咖啡师岗位工作计划篇(1)

像管理产品质量一样管理好服务，来解决“成长的烦恼”问题

前面我讲过“一杯顶级名牌热咖啡在咖啡馆里能卖到一千元钱！”那是指专业咖啡馆的价位。去年年底，我接手策划的义乌一家咖啡美食连锁店， 是一家既有咖啡喝又有快餐吃的休闲场所。它成立才三年就已经发展成在义乌当地有6家直营店，外地有十几家加盟店的规模。老板请我来， 就是要解决她店开得越多，服务问题也暴露得多，这一“成长的烦恼”。

我首先进行市场调查，发现这家咖啡美食连锁店的迅速崛起， 离不开这样一个市场背景：即随着义乌国际化程度的日益提升，韩国料理、清真餐厅、巴西烤肉、咖啡美食这些带着异国风情的餐厅纷纷落户义乌，给义乌这座忙碌的城市增添了几分浪漫和亲和力。而在众多的“外来美食”中，咖啡美食经过十几年的市场培育，逐步打开了义乌市场，目前在义乌街头大大小小的咖啡美食店已经达到了20多家，既有“上岛”、“真锅”、“拉芳舍”等连锁机构，也有“阿玛尼”等本土品牌店。

据义乌市场发展局统计，近几年来，义乌市餐饮业呈现持续快速发展之势，成为拉动消费的重要力量。2005年义乌全市餐饮业实现收入15.69亿元，比上一年增长21%，占该市社会消费品零售总额的12%。餐饮业类型不断丰富，包含了中餐、西餐、火锅、快餐、咖啡、茶楼、小吃等，并形成了一批经营个性化、特色化的餐饮名店。目前在义乌有外国常驻机构615家，常驻外商8000多人，2005年来义境外客商突破20万人次，依托这些外商“而生”的义乌咖啡美食成为义乌餐饮市场的一朵奇葩。许多咖啡美食店为了让外商品尝到地道的异国风味，还聘请了国外名师掌勺。咖啡美食是舶来品，经过十多年与义乌餐饮市场的“融合”，也在“悄然变脸”。据业内人士介绍，目前义乌咖啡美食在原有“西餐”的基础上融入了更多“本土文化”，“中西结合”的特色愈来愈明显。如位于商贸区的阿玛尼新概念咖啡美食，除了提供纯正的咖啡美食外，还融合了中国茶文化，推出了系列茶饮品。这一点也吻合了咖啡厅快餐化、咖啡厅茶楼化、咖啡厅普及化的消费国情。

紧接着，我又整个咖啡美食连锁店进行体验式的咨询诊断。发现以下问题：服务缺乏主动性（顾客要，才想起）；开店前清理乱（客人已进门还未完）；服务生经常健忘：客人刚点过的餐品，马上忘记一再问；店堂清理后，还有乱摆放物品，服务速度拖沓，不够快捷；

待客的变通度不够：不会向客人主动介绍消费项目；客人点餐后，未及时观察再添餐品。

透过现象看本质，以上问题属于应该做好的最基本的服务，而在本店的培训手册上也有严格规定，但为什么总是做不好？根本原因是缺少督导与执行到底的流程跟进。这些服务漏洞的出现，虽小见大。会随着同业竞争的加剧，造成流失客源，影响加盟工作进展等问题。

这实际上是管理弊端造成的隐患：

服务缺乏主动性——反应了在管理员工上，缺乏责任感和敬业教育以及激励执行措施，并缺乏培训所致，因而形成目前的“当一天和尚撞一天钟”的被动服务状况。

开店时清理乱——各店大都经营已一年以上，出现这一现象，造理说是不应该的，因这种高档场所更应注重对消费环境的维护，这说明对规范化管理力度不够。

服务生经常健忘——这是没流程化管理结果，所以一而再、再而三的重复失误。

待客的变通度不够——此为未在全员心中树立“以客为尊”的行为理念的结果。

怎么办？我提出了“退而结网”的建议。即建立全新观念、打通服务思路、建立服务管理平台，先从借鉴高手经验入手。

我说， 大家都知道服务很重要，但是，要管理好服务并不那么容易，服务是无形的——在享受服务之前，我们不能看到、听到和感受到；服务又是可变的——最好的医生也可能出错，最精细的会计师也可能会疏忽一个数字；客户的标准也是不同的一在购买一个产品之前，消费者能够知道自己购买的物品质量如何，但服务一旦售出，其生产过程和消费过程是同时进行的；再有，服务是易损的——它不可能像物品一样被储藏起来。服务的种种特性注定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确的执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的疑问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？

