电信员工竞聘报告精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇电信员工竞聘报告范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

按照《劳动合同法》规定，劳动者在用人单位“连续工作满十年”或“连续订立两次固定期限劳动合同”，便可要求与用人单位签订无固定期限劳动合同。在劳动者一边，这意味着一个长期稳定劳动关系的形成和享受“永久员工”的待遇，用人企业则被迫面临较以往更高的人力资源成本。

包括电信运营商在内的国有企业并不是新法案管制的重点，但正如业内专家所言，电信运营商也面临一场人事困局，即如何在形成长期稳定劳动关系的同时，缓解人力资源经营中出现的惰性，适应电信业的转型需求和高度竞争。

固网运营商应对积极

在采访中，记者发现，不同运营商的反应各不相同，其中固网运营商应对新《劳动合同法》的行动比较积极。

据广东、江苏电信的基层员工透露，目前省公司方面已成立了专门针对《劳动合同法》的研究小组。广西电信一位员工告诉记者，目前，其所在人力资源部重点关注劳动合同订立、修改、解除、终止等的法定条件和程序。其次专门就派遣制用工的管理、派遣机构与用人单位的权利与义等进行专题研究。

中国网通贯彻《劳动合同法》的步伐走得更快。浙江网通人力资源副总经理金慧宁也透露，网通正在集团层面对内部规章制度做统一修订，诸如“严重违纪”、“营私舞弊”等涉及无固定期限劳动合同解除的条款都在重新界定中。

相比之下，移动运营商的动作稍显迟滞。记者电话连线中国移动相关负责人时了解到，公司人力资源方面暂时没有针对新《劳动合同法》有所动作。

不过，中国移动的一些省级公司已经进行了细微的调整。记者获悉，北京移动的人力资源部门已经于11月初，在内部ERP系统上为可以签订无固定期限劳动合同的员工提供了两个选项：一是同意续签合同期为1年至10年；二是同意续签合同期为无固定期限。但没有提供新法中对“违约金”、“经济补偿金”和“赔偿金”修改的条款。

人才结构性矛盾凸现

同样面对新《劳动合同法》，为何固网运营商的应对更积极？一位不愿具名的人力资源专家告诉记者：“这些运营数十年的老企业，在过去的时间里积累了很多问题，需要时间去处理，从而有一个逐步消化的过程。”

事实上，作为历次电信改革的母体，固网运营商承担了几次分营中大量退休、附属企业员工的负担，冗员问题也更为深重。中国电信集团公司副总经理李平曾透露，中国电信的员工数大于其他五家基础运营商员工数之总和，内退、离退休员工高达18万人。一位运营商人力资源管理人士告诉通信产业报记者，在职冗员以及离退休养老费用等社会性负担正如高利贷一般，吞噬着固网运营商的盈利。

除去冗员繁多的问题，固网运营商还存在中高端人才匮乏的难题。某地方运营商人力资源经理将这种结构性矛盾生动地总结为“三多三少”，即员工队伍整体规模较大与高素质人才相对较少的矛盾；生产、操作型人才较多与创新、复合型人才较少的矛盾；从事传统CT专业人才较多与从事ICT人才较少的矛盾。

同固网运营商相比，移动运营商可谓轻装上阵。目前中国移动员工数量为11万，联通为4万，而且基本没有退休员工。但在采访中，移动运营商的一位基层技术人员坦言，“温水煮青蛙”的现象在自己和周围的同事身上不同程度地存在，优越的工作环境和薪酬之下，“更倾向于图个安稳”。然而随着3G牌照的发放、三网融合趋势的到来，电信业的竞争将更为激烈，移动运营商人力资源与业务发展上的不匹配也有逐渐凸显的趋势。

此外，固网运营商面临的派遣用工问题也更加严重。目前，电信企业中存在大量派遣用工，他们被称为劳务工，人事关系一般挂靠在邮电人才中心。新劳动合同法规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同。此外，被派遣劳动者享有与用工单位劳动者同工同酬的权利。

显然，在《劳动合同法》实施之后，面对可能大量增加的“永久员工”，运营商人力资源的结构性矛盾和成本压力有加剧的危险。如何保持员工的责任感、提高工作热情、促进能力转型，是广大电信企业管理者必须解开的困局。

人力资源的“萨班斯法案”

金慧宁在采访中强调：“新《劳动合同法》的实施对企业人力资源操作的制度性、流程性与合法性具有更强的约束。从这个角度上讲，它就是人力资源上的‘萨班斯法案’。”而美国的《萨班斯法案》向来以严格的法律约束和较强惩戒力闻名。

在中国人民大学劳动人事学院彭光华教授看来，新《劳动合同法》是为了帮助企业培养人才，而不是损害企业的利益。“人才的形成是靠一种长期稳定的劳动关系竞争得来的，而签订无固定期限劳动合同是长期稳定劳动关系唯一形成途径。”因此，《劳动合同法》对电信运营商最大的挑战在于内部“柔性”人力资源管理制度的建立，而电信企业破解人事困局的关键是形成能上能下、能进能出的人力资源体系。

实际上，电信运营商早已开始关注企业竞争机制的建立。在各电信运营企业，竞聘上岗制度早已开始实施。只要满足工作年限、学历、专业技术等条件的要求，十几个员工可以同时竞聘一个岗位。但这一制度的应用仅限于中层干部和技术岗位。赛迪顾问人力资源资讯中心副总经理封殿胜认为，竞聘上岗的范围应进一步扩大。

与竞争机制相比，内部待岗与离岗退养机制却尚未在运营企业中扎根。金慧宁告诉记者，在新《劳动合同法》规范下，员工如果岗位测评不合格，进一步培训后仍不能适应岗位，企业也可以采用待岗与离岗退养机制鼓励员工退出。“这对适应今后的市场竞争很有必要。”

在转型人才的引进上，封殿胜主张运营商改变现有单一的人才招聘渠道。“在接受应届毕业生和转业军人之外，应更多面向全社会招聘急需人才，从实践经验、专业知识、技术水平进行全方位筛选。在3G牌照未定、各家不敢立即大规模建设网络和规划技术的当下，这种灵活多样的招聘方式，有利于运营商对3G人才资源的储备。”

链接法条解读

无固定期限劳动合同

第十四条规定：有下列情形之一，(一)劳动者已在该用人单位连续工作满十年的；(二)用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；(三)连续订立二次固定期限劳动合同且劳动者在没有严重失职、营私舞弊的。劳动者可以提出订立无固定期限劳动合同。

裁员

第十一条规定，需要裁减人员二十人以上或者占企业职工总数百分之十以上的，用人单位听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。

裁减人员时，应当优先留用下列人员：(一)订立较长期限的固定期限劳动合同的；(二)订立无固定期限劳动合同的；(三)家庭无其他就业人员的。

解除劳动合同

篇(2)

年7月毕业后，我被分配县电信局参加工作。刚开始3年，在阜草支局从事机务员工作。年10月，因工作需要，被调入公司机关，负责秘书、人事、劳资、安全生产以及机关办公局域网维护等工作。三年管理工作期间，在县分公司、市公司人力资源部各位领导的正确带领下，在各位同事的鼎力支持下，圆满完成了公司领导讲话、公司工作报告、通信信息编发、会议记录等公文工作;圆满完成了县公司机构优化调整、竞争上岗、营维体制改革等人力资源管理工作;圆满完成了县分公司领导、综合部主任交办的经营分析PPT制作、组织会议、协调县委政府关系等临时性工作。

工作期间，坚持学以致用，及时将工作、学习经验撰写成文章和大家交流探讨。年底，撰写的《创建学习型组织，促进企业快速发展》一文被省通信工会授予优秀论文奖。年11月，参加完省公司人力资源部组织的培训专业讲座及拓展训练后，结合工作实际，撰写了《情景模拟创建学习型组织及现实思考》一文，被作为头版文章刊登在河北通信人力资源杂志上。

各位领导、各位评委，我的竞聘目标是省公司人力资源部员工关系一般管理岗。我竞聘这个岗位的最大优势是我有较丰富的人力资源管理经验、基层工作经验和一定功底的文字水平。

我如果竞聘成功的话，主要从以下几方面设想开展工作：

第一，大力弘扬“爱岗敬业、尽职尽责、团结协作、同舟共济”的企业精神，苦练基本功，努力成为本职工作的行家里手;另一方面，坚决服从领导指挥，紧密团结同事，协调联动，携手共进，努力开创人力资源部各项工作新局面。

第二，创新思维，努力做好工作。年省公司形势教育指出：网通公司成在经营，败在管理，关键在人。通过近两年的人力资源体制改革，公司管理水平明显提高，改革取得了显着成效。但距“现代化的治理结构”还有一定差距。因此，提高盛市、县三级公司管理水平，特别是提高县级公司的管理水平，但是当前人力资源规划工作主要课题之一。与此同时，以创建学习型组织为载体，充分应用正强化、负强化理论，使员工将学习和改革视为网通工作的常志，进而逐步提升全省网通系统人力资源能力建设。

篇(3)

我先介绍一下以前的一些工作 宽带调测安装和维护，网吧维护、各单位局域网，光纤城域网维护和各单位话费包干、电脑的销售安装维护、ip超市安装维护以及做一些业务技术方面的资料。当时___县城adsl用户有60xxxx户，一个人面对这么多用户的维护工作，确实有些辛苦，但我始终把用户的事放在第一位，把公司的“用户至上，用心服务的”宗旨放在第一位，做好了公司领导安排的工作任务。

