企业管理年度工作总结篇(1)

一、虚心学习，努力工作，圆满完成任务!

(一)在年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。

(二)年工程维修主要有：在卫生间后墙贴瓷砖，天花修补，二栋宿舍走廊护栏及宿舍阳台护栏的维修，还有各类大小维修已达几千件之多!

(三)爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用

二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。

(一)年上半年，公司已制定了完善的规程及考勤制度年下半年，行政部组织召开了年的工作安排布置会议年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。在工作目标落实过程中宿舍管理完善工作制度，有力地促进了管理水平的整体提升。

(二)对清洁工每周不定期检查评分，对好的奖励，差的处罚。

(三)做好固定资产管理工作要求负责宿舍固定资产管理，对固定资产的监督、管理、维修和使用维护。

(四)加强组织领导，切实落实消防工作责任制，为全面贯彻落实“预防为主、防消结合”的方针，公司消防安全工作在上级领导下，建立了消防安全检查制度，从而推动消防安全各项工作有效的开展。

三、主要经验和收获

在安防工作这两年来，完成了一些工作，取得了一定成绩，总结起来有以下几个方面的经验和收获：

(一)只有摆正自己的位置，下功夫熟悉基本业务，才能更好适应工作岗位。

(二)只有主动融入集体，处理好各方面的关系，才能在新的环境中保持好的工作状态。

(三)只有坚持原则落实制度，认真统计盘点，才能履行好用品的申购与领用。

(四)只有树立服务意识，加强沟通协调，才能把分内的工作做好。

(五)要加强与员工的交流，要与员工做好沟通，解决员工工作上的情绪问题，要与员工进行思想交流。

四、加强检查，及时整改，在工作中正确认识自己。

(一)开展常规检查。把安全教育工作作为重点检查内容之一。冬季公司对电线和宿舍区进行防火安全检查。

(二)经过这样紧张有序的一年，我感觉自己工作技能上了一个新台阶，做每一项工作都有了明确的计划和步骤，行动有了方向，工作有了目标，心中真正有了底!基本做到了忙而不乱，紧而不散，条理清楚，事事分明，从根本上摆脱了刚参加工作时只顾埋头苦干，不知总结经验的现象。就这样，我从无限繁忙中走进这一年，又从无限轻松中走出这一年，还有，在工作的同时，我还明白了为人处事的道理，也明白了，一个良好的心态、一份对工作的热诚及其相形之下的责任心是如何重要。

(三)总结下来：在这一年的工作中接触到了许多新事物、产生了许多新问题，也学习到了许多新知识、新经验，使自己在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。在日常的工作中，我时刻要求自己从实际出发，坚持高标准、严要求，力求做到业务素质和道德素质双提高。

五、要定期召开工作会议，兼听下面员工的意见，敢于荐举贤才，总结工作成绩与问题，及时采取对策!

六、存在的不足

总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：

1对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。

2本部有个别员工，骄傲情绪较高，工作上我行我素，自已为是，公司的制度公开不遵守，在同事之间挑拨是非，嘲讽，冷语，这些情况不利于同事之间的团结，要从思想上加以教育或处罚，为企业创造良好的工作环境和形象。

3宿舍偷盗事件的发生，虽然我们做了不少工作，门窗加固，与其公司及员工宣传提高自我防范意识，但这还不能解决根本问题，后来引起上级领导的重视，现在工业园已安装了高清视频监控系统，这样就能更好的预防被盗事件的发生。

七、下步的打算

针对年工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，突出做好以下几个方面：

(一)积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系;

(二)加强管理知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益;

企业管理年度工作总结篇(2)

关键词：人工成本 管理 对策

人工成本是企业经营活动中重要的现金成本，直接关系到企业的现金流量和企业效益，其总量水平和列支结构是否合理，与企业核心竞争力和可持续发展能力息息相关。人工成本管理既要关注人工成本的绝对水平，更要注重人工成本战略管理，通过持续优化支出结构，不断提高人工成本的投入产出效率。人工成本管理动态性和系统性的特点，对管理工作提出了更高的要求。

一、集团公司人工成本管理现状

1.管理内容

2007年新会计准则实施之前，按照国家规定的口径，集团公司人工成本统计范围是各单位在生产、经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总额。包括职工工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会经费、劳动保护费、住房费、劳务费、离退休人员费等。新会计准则实施后，集团公司相应调整了人工成本的统计范围，调整后的人工成本主要由职工薪酬、企业年金和股份支付三部分构成。

（1）职工薪酬。职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴和补贴；福利费；社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。

（2）企业年金。企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险。随着集团公司年金制度的建立和完善，企业年金将成为集团公司人工成本管理的又一项重要内容。