服务的种种特性决定了管理服务的复杂性和困难程度。它不仅仅要正确地执行客户需求，更要用最快的速度为客户带来最大的便利性。难怪管理者们心中的颖问总是挥之不去；什么样的服务不仅能让顾客感到高兴，还能让企业以低成本带来高获利成长？

答案并不复杂，大规模地标准化生产通常能带来低成本，而高兴的顾客通常来自周到、个性化服务，管理者要做的就是做好两者的平衡。我们称之为“加减“的艺术；为有个性化需求的顾客提供更多、更好的服务——做加法；而剩下的则应该做减法——用标准化的流程和体系尽量减小服务差异和可变性。

最好的办法是，把服务分成前台和后台两类，服务的后台应该取法制造业，进行标准化的流程管理，而服务的前台则应充分发挥零售的艺术，把握细节。

退而结网，全面导入了基准管理模式

管理好服务，首先要管理好人，管理好人必须建立起好的机制。治表要治本，我对这家咖啡美食连锁店全面导入了基准管理模式。

先建章立制，完善管理制度，有章可循，有据可查。在继续完善公司原有的规章制度的同时， 采取《三挂工作制》：全员挂牌上岗、挂牌办公、挂牌职责；实施《四上墙看板管理》：实行办事程序、办事依据、工作标准、业务流程“四上墙”制度；这样一来，将咖啡店各项工作通过制度的规范，用日常的制度来解决经常出现的问题，形成制度化的管理体系。

再按照“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本账”对账单管理，分解任务，明确职责。第一本账：公司管理工作总账单（每月月底召开全公司部门经理业务例会，发现问题、总结经验）；第二本账：公司部门工作分类账单（每月月底公司业务例会后第二天，各部门经理要根据总账要求填上此单）；第三本账：彼岸公司员工工作明细账单（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通过“以奖带罚”形式进行。员工每个月底都要经过上表的评比统计，凭表现发放薪资。十项全部做到者，可领到100元的奖金；做不到或只能做到其中几项者，逐项扣除。这叫‘垫起脚来够苹果’！）。

然后， 依照“管事凭效果，管人凭考核” 的要求，实施严格的考核。其一、进行机构改革，按定员组织运营，实行分层考核：对中层管理干部，进行思想政治素质、组织协调能力、专业技术资格水平等综合考核，实行竞聘上岗；对一般管理和服务岗位，实行以“德、能、勤、绩”为主要内容的评议上岗；对在岗人员考评采取“下评一级”的考评办法，即领导考评中层干部，中层干部考评一般管理（服务）人员。其二、考评以岗位表现为主，具体考评办法是“周一上午例会制”：对各管理层上周完成情况进行考评，采用A（优秀）、B（合格）、C（不满意）评判法，将每次评定结果交公司备案：对评定为A（优秀）的中层干部年终给予重奖；对连续三次评定为C（不满意）的中层干部，要求其引咎辞职，或作降职、待岗处理；对管理干部都建有工作日志，有详细的工作计划，还有每个管理人员工作完成情况及每周自评和民主评议结果。

推出了基准管理日报表、日常节点精细管理流程、创造顾客惊喜的“十增”附加值服务流程、服务员服务质量日报表、黄金之问：“我们怎样做才能让您更满意”CSM问卷调查表等表格化服务管理机制。

“锁定三卖”攻略：瞄准卖群、整合卖相、引爆卖点

与此同时， 对外部市场我又策划了“锁定三卖”攻略：

一是瞄准卖群———对准富豪型、高贵型 、富裕型 、小康型， 他们是引领“应酬交际”时尚消费的潮流的主体，随着应酬交际概念的传播，使得应酬交际冠冕堂皇地成为商务活动中重要选择，据有关资料估计中秋、国庆、元旦、春节5个节日加上双休以及商务应酬期间的交际量占到全年销量的65％以上。所以本店要锁定住这批应酬交际的“目标顾客群”。

二是整合卖相———对症下药，我对这家咖啡美食店又提出“进一步提升附加价值服务”的方案。老板问我，为什么当商品向品牌转型过程中， “提升附加价值服务”显得尤为重要？我举了下面的例子：美国的一家公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家公司来说，问题的解决方案很简单，就是关掉主题公园。但一年以后，公司酒店的订房率比往年下降了22%，原因就是关闭了主题公园，而减低了旅游人口。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而减低了活期存款的服务水平，但结果是引起了盈利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是面临着同一客户。显而易见，他们的利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。

随后，我又以“传统咖啡馆怎么样向现代转型”为例，做了一个提示性的策划分析。

传统咖啡馆10年前卖的是一个谈话的空间，100多元一杯的咖啡再也没有加价的空间，只能当作一项附餐的佐品。但如今已经有人开始卖35元一杯的咖啡， 生意却格外的兴隆。为什么？其实，任何一项商机都是在重新组合中产生的，35元的咖啡能卖过150元的真咖啡完全是营销策略的成功运用。