在竞争激烈的今天，价格战加剧的今天，有一支强有力的技术支撑队伍就可以减少客户流失。前一段时间，联通用低价格诱惑网吧想要把我们的客户抢走，我们经过走访调查，大部份客户对我们的人员是满意的，服务是满意的，不管是在休息时还是在晚上12：00，我做到了只要电话一到我就随即到客户的网吧，这样客户对我们就有了感情，有了感情作为基础，开展工作也很顺利，虽然面对的是低价格诱惑，但是所有的用户还是选择了我们电信的adsl及fttx＋lan； “大用户绝对不能丢失，也不能让用户感觉我们的服务差”，这是在联通介入网吧战争时，我首先给自己定的一个小小的目标。

从维护工作中也学到了好多知识，我在实践中边学习边运用，不但提高了自己的专业理论知识和实践工作能力；而且还积累了丰富的维护经验。 基于以上一些工作实践和经验，我对今天所参加商客部技术支撑经理一职充满信心，下面我陈述一下我的认识和观点。

一．加强力量

商业客户部是为适应市场竞争需要对客户细分而建立的，面向商业客户提供个性化营销及服务的部门。随着市场经济的不断发展和通信需求量的不断增加，这些客户将会逐步成为各通信运营商争夺的焦点，所以加强商业客户部的力量是很有必要的。加强商业客户的技术力量也是势在必行。

二．积极的广告宣传和推广

对于电信企业而言，在激烈的市场竞争中，成本、技术、网络等要素都是可以模仿和取代的，只有企业的品牌、信誉是不可替代的。随着通信技术的飞速进步与普及，各电信企业提供的同类产品之间的差异越来越小。而正是这种微小的差异的存在，便产生出鲜明的品牌效应。客户走进电信市场，受一种认同感的驱使，毫不客气地放弃哪些在满足需求方面有微小差异的商品，而对超越同类商品差异的著名品牌商品爱不释手。因此可以看出好的广告和宣传在现代市场营销中是必不可少的一部分。

三．把握先机

商业客户市场较为广阔，潜力巨大，且用户属性较为复杂。随着市场经济的不断发展，商业客户的市场价格和利益回报必将成为各通信运营商争夺的焦点，谁把握先机，谁就将赢得主动权。因此，对商业客户的市场调查工作显得尤为重要，我们将通过市场细分与整合，逐步将其形成制度化、日常化、规范化，以便能随时掌握市场动态，同时为其它部门提供准确、完整的市场调查报告，实现数据共享，为公司的下一步决策提供依据。

四．细分客户、建立技术资料库。

在确定商业客户的情况下首先对客户进行细分，商业客户的范围本身来说就非常广阔，有个体私营、集体经营、合资控股等等，其本身经营的范围和营销的手段多得数不胜数。因此，我们只有根据商业客户的本身价值、市场价值、当前市场所占份额、潜在市场的发展空间、未来的发展趋势等等进行细分，才能根据细分情况定位出重点服务对象、个性化服务对象和一般服务对象，然后建立客户动态档案库、个性化服务库和技术资料库，才能进一步完善和细化服务方式，提高本部门的运作效率。

五．当好助手

作为商业客户部技术支撑经理，我认为在当好本部门的 “助手”外，还要负责一些重要的商业客户，如网吧和多媒体大户、经营性中小型商业客户的业务支撑、发展和管理工作，负责商业客户的营销管理、业务培养、潜在大客户的培育工作，负责宏观市场及个性化市场的跟踪调查工作，同时还要做好本部门的市场调查、档案和报表的管理等工作。

篇(4)

社区经理制的产生是电信市场竞争的必然结果

中国通信市场从原来的电信一家独大，经过几次的改革、重组现已经呈现群雄逐鹿的格局，中国电信从务实的角度出发，提出了“四个营销主渠道”建设的规划和战略，打造自己的渠道队伍。

从大环境上看：2000年中办、国办23号文件中提出了要推进社区工作的开展，使当前的中国社会正在从“单位制”的管理向社区制管理的方向转变，原先的企、事业单位出现了功能专门化，追求效率的趋势，非核心的事务转向由社区管理，又加上流动人口增多、农民进城打工人员增多等因素，社区经济的雏形已经出现，如何抓住这个苗头，及时跟上国家改革发展的大趋势，服务好社区，迅速占领并守好通信市场的前沿阵地和桥头堡，是关系到中国电信未来能否确立竞争优势，决定发展前景的重要举措。

从行业竞争情况看：在当前竞争空前激烈的电信市场，已经呈现通信产品日益同质化的趋势，竞争异常激烈，原有的以自营电信营业厅为主被动的等客上门的经营服务模式由于缺乏贴近用户的主动营销渠道，从而导致市场竞争触觉反应不灵敏，造成大量的中小客户群不断被竞争对手分流的局面，已经难以适应当前电信市场的竞争空前激烈的形势。俗话说：“商场如战场，得渠道者得天下”，只有打破原有传统的营销服务模式，向“营维合一”的新型营销模式转变，主动贴近用户，及时了解用户需求，洞察市场先机，才能掌握竞争的主动权。

为此，中国电信集团公司高瞻远瞩，根据我国当前政治、经济体制改革发展的趋势，在全集团各个本地网全面推行业务流程重组，面向未来竞争，打破原来等客上门的被动营销和服务模式，建立深入社会各个角落的贴近用户的主动营销渠道，在划片包区的基础上，进一步细化区域，形成了“以专业营销机构为主干，营销代办点为分支，覆盖市区，渗透至每个街道片区”的营销网络。打造主动营销和用心服务的新型运营模式的一个重大举措，使社区经理制的诞生成为必然。

竞争形势下社区经理岗位要求与人员素质之间的矛盾

为了能够应对未来残酷的市场竞争，守好每一块前沿阵地，集团公司在BPR流程重组中对社区经理的岗位职责和要求作了明确的说明，分为营销和维护两个部分，营销职责有：客户管理、销售工作、服务工作（为客户提供电信业务咨询、辅导用户正确使用电信业务以及受理业务申请）、欠费催缴以及市场分析和预测做好社区内市场调查、分析和预测工作，了解客户需求和竞争对手动态，及时反馈信息，为网络建设规模和市场策略制定提供有力依据。

维护工作的职责主要有：负责社区范围内的装、拆、移机，日常线路的巡检、修障，本区域范围内的电信工程的随工验收以及交接箱、线路资料的动态维护。

这些职责对社区经理的岗位技能和个人素质提出了较高的要求，既要求有较高的专业维护技能，又要有较强的营销能力，同时随着电信技术的进步，数据业务特别是宽带业务的发展对社区经理的学习能力也提出了较高的要求，而经过BPR流程重组后人员的存量素质却不容乐观，各本地网存在的共性问题是：由于结构性人才失衡造成缺岗的现象较为普遍，以福建省最具代表性的福州市电信分公司为例：

经过BPR组织架构改革和人员调整后，发现人力资源存量与实际需要的人力资源存在结构性失衡的矛盾，社区经理这个最一线的岗位具备所需岗位技能和素质要求的人员不够，而大量的富余人员却不具备社区经理岗位所要求达到的素质和技能要求，最后能够勉强充实到一线前端的人员存量大多是原来驾驶员、空调维修员以及各单位的富余人员，最后还缺岗几十个，另一边却有100多人由于达不到相关岗位的最低素质要求处于待岗状态。

从中可以看出社区经理岗位要求与人员素质之间的矛盾主要有以下几个方面：

1.受教育程度与岗位要求之间的矛盾：从其年龄结构看，93％的人员在20-40岁之间，可以说这是一支比较年轻化的队伍。但从学历上看，中专毕业的只占全体人员5％，绝大多数是高中学历（占81％），初中学历的占14％，这部分员工没有经过正规的、系统的专业教育，专业基础知识匮乏，对新知识、新技能的接受、运用能力较弱，加上平时工作繁忙，工作绝大多数是在户外作业，维护、营销任务重，压力大，工作时间长，很少有足够的时间和精力去学习新业务、新技术。由于受教育程度的限制，学习方法、学习习惯以及学习的积极性等因素严重滞后于目前激烈的市场竞争所面临的技术业务更新加快的要求。

2.单一的技能与岗位综合素质要求之间的矛盾：大部分社区经理是由原来的装机员、查修员、工程施工人员（统称机线员）、驾驶员、物业人员转岗和学校毕业生招聘而来的，技能单一。在营维合一的情况下，要求社区经理既要会营销，也要会维护。对于营销，是每个社区经理面临的崭新的工作和课题，都必须补修；即使是维护工作，也存在着会窄带不会宽带，会宽带不会窄带，懂修障、不懂装机，懂装机、不懂修障；而从学校刚毕业出来的学生，更是什么都得从头学。单一的维护技能与目前因市场过度竞争使得用户谈判能力不断增强之间的矛盾日益突出。