（3）股份支付。股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予的权益工具或承担以权益工具为基础确定的负债交易。由于集团公司暂未实行股票期权等薪酬激励制度，目前人工成本统计尚未纳入股份支付这一项。

2.管理制度

集团公司对人工成本的管理是一个渐进发展的过程。在重组成立时，按照国家有关要求，集团公司率先在财务系统实行了人工成本统计分析制度。随着形势的发展，人事部门也逐步扩大了人工成本的管理项目，逐步实现由管理工资总额向管理人工成本的转变。集团公司为加强全面管理制定的人工成本管理政策主要包括：

（1）《关于改进和完善工资总额及有关费用管理的暂行办法》。明确了对工资总额、劳务费、保险费用等三项费用的管理范围和管理办法，并对以上三项费用实行分级管理、分类调控。文件明确的管理范围虽然没有涵盖人工成本的全部项目，但首次将三项费用纳入一个整体进行管理，改变了过去重点控制直接管理单位工资总额的单一调控模式。

（2）《人工成本预算核准制度试行办法》。为配合股份公司实施内控制度，明确了人工成本预算核准制度的原则、工作程序和控制责任等。为实现全过程、全方位的人工成本管理奠定了制度基础。

（3）《人工成本管理办法》和《人工成本统计指标及解释》。明确了人工成本管理的原则、管理范围、管理职责、管理办法、管理制度和人工成本各项指标的解释和统计要求等。在集团公司层面初步建立了较为全面的人工成本管理制度，是企业人工成本规范管理的基础性制度。

3.管理模式

根据内控制度的要求和人工成本管理的规定，集团公司实行工资总额和人工成本双控管理模式，管理内容和程序如下：

（1）年初预算。由各个企业根据集团公司统一确定的人工成本预算原则，编制预算方案，报经人事、财务部门审核后下达执行。

（2）总量控制。工资总额控制数一般由当年工资总额基数、上年考核兑现奖金、总经理奖励、领导人员薪酬等项目构成。各所属单位须在控制数范围内，规范列支工资总额和人工成本，同时保持人事部门和财务部门有关数据的一致。

（3）定期分析。实行月度、半年度和年度统计分析，月度分析同时纳入经济活动分析会内容，企业半年度及年度分析按规定应按时上报集团公司。年度人工成本分析主要包括合规性检查、计划执行分析、构成分析。在分析的基础上，按照集团公司预算口径、考虑人数和工资总额变化等因素，合理预测下年的人工成本，并分项说明预测依据和调整变化原因。

（4）年终考核。结合年度财务决算情况，人工成本作为企业成本费用组成部分，列入企业领导班子和单位经营业绩考核，强化人工成本管理的激励约束作用。

4.报表体系

目前与人工成本相关的财务报表主要有《人工成本统计表》，《人工成本分类情况表》，《应付职工薪酬分类明细表》和《内退及离退休人员费用统计表》等。需要说明的是，按照新的会计准则，会计核算科目设置了“应付职工薪酬”一级科目，要求将原“应付工资”、“应付福利费”、“其他应交款”科目中的社会保险费、住房公积金和“其他应付款”科目中的工会经费、职工教育经费、解除劳动关系补偿等属于职工薪酬的项目统一并入“应付职工薪酬”科目核算，因此财务报表中的“应付职工薪酬分类明细表”是人工成本统计体系中最为重要的报表之一，对人工成本的规范管理提供了有利条件。此外，人事劳资报表中与人工费用相关的报表也是人工成本报表体系的组成部分。

总体而言，集团公司在人工成本管理上起步较早，管理相对比较规范，各企业执行比较严格，形成了较好的管理氛围。但也有值得总结和完善的地方，有待在今后的实践中不断创新，积极探索。

二、存在的主要问题

1.管理办法有待改进

一是宏观层面，对外部竞争环境，特别是相同和相近行业及国内外同等规模企业人工成本的调查研究及横向比较不够，缺乏与企业发展战略相适应的人工成本管理战略。二是微观层面，在工资总额管理上，主要按各单位在岗职工人数、人均基础兑现额和考核得分计发考核兑现奖金总额，激励力度不够大，导向作用不够强，不利于企业建立自觉减员机制，不利于企业建立正常工资增长机制。

2.管理制度有待细化完善

一是人工成本管理制度尚不够完备。现有的管理制度，主要从总量控制、分项调控的角度制定管理办法，存在着重工资总额管理、轻人工成本整体调控，重一事一议、轻整体规划的现象；专项费用核定标准不够明确，易形成人工成本管理的“人治多于法治”，出现企业间不平衡现象，影响人工成本的使用效率。二是对企业在人工成本管理和控制方面缺乏制度指导。