第一、重新界定目标客群， 融入年轻人的生活中， 从市场区隔掌握利基市场。传统咖啡馆提供的是一份谈话的空间，卖的是时间及有限的空间，客群定位在中年以上具有洋味的人士， 喝的是纯正道地的黑咖啡，他们同时需要一处安静的空间，做静态的谈天。但一坐就是两三小时以上，这在都市昂贵的租金中很难长期生存。而新咖啡店的经营理念， 是抓住活跃的年轻客群， 包括学生及上班族等， 对有经济能力的中年客群不再锺情， 不再是卖时间及休闲场所。因为青年人活动力不会持久， 上班族群买了咖啡就走， 这是与生活充分结合的经营形态。

第二、假名牌的运用，抓住青年人的心。传统的咖啡族喜欢纯正的黑咖啡， 因为这样才够味；青年一代只需要那种洋味或流行的感觉就行了. 因此35元咖啡店卖的多半不是真咖啡，仅提供卡布基诺等加味咖啡，这种感觉行销让青年人趋之若鹜，认定自己也在喝咖啡，是能跟着时代脉搏走的年轻一族. 正是这种与假名牌沾风光的心理作用， 吸引了广大人潮进店消费。

第三、无拘无束空间的创造。一个老式的隔间完整咖啡馆， 虽有寂静的环境， 但只能适合年龄偏高或喜欢安静的人， 对青年人并不合适。而35元咖啡店则创造了不同的座位空间，它一律是开放式的规划，让消费者可以不必拘束的大声谈话， 你大声我比你更大声， 青年人就喜欢这样的动态环境，神气活现生意自然兴隆。

第四、不同的商品结构引领消费者的购买。35元咖啡店卖的商品不是35元咖啡一种， 还有众多的商品包括蛋糕等， 店面陈列着可以带走的其他相关冲泡饮料，让一个人不可能只叫一杯咖啡，当两个人在店内会面， 作东者在做招待时， 也会不知不觉中增加了消费项目。

所以， 因时而变，35元店在营销策略上， 采用了多角化经营方式，达到以不同的商品服务不同的市场，使经营过程产生动能之目的，从而创造了更高的营业绩效。

由此，我策划了使来宾感到“有面子选择”的附加价值服务。新开辟----独具个性化的“书房型”特色包厢 ;可移动办公式的“商务中心” 房;‘爱她，就请她喝咖啡’的“情人屋” ;专设会议活动的“商贸洽谈室”。

三是引爆卖点———卖点即“USP”，是区别同行的“销售独特主张”。我为它策划了“提醒式”卖点诉求：您温馨而舒适的“休闲港湾”！这句话丰富了这个咖啡店的以下含义:

咖啡师岗位工作计划篇(2)

7月2日，美国亚特兰大和奥斯汀的星巴克门店内开始贩售辣味根啤、干姜水和柠檬麦酒三种软饮料，由星巴克咖啡师用特制碳酸饮料制造机调制，售价与星巴克咖啡相同。此前星巴克还刚刚宣布同达能集团合作，于2014年春季率先在美国门店推出希腊风味酸奶。在北京王府井，星巴克干脆直接开出了一家“美食体验店”，每天供应约17种新鲜烘焙的西式糕点和现场制作的西式简餐，包括千层面、奶油蘑菇汤等。9月，星巴克在美国一些城市推出了Starbucks Evening活动，每天4点之后店内会提供酒和比萨、鸡翅、培根卷等食物。

在此之前，星巴克卖书卖音乐卖杯子卖茶。华尔街和投资者喜欢看到这样。

星巴克的2013年第三季度财报也没有辜负他们的期望。公司运营利润增长幅度达到了25%，营收也同比增长13%至37亿美元。在并不理想的大环境下，星巴克遍布全球62个国家的门店同店销售提高了8%，其中7%得益于客流量的提升。“这是星巴克成立42年历史上最好地实现了创纪录全面增长的季度报表。”舒尔茨在财报会上这样评价说。

我们所熟悉的星巴克以制作咖啡闻名。咖啡大师会把密封袋装的咖啡豆装进咖啡机顶部的巨大豆仓里，这些咖啡豆或许来自中国云南的种植基地，然后在美国经过特殊配比和深度烘焙。因为公司在几年前陆续在全球范围内用Verismo全自动咖啡机替代了之前的La Marzoccos半自动咖啡机，现在，只要按下一个键，热咖啡就会自动流出。最多半分钟，一杯拿铁就制作完成了。

