展新项目，提高本专业的技术水平。

4小结

值周工作要点篇(6)

关键词：变电工程；全生命周期成本；管理

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

变电工程是电力建设的重要组成部分，新的发展形势要求变电工程不仅要保证工程设备的可靠性，还要注重成本效益，传统的重投入轻产出的成本管理模式显然无法适应这种需求，引入先进的管理理念和决策方法势在必行。全生命周期管理从长期效益出发，实现工程成本管理在整个生命周期中效益最优，是变电工程成本和资金管理的非常有效的手段。

1全生命周期管理概念

1.1 全生命周期管理的应用范畴

全生命周期管理主要应用于两大范畴：工程范畴和财务范畴。工程范畴主要解决工程设备的可靠性分析、寿命分析、维修决策分析、设备失效对整个系统的影响分析、更新零部件与维护对系统寿命的影响分析等工程方面的问题。财务范畴则重点解决设备或系统的最初投资成本分析、不同方案设备初投资成本的比较分析、投资成本与运行成本比较、设备故障对系统的影响与可能产生的损失的比较、设备的维护或更新成本、设备的退役成本等财务方面的问题[1]。本文主要解决财务方面的成本管理问题。

1.2全生命周期成本管理的概念

全生命周期成本（life cycle cost，LCC）管理是指对系统整个生命运行周期所消耗的费用，包括开发购置、使用、保障和报废等费用的管理。LCC管理是基于固定资产的长期经济效益，充分考虑固定资产的规划、购置、安装、运行、维修、改造、更新直到报废的全部过程，并使全生命周期的相对成本最小的一种管理理念和方法[2]。LCC管理是从变电工程的全部系统、所有工程费用、工程的全过程来解决变电工程的管理和应用问题的。

1.3全生命周期成本管理计算模型

全生命周期成本是由投入成本、运行成本、检修成本、故障成本和报废成本这5项成本组成的，其计算模型如下：

上式中：是全生命周期成本；是投入成本，包括设计成本、采购成本和安装成本；是运行成本；是检修成本，即全生命期内用于维修、试验、巡检所需要的各种费用；是故障成本，因故障损失的费用，也称惩罚成本；是报废成本，即变电设备退役后拆卸、运输等费用扣掉变电设备报废回收的费用后的费用。

计算一般采用净现值法，将费用发生当年的现值依照复利计算折算到终值。在式（1.1）右面各项成本中的精确计算比较困难，因为该成本与可靠性和运行方式有关，一般采用故障成本系数来分析与的关系，故障成本系数大，变电设备受故障影响也大，需要提高设备可靠性；故障成本系数小，变电设备受故障影响较小，不需要太高的可靠性，主要考虑要降低[3]。

通过LCC管理计算模型可以比较准确地确定各种条件下的，综合考虑购置成本和可靠性的关系，找到最佳平衡点作出客观、合理的评价和决策。

2 全生命周期管理流程

2.1 全生命周期成本（LCC）分析

LCC管理一般是从LCC分析开始的，LCC分析又是基于变电工程的价值链展开的。变电工程的价值链是由项目决策、设计制造、采购安装、运行维护和报废回收等过程的价值总和构成[4]。图1是变电工程的价值链LCC分析过程。

通过对价值链LCC分析，可以找到各价值活动的成本占全生命周期总成本的比例和增长趋势，得到价值链中的利润增长点。识别变电工程中LCC的主要构成，并找出其中那些占总成本比例较小、增长速度较快、最终能改变LCC结构的价值活动，这样就能达到发现价值活动的核心成本驱动因素的目的。图2是变电工程的LCC和价值链变化趋势曲线。从图2可以看到当2条曲线交汇时正是合理的报废回收点。

图1 变电工程的价值链LCC分析过程

图2 变电工程的LCC和价值链变化趋势曲线

2.2 全生命周期成本管理流程和简化分析

通过对变电工程LCC分析和计算，得到量化的LCC流程，图3是流程图。

由于全面完整地进行LCC分析计算工作量很大，实践中经常采用简化的分析方法，通过定量计算影响LCC的敏感因素，将精力集中在主要矛盾即比较重要的一些影响因素的分析上。简化分析方法忽略各种方案中共同拥有的费用，通过计算各方案间的LCC差别，确定最优的方案。同时简化分析还可使用相对费用法，通过调整待选方案和基准方案影响因素的比例比较费用的变化，找到比较好的方案。

图3LCC管理流程图

要找出LCC敏感因素，可以采用已知数据进行正交设计分析或建立回归模型的方法。目前的研究结果显示变电工程中主接线型式、设备和新技术对可靠性影响最大。通过优化总平面布置、采取合理的主接线型式可有效降低工程LCC。