3.陈旧的思想观念与激烈的市场竞争意识之间的矛盾：在电信独家垄断的年代，我们的员工逐步养成了缺乏竞争意识，没有岗位危机感，养尊处优，怕苦怕累，有时甚至霸气十足的陈规陋习。他们共同的弱点是对岗位职责和要求的茫然、对营销知识的匮乏，对市场竞争意识淡薄，更难办的是他们中大部分的观念仍停留在原来未改制前的计划经济时代，“等、靠、要”的思想严重。由此形成的思想观念和潜在意识，是很难在较短的时间内彻底地、毫无保留地转变过来。造成他们观念落后的主要原因是由于长期在计划经济体制下缺乏竞争，吃大锅饭，对新鲜事务和环境变化无所谓；而对市场竞争反应不灵敏是由于长期的平均分配制度，只因未能触及他们的个人利益，“养成事不关己，高高挂起”的莫然处世态度，靠这样的一支观念陈旧、技能单一、知识老化的最前沿的战斗队伍如何能够在当今激烈的市场竞争中守住阵地？能否伺机反击进而取得市场竞争的胜利？是摆在我们管理层面前的一道大难题。

为了使刚刚上岗的这些社区经理能够尽快适应岗位的要求，如何采用最快、最行之有效的途径让他们尽快转变观念、更新知识、提高技能去应对严酷的市场竞争，就是我们管理层要探讨的一个课题！

提高社区经理素质的必要性

首先是企业竞争的需要：今天，企业之间的竞争，对外表现为产品、价格、品牌和服务等的竞争，其核心就是高素质人才的竞争，企业的发展离不开高素质的人才队伍。竞争是企业生存和发展的前提，一个没有竞争力的企业终究会被吞食，同样，一个没有竞争力的人也就失去了生存的条件。提升企业竞争力主要是增强其核心竞争力，也就是要尽快提高高企业人才队伍的竞争能力，培养高素质人才队伍的竞争能力。提升员工队伍素质，扩充员工队伍的知识存量和增量。

其次是企业发展壮大的需要：物竞天择的自然规律告诉我们，没有竞争，就没有生存，也就没有发展。企业在当前日益严峻的市场竞争环境中要想生存和发展并保持持久的优势，就要具备“比你的竞争对手学得更快、更好”的能力，这就要求我们的员工队伍具备不断学习吸收新知识不断提高自身素质的能力，只有这样我们的企业才能在激烈的市场竞争大潮中勇立潮头。

第三是企业提升执行力和核心竞争力的需要：企业要发展壮大，除了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力,执行力是竞争力的最终体现，执行力是否到位反映了企业的整体素质和竞争力，执行力不足还将直接影响企业对于客户、社会关系的响应能力，导致客户投诉增加，错过好的合作机会，特别是一些服务投诉屡禁不止后将导致企业形象受损、外部环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，大大增加运作难度，带来经营运作危机等。而基层一线员工素质的增强，在理解政策、任务完成的质量和速度的提高上将取得明显的成效，从而不断提升企业的核心竞争力。

提高社区经理队伍素质的几项措施

一、引入有效竞争促使观念改变

提高竞争力就要从强化员工竞争意识入手，记得一位哲人说过：“有什么样的思想就有什么样的行动；有什么样的行动就有什么样的行动就有什么样的习惯；有什么样的习惯就有什么样的性格；有什么样的性格就有什么样的命运”，因此，要在短时间内让社区经理提高素质就应对要作通他们的思想工作，让他们解放思想，转变观念。观念转变了，学习、工作就有了内在动力，就有了紧迫感，就会彻底摒弃马虎应付，得过且过，甚至投机取巧，弄虚作假的念头。

首先有必要在社区经理队伍中开展危机教育，让他们看清行业竞争形势和企业内部改革的形势，要大家珍惜来之不易的岗位；就要引入有效的竞争机制，让他们时刻感到压力的存在，再从考核方面打破原来的分配方式，让他们切身体会到“岗位靠竞争、薪酬凭业绩”促使尽快能够实现思想观念的改变。以福州市电信分公司为例：为了让这些刚刚上岗的社区经理能够尽快转变观念，在缺员100多人的情况下，没有让那些不具备上岗条件的富余人员直接转岗到社区经理的岗位上，而是让他们参加待岗参加培训，然后再竞聘上岗。同时为了解决人员紧张的问题，面向大中专院校分批分期招收相关专业的毕业生76人，这样就造成对待岗人员以及转岗人员的思想压力，迫使参加转岗培训的人员要求更新观念，努力学习尽快达到技能尽快上岗；也让那些已经上岗的人员懂得珍惜来之不易的岗位，否则就有可能被淘汰。通过引入竞争，由于刚引进的新人的用工制度不同，思想观念也新，危机感也强，也进一步带动了原有人员的思想转变，于是原来发牢骚的少了，做事的人多了，风气也有了很大的转变，新的年轻人的加入也改善了原来社区经理队伍的人员结构，加上他们适应新环境的能力强，上手快也促进了社区服务工作的有效开展。

其次，要让他们解放思想放下包袱，轻装上阵，特别是年龄偏大的转岗人员，在面临工作压力、学习压力以及岗位竞争压力时，要及时开导他们，鼓励他们，帮助他们克服畏难情绪，为他们树立信心去面对困难。

第三，要在他们中开展爱岗敬业教育，树立艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神和主动营销观念，从他们的队伍中树立典型，让大家学有方向，赶有目标，福州分公司有一个社区经理原来是从驾驶员岗位转岗而来，基础薄弱，就是凭着这股“爱岗敬业和吃苦耐劳”的精神，通过艰辛的付出与辛苦的劳作，迅速掌握了装机、修障、数据以及营销技巧，以出色的业绩用事实证明了“世上无难事，只要肯登攀”这个朴素的真理，赢得了周围其他社区经理的尊敬，他本人也从一个普通的社区经理晋升为区域经理。此事也坚定了广大社区经理们加快掌握业务技能提高自身素质的信心，起到了很好的榜样示范作用。

二、强化培训促进知识更新，加快技能提高

虽然思想观念有了一定的改变，但是年龄大的转岗人员毕竟原有的底子薄，知识老化，接受能力低，难以适应岗位的变化；而新人又缺乏工作经验，因而强化培训是提高社区经理素质的重要手段。培训的内容应包括：岗位技能和思想道德两个方面，岗位技能培训是为了提高他们上岗的履职能力，主要进行电信技术和业务以及营销知识和技巧方面的培训；要每月组织应知应会考试，要求人人过关，考试成绩与绩效挂钩，同时针对每个社区经理的不同情况和弱项，找出不足，再制定有针对性的补缺补漏的具体实施方案；思想道德方面的培训主要是树立维护企业形象和信誉的思想意识以及贯输中国电信的服务理念，两个方面互相促进：长乐市电信分公司就有一个十分典型的例子：一次一个用户申告家里宽带无法上网，怀着“用户至上，用心服务”的服务理念，从下午18:00一直到晚上23:00，城关社区一连去了6个社区经理都无法修复，虽然用户没有责备他们，但从他们能隐约感受到用户对使用中国电信宽带的信心下降，这件事深深地刺痛了他们。凭着对企业的忠诚和维护企业信誉和形象的荣誉感，他们一道发奋学习，有的自己掏钱参加社会上的认证培训，有的还参加通信技术的自学考试，不到一年时间，他们不但掌握了宽带的维护知识和技巧，还建立了一个网站，宣传宽带知识，交流宽带维护和技巧。

三、实施有效考核增强工作主动性

建立一套与生产竞争环境相适应的行之有效的业绩考核体系，并将考核落到实处，真正体现多劳多得，是保障社区经理素质和履职能力能够持续提高的重要手段之一。应进一步完善考核评价体系，制定合理的业绩考核与岗位晋升办法，并及时兑现，能够有效调动广大社区经理的积极性。对于后进人员实施岗位竞聘、内部下岗培训、末位淘汰等，引导员工树立岗位危机意识，并结合日常考核项目定期实行考核，宁德分公司通过10000定期对社区经理包区内的用户进行抽查，考核其用户认知度，逼迫他们要去走访用户，取得很好的成效。尽快兑现考核结果，能让他们及时找到差距，尽快弥补不足，增强工作主动性，长乐市电信分公司真正做到每月兑现考核，谁的技能高，服务态度好，营销能力强，谁的业就高，绩效就好，收入就高真正拉开收入差距。收入最高的与最低的员工入差距可达5倍，由于指标定得合理，考核又公开透明，差距在哪里大家心理也十分明了，比有目标赶有方向；有效地调动了大家的工作积极性。

四、通过有效激励实现自我提升

在考核上拉开差距，进行物质奖励的同时也不应该忽视精神方面的激励，让他们感受到自我价值的提升，可结合开展“优秀社区经理、先进标兵”的评比，树立一些“先进典型”的榜样，用先进的事迹去感召其他的员工，组织他们演讲、召开“先进事迹报告会”，不但能起到鼓励先进的作用，也可以将他们好的、成功的经验传授给其他的社区经理；同时还可以采取组织这些先进的社区经理外出疗养也能够极大鼓舞他们的工作干劲，激发他们的工作热情，刺激那些后进分子努力提高自身的素质和履职能力。福州市电信分公司今年就打破常规将职工疗休作为奖励先进人物的一个激励手段，组织了三批共27个“优秀社区经理”和“先进劳模”外出疗休，在全司引起很大反响，这些先进代表中有不少还是第一次坐飞机，这样的待遇和经历对他们来说是一生难以忘怀的，用他们的话说：“没想到企业会给我们最基层的员工这样规格的待遇，这样的待遇不是用金钱能够买来的，回去后更要勤奋学习，努力工作，提高服务水平，不给我们企业抹黑”。