3.管理机制有待创新

一是在集团公司层面上，缺乏科学的评价指标。目前人工成本管理的重点放在总量增减指标上，而未将目标调整到提高人工成本投入产出效率上来，企业基本上是被动执行，缺乏控制人工成本的内在动力，尚未形成自我约束、自我改进的良性循环机制。二是在企业层面上，受工资“刚性”影响，工资随效益盈亏及时调整存在一定难度，加之目前执行工资“当年提取、当年发放”政策，一定程度上削弱了企业在薪酬分配上的自。

4.管理责任有待进一步落实

人工成本管理点多、面广、线长，是一项系统的工程，涉及多部门多单位。人事部门是人工成本管理的责任主体，但部分项目如福利费、劳保费用、住房费用有分散、多头管理的趋势。实际管理中存在财务、人事“两张皮”等现象，有待明确职责，落实责任，提高管理效率。

三、对策及建议

1.改进人工成本管理办法

（1）加强外部市场研究，建立与企业发展战略相适应的人工成本战略和策略。要实现建设世界一流能源化工公司的企业愿景，不仅要将关注点放在自身发展上，更要在国际范围内寻找行业标杆，对标明确在人工成本管理制度、管理方法和激励机制等方面存在的差距，明确企业在人力资源竞争力方面存在的差距，根据企业成长的不同阶段，研究制定和实行不同的人工成本策略。通过中介机构、大众媒体等多种方式，广泛搜集信息，重点参照同行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标，逐步建立人工成本对标体系，围绕集团公司战略目标，分解制定长期的人工成本管理战略。

（2）调整确立人工成本的控制目标。逐步把人工成本管理目标由控制绝对量调整到提高投入产出效率、实现企业经济效益和员工收入水平同步增长上来。在人工成本的指标管理上，不仅要重视总量指标，更要关注结构指标和效益指标，不仅要从静态角度进行分析，更应从动态的角度，将人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度进行对比，即利用比值变动进行弹性控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，并在此基础上确定人工成本的控制目标。

（3）改进和完善考核兑现办法。一是在考核兑现奖金发放上，建议按照定员人数、人均基础兑现额和单位考核得分计发考核兑现奖金，逐步实现按照定员核定企业工资总额、人工成本，实现“减员不减工资总额”，推动企业按照先进定员标准进行管理，从源头上控制人工成本的使用，提高人工成本的投入产出效率。二是建议参考国资委对中央企业实行预算管理的办法，根据平均效益、GDP、CPI、社会平均工资增长等指标确定上、中、下三条增长线，由企业根据实际情况选择当年工资总额增长率，根据财务决算情况进行考核评价和调整下一年度的预算，将企业的收益与支出紧密联系起来，调动企业的积极性。三是适当授权，允许企业在年度之间适当调整预留指标，“以丰补欠”，扩大企业分配自。由于国资委对结余指标使用有明确规定，建议对企业原有结余部分按国资委要求执行，对新增结余，除制度安排外，属于企业自主控制部分，作为内部政策，允许企业跨年度自主调剂使用。

2.健全完善人工成本管理制度体系

（1）细化完善现有人工成本管理办法。特别是在福利费、非货币利、劳保费用、住房费用、离退休费用（企业补贴之外）等费用核定上，不仅在项目、列支渠道上要逐步规范，更多的要从标准核定上进行积极探索。形成规范的制度办法，提高操作性，避免人为因素影响，避免造成企业之间的不平衡。在劳务费用核定上，仍主要依据劳动定员及劳动力市场价位进行管理和核定，依据各地最低工资标准的调整建立正常的调整机制，下一步，再依据国家出台的劳务派遣有关政策规定，研究用工形式调整等问题。

（2）加强对企业人工成本管理和控制方面的制度指导。根据不同板块、不同类型企业的不同特点，研究制定企业人工成本管理的指导意见，分类指导企业做好人工成本管理和控制工作，推动建立全员、全过程的人工成本管理新格局。

（3）建立人工成本行业指标定期制度。充分利用国家和地方劳动部门已建立实施的人工成本信息网络，调查、收集、整理行业和集团公司系统的人工成本信息，区分不同板块，定期人工成本指标状况，构建人工成本弹性控制体系和水平控制体系相结合的人工成本控制模型，由企业进行对标检查和分析，增强其人工成本管理的自觉性。同时对人工成本水平指标、弹性指标失控或双向失控的企业及时发出预警。由于不同板块产业结构、生产经营性质、技术水平、劳动密集程度、发展历史不同，人工成本分析指标差异比较大，具体分析时，要分不同板块进行分类比较。同时，可剔除离退休人员费用、辞退福利、劳务费等，增强可比性，提高对比分析效果。现阶段，可按照创先争优和对标活动要求，以劳动分配率单项指标进行对比分析，条件成熟后，逐步扩展对标的指标范围。