3 全生命周期管理的实现方式

3.1 形成全生命周期成本管理的理念

要实现变电工程全生命周期成本管理，避免生命周期被人为割裂，电力企业首先要彻底地接受全生命周期管理的理念。传统工程管理模式将建设和运行分开考虑，而全生命周期管理将系统整个生命运行周期所发生的费用都纳入统一管理的模式之下，所以要在工程成本形成期，即项目决策和建设时期就明确成本管理的主体地位，对成本管理进行细化。建立成本管理的项目结构，使成本能及时准确归集。工程完工投产后成本管理的项目能够及时移交和入账[5]。

3.2 建立健全全生命周期成本管理体系

⒈建立变电工程全生命周期成本管理体系，形成各部门之间分工明确协作良好的管理机制和目标统一的管理标准。

⒉按照全生命周期管理的理念建立健全规章制度。通过规章制度的制定建立管理的长效机制，同时定期对规章制度进行修订和完善。

3.3 树立全生命周期成本管理目标机制

实行全生命周期成本管理要树立整体意识，加强各阶段工作之间的联系与协调，在实现变电工程全生命周期成本最优这个目标下强化对各阶段工作目标的管理，制定从工程项目决策、设计、制造、采购、安装、运行、维护直至报废回收的成本管理计划，使各阶段形成联系紧密、目标一致的整体，每个阶段的工作服务于全生命周期最优成本的管理目标[6]。

3.4 建立完善全生命周期成本管理决策机制

⒈完善变电工程的规划方法。从工程整体效益出发，综合考虑工程线路、站址选择、设备选型、可靠性指标、环境指标等因素对工程整体的影响，以成本最优为决策目标。

⒉规范和协调各环节的决策方法。按照LCC评价方法，明确工程各环节的决策方法和依据。

3.5 建立全生命周期成本管理信息平台

变电工程全生命周期管理涉及的专业广、部门多、业务复杂、数据量庞大，只有借助信息平台才能实现有效管理。建立信息化平台可以依托SG186工程资源管理系统（EPR）。为了充分利用好EPR，需要保证两点：⒈对企业业务流程进行重组，并且依据新的流程对企业的组织机构、岗位和人员进行调整、优化，实现企业架构重组；⒉要高度重视系统的集成性，将企业的主要管理工作都纳入到EPR中，避免各种专业管理系统共存而产生干扰。

3.6 采用先进的管理方法

⒈强化LCC方法应用研究。研究在规划、设计、技改和检修决策中应用LCC方法、模型和所需的数据基础，对企业全面推行LCC方法进行策划和研究。

⒉探索并实现设备状态检修。为了达到降低全生命周期成本的目的，应充分创造条件对特定设备实现由定期检修向状态检修过渡。在过渡和实现状态检修的过程中需要不断总结经验，并对现有的状态检修规程进行改进和完善，并向未实现状态检修的地方推广状态检修方法。

⒊建立退役资产在企业内统筹使用的机制。应建立科学的退役资产诊断评估制度，判断退役设备的利用价值，确定其可用性及适用场合，实现资产在全生命周期中价值的最大化。

4 结语

全生命周期管理既是一种先进的管理理念，也是一项重大的管理创新。正确认识全生命周期管理的特点，并在变电工程中实现全生命周期管理，需要在企业中建立相应的管理体系、目标和决策机制，并建立信息平台和采用先进的管理方法。

参考文献：

[1] 易永辉. 基于全寿命周期管理的智能变电站应用方案研究[J]. 电力系统保护与控制，2010,38(13).

[2] 李涛等. 基于全寿命周期成本理论的变电设备管理[J]. 电网技术，2008,32(11).

[3] 徐翀. 全寿命周期成本管理在电力设备管理中的应用探讨[J]. 中国电力，2010,43(3).

[4] 赵辰鹏等. 输变电工程全寿命周期管理[J]. 中国电力教育，2009(6).

[5] 余立军. 电网企业推进资产全寿命周期管理的二个难点及对策[J]. 能源技术经济，2010,22(1).

[6] 张勇等. 电网企业开展资产全寿命周期管理的思考[J]. 电力技术经济，2008,20(4).

【作者1简介】冯舒扬，女，1972年2月生，广东南海人，广东电网公司中山供电局工作，电气工程师职称，工程硕士学位，研究方向：继电保护和企业管理。

【作者2简介】刘志民，男，1976年8月生，湖南省永州市人，广东电网公司中山供电局工作，中文学士学位，研究方向：电网企业管理。

值周工作要点篇(7)

Yi Nan； Chao Jing

（①陕西工业职业技术学院，咸阳 712000；②陕西省商贸技工学校，咸阳 712000）

（①Shaanxi Polytechnic Institute，Xianyang 712000，China；②Shaanxi Business Technician School，Xianyang 712000，China）

摘要： 高职院校开设《射线检测实训》主要是进行对无损检测技术中对材料内部的不连续性进行的射线穿透照相法。对于学生在射线检测实训时必须要考虑射线防护问题，本文通过对实训时间安排和实训室屏蔽层厚度上讨论关于安全开展《射线检测实训》需要再注意哪些方面。

Abstract: The Ray Detection Training course offered by higher vocational colleges aims to teach x-rays through photography of nondestructive testing technology for non-continuity within materials. We must consider radiation protection for students in the X-ray testing practice. This article discussed problems that need be paid attention to in practice time arrangement and shielding layer thickness of training rooms.