五、推行诚信教育、弘扬BPR主流文化

社区经理的诚信，不但代表其本人，更代表企业，是企业服务水平和品牌的直接体现。在社区经理队伍中大力倡导崇尚诚信，是提高社区经理沟通成效以及他们在用户中的亲合力、感召力的重要一环，也是社区经理自身素质的重要组成部分。通过诚信教育既可以在社区经理对外服务过程中，树立诚信经营观念，提升企业的信誉度和整体形象，也可以加强用户对社区经理的信赖感，使每一个社区经理成为所服务的社区用户的真正可信赖的伙伴，也有利于工作的进一步开展。

篇(5)

正文：2003年5月，我公司全面开始渠道建设工作。作为一项开创性、摸索性、革命性的举措，经过一年多时间的运作，渠道的优势在员工的创造性张力、针对性营销、个性化服务和对市场的快速反应等方面都得到积极的体现。2004年8月，我公司在9个县、市、区分公司以及市公司社区进行调研，与相关渠道人员进行座谈和对话，并结合问卷调查，了解到我公司渠道建设存在着亟待解决的问题：由于渠道管理、考核、薪酬分配体制等有待于进一步完善，员工思想、心理方面的压力问题不可忽视。本文拟结合这次调研，谈一谈我公司渠道员工的思想、心理压力问题，并初步提出改善、应对之道。

一、问题及分析

㈠来自改革本身，国家体制、企业机制的剧烈变革对渠道人员的心理承受力构成了严峻挑战，习惯、安全感、经济因素和对未知因素的畏惧对员工形成最直接、最主要的压力。

我国社会、经济、政治体制处于一个新旧交替的非常时期，对电信的改革重组一直还在进行之中，企业的外部生存环境随机性大，导致员工对许多问题都难以预测和把握。同时，渠道改革本身就是强调压力传递，对于许多一参加工作就融入企业、在旧的分配模式和文化下工作了多年甚至几十年的员工，其思维和工作方式已形成惯性，改革要求他们必须完成角色的转换，这种压力对于他们是空前的、前所未有的，也是异常痛苦的。

员工的担心、疑虑和抱怨表现在一下这些问题：1、会不会买断？会不会下岗？2、电信体制还会怎样改？3、我已经在电信企业工作十多二十年，一直踏实努力，没有功劳也有苦劳，企业再怎么也应该考虑，怎么到现在比年轻人收入还低？4、我这么大岁数了，管你企业怎么改，反正过几年就退休了。5、任务重，完成不了，较多员工反应工作更忙、更努力了，收入反而下降，一个员工还提到考核下来还倒找80元。6、为什么企业收入在增长，个人的收入却下降了？7、工作紧张，渠道临时性工作多，没有正常的节假日，也不给加班工资。

㈡来自公司管理，公司出台的政策、办法与员工期望值之间的差距导致员工执行困惑、精神焦虑。

这是影响渠道员工积极性的最主要的因素，包括渠道任务的下达、考核、薪酬分配、营销策略、授权、支撑系统、内部沟通和协调、交通通讯、直属上级的期望等等，比较突出的是部分员工对渠道考核任务及薪酬分配的公平性怀有激愤的心情，这里面有公司管理本身存在的问题，也有渠道员工对政策把握、理解的问题。

员工反映的问题包括：1、业务收入计划的完成与否与营销努力不一定成正比，我这么努力，凭什么比他们拿的钱少？2、业务揽收跟促销活动、网调建设关系大，阶段性、区域性收入差距大，比如新建小区入住客户量大，则揽收量就高。3、交通工具、交通通讯费等没有保障。4、支撑系统终端极少，同时系统无法支撑营销、维护工作，更无法支撑管理、考核。5、营销政策复杂、难理解，不好操作。6、营销人员自利少，影响了营销、维护工作的灵活性。7、对薪酬、保险福利等政策不理解，一些员工始终未将收入构成部分和享受的福利政策搞明白。8、由于考核数据核查的难度问题，工资发放不是很及时。

㈢来自内部竞争，不甘落后、害怕失败等心理导致员工危机感深重，同时还可能引起同事之间关系紧张。

社区与社区之间、员工与员工之间的比较效应作为员工成长的动力，也带给出他们压力。比收入、比揽收、比竞赛名次，还有评优、竞争上岗、末位淘汰等等，这些都形成内部竞争，要求员工不仅仅是做得好，而是要做得比别的员工好；局部区域的过度竞争还形成对企业共同资源的抢夺，如在业务揽收上对客户资源的争夺。

员工关心的问题如：1、我这个社区的客户又被他们抢走了。我前期做了这么多宣传、沟通工作的客户，怎么到最后却被他受理了？2、他们社区这个月收入高出我们这么多，我们绩效工资又要少出好多。3、某某当上标兵了，去荣誉疗休了，我比他差了么？我这么努力，怎么比赛名次还排到他后面了。4、可别落到最后一名。5、又要重新竞聘片区经理了，我能行么？

㈣来自市场竞争，市场变化告状千头万绪使渠道人员感到疲于应付、心力交瘁。

各大运营商去年全面进入南充，今年扩张运动加剧，价格战不断演绎、升级，各项营销策略推出，需要渠道人员全心投入，费尽心思，精神的弦长期处于紧绷状态，而且经常有招架不住的时候，难免心情沮丧。

员工们担心的问题诸如：1、××运营商又在我的区域架线了，不知客户要流失多少？2、××运营商资费就是便宜，客户就是在乎那点月租费，我没办法，可是收入要流失。3、××运营商“烈火行动”升级了，怎么办？4、策反了这么久，效果又不好，明天做啥？

㈤来自客户要求，职业的特殊性决定了渠道人员要不断地与客户博弈，体验抱怨、指责、甚至刁难，这种不被理解的委屈感常常折磨他们，影响其心情。

客户多元化、个性化需求，还有电信业务消费意识的觉醒，对电信的偏见、误解等，都使渠道人员营销难度大，而且还要承受许多委屈。

客户的指责如：1、你们电信是百年老企，人家新企业能做到的，你们为什么做不到？2、人家价格就是低，我不用你的。3、你们计费就是有问题，电脑也是人操作的？4、市话为什么不给我打清单，不让我们明明白白消费？5、我的电话被盗打了，就是你们公司的责任。6、我计算机染上病毒了，就是你们的网络引起的。

㈥来自自身能力，缺乏自信、不善学习、难以胜任工作等问题使他们害怕变化，对前景忧虑，生活在不安之中。

渠道岗位的“营维合一”、全业务营销，以及新的业务、技术不断推出，且更新较快，还有为适应个性化需求的各种营销策略，都需要员工具有较高的理解能力、学习能力和适应能力，而渠道员工很多是转岗而来，虽然他们已经很努力了，但知识结构、综合素质等方面仍存在较大的差距，一些员工甚至觉得自己个性内向、不善表达，本来就不适合做营销工作，这种不知所措让他们没有方向感。

员工的难题如：1、营销方案太复杂，理解不了。2、新业务太多了，考试太多的，学都学不过来。3、我表达力不行，说不过客户。4、老都老了，还学习什么？5、我从来没摸过计算机，现在又是支撑系统，又是发展宽带业务，哪有法？

㈦来自团队，任务承包到社区，相对独立的工作方式导致客户经理内心深处的孤独无助和悲观、失落。

渠道建设将指标落实到人头、划小到责任单位，在明确分工的同时也减少了协作和团队员工之间的交流、沟通，加之“以包代管”问题的存在，有时甚至使他们感到孤立无援。

渠道人员的困惑如：1、××运营商五、六个营销人员站在一个单元门口营销，我怎么也对付不了。2、其它运营商在我这个社区搞的这么厉害，我又没有三头六臂，哪里应付得了？3、后台支撑，支撑个啥，反正都是我自己着急。4、客户服务不能中断，生病了都没法休息。5、装机查障时，一个人去爬梯子，摔下来都没人管。6、一个人去摆摊宣传，客户多了，七嘴八舌，应付起来心里简直没底气。

㈧来自家庭，家庭关系、子女教育等因素都会影响渠道人员的心情，家人的不理解、不支持导致渠道员工不能快乐地工作，思想包袱重。

渠道建设不仅改变了员工的工作模式，也直接影响到员工的生活。工作上的压力使渠道人员减少了对家庭的付出、对子女的教育，甚至造成渠道人员情绪上、心情上的问题，这些都有可能受到家人责怪，引起家庭矛盾，造成渠道人员与家人关系紧张。

家人的责怪如：1、你这么忙，又没挣多少钱。2、你不管小孩，我也不管，学习成绩下降了，还不是你的责任。3、你忙，我还是忙，谁该做家务？4、连我生日都去跑客户去了，对我还有没有感情？

二、改善之道

渠道建设是企业生产方式、营销模式的转型，其成败在于人。上述诸多压力将会长期存在，成为影响员工工作和企业绩效的干扰因素，但是采取有效的方法却可以变压力为动力，调动愿望和激情，提高员工满意度，改善结果。具体的途径是全面开展学习型组织的创建工作，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，来消除制约企业发展的智障，提高员工的创造力、凝聚力和学习力，从而提升企业的战斗力。