（4）创新和完善考核制度。将人工成本控制结果单独纳入集团公司对企业领导班子经营业绩考核内容。具体办法是，将人工成本的弹性控制和比率控制的结果作为人工成本考核指标，对人工成本双向控制型企业进行加分，对人工成本双向失控型企业进行减分。目的是以考核为导向，促使企业增强控制人工成本的意识，从人工成本投入产出效率的角度出发，积极降低人工成本，以较少的投入获得较大的经济效益。

（5）探索建立差异化人工成本制度。由于不同年龄段的人有不同的物质需求，年轻人比较关注眼前收入，而年纪稍长的人则更加注重以后生活的保障问题。因此，为了能够更好发挥薪酬的激励作用，满足不同年龄段员工的物质需求，可以划分不同年龄区间，实行不同的人工成本制度体系，在不违背国家政策的前提下，年纪较轻的年龄段，应加大当期的激励比重，年纪较长的年龄段，应加大中长期激励比重，实行差异化的人工成本政策。

3.明确职责，落实责任，提高人工成本管理水平

（1）指导所属企业建立健全人工成本管理组织体系，明确职责，分工负责，做好人工成本管理和控制工作。结合企业情况，调整整合人工成本项目管理主体。将工资、基本保险、福利费、补充保险和教育经费等项目统一由人事劳资部门负责审核管理，使其能够综合运用工资、福利、培训等人工成本投入资源，不断深化薪酬制度改革，强化分配的激励作用，基本形成以人工成本管理为主要内容的企业内部分配约束机制，提高劳动生产率，实现人工成本投入产出的最优化。

（2）强化统计分析等基础工作。统计分析制度是人工成本管理的基础工作制度，是提高人工成本数据质量的基本保证，只有真实准确的数据才能真实反映人工成本的实际运行情况。要充分运用财务、人事软件等现代化管理工具，做好人工成本的统计分析工作。企业各管理部门要按照“谁管理、谁支付、谁统计”的原则，建立完善统计台帐，及时准确进行基础数据的统计归类和动态分析，强化内控管理力度。

（3）协同配合，提高人工成本管理水平。集团公司及企业各部门、各单位要进一步增强对人工成本管理工作的认识，统一思想，统一目标，统一步调，协同配合，并不断总结工作经验，创新工作思路和方法，提高人工成本管理的质量和水平，促进整体人工成本管理工作上台阶、上水平。

综上，加强和规范人工成本的管理，真正实现由管理工资总额向管理人工成本的转换是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要在实践中不断地探索和创新。只有企业的人工成本投入发挥最优效用，才能实现企业和职工的双赢，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。

参考文献：

[1]中华人民共和国财政部令第33号.企业会计准则——基本准则

[2]刘军胜.薪酬管理实务手册（第二版）[M].北京：机械工业出版社，2005

企业管理年度工作总结篇(3)

一、公司基本情况

开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。

社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。

二、经营绩效评价过程

开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。

（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值

每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。

1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。

按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。

为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。

2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。

（二）年度经营业绩考核责任书签订

枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。

（三）年度经营业绩目标完成情况考核

每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。

1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。

2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。

3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。

（四）评价结果运用

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。

三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用

尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。

首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。

其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。

最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。

企业管理年度工作总结篇(4)

但是，就我接触的央企而言，央企在对EVA考核的重视和应用范围及程度方面尚存在较大差异，绝大部分央企的EVA目前仅仅停留在考核层面，有些甚至仅是年初下达了EVA考核指标，部分央企目前还没有给二、三级单位下达EVA考核指标。EVA导入到战略规划、投资立项和薪酬激励等方面的央企目前尚不多见。

EVA如何导入集团及下属各单位的运营、投资和管理环节是下一步央企深入推进EVA价值管理要重点研究和解决的难题。当前央企迫切需要将EVA导入集团及下属单位的各项业务环节，不断强化EVA考核结果的应用，并逐步建立EVA的长效机制，这样央企才能取得价值考核与管理的效果，真正实现可持续发展和价值最大化目标。

一、央企如何制定EVA价值管理相关制度？

EVA价值管理实践的终极目标是建立一种致力于股东价值最大化的制度体系。我们认为，从2012年开始，各大央企可考虑制定以下几个方面的EVA价值管理相关制度：

1．集团层面制定《EVA价值管理实施总体方案》

总体方案中应明确EVA价值管理推进工作的指导思想、基本原则、机构设置等内容，并对价值管理实施程序和步骤、实施计划进行详细说明。

2．集团层面制定《EVA驱动分析与指标提升总体方案》

总体方案中应对集团及下属各单位EVA驱动分析的基本原则、分析方法、分析步骤、分析内容和分析总结报告等内容进行明确，并对EVA指标提升的总体策略、效果估计、实施计划、部门责任等进行详细说明。