每天，在全世界超过1.8万家星巴克门店里，咖啡流水线飘出浓郁的醇香味道，经营咖啡生意让星巴克始终透着一股浪漫气息。这家公司同时是世界上发展速度最快的零售品牌之一，10年前，星巴克全球的分店还只有7000家，2006年11月，舒尔茨在接受CNBC记者采访时提出，星巴克要在全球开出4万家连锁店。

从投资者的角度来看，星巴克绝对算得上成功。自从1992年上市以来，星巴克的股价在12年间翻了26倍，金融危机席卷之后的5年里，它在华尔街的表现依旧强劲，目前它的市盈率超过沃尔玛、可口可乐或百胜集团。即便经历了2007年至2008年因亏损而导致的短暂的扩张停顿，舒尔茨也在短短几年时间内再次让星巴克回到了快车道上。

整个2013财年，星巴克计划在全球净增1650家新店，同时保证运营利润率较2012财年提高1个百分点。舒尔茨甚至已经拿出了更为激进的2014财年新计划—1400家新店，运营利润率在2013财年基础上再度提升1.5至2个百分点。

舒尔茨每天要喝5杯咖啡，他戏称自己的血液都“变成咖啡色了”，咖啡狂人同时让全世界熟知的还有另一种深入骨髓的基因—从1987年舒尔茨花380万美元收购6家星巴克门店开始，他就从未停止过将星巴克打造成全球第一的计划。增长对他来说是至关重要的，尽管这种追求有时候会改变星巴克。

霍华德·毕哈在It Is Not About Coffee一书中曾讲述过一个故事，他为星巴克在2001年左右制定了一个目标，新店3年内销售额要增加10万美元，当时是65万美元，毕哈说事实上这个目标没有任何基础，但结果是3年后增加了15万美元。实现目标的最主要手段是星巴克使用了半自动咖啡机，他承认这个决定到今天都“富有争议”，但这大大加快了公司提品的速度，让星巴克成功赢得投资者的青睐。毕哈是为星巴克开拓全球生意的舒尔茨的搭档。

现在，舒尔茨在继续这样做。很明显的一个迹象是，他正在不断增加在咖啡馆内出售食品的可能性。事实是从2008年舒尔茨重返CEO岗位之后，他就在做这样的尝试。“对于我们来说，这只是一个开头。你可以想象，我们必须学会在店内经营食品业务，显然这会对咖啡业务构成补充。”舒尔茨在电话会议上说。

星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三地”，它卖的从来都不仅仅是4美元一杯的高价咖啡。同时，这家公司以独特的文化而受到尊敬，比如它的员工被称为Partner，他们每个人都有机会拿到股权而成为公司的合伙人，甚至连兼职员工都有健康保险。这些都是让舒尔茨深感骄傲的地方。但如果你现在走进西雅图或者上海的一家星巴克咖啡馆，可能会发现一些跟几年前不同的样子。

2013年8月的一个工作日的早晨，上海宜山路创新大厦，和所有写字楼的晨间景象一样，不少公司人匆匆推开位于底层电梯旁的星巴克玻璃门，买上一杯咖啡。这间写字楼也是星巴克中国区总部的所在地，是2006年星巴克中国从亚太区分离出来之后设立的，其地位与亚太区并列，直接向美国总部汇报。星巴克甚至把其所在楼层的电梯楼道都铺上了原木色的地板。

这间店并不算大，木制桌椅和沙发，轻松的音乐和咖啡的气味让人在早晨感到振奋，抬头可见小黑板上写着“今日推荐”，夏天通常是各种口味的星冰乐。柜台对面的货架上陈列着各种马克杯、VIA咖啡以及点心。总之就是你可以在每一家星巴克看到的样子。在收银台的侧面，排队等待的人群大都在打量着玻璃柜台里的点心。“需要搭配一份我们的特色早餐吗？”每一位顾客点完咖啡，店员都会微笑询问。从2012年起，星巴克正式在中国各地门店陆续开卖早餐。

除了早餐，现在你在星巴克中国的门店里甚至还能买到荞麦凉面，星巴克会根据一天不同的时段来调整玻璃柜台内食品的陈列。“我们能做的是尽量让食物产品线变得丰富多样起来。”星巴克中国产品及市场推广副总裁韩梅蕊说。2011年，星巴克在上海成立了产品研发中心，这是公司第一次在海外设立研发中心，目的就在于不仅仅像以往那样从美国引入三明治、玛奇朵和蓝莓麦芬，而是研发符合本地口味的食品和咖啡饮料。

在商业历史上，从来没有哪个零售品牌达到4万家这个数字，麦当劳目前也只有3万多家门店。中国这样的市场是帮助舒尔茨实现伟大梦想的重要部分， 2013年第三季度，星巴克在中国及亚太地区的同店销售额增长了9%，同北美市场相当，远高于欧洲及其它地区的增幅。2014财年计划的1400家店中，将有700家位于中国和其它亚太地区，届时，中国将成为星巴克除本土之外的全球第二大市场。到2015年，星巴克在中国运营的门店将从现在的超过800家，增长至1500家。这意味着未来2年，星巴克在中国开设新店的数量接近其过去13年的总和。