㈠“自我超越”：引导员工不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，自我完善和提升。

1、授权：下移决策权，制定渠道人员授权管理办法，给渠道人员一定的业务优惠权、对后端支撑部门的业务调度权等，给渠道人员开展工作以更大的自主性和灵活性，培养他们自己解决问题、克服困难的能力。下半年，公司改变考核模式，将注意力放在对保存量的总体收入指标进行控制上，将住宅小区规模性客户的促销政策签字权下放给片区经理，结果我们在调查时发现片区经理对自己的客户群更能主动地开展细分工作，对营销政策影响社区收入的思考和分析都更多、更到位，隔离政策也把握得较好。公司最近启动、实施的客户拆机挽留流程，就对客户部门和营销人员给予了较充分的授权，减少了许多层级的请示汇报，通过营销人员与客户沟通、交流，主动把握情势和应变，更好地开展个性化服务和针对性营销工作。这些都是比较好的经验，需要进一步总结、推广。

2、让员工在挑战性的工作中感受成就：设定更高的阶段性目标，让员工担任一些新的工作，赋予岗位工作重要的内涵，进行适当的轮岗，发挥员工的核心优势，倡导员工成为本岗位的专家型人才等等，让员工感受到被认同的快乐，培养自信，突破“成长极限”，创造性地开展工作。近一年来，公司通过人力机制转换，科学评价企业优秀员工，建立核心员工队伍和后备管理人才队伍，实施前后台岗位的轮换、互动，开展项目管理等工作，都在一定程度上提高了员工满意度，激活了人力资源，是值得深入探究的实践方式。

3、提倡“终身学习”的学习理念：学习工作化、工作学习化，对不同岗位、不同年龄、不同基础的员工制定针对性、阶段性的学习目标，引导新的学习、生活、工作方式，不断地激励他们提高自身适应能力和生存能力。要使“终身学习”的理念内化为渠道员工的学习行为模式，根据渠道管理及执行上的重点问题，公司可以采取的措施包括：高层和中层领导带头学习，举办针对性的专题讲座；经常性地向员工推荐、赠送一些具有新思维的学习书籍，开展读书报告会；引导员工利用互联网掌握更多的资讯，开办网上学习交流园地等。

㈡“改善心智模式”：引导员工改变看待旧事物形成的特定的思维定势，重新认识世界，改变思考和行为模式。

1、进行新观念的“洗脑”教育：针对学习型组织的建立、企业文化、营销、管理等最新理论、理念，特别是员工怎样在现实条件下获得成功和幸福方面的哲学辅导教育，邀请专家讲课，进行体验式培训，开展专题式讨论等，冲击、震荡员工的一些不合适宜的旧观念，引导员工转变思维模式。象市公司、公众客户部、高坪分公司邀请知名专家、学者、成功经理人、成功营销人员，对管理人员、对员工开办的一些讲座、培训都起到了一定作用。还有，今年6月份，公司召开了市公司班组长以上的管理人员会议。会上，发给大家一张关于ADSL和固定电话业务受理的流程图，经过现场一个多小时的思考和自由讨论，产生了六、七十份不尽相同的意见和建议。针对这些意见和建议，公司领导才引出了服务流程改革和再造的话题，启发、引导大家走出习惯性思维障碍，思考客户导向的问题。这些方式都是转变心智模式的比较有效的方法，公司应该在渠道部门更大层面、更广范围上推广，特别是要加强以基层团队为单位的深度汇谈。

2、关注渠道人员的心理健康：将员工心理咨询作为一项事业来做，全面开展渠道人员心理咨询工作，党群部门和直线经理每月对一定数量的员工进行主动性地交流、对话和心理辅导；普及心理健康知识，提高渠道人员的情商和经受挫折的承受力；开通企业心理咨询热线电话，利用网上的“电信员工之家”，畅通渠道员工思想、心理问题的渲泻渠道，为渠道员工缓解压力。

3、引导渠道员工成长为学习型员工：制定、完善渠道学习型员工的标准，引导员工通过广义的学习，将学习、工作、生活、家庭统一起来进行自我设计，明确努力方向，追求更高境界的人生目标和生命意义，从而更乐观、更豁达。比如，引导员工要有道德感，能够公平地对人、对已；善于沟通和合作，帮助人也得到他人的帮助；能够进行自我管理，不断地修正自已的思想和行为，做到心理上的自我调适；处理好婚姻、家庭关系，维护亲情，保持快乐的心境；教育好子女，让未来充满希望等，通过系统思考，提高渠道员工的情商。

㈢“建立共同愿景”：形成组织中所有员工共有的追求、愿望和目标。

1、进行宏观政策、形势的宣传：全面分析国际国内及行业、企业的客观形势以及可能面临的危机，宣传企业大的目标、战略和前景，让员工直面改革，将自己融入大环境下思考微观问题，既有忧患意识，又能正确对待，寻求自己的生存、发展之道。公司领导要在一些大型的会议上做深度分析，党群工团和直线经理也负有直接的宣传责任。比如，象国有企业员工身份的转变问题，就是要通过宣传、教育，让渠道员工明了国家形势，才能理解企业改革的方向和深刻内涵，找到自己的出路和活路。

2、进行基本政策、制度等的宣传：对于渠道计划的下达、考核办法、薪酬分配以及保险政策、员工福利、奖惩办法等等，进行深入的宣传，同时可编印《员工手册》，进行电话、网站咨询、查询，提高执行力。对于新的重大政策、制度，人力资源部门和工会部门应当组织人员直接到最基层去宣讲，现场解答基层员工的问题，并公布热线电话答疑；直线经理尤其要加强绩效管理，与员工进行持续的沟通。

3、培养员工的参与意识：让员工参与决策，参加一些制度、办法的讨论，对员工的合理化建议予以重视，定期召开企业管理层与员工的沟通会，引导员工参加兴趣小组活动等等，使员工与企业充分地凝聚在一起。比如，公司大型营销方案的制定、BPR主要流程的设置，就应当让渠道员工参与讨论，充分发挥他们的智慧和才能。

㈣“团队学习”：发展成员整体搭配、实现共同目标的能力。

1、发挥团队作战能力：虽然任务分到行业、社区或统包区，但是管理上却需统筹。应积极探索适应市公司及各分公司当地实际情况的有效劳动组合，全面推行“社区经理AB制”劳动组合，以切实解决一个社区经理“单兵作战、长时间无法休息、营维技能不平衡、安全生产”等问题；对规模较大的竞争区域的争夺、大的现场营销活动、路演活动、大面积的装机、查障工作，应成立营销、维护支撑团队（也可以是虚拟的）来响应，同时可调动其它社区的人员甚至管控部门的人员联合作战；对于大客户的营销、阶段性的项目管理、招投标等工作，可联合管控、后端和市场部门组建虚拟团队进行运作，公司高层及中层领导要亲自主持一些重大的公共关系工作；对共同资源的管理也需加强，应有专门的管理部门，以防止扁平化危机，比如跨区揽收造成对客户资源的过度争夺等问题。

2、创建学习型团队：以部门、片区为单位，开展学习型团队创建的评比活动，持续性地强化团队学习。包括加强团队成员的沟通、交流和深度汇谈，共同提升专业能力；开展专题性的讨论、学习；共同进行经营分析；引导团队员工处理好内、外部关系，共同分享成就；鼓励员工参加公司的兴趣小组活动；为员工解决实际问题，创造宽松、愉快的工作环境等等。尤其要强调管理人员、片区经理、大客户高级经理对下属员工的指导和培养工作，对于新员工，应该帮助其制定学习和成长计划，指派有经验的员工进行传、帮、带；同时，在当前社区经理整体素质不是很理想的情况下，要强调全面推行对社区经理的派单式营销，市场部门、客户群部门和片区经理要各负其职，具体指导社区经理开展营销活动，解决简单地“以管理代替考核、考核只看结果”的做法，以真正促使员工的成长。

㈤“系统思考”：培养、要求员工用系统的观点对待组织的发展。

1、强化相互联系的观点和工作方式。建立企业前、后端和管控部门的定期联系制度，实行管控人员联系片、社区制度，让前端和管控人员交换岗位开展岗位体验活动等，让企业各个部门协调能力增强，减少埋怨和报怨，达到整体大于部分之和的效果。

2、强化组织学习：将学习作为企业的战略持续性地加以运用，建立完善的学习制度，组织系统的岗位技能认证工作，组织开展渠道人员经验交流、专题交流活动，组织社区之间、各分公司之间的渠道人员交叉实习活动等等，以实现企业知识再造和系统思考，使组织学习的速度快于变化的速度。

3、注重对细节的控制：细节决定成败，100个99%的连乘只等于36%，各个环节的可靠性都对企业起着重要影响，要引导员工：不仅要看到自身的力量，更要考虑自己在整个系统中的作用；否则，个体的影响将造成企业的重大损失。BPR流程重组，就是通过主流程和子流程的全面运作，要求每个渠道员工实践麦肯锡的意识和方法，对最终的目标和结果负责，力争在每一个环节做到最好。

篇(6)

述职报告是指各级各类机关工作人员，一般为业务部门陈述以主要业绩业务为主，少有职能和管理部门陈述。下面就让小编带你去看看核算会计个人工作述职报告范文5篇，希望能帮助到大家!