3．集团层面制定《项目投资EVA评价管理办法（试行）》

项目投资是考核的源头，严格把关投资项目的审批有助于优化集团增量投资的EVA贡献，并将事后考核评价前移至项目审批、项目实施等事前和事中环节。

集团应在项目投资EVA评价试行办法中明确要求上报集团的项目在前期及论证阶段要进行EVA分析，并优先实施EVA或EVA率高的项目。

4．各所属单位制定本单位的EVA具体计划

各所属单位严格按照集团公司各项EVA方案及计划安排制定出本单位的EVA具体推进计划。从而层层分解落实EVA价值管理方案及责任。

总之，央企深入推进EVA考核与管理工作不仅需要制定各项EVA管理制度，更需要集团领导的高度重视，集团及下属各部门的密切配合。

二、央企EVA考核如何避免短期行为？

国资委自2010年开展以EVA为核心（EVA占40分权重）的业绩考核以来，各大央企已经逐步接受了EVA的理念，经营目标逐步从过去的片面“追求利润”过渡到追求“EVA和利润”，发展思路也逐步从过去的“简单规模最大化”过渡到“规模和价值创造并举”。

应该说，从国资委关于EVA指标的调整项目规定就可以看出，EVA指标本身具有一定的抑制管理者短期经营行为的作用，比如，非经常性收益在计算EVA时减半计算，就有助于减少企业在非经常性项目上的短期投资行为；当年新增研发投入在计算EVA时全部加回，就有助于纠正过去企业“重生产、轻研发”的短期经营行为，但是仅仅从EVA考核的角度是很难改变部分企业管理者的短期经营行为。

从目前部分央企的EVA考核方案来看，部分央企对二、三级单位的考核侧重于追求EVA年度结果大于0或者ΔEVA大于0，甚至将EVA大于0或者ΔEVA大于0与企业负责人的薪酬挂钩，这样的考核要求肯定有助于集团层面的EVA和ΔEVA指标，但是，年度EVA大于0特别是ΔEVA大于0可能反而会导致下属企业出现追求年度EVA的短期行为，比如仅仅注重存量资产的盘活、放弃具有良好前景项目的增量投入、突击搞研发项目、减少承担社会责任等方面的投入。

从2010年国资委的考核办法可以看出，目前国资委实行的是年度考核EVA占40分，年度考核的结果计入到任期考核中（年度考核结果占20分）。我认为，今后各大央企可能需要从完善EVA指标计算规则、EVA考核方法、强化EVA考核结果应用等方面来逐步改变企业管理者的短期行为。比如，在EVA考核方面，央企可以考虑采取如下方式：

1．年度EVA和“任期EVA”结合考核

即重点考核“任期EVA”三年企业负责人EVA的总额，并细化到年度，形成年度的EVA考核要求。

2．年度ΔEVA和“任期EVA”考核

如五大发电集团针对目前下属大部分企业EVA为负数的情况，可重点考核年度ΔEVA，并适当考核“任期EVA”指标。即重点关注下属企业年度EVA的改善情况和三年的EVA结果。

3．年度EVA和净资产EVA率考核

既考核年度EVA完成的总量，又考核单位净资本的价值回报情况。净资产EVA率指标可用于相同业务板块内不同规模企业价值创造能力的比较。

三、EVA指标如何跟踪和分析？

央企自2010年开展EVA考核以来，集团及下属企业负责人对EVA指标的重视和关注应该说得到了很大提高。部分央企负责人在年度工作会议作的报告中甚至单列章节来分析集团的EVA，个别央企在半年度或季度工作会议中重点分析了EVA的完成情况，但是就我了解的央企而言，大部分通常是在年终报表决算后，各单位财务部门测算出当年的EVA，企管等考核部门按照EVA结果进行考核，当年的EVA工作就算完成了。

部分我接触的央企集团企管负责人经常跟我反映，我们从2010年实施EVA考核以后，很难及时掌握各单位的EVA完成进度，也看不出目前EVA考核的明显效果。其实，EVA考核需要建立常态的EVA跟踪和分析制度，固化到我们的经营分析工作中去。我认为，未来央企迫切需要建立EVA的月度快报、季度分析、半年度通报、年度全面总结的报告制度体系。