关键词： 射线检测 无损检测 辐照剂量率 屏蔽

Key words: ray detection；nondestructive testing；radiation dose rate；shielding

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0187-01

0引言

随着核能开发，核反应堆、核电站的兴建，以及放射性核素和各种射线装置等人工辐射源在各个领域日益广泛的应用，在发展和应用放射性核素和各种射线装置为人类造福的同时，应研究如何免受或少受电离辐射的危害，切实做好放射卫生防护工作，对于从事射线检测的人员，主要考虑的是外照射的辐射防护，通过防护控制外照射的剂量，使其保持在合理的最低水平，不超过国家辐射防护标准规定的剂量当量限值。

1师生每周实训的总时间

射线探伤人员工作时必须使用个人剂量监测仪，进行常规个人剂量监测，其个人年剂量限值如下：

①连续5年内年平均有效剂量20mSv；②任何单一年份内有效剂量50mSv；③一月内有效剂量4mSv；④一周内有效剂量1mSv。

高职院校在开展射线检测实训专用周时必须周密考虑合理的师生每周实训的总时间。现在高职院校射线检测实训专用周计划为每学年240小时，师生在240小时专用周内接受辐射剂量率应该按照单一年份内的限值来计算。若射线检测工作人员所处位置在有辐照的情况下该位置的剂量率最大为50×10-6Sv/h，按照GB4792-1984的规定，年剂量当量限值为50mSv，周的剂量当量限值为1mSv=1×10-3Sv，那么师生在专用周中每周射线机开机的总时间为

（1×10-3Sv）/（50×10-6Sv/h）=20h。

因此对于射线检测专用周来说，周数应该设置为12周/学年，周学时不超过20小时为宜。但是现在高职院校中专用周的周课时计划一般为30小时/周，对于射线检测专用周不适用，必须进行相应时间调整。

2射线透照室防护层的确定

在屏蔽防护计算中，需要考虑两个方面的因素，即由射线源直接穿过屏蔽物的透射线和在屏蔽物上引起的散射线。这两个因素都必须得以屏蔽。

屏蔽材料的厚度估算通常利用了屏蔽材料对x射线的半价层。在X射线检测中多数使用宽束X射线，下表给出了宽束X射线在铅和混凝土中的近似半价层厚度T1/2。由于铅板的纯度及混凝土的配方以及组织结构上存在的差异，因此表中的半价层厚度只能作为参考值，在实际应用中必须考虑增加保险量。

屏蔽透射线计算式：B=PR2/WUT

B―X射线的屏蔽透射量

P―每周最大容许剂量当量

R―X射线源到操作者的距离

T―居留因子

U―使用因子

W―工作负荷

计算出屏蔽透射量后在图上查出相应管电压的所要求的屏蔽厚度，考虑到需要两倍或者多倍的安全系数时则再加一个或者多个半价层厚度。

以我校300KV的X光机为例，管电流5mA，学生实训每天开机工作3h，每周工作5天，工作地点距X射线管焦点4米，防护X透射线的混凝土厚度为：

W=It=5mA×60min×3h×5天=4500mA・min/周

P=0.1rem/周R=4mU=1T=1

B=（0.1×42）/（4500×1×1）=3.6×10-4rem/（mA・min）

查表查到B值并从该点作横坐标与300KV曲线相交得到混凝土厚度40cm，考虑两倍安全系数，此时增加一个混凝土半价层3.1cm，合计43.1cm。

为了进一步保证师生的操作安全性，可在工作时佩戴剂量率计进行实时监控。

3射线检测实训辐射防护的几点讨论

尽管以上对于时间和防护层厚度进行了分析，但是在师生实训时仍然要注意诸多因素，在学校教学实训过程中，由于任课教师人数少，学生多的特点，在管理上必须严格按照射线防护条例进行。在校实训过程中对于射线剂量需进行实时监控，禁止现场学生无秩序，疏忽大意而造成透照事故，保证每次实训时都应注意以下几点：

①为了满足安全防护，实训时每天纯开机最多不超过3小时，周课时为20学时，年实训时间为12周为宜。②实验实训室屏蔽层厚度需要周密计算得出，为了增加数倍的安全效果，则需要多加相应倍数的半价层。③要检查设备和透照区，保证在送高压前透照区内无任和人员。④要如实的记录设备的运行情况，防止设备损坏导致辐射超标。⑤可穿戴相应的防辐射服进行相关射线操作。

参考文献：

[1]夏纪真编著.射线检测工作的辐射防护，2005.