核算会计述职报告1光阴似箭，在不经意间，20____年已与我们擦肩而过，今年也是我的本命年，对我也有特别的意义，总体来说，工作还是蛮顺利的，回顾自己一年来的工作，有喜也有忧，喜的是这一年来学到了不少经验，公司就像自己的第二个家，忧的是自己各方面的经验还比较欠缺。现将工作情况总结如下：

一、上半年主要负责与各部门之间的交接工作，部门文件资料的整理，维修产品的出入库，制作标签或序列号以及部门的日常开销等。

从下半年成立新公司起，增加了负责办理公司银行的开户，社保的开户及公积金的开户等相关事宜，及时办理好开户及员工公积金和社保的缴纳;且负责公司财务方面的工作，作为公司的财务人员，尽心尽职，主要做到了以下几点：

1.严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符的，做到及时汇报，及时处理。

2.及时收回公司各项收入，开出发票。

3.根据会计提供的依据，及时发放员工工资和其它应该发放的经费。

4.坚持财务流程，严格审核，对不符流程的发票不予报销。

二、工作中的不足与今后的努力方向

一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是管理方面，财务方面的经验还不够，出现这样或那样的问题;在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。

核算会计述职报告2时光飞逝日月如梭，转眼20____年已悄然过去，在这举国上下普天同庆的新年开端，我也满怀着喜悦的心情对过去一年的工作作个简单的总结和汇报，以求不断丰富自己、完善自己、充实自己，将自己置身于____银行改革和发展的最前沿。

自____银行____支行成立至今，我一直都在储蓄出纳岗位工作，始终本着对工作认真的态度和高度的责任心，刻苦钻研，认真提高政治思想觉悟，坚决执行国家有关的金融政策和法规，积极学习各项业务知识，熟悉正确及时地办理各项业务。储蓄出纳岗位是银行尤为重要的一个岗位，也是银行第一线、最基础的工作。因此，我深刻地体会到此岗位的重要性和责任性，就是要坚决按照岗位职责严格要求自己，照章办事，加强监督，保证资金和财产的安全，恪守信用，诚实服务，自觉遵守各种规章制度，对客户诚心、热心、细心、耐心，维护客户的正当利益，坚持“存款自愿、取款自由、存款有息、为储户保密“的原则，严格按照“____银行规范化服务标准“办事。当发生业务时，存款业务本着先收款后记帐的原则，取款业务本着先记帐后付款的原则，认真审查凭证、票据的各要素是否真实、准确、合法后才能输入电脑。保管好自己的磁卡、印章、重要空白凭证、密码等也是至关重要的，做到专人专卡、专人专章、重要凭证不空号跳号、密码不外泄并及时更换，日终做好轧帐工作。每天以高度的责任心和敬业精神对待自己所从事的各项工作，严格按规章制度和操作程序办事。

在金融市场激烈竞争的今天，除了要加强自己的理论素质和专业水平外，作为储蓄出纳岗位的一线员工，我们更应该加强自己的业务技能水平，这样我们才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。因此，我经常利用下班后和业余时间在支行里刻苦学习，勤练技能，终于功夫不负有心人，在支行的每次技能测试中都能名列前茅。

新年新气象，我仍然会不断的努力，为____事业发出一份光，一份热!我由衷的相信，树立“爱____、做主人、尽责任“的理念，弘扬“艰苦创业、创新图强“的企业精神，认真履行“三个一流“的宗旨，____银行一定能在新的一年里取得新的胜利!

核算会计述职报告320____年在公司各领导的领导下和各位同仁的帮助下，我顺利的完成了公司的会计工作,取得了一定的成绩，现将主要工作总结如下：

1、正确履行会计职责和行使权限,认真学习国家财经政策、法令，熟悉财经制度;

积极钻研会计业务，精通专业知识，掌握会计技术方法;热爱本职工作，忠于职守，廉洁奉公，严守职业道德;严守法纪，坚持原则，执行有关的会计法规.在局会计工作规范化检查评比标准中荣获第一名。

2、按照上级规定的财务制度和开支标准，经常了解各部门的经费需要情况和使用情况，主动帮助各有关部门合理使用好各项资金.公司上半年曾一度出现资金短缺,会计室通过努力,保证了职工工资按时足额发放及其他各项急需资金的落实.

3、工作中审核一切开支凭证，及时结算记账，做到各项开支都符合规定，一切账目都清楚准确。

对经费的使用情况和存在问题，经常向有关领导请示汇报。

4、按照规定编造全年、每季、每月的各种预算报表统计资料和月度结算，做到准确无误，并及时报告分管领导。

5、所有财务凭证，及时整理、装订和保存。

6、经常与各部门管财产的同志联系，建立必要的手续，做到各单位的财产和全校的总账相符合.

7、配合、督促各有关单位，及时处理一切暂收、暂付款项。

8、指导和帮助出纳工作。

在过去的一年里,兢兢业业,圆满的完成了公司的工作任务,并得到各领导肯定和许多同事的赞扬,这对我是一种鞭策,在新的一年,将以更加饱满的工作热情投入到工作中去。

述职人：______

20____年____月____日

核算会计述职报告420____年紧张忙碌的一年即将结束了，总结这一年的工作，在各级领导的正确领导和业务指导下，我在本工作岗位上取得了一定的成绩，但也存在着很多的不足之处。本着正视当下、展望明天、总结成绩、剖析不足的思想，对本人今年的工作作以肤浅的小结，不足之处请领导批评指正：

一、岗位工作取得的成绩：

1、资金方面：作为一个企业，资金的安全及管理是财务业务中很重要的工作，20____年我每月月末会与出纳人员及时、完整核对现金、银行存款、其他货币资金往来进行对账、盘点，并做资金对账表存档。

保证了各项资金帐帐相符、帐实相符，为公司资金安全管理及合理使用提供了数据基础。

2、供应链方面：作为一个总账会计，我要负责每天采购、出库等发票的生成，月底我要做供应链的对账、关帐结账工作。

在这一年里，我能坚持每天生成相关发票、月底做库盘点数据并参与盘点、审核盘盈盘亏单据及写盘点报告，为公司商品管理工作尽到了一个作为财务人员的职责。

3、应收应付系统方面：我坚持每天把出纳传递的收、付款单据在当天入账，及时核销客户应收款、供应商应付款;

及时处理商务部门及业务人员OA邮件关于应收应付款项的调整入账;改变了以前因入账不及时，给商务方面在对客户和供应商款项管理方面造成的数据信息滞后、帐期影响。在这一块，通过我的工作有了很大改善，为公司各层级数据需求者提供了及时、完整、准确的数据支持。每月底及时进行了关、结账工作，仔细调整业务环节中出现的数据不符合系统的情况，从未因供应链关结账的问题影响下月的业务开单。

4、固定资产系统及存货方面：我每月对公司购入的各项固定资产进行登记入账、建立卡片，月底对资产项目核对关结账。

5、总账账务方面：我坚持每天及时从出纳处取得各项单据，及时分类归集记账，做到分录摘要清晰明了、数据准确、核算项目对应无误;

并增加了原来未做现金流量项目;在月末及时进行账目核对，保证资金、备用金项目、应收和应付项目帐帐相符，通过每月对应收预收、应付预付项目的数据的对比，核销了应收款、应付款的重复项，保证了资产负债表项目数据的真实合理，为数据分析奠定了扎实的基础;及时处理财务经理、财务总监OA邮件关于各种账务调整、数据清理的工作;能及时每月对P____F工厂、C____T采购、销售、一般往来账务及时进行核对并制作对账表，对于双方有疑问的事项我能做到和对方财务人员保持密切沟通只至找出问题所在、及时解决，保证双方往来账务清晰、数据准确。

6、其他会计事项：我能按照财务部规章制度、领导要求，处理相关财务事宜，提供需要的数据信息及账表及其他事务;

对于其他部门和人员通过系统查询关事项，能积极配合并释疑;遵守财经纪律和制度、遵守职业道德、保守各种保密事件及商业秘密，做到数据不外泄不传播。

二、工作中存在的各种问题及修正：

1、在凭证制作过程中出现了数据登记不完整、科目归集、核算项目归集不准确的时候，在20____年的工作中应更加仔细、详细分析数据属性，做到摘要意思清楚、信息全面、科目及核算项目及现金流项目归类准确、数据准确。

2、对于应收应付项、资产项、总账项，不能拘泥于做账而“作”帐，在每项目完成之余，多看多想各环节数据状况、关联信息，发现及处理系统中出现的有必要处理的事项，使财务帐各项目、数据更完整清楚、符合逻辑。

三、20____年工作打算及展望：

新的一年，工作也是一个全新的开始，理应对人生对工作有个新展望，在崭新的下一年我要：

1、20____年建立新财务帐套，全面准备、核对、处理数据，在1月底完成帐套各个模块数据录入及初始化工作。

2、更好、更全面完成本岗工作;