2011年根据5年来的EVA研究、调研、咨询经验，投资立项专门开发的《EVA价值管理信息系统》目前正在全面测试中，预计2012年上半年在部分央企进行试用。该系统中专门设计了“EVA报告”模块，系统能够自动生成20多页图文并茂、重点突出的集团EVA总结报告，以供集团领导决策使用。

1．EVA月度快报

EVA月度快报主要用于月度跟踪各单位的EVA、利润指标的实际完成额、两个指标的差异额、差异率；月度EVA预算完成情况。

2．EVA季度分析

各单位应定期召开季度经营工作分析会议，并由企业总会计师或分管财务的副总经理单独在季度经营工作分析会议上作《季度EVA分析报告》，重点分析季度EVA完成情况、当前EVA指标面临的形势，下一步落实EVA提升的计划安排等内容。

3．半年度EVA内部通报

半年度在全集团范围通报各所属单位EVA和ΔEVA的完成情况。

4．年度EVA总结报告

每年度结束应对当年EVA的完成情况、完成原因、明年EVA预测、EVA驱动关键因素等内容进行全面总结。

企业管理年度工作总结篇(5)

一、加强工作协调，认真履行职责。

总经办作为后勤服务和办公协调的核心部室，在理顺内外关系，提高管理效率，保证上传下达等方面具有枢纽作用。XX年度总经办以沟通协调作为开展工作的切入点，在做好迎来送往、办文、办会工作的同时，注重与各部室、车间的信息共享和协作配合。通过发挥部室整体职能，保证了工程建设和经营管理活动的顺利进行。

XX年度，总经办通过加强与技改办的协作，做到了信息畅通，服务及时。在招标采购、合同审签、督促送货、车辆服务等方面关口前移，及时到位，增强了后勤保障工作的主动性。按照公司领导意图，通过向江西锅炉厂发送感谢信，赠锦旗等方式，较好地达到了催货目的。在工程验收后，总经办又与技改办合作组织了对上海凌桥等优秀供应商授牌活动，密切了合作关系，增进了理解和友谊。在与生产计划部和技术装备部的协作中，顺利完成了中央电视台环保万里行的接待工作，通过真诚交流和一线调查，使们了解了企业形势，转变了对企业的态度，维护了公司形象，并且在公司领导的努力下，主动在技改增容工程竣工庆典中，深入现场宣传报道企业。在“环境日”、“安全月”以及供暖宣传等工作中，总经办与兄弟部室积极协作，在编发材料、制作展板、组织上街宣传的同时，利用广电局“3.15”和消协等业务优势，为企业阶段性目标营造氛围，协调处理争议。并压价200xxxx签订了广电局、龙之媒等新闻媒体的供热宣传协议。

总经办在人员管理和福利发放工作中，跟人力部积极配合，使《人性化管理》和《赢在执行》的培训活动达到了预期目的。保证了春节、中秋节业务走访和职工福利发放顺畅及时。通过与财务部的相互协作，顺利完成了基建工程款的支付工作。XX年度，总经办较好地组织了公司季度工作总结和董事会议，完成了半年总结会、公司工程总结表彰会和工会换届、年度考核等大型会议的筹备服务工作。顺利办理了营业执照、机构代码证、市级重合同守信用企业年审手续，做好了县安全协会入会和市级卫生先进单位的检查复审等工作。

正是由于主动协作，积极沟通，总经办在食堂帐目审核、技改工程收方乃至水厂中止租赁、张庄水厂资产转让等工作才得到了兄弟单位的大力支持，使领导部署的任务得以较好地贯彻落实。

观念变、天地宽，我感觉到总经办XX年度的工作不论是在服务水平还是在工作观念方面都有了新的提高和进步，与XX年相比实现了大的跨越。在以后的工作中，我们将秉持这一思路，更加积极主动地开展好沟通协调工作，使总经办“三个服务”职能的发挥更加主动、更为超前。

二、严格绩效考核，提高执行力度。

在企管部职能合并到总经办以后，我们利用工作便利等优势，加快了签呈业务和票据、合同的批转速度，提高了传递效率。同时，及时做好了企业统计和资料外报等工作。XX年度未发生一起签呈表滞留延误问题，未出现一次报表纰漏。

在日场管理工作中，总经办根据机构调整情况，及时修订了管理程序，从计划收集和总结落实等环节入手，利用晨会和总经办掌握信息全面的优势，加强了对月度工作要点、部门计划的考核。在月度考评中，按照实事求是、客观公正的原则，严格考核兑现，使绩效考评工作得到了贯彻落实。由于工作周密，严以律己，全年未发生一次考核失误，得到了公司领导和大家的认可。