星巴克的菜单正在不断被丰富起来。2013年春节，在经过一年的消费者调研及产品测试之后，星巴克在中国推出了第一杯灵感来自中国的咖啡产品—福满栗香玛奇朵。为了在春节这个中国人最重视的传统节日里做出好的营销计划，韩梅蕊和上海研发中心的同事开了无数冗长的讨论会。之后，随着情人节的临近，桃花如意拿铁紧接着上市。

以这两款饮料为开端，星巴克上海研发中心的本地化创新会成为一种常态，未来将会在中国持续根据季节和特定节日推出不同的新品。除了饮料之外，韩梅蕊的另一项产品开发任务是同食品供应商一起研发适合中国消费者口味的食物，比如星冰粽，还有最近每家星巴克门店都在醒目位置张贴了大幅海报的心意添圆满月饼礼盒。

这让人有点难以想象。在星巴克上市路演中，舒尔茨还曾经说过“星巴克永远不会提供食物，那会稀释体验”。2007年，一份舒尔茨写给公司高管的备忘录被泄露在星巴克爱好者社区上。在备忘录里，他批评星巴克已经“忘本”了。他抱怨标准化的店铺设计让星巴克在增长的同时失去了过去那种社区小店的温暖感觉。“星巴克的体验已经变得商业化了”，舒尔茨说，他呼吁管理层要重新“回到核心”。

但越来越多的事实证明，舒尔茨最终还是在增长和怀旧之间向前者做了妥协。

星巴克之所以激进拓展食品品类的原因在华尔街无人不晓，对于所有零售商来说都一样：如果收入增长只来自于新开门店而非同店销售额，那么星巴克就绝不是一家有价值的公司。在财报会上，星巴克首席财务官Troy Alstead指出，食品销售对公司的帮助是“惊人”的，功能饮料也同样贡献不少。当季星巴克全球同店销售额远超分析师此前预期的5.8%。

最近，星巴克刚刚提升了其美国部分饮料产品的价格，但这次提价却恰逢咖啡价格暴跌。“一家星巴克的直营店中咖啡仅占总运营成本的10%，提价是为应付不断上涨的租金、人力和非咖啡食品成本。”星巴克发言人吉姆·奥尔森（Jim Olson）说。如果细心观察，你会发现星巴克一直在想尽办法悄悄压缩成本，比如在中国，木制的搅拌棒被换成了绿色塑料的，牛奶供应商从进口品牌换成本土品牌。

星巴克还必须保证效率，这样才能保证继续增长。“我们想要确定的是，增加食品没有拖慢服务的速度。”舒尔茨说。一个罕见的被曝光的失败案例是星巴克曾经推过一款新饮品Sorbetto。制作这种饮品的机器每天都需要花一个半小时进行清洁，最终这款产品被放弃了。

如今，咖啡机已经从半自动变成了全自动。一位星巴克店员对《第一财经周刊》说，星巴克对于员工制作咖啡的时间有明确要求，最长不能超过30秒。如果是制作冰饮，打冰的时间也要利用起来调制下一杯饮品。而相比之下，星巴克的竞争对手Costa还在使用半自动咖啡机。和全自动的相比，这种咖啡机更强调员工手工制作的经验和技巧，咖啡的口味也会更浓郁。全自动咖啡机不仅可以让星巴克提高制作饮料的速度，同时员工经过简单培训也可以快速上手，实在是太符合快速扩张的需要了。

在这轮繁荣之前，星巴克遭遇的那场危机事实上也有着风和日丽的开端。2007年，星巴克的收入有两位数的增长，并有2500多家新店开张。但这一年星巴克的股价却跌了一半。原因是华尔街已经对这家公司未来的扩张空间感到担忧。到2007年年末，星巴克在美国店铺的客流量首次出现下滑。2008年8月，星巴克季报，当季公司亏损670万美元，这是星巴克1992年上市以来的第一份亏损财报。

舒尔茨要使星巴克“光复”那些已沉淀的、优雅甚至古典的基因，用他自己的话说，是“寻找灵魂”。

他重新担任CEO后调低了2008财年与2009财年的开店计划，并不惜重金在美关闭600家店面并裁员1000人。“我们必须足够谨慎，避免再次扩张过度。”舒尔茨说。随后，速溶咖啡、冰激凌在星巴克被推出，短短一年之后，星巴克就扭亏为盈，每年的开店计划，尤其是海外市场和其它增长指标也再次被提上日程。