团结部门全体人员、紧密协同工作;不折不扣完成上级领导安排布置的各项财务工作。

3、积极参与各种培训及学习，不断充实、更新知识，提升职业劳动技能。

述职人：______

20____年____月____日

核算会计述职报告5经过20____年底的公司竞聘，我荣幸的被公司聘为计划财务部副经理。主要配合部门经理分管建设项目审批、招投标活动及合同管理、基建项目(生产楼、营业场所等)的审批及工程管理、组织编制公司五年规划、滚动规划等工作。

回顾一年来的工作，在公司领导的领导下，部门经理的带领下，部门员工的辛勤努力下，较好地完成了公司和总部布置的各项工作，基本满足了公司建设、经营、发展的需要，有成绩也有不足，总结如下：

一、围绕公司20____工作方针，注重与上级主管及相关部门的业务沟通，加强计划、项目管理工作。

参与了总部工程项目取费标准的讨论制定工作，针对以前项目可研、设计中一些不和实际的取费标准进行了调整，使之更加灵活、更符合实际，减少了可研、设计中一些不必要的费用列支。

4月份被总部借调，参加小型项目及零星固定资产购置计划执行情况的检查工作。通过与总部领导及兄弟分公司的沟通与交流，我们的计划管理工作得到了总部与其它分公司的认可，并认识到了存在的不足。

二、配合部门经理完成了部门员工的岗位竞聘工作，并对各岗位的工作内容进行了详细的分析与讨论，对各岗位的岗位职责、岗位标准做了具体的说明并形成了工作文件。为对各岗位的考核标准及工作的延续性打下了良好的基础。对提升员工素质，发挥主观能动性起到了积极的作用。

三、结合公司“十五”发展规划，以公司总体发展战略为指导，以市场需求为导向，加强网络资源分析，充分挖掘存量资源潜力，确定合理的网络发展目标和建设规模。根据业务发展，突出重点，合理安排资金投向，优化投资结构，保证资源优化配置。统筹考虑当期投入对未来收益的影响，依据公司的实际发展情况，及时地进行调整，组织编制了公司20____-20____年度滚动规划，保证公司发展的持续性和稳定性。

四、项目审批与管理工作

制定了吉林联通项目管理办法并进行了认真讨论。进一步明确了项目建设的界面分工，完善了项目审批流程。明确了大、中型项目与小型项目的审批方式。积极与总部及相关部门配合，完成了公司今年基本建设项目的审批工作，保证了公司的投资重点。与移动部配合，把今年cdma的投资重点转向长春、吉林、延边三个地区，保证主要地区的网络赶超。

与总部计划财务部、基础网络部积极沟通，利用二干五期的节余资金完成了二干西环扩容和传输网管两个项目，充分利用了项目资金，避免了项目资金指标的浪费。与总部沟通，对于数据互联网的年度计划及时进行了调整，将一部分已不适合市场发展的计划指标(280万)调整到零星及接入工程，满足了市场需求。

在随市政道路改造的管道项目的建设上，采取一事一议的方式，由地市随时上报随时审批，避免了在年初计划中大量列支管道项目，而经常有实施不了的情况。夯实了计划指标。但在与地市的衔接上，还存在沟通不够，信息反馈不及时，计划外项目时有发生，项目超支等情况。

五、招投标及合同管理工作

在招投标方面，做到了招投标工作的规范化、制度化。严格执行总部设备采购办法，对于自行采购的设备，严格按照省分制定的招投标管理办法执行，注重程序的规范和招投标资料的归档工作，加强过程管理，规范合同文本。不足之处是部门间、省分与地市间没有建立合同信息系统化的共享体系，对于授权地市签订的合同的反馈通道未有建立，地市的招标的规范化管理仍需加强。

六、生产楼及营业厅建设及规划工作

与地市分公司积极配合，及时安排资金，确保了长春、延边生产楼的顺利实施。

综合考虑各县的经济发展及效益，编制了全省县级分公司办公营业场所的规划，合理安排投资，统一规划，分步实施，阶段操作，计划在3-5年的时间里实施。统一了县级分公司的建筑风格。

考察了大安、梅河、九台、德惠、敦化等县级营业厅的选址，对规模、造价及效益进行了综合考虑，经领导审批，确定了建设大安、敦化营业厅，并下达了购置及改造的批复。

下一步的工作思路

随着公司的调整，20____年我们将以信息系统建设为基础，全面提升管理水平，提高服务意识，作好20____年计划财务工作。

一、慎重提出投资需求，严格控制资本开支，提升效益水平。

公司经过八年大规模网络建设，各项基础设施已趋于完备，20____年考虑在强调效益至上原则的基础上，适当压缩固定资产投资总额。

继续坚持移动为主，注重两网协调发展，在c网发展的同时，要更多关注g网的优化和发展。c网20____年建设重点一是继续完成目标网二期工程建设，进一步完善网络覆盖，提高网络质量;二是对现有网络进行认真分析和网络优化，根据市场需求，有针对性地确定建设方案，有效提高网络资源利用率，提升投资收益。

20____年建设重点一是进一步体现“效益导向”，在需求旺盛、投资回报有保证地区进行适度扩容，同时加强现网挖潜和优化，有效提升网络质量和服务水平;二是定位于短期快速收益，注重提升效率，优化配置。

注重基础网络、支撑系统等基础设施的建设，应在坚持“立足长远、统筹规划、分步建设、合理利用”的原则下，加大投入力度，重视网络安全性，满足业务发展需求。

严格控制其他专业投资规模，突出效益导向。深入分析、挖掘、优化、调配现有资源，提高利用效率。加大业务和网络的整合力度，有所为有所不为，集中有限资源重点突破。

二、把资本性支出的全过程控制作为计划管理的核心，实现公司资源的合理配置，促进各个业务有效益的协调发展。

下一步的工作要重点抓执行，注重过程管理，提高工作效率，夯实基础，把工作进一步规范化、系统化、精细化。

经过与总部的积极沟通，确定我公司为项目管理系统二期试点省份。下一步要把项目管理信息化建设作为工作的一个重点，形成项目的全过程闭环管理。注重项目执行的全过程控制与跟踪，从项目管理的角度出发，制定体现项目全过程管理的管理规范，实现以可研、主设备合同、设计、配套设备合同、工程实施、决算审批为里程碑的项目各阶段、各环节的监控以及制定可研、设计两个重要阶段的项目审批的操作规范。实现项目的网上审批，提高工作效率。做到项目信息的及时沟通、反馈。避免项目超支和计划外项目的出现。

依托erp系统，以合同信息为基础，建立工程资金计划运转体系。加强内部沟通，做好资金预测，增强投资计划的准确性、指导性、完整性，缩短资金拨付的周期。提高效率，为地市做好服务。规范项目审批流程，加强对设计的规范管理，制定小型项目的管理程序，完善、细化小型项目的审批流程。

三、建立完善的审批制度，进一步加强招投标的规范化管理。

制定采购控制程序，细化流程。加强与总部进出口公司的信息沟通，通过远程查询系统，了解省分自行采购设备的价格走向及全国的差异。依托erp系统，建立价格信息库，对地市自行采购的设备、材料、办公用品、耗材、微机等价格定期更新，供地市自行查询，了解价格差异，降低成本，节约资金;建立供应商信息库，为供应商评定做好平台支撑，为公司领导决策提供支持。制定合同管理办法，完善、细化合同管理流程，加强对地市的合同管理。建立合同管理系统，做到省分、地市的合同信息实时查看、检查。

四、加强通信局房建设的前期工作。对通信局房的新建项目要先规划再报可研;充分利用已有资源，严格控制新建项目的建设规模;结合营销重点的扩大，重点支持效益好的县级分公司的营业场所建设。

五、组织编制公司“十一五”规划。要综合考虑公司以往总投资和收入、公司业务发展情况、其它电信运营商的'收入情况、吉林省gdp、零售总额、人口数等因素，以利润为中心，市场为导向，认真细致地做好规划的编制工作，保证公司发展的持续性和稳定性。

协助部门经理带好员工队伍，提高部门整体业务水平、战斗力地同时，还要加强自身素质的提高。在今后的工作中，注意自觉加强业务知识的学习，理论水平、管理水平的提高和个人素质修养的提升，增强服务意识，保持求真务实的工作作风，力争把工作做细、做实、做出成效。

篇(7)

[关键词] 物业管理；服务质量差距；期望；模型

[中图分类号] F063．1[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0095－03

[作者简介] 周文国，华北科技学院建筑工程系副教授，教研室主任，研究方向为房地产企业管理、物业管理及测绘工程；（北京 101601）

韩国波，中国矿业大学力学与建筑工程学院博士生，华北科技学院建筑工程系讲师，研究方向为物业管理。（北京 100083）

物业管理是近些年来我国大力培育、发展房地产市场过程中，随住宅和非住宅房产商品化、服务化而出现的对居住、使用住宅小区、商厦的单位、居民提供公共和特约的新行业。伴随着我国房地产业的迅猛发展，物业管理行业的发展也如火如荼。2003年9月1日，国务院颁布的《物业管理条例》中第2条定义的物业管理是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动。物业管理企业接受业主委托后，为了满足业主的需要，通过与业主之间接触而提供一定的产品，这种产品实质是服务。近年来，因物业管理企业实际提供的物业服务与业主的服务期望有所差距，导致了物业管理纠纷随之出现，与物业管理有关的投诉数量呈现上升的趋势。据北京市有关方面调查，28％的住户对物业管理不满意。北京市消费者协会接到的消费者对物业管理的投诉逐年成倍增长，已成为京城广大消费者新的投诉热点之一。分析物业管理投诉的深层次原因，主要是物业管理企业提供的服务质量有所差距。基于此，剖析物业服务质量差距产生的原因，并试图通过建立模型来缩小甚至消除这种差距，对于从根本上解决物业服务纠纷具有重要的指导作用。