总经办根据领导要求，严格执行《公司例会制度》，按时组织召开管理例会，做到了部门月月有计划，公司月月有考评，月月工作有总结。使广大管理人员巩固并养成了良好的工作习惯。XX年度总经办印制《月度工作要点》12期，编发《生产经营简报》16期，并结合企业实际刊登了管理文摘，开阔了员工思路，受到了大家的好评。

通过严格细致的绩效考核工作，使大家的工作每月得以客观评价，不仅增强了工作责任感，而且促进了劳酬挂钩，提高了企业的执行力度，保证了规章制度的贯彻落实。

企业管理年度工作总结篇(6)

武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：

山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在计划经济体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2001底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将突破15亿元，企业总产值突破20亿元。利税将达到1.5亿元以上。山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建设系统先进企业”、“全国企业形象最佳单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建设系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量服务信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司取得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：

一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。

山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元；竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2001年已达20169元，提高8.4倍。

“项目法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。

二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。

一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建设建工集团总公司。紧密层企业13家，半紧密层企业15家，松散层企业17家，为公司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。

现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。

1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。

2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。

3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。

从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，

这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。

三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。

山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。具体做法是：

1、合理设立企业资本金和确定股权比例。

山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到5%以上的单位，其股权结构可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。（每完成产值1000万元项目经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企业发展的真正动力，才是硬道理。

2、合理确定职工个人出资比例。

山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。

3、建立健全规范的子公司法人治理结构。

⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。

⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。

⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。

4、改制子公司的领导班子建设。

山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或交叉任职。按照项目法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原则上三年以内主要领导不异动。

5、改制子公司的机构设置及定员定编。

改制子公司的管理机构设置四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供应部和综合办公室。各部室制定规范的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原则，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属项目经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。

6、总公司和改制子公司实行分权管理。

⑴总公司职权：

①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程项目组织内部招标分配；

②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；

③对重大投资项目行使决策权；

④对重大资产处置行使决策权；

⑤对子公司的引资、合作行使决策权；

⑥对子公司的经营管理行使监控权；

⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。

⑵子公司职权：

①自行承揽任务和参与内外部投标权；

②完成年度责任目标；

③限额投资决策权；

④限额资金使用权；

⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；

⑥行使内部分配权；

⑦拒绝不合理摊派权。

四、抓住第四次改革机遇，进行企业制度创新，实施国退民进改造。

山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：

调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。

他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。

五、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。

山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以实施企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进行企业组织结构、产业结构、管理体制、经营机制和战略目标的改革调整，最大限度地提高企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的领先地位。

1、切实搞好企业组织结构调整：

一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。

二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。

三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。

2、切实搞好企业产业结构调整:

山东建工集团产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立“山东建工股份有限公司”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。

一是他们允许并鼓励有能力、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一有限公司、培训有限公司和试验中心就是这种经营模式的子公司。

二是以山东省建设建工（集团）有限责任公司为主发起人，联合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份有限公司”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。

三是加快山东省建工工业园建设，使之成为上市公司的新型主导产品的生产基地。投资二千万人民币引进了速成墙生产线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份有限公司的拳头产品。增加工业园中高科技园建设投入，提高工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。

四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。

3、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。

一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。

二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。

三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。

四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。

五是企业文化创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。

山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行项目法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业发展的第一炮，是全方位企业改革的突破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进行股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业实施战略化管理为企业持续健康发展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与发展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：

1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。

我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。

2、必须建立规范的法人治理结构。

十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。” 山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。

3、必须建立行之有效的风险机制。

实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。

4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。

5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。

企业管理年度工作总结篇(7)

大家好！

今天我们召开建设工程监理统计工作座谈会，会议的主要内容是：一是对*年度建设工程监理统计工作进行总结；二是研讨修改《建设工程监理统计报表制度》及升级后的建设工程监理统计系统软件；三是对如何做好明年的工程监理统计工作进行研讨和布署。下面我就*年度工程监理统计工作和本次会议要研讨的几个问题讲几点意见。

一、*年度建设工程监理统计报表工作情况

*年是建设工程监理统计工作实施的第一年，在全国各级建设行政主管部门的大力协助和共同努力下，我们较好地完成了*年度全国建设工程监理统计汇总工作，完成的主要工作有：

（一）完成统计汇总工作，编制了《*年度建设工程监理统计资料汇编》。

*年11月底，我们在北京召开了“建设工程监理统计工作会议”，对建设工程监理统计工作进行了布署。今年2月份，我们重点协调处理统计报表软件和网络系统出现的问题，保证了企业统计数据的上报。3、4月份，我们对各地上报的工程监理统计年报数据进行了审查、整理和汇总，对发现的错报数据逐一进行了核查。5月份，完成了统计报表数据的汇总工作，编制了《*年度建设工程监理统计资料汇编》；*年6月27日我们在中国建设报上以建设部名义了《*年建设工程监理统计公报》。通过行业统计这项基础工作，我们初步摸清了全国工程监理行业的基本情况，如全国监理企业总数、专业分布和人员构成，以及企业的收入情况。据*年度统计，我国现有建设工程监理企业5927家，从业人员43万余人。统计制度的实施和成果为我们制定行业政策提供了科学依据。