曾经有人问过舒尔茨，为什么他如此坚持甚至不惜妥协来保证星巴克的增长。他的回答是，如果你不迅速壮大，就会面临被其它连锁品牌挤出去的下场。

根据欧睿咨询的统计，在中国，连锁咖啡店的市场规模从2007年的12.8亿元快速膨胀至2012年的64.6亿元。而与此同时，星巴克在中国市场的占有率则从2007年的72.7%下降到2012年的60.2%。排在第二的麦当劳自2008年起，已经攫取了超过13%的市场份额。

竞争加剧首先提升了物业的压力。2013年6月，星巴克1999年进入中国的首家店—星巴克北京国贸一期店搬迁至国贸三期。主要原因是迫于续约租金高涨的压力。“这两年有其它的竞争对手，比如 Costa、太平洋咖啡还有很多韩国的咖啡店也进来了，业主的选择性多了，如今星巴克的竞争优势被分散了。”商业地产服务公司睿意德执行董事聂绮冰对《第一财经周刊》说。而2015年1500家的目标意味着星巴克在未来两年时间内几乎每天都要有1家新店开出。

除了物业，竞争带来的另一个结果就是对客源的争夺。星巴克自2年前开始在中国推出会员计划—星享卡。但和美国类似移动支付充值消费积点的会员计划不同，星享卡采取预付88元享受125元价值的形式，包括免费赠饮以及礼券。

每一个在星巴克消费的顾客结账时，店员都会问：“请问您有星享卡吗？”如果答案是否定的，那么下一句肯定是：“需不需要办一张呢？有优惠噢。”为了配合星享卡的推出，星巴克花了许多力气在门店就这一套话术营销体系培训员工。“这项客户忠诚计划效果很显著，设计也符合年轻公司人的需求，比如生日邀请券、亲友邀请券等。”星巴克上海五角场店店长杨震说。

让韩梅蕊感到意外的是，星享卡在一些星巴克新进入的二三线城市格外受欢迎。星巴克长春店开业第一天就超额完成了指标，很快就需要重新订货了。“事实证明，星享卡对我们之后进入新市场是一个很好的工具。”据韩梅蕊透露，目前星享卡在中国的会员数量已经超过了6位数。

而在美国，星巴克则希望用更加便捷的移动支付吸引消费者。2012年，星巴克任命Adam Brotman为首席数字官，直接向董事长报告，并与移动支付公司Square达成战略合作关系。这一合作让星巴克超过7000家店的顾客们可以通过手机购买大杯拿铁。

“作为一名星巴克的常客，我知道咖啡师们是如何努力地想要减少我们等待的时间，同时尽量做到个性化，比如他们会记住某些老顾客口味的偏好，”Forrester电子商务及渠道战略分析师Denée Carrington告诉《第一财经周刊》，“而手机支付无疑可以提高效率，并提升星巴克一直强调的‘体验’。这是一个锁定消费者的新途径。”如今，星巴克在美国地区店内销售额的10%来自移动支付。

咖啡师岗位工作计划篇(3)

陈尚将是绮香纱年龄最小的“90后”高管，他从年轻人中脱颖而出当选绮香纱集团绸厂厂长，他通过不断学习解决了一个又一个的困难。

陈尚将是四川绮香纱集团年龄最小的“90后”高管，他高中毕业之后，修过公路、当过培训师、开过咖啡厅。当咖啡厅经营一年多之后，咖啡厅面临重新装修的时候，他放弃了经营。经营咖啡厅单调、重复的生活促使他想走出去追求更大的梦想。

2012年3月21日，陈尚将正式入职绮香纱；一年后，他正式被提拔为绸厂厂长。

陈尚将刚入职之后，绮香纱计划从员工队伍中选拔出一位优秀的年轻人做绸厂的厂长。当时，包括陈尚将在内，公司重点培养的对象共有6个人。这些年轻人都被安排在最基层的岗位上，陈尚将则成为了丝厂库管的一个学徒。当时，重点培养的年轻人，除了要完成自己的本职工作之外，还要兼顾了解其他方面的事情。回忆起来，陈尚将觉得自己好像有点“多管闲事”，而正是因为这种“多管闲事”的态度，才让他了解到员工的心声和诉求，并且他尽可能地帮助员工解决问题，最后他从其他5个重点培养对象中脱颖而出。

陈尚将刚刚当上绸厂厂长时，很多员工的子女都比他大，因此并不完全信任他。然而，陈尚将用自己的行动改变了员工对自己的看法。

有的员工觉得公司存在不公平的现象，陈尚将便把工资考核体系公开化；有的员工对管理层不满，觉得有些领导因为人际关系好坏，而对有些员工有所偏袒。陈尚将便要求绸厂的中层，尽量做到细致、全面、照顾到所有员工，有员工子女考上大学的、家人生病的，他都主动去慰问，并给予一些补贴；最后，有很多事情都印证了，只要按照陈尚将的想法做，员工拿到高工资是没有问题的。