一、物业管理服务质量差距产生的原因

不同的企业会推出不同的产品或服务，不同的产品交付过程和服务过程存在不同的服务质量差距。物业管理企业在提供服务时也存在服务质量差距，物业服务质量差距是指业主预期的服务质量（即业主对物业管理企业所提供服务期望的满意度）与业主感知的服务质量（即业主对物业管理企业提供的服务实际感知的水平）之间的差距。其差距模型及成因如下：

(一)建立物业管理服务质量差距模型。20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休曼、赞瑟姆和贝利等人提出了一系列关于服务质量及其测评的理论体系，重要内容之一是服务质量差距模型。服务质量差距模型是为人们提供研究服务的一种结构化的综合方法，可以作为服务组织改进服务质量和营销效果的基本框架。本文借用其理论，并结合物业管理企业提供服务的实际情况，构建物业管理服务质量差距模型，如图1所示。

此模型说明了物业管理服务质量的形成过程，模型的上半部分表明与业主有关的内容，下半部分表明与物业管理企业有关的内容。

(二)产生物业管理服务质量问题的起源分析。从物业服务质量差距模型中可以看出，物业服务过程中有诸多质量问题，但通过上述模式可以分析质量问题的起源，从而协助物业管理企业采取措施，改善服务质量，而测量服务期望与服务感知之间的差距是服务领先的物业管理企业了解业主反馈的经常性过程。事实上，业主感知与服务期望之间的差距是通过五个差距来反映的：

1．物业管理企业管理层认识差距――差距1。物业管理企业管理层认识差距是指业主期望与物业管理企业对这些期望的感知间的差异，即物业管理企业没有准确理解业主对服务质量的预期。产生的原因有：（1）物业管理企业没有进行市场调查来了解业主的需求信息；（2）物业管理企业对业主的公共服务、专项服务、特约服务等方面的需求没有进行正确的整理分析，获得的信息不准确；（3）物业管理企业的一线员工没有准确、充分、及时地向公司反馈业主的需求信息；（4）业主的投诉信息等被客户服务部截留，阻碍了业主信息的传递，而使该信息未被管理层有效掌握。

2．物业服务质量规范的差距――差距2。物业服务质量规范的差距是指物业管理企业对业主期望的感知与服务质量标准的差距，即物业管理企业依照《普通住宅小区物业管理服务等级标准（试行）》、ISO9000标准及业主与物业管理企业约定的服务质量标准等制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对业主期望的理解。导致的原因有：（1）物业管理企业因对业主期望和需求判断错误而导致制定的物业服务质量标准错误；（2）物业管理企业本身没有一个明确的服务目标（例如，通过管理使小区达到“全国城市物业管理优秀住宅小区”等）；（3）物业管理企业的最高领导者对服务质量的规划人为支持力度不够；（4）物业管理企业对员工所承担的任务分解不清，检查、审核等缺乏标准化；（5）对业主期望的可行性未进行详细论证，缺乏整体上的足够认识。

3．物业服务传递的差距――差距3。物业服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异，即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未能达到物业管理企业制定的服务规范。导致的原因主要有：（1）物业管理企业制定的服务质量规范太复杂，执行起来较繁琐；（2）物业管理人员对具体的质量标准不习惯、不认同，难以贯彻到提供服务的行动中去；（3）物业管理企业员工素质、能力太低，尚无能力按服务质量规范提供服务以及员工与业主、物业管理企业之间协作不力，工作中存在着抵触情绪；（4）物业管理企业制定的新质量规范与企业现行文化不一致，在宣传、引导时存在不足，使物业管理人员对新质量规范没有一致的认识，甚至存在怀疑态度，工作中依然沿袭原来的规范。

4．市场信息传播的差距――差距4。市场信息传播的差距是指实际传递服务与业主感受的差异，即物业管理企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致。导致的原因主要有：（1）物业管理企业在投标答辩或前期物业管理中承诺太多，夸大物业服务质量，使业主的实际体验与宣传的质量不一致；（2）物业管理企业向业主传播信息与实际提供的服务活动之间未能有效协调；（3）物业管理企业向业主传播了自己的服务质量标准，但在实际服务中却未完全按标准进行。例如承诺实行24小时值班及巡逻制度、零修急修及时率100％等，但在提供服务时未做到。

5．物业服务质量感知差距――差距5。物业服务质量感知差距是指业主期望的服务和业主感知的差异，即业主体验、感知和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。导致的原因是上述四类差距的综合作用。

二、缩小物业管理服务质量差距的策略

1．缩小物业服务质量差距的策略

服务质量差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找消除差距的适当措施。这种差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与业主对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。同时，它会使业主给予质量积极评价，提高业主满意程度。下面结合物业管理的实际情况，对物业管理服务质量差距1－5逐一进行解决。

(1)缩小差距1的策略。物业管理企业为了能及时获取更准确的业主需求信息并有效加以处理，可以探讨改进市场调查方法，针对不同情况，采取答卷、谈话、电话调查等询问法或观察法，认真制作《业主满意调查表》、《住户意见处理及反馈记录表》等；增进物业管理企业与员工的交流，充分挖掘员工所获取的业主投诉、抱怨等良性信息；采用上向沟通方式，即下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告；减少组织机构层次，缩短与业主的距离，通过构建扁平化组织结构，实现与业主“零”距离接触，及时准确获取有益于物业管理企业制定正确决策的信息。

(2)缩小差距2的策略。物业管理企业首先要重视服务质量，可以采用全面质量管理及质量功能展开等理论提高物业服务质量管理水平，制定的服务规范必须有一定的柔性，不制约员工的灵活性，这样才会尽可能地减少对物业服务质量的影响；明确制定自己的物业服务目标，并在此目标指引下开展各项服务工作；物业管理人员能够真正理解公司希望提供怎样的服务；对业主期望的可行性进行充分论证，在公司当前状况下实事求是地分析是否有能力提供满足业主要求的服务，然后决定是否向业主传播此种信息。

(3)缩小差距3的策略。解决此种差距的战略是物业管理企业要完善物业服务质量管理与监督机制，力争为业主提供“零缺陷”的服务产品；合理设计各项工作的流程，使其更加高效、及时；加强企业内部各团队的协作性；通过招聘、培训等形式提高企业员工的素质，使物业管理企业上下都对规范工作质量标准、业主的期望与需求有统一的认识。由于物业管理企业的大多数岗位工作都需要员工与业主经常亲密接触，使得工作过程中有许多不确定性，不同的业主其需求和期望各不相同，员工在具体操作中，不可能完全按照标准来进行，只能靠渊博的专业知识和丰富的工作经验来处理。

(4)缩小差距4的策略。缩小这一差距的战略是物业管理企业在对外宣传、沟通时不要轻易提出过度承诺，不要过于夸大其服务能力和服务水平，同时要与企业一线服务人员（如保洁员、保安员、客户服务人员、工程维修人员等）进行很好的沟通。

(5)缩小差距5的策略。缩小这一差距是综合上述缩小差距1－4策略的结果，这一策略并无单独方法。策略5所取得的效果即物业服务质量差距的大小可以通过五个要素来评判，具体为有形性（有形的设备、设施的好坏、服务人员和沟通材料的外表）、可靠性（物业管理企业履行服务承诺的能力）、响应性（帮助业主并迅速提供服务的愿望）、保证性（物业管理人员具有的专业知识、礼节以及表达出自信与可信的能力）和移情性（物业管理企业设身处地为业主着想和对业主给予特别的关注）。

2．构建缩小物业管理服务质量差距的扩张模型

根据上述缩小差距1－5策略，可以用以下的服务质量管理的扩张模型来表示这一整体战略。如图2所示。

三、结语

物业服务质量的好坏可以由物业管理企业自己评定，但更多的是依靠业主的评价。当业主体验和感知的服务质量比预期的服务质量差时，业主对物业管理企业的服务持否定态度，并将亲身的体验和感觉向其他业主诉说，甚至采取拒绝缴纳物业服务费、向上级主管部门投诉等方式，企业的形象和声誉遭到破坏，企业与业主之间的矛盾有可能进一步激化，更重要的是物业管理企业可能会失去续聘或竞聘其他物业管理区域的机会。因为业主委员会在选择物业管理企业时要重点考察其社会信誉（是否有投诉记录、是否被提前解聘等）；反之，当业主体验和感觉的服务质量比预期的服务质量好时，业主的反馈和口碑宣传会使物业管理企业受益匪浅。鉴于此，物业管理企业必须认真严谨地研究自己所提供的物业服务质量与业主的期望是否存在差距，没有则“防患于未然”，有则采取以上解决物业管理服务质量差距的策略，全面评估出自己公司服务质量的薄弱环节在什么地方，为今后企业整个质量管理体系的建立及完善奠定坚实的基础，为构建和谐小区、和谐社区、和谐社会贡献力量。

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