根据统计数据，我们对全国建设工程监理企业的监理收入进行了排名，排出了*年度全国建设工程监理企业的前一百名企业，并在《中国建设监理》杂志和“中国工程建设监理与咨询服务网”上公布。

（二）将工程监理统计与市场监管相结合，加强对监理企业资质的动态管理。

在统计报表软件中，为了确保企业注册监理工程师数据的准确，我们将统计系统软件与注册监理工程师数据库紧密联系在一起，让企业只能在监理工程师数据库中选取本企业注册的监理工程师，从而自动生成相应数据。*年7月28日，根据企业网上上报的本企业注册监理工程师人数，我们对监理工程师人数未达资质标准要求的工程监理企业进行了汇总，以部办公厅函下发了《关于对注册监理工程师人数达不到资质标准要求的工程监理企业进行核查的通知》（建办市函［*］471号），要求各省对注册监理工程师数量未达标企业和未上报*年建设工程监理统计报表的企业进行核查，对于限期内确实达不到资质标准要求的企业，将按资质审批权限重新核定其资质等级。

企业资质年检取消后，各地也在研究如何加强企业资质的动态监管，工程监理统计制度实施后，北京、吉林等地方通过统计报表制度加强了市场动态监管。北京市建委在实施监理统计工作中，建立联审工作机制，由市建委综合经济处、建筑业管理处、工程质量管理处和建筑执业资格注册中心四部门联合审查并实施“分类管理，统一上报”，通过统计加强了市场动态监管。吉林省在统计工作结束后，及时了《关于*年建设工程监理统计工作情况的通报》，对未填报统计报表的2家企业记严重不良记录并限期半年整改，对迟报的4家企业记不良行为记录在建设厅网站上给予公示。

二、*年度工程监理统计报表工作中存在的主要问题

从*年度统计报表工作来看，我们的统计工作也暴露出一些不足之处，主要有：

（一）个别统计报表指标不规范。企业反映统计报表指标中个别指标设置不规范、解释不够明确，需要进一步规范化、标准化。

（二）统计报表系统软件不够完善。一是填报过程中，大量用户同时登录，网速较慢，程序运行不能满足填报需要，影响数据上报；二是数据维护缺乏经验，要求同时支持用户名和密码锁登录时，部分录入数据出现错误；三是注册监理工程师管理系统数据不够准确，影响了填报数据的准确性；四是系统软件汇总功能不完善，不能及时形成准确的汇总数据，影响了统计工作预期效果的实现。

（三）统计报表工作的质量有待提高。一是上报率有待提高。我们将统计汇总的数据与中国建设监理协会前年做的行业调查数据进行对比，发现仍有一定比例的监理企业没有填报统计报表，尤其是有4个省（市）的上报率在85%以下。二是上报数据不准确。不少企业出现上报数据、计量单位错误。三是信息不够畅通。审核过程中很难及时将发现的错误和出错原因清楚、明确的反馈给企业，并且企业通常也不能及时准确的改正错误。

三、同心协力做好*年建设工程监理统计工作

（一）完善统计报表制度和统计报表软件

在工程监理统计报表实施过程中，我们汇总了反馈意见，针对反映比较集中的问题，结合即将出台的《工程监理企业资质管理规定》和现行的财务制度,我们调整了统计指标，并将指标解释按标准化、规范化的要求进行了修改；对工程监理统计系统软件进行了完善，力求解决上报速度慢、管理功能不完善等问题。今天会议还要充分听取大家对报表制度和报表系统软件的意见。会议结束后，我们将尽快整理、汇总会议意见，对工程监理统计报表制度进行修改和完善，并计划在今年10月份报国家统计局批准统计报表制度。

（二）做好工作布署和催报工作

*年度工程监理统计工作布置文件下发后，各地要及时做好工程监理统计报表制度的部署、宣贯和升级后系统软件的培训工作，使监理企业对此项工作给予足够的重视，了解、学习如何正确使用系统软件，准确上报统计数据，今年我司就不再召开建设工程监理统计工作的部署会议了。

去年的工程监理统计报表填报工作，由于受到网络配置、系统软件本身问题、企业操作的熟练程度等因素影响，许多企业的统计数据都不能在规定的时间内准确上报。今年我们改进了软件和网络系统，请各级建设主管部门做好报表的催报工作。