陈尚将并非天生就是管理天才，在他读中学的时候，他的哥哥就开始做生意，早慧的他耳濡目染，学到了严谨、认真的工作态度。在绮香纱工作，董事长邓东快速果断的做事风格深深感染了他。尽管他年纪小，但他却有着丰富的阅历和经验。除此之外，陈尚将不断地学习新的知识，绩效考核、薪酬制度，等等。另外，他还不断地向优秀的公司学习，经常与丝绸行业的老前辈交流。

咖啡师岗位工作计划篇(4)

(一)国内酒店数量激增。随着我国改革开放的进一步深入,我国国际化进程逐步加快,北京奥运会的成功举办、上海世博会、广州的亚运会等大型活动的临近、2020年中国成为世界最大的旅游目的地,我国酒店业无疑将有大规模的发展。据有关资料统计,我国星级酒店从20世纪80年代初的200多家,猛增到2009年的15000多家;全球排名前10位的酒店管理集团已全部进驻中国,如知名的万豪集团计划未来5年在中国运作的酒店增加到50家;喜达屋集团计划未来在亚太地区新开100家酒店;其他,如洲际、雅高、最佳西方等酒店集团也在中国不断的开拓自己的领地。专家预言,未来50年内中国的酒店数量会超过美国,成为全球酒店业最具市场潜力的国家。在未来10年,我国酒店业将以每秒2.5个的速度创造新的就业机会。南昌地区酒店数量也跟随着全国酒店业的发展步伐不断增长。以五星级酒店为例,2003年该市第一家五星级酒店挂牌营业,到2010年该市已有7家五星级酒店,还有3到4家建设中的五星级酒店将于近年内开业。

(二)酒店专业管理人才缺乏。酒店业属于劳动密集型产业,一家高星级酒店所需的员工数量少则几百人,多则上千人,而其中管理人员又最为缺乏。一份关于上海地区酒店行业人员需求的调查中提到,通过对该地区17家星级酒店(五星级5家,四星级8家,三星级4家)35种具体岗位的调查发现,这些酒店需要招聘的员工总数为811人,其中需求量最大的是各连锁酒店在外地扩张所需要的高级管理人员,需要人数为150人。此外,部分酒店还需要招聘部门总监、部门经理之类的中高层管理人员。[1]而另一份对南京喜来登和三亚喜来登的调查显示,具有硕士以上学位的员工仅占总数的0.35%,具有本科学历的只占2.3%,具有大专学历的占11.5%,职高和高中学历占32.4%,半数以上员工不具备高中学历。[2]随着酒店数量的持续增长,行业服务标准和组织管理将与国际接轨,届时酒店对受过大学教育的中高层次管理人才的需求缺口会越来越大,这正是酒店管理专业发展的大好契机。

(三)我院酒店管理专业建设已有一定基础。通过上述调查数据可以得知,我国酒店人才极其匮乏,尤其是具备专业知识和丰富经验的管理人员。这正好符合应用型本科院校培养高技能应用型人才的发展规划。因此,酒店管理专业的建设方向必须在教授专业理论知识的基础上,大力开展实践性教学。江西蓝天学院的酒店管理专业在这方面已有一定基础,该专业历经3年的建设和发展已经初具规模,招生人数不断增加,并且与宁波南苑酒店(五星级)、南昌锦峰大酒店(五星级)、南昌国恩大酒店(四星级)、迪欧咖啡多家知名酒店餐饮业机构建立了合作关系,开展了订单培养和顶岗实习。每届毕业生供不应求。在学校各级领导的关怀下,目前酒店管理专业逐步成为学院具有良好教学设施条件,拥有“双师型”专业队伍,教学科学规范,特色鲜明的新型专业之一。教研室根据专业特点,依据专业工作岗位的要求,制定教学计划、专业技能实训和考核标准体系,加强学生基本操作能力的训练和实际动手能力的培养,为酒店业输送更多更好的专业管理人才打下了坚实的基础。

二、酒店管理专业面临的挑战

(一)高校普遍开设酒店管理专业。我国酒店业兴起的同时,众多高校和企业也已看准此契机,竞相开设酒店管理专业,甚至成立专门的酒店管理学院,如北京第二外国语学院的中瑞酒店管理学院、青岛酒店管理学院、蓝山酒店管理学院、上海锦江理诺士酒店管理学院等。这些专门性质的酒店管理学院招生人数每年正在以成倍的数量增长。在南昌地区,据笔者初步估算,已有80%以上的高校成立了酒店管理及其相关专业,竞争之势愈演愈烈。此外,由于酒店业专业限制不强,门槛不高,招聘岗位较多,致使许多非本专业高校毕业生也选择在酒店就业。

(二)学生实践能力和综合素质有待提高。我院酒店管理专业已建有前台实训室、客房和餐饮实训基地,相比于其他高校酒店管理专业已经走在前列。但是,这些实训室利用率偏低,导致学生到工作单位时操作技能还得从头开始学习。校外实习有利于学生实践能力与综合素质的加强,而在此方面的管理还存在不足,最为突出的问题就是没有出台针对酒店实习的专门管理制度,经常出现学生擅自中止实习、不服从实习指导教师和酒店方管理等问题。这些情况将不利于学生实践能力和综合素质的进一步提高。

(三)“双师型”教师建设有待加强。酒店管理专业实践操作性非常强,这就要求所有任课教师在理论授课的同时必须具备实际操作能力。目前,在我国片面重视高学历的大环境下,许多学校盲目引进高学历的师资力量,而忽视了酒店管理专业实践性的特点。对于“双师型”教师的培养不够,片面强调该专业教师的理论授课能力,对于业务操作技能要求不高,教师实习进修机会偏少,缺乏酒店实际工作经验。

三、酒店管理专业建设对策

(一)开设特色精品课程。2003年3月,教育部启动了“质量工程”,主要包括四个方面:整个高等教育的人才培养模式的改变、教学内容的改变、教学体系的改变以及怎样提高在校大学生的质量问题。打造高校特色精品课程是“质量工程”的重要组成部分,尤其对于实践性较强的酒店管理专业来说,要改革教学体系提高学生综合素质,必须建设高水平的、前沿的、特色化课程。就本专业而言,大多数院校也开设了酒店前厅、餐厅和客房的实践课程,一定程度上提升了专业课程的层次和特色。但笔者认为,想要进一步创建酒店管理专业的特色精品课程,还应该面向行业市场,针对具体情况开设一些可进入性强、有市场前景的课程,如调酒课程、茶艺课程、咖啡课程等。这些特色精品课程的建设既可以调动学生的积极性,又可以增强学生操作技能为就业创造更多机会,还能为打造酒店管理专业品牌奠定基础。具体来说,可以以下3门课程入手:

1、调酒师课程。2008年我院酒店专业曾聘请专业高级调酒师给学生上课,效果非常理想,学生学习热情高涨,但由于各方面原因致使合作没能坚持下去。从学生在酒店实习期间看,学生对酒吧吧台操作较为感兴趣,且收入颇高,因此可以再次从校外聘请专业调酒人员给学生集中性培训,并且拍摄视频资料留存,丰富教师教学手段。

2、茶艺师课程。茶艺是我国一项传统表演艺术,许多高职和中专学校都开设茶艺专业或相关课程,此类专业人员在我国东南沿海一带需求量极大,由于茶艺课程较易掌握,可派专业教师前往相关机构学习,而后在酒店专业增设此门课程作为选修课。

3、咖啡师课程。花式咖啡师是近年来在欧美以及日韩国家新兴的一项职业,受到许多年轻人的追捧,而且传统咖啡调制人员亦属于紧缺人才,可在酒店、餐厅、咖啡馆多个领域实现就业,目前开设该门课程的高校不多,可考虑增设此类课程。

咖啡师岗位工作计划篇(5)

如今，雀巢咖啡已在全球100多个国家中销售，每年的消耗量为17亿杯。尽管公司将近24％的营业额、l10亿瑞士法郎来自饮品，然而雀巢并非只是一个速溶咖啡、果汁、矿泉水的制造商。1990年，雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额就已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长217．5％。1994年底，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达l15．49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。它在各个事业领域的营业额分配是：饮品(23．6％)、麦片、牛奶和营养品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹饪制品(12．7％)、冷冻食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、宠物食品(4．5%）、药品和化妆品(3％)、其它制品和事业(1．1％)。它被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

在中国，雀巢于199O年投产奶粉及婴儿食品。产量从1990年的316吨猛增到1994年的l万吨，销售额达2亿美元，到2000年预计达7亿美元。

本文主要讨论雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占据了公司营业额的15％)的传播战略。并在最后，从总体上概括雀巢咖啡公司成功的市场领导者策略。

雀巢咖啡的国际传播原则

从消费者的观点看，国际品牌应该意味着一位旅行者在每个国家都能找到同样的产品组成、同样的类型。这就产生了一个疑问，雀巢咖啡是不是一个真正的国际品牌?事实上，雀巢咖啡这一品牌到处是一样的，标签上的图案也可能是一样的，但产品的类型，实际的组成和口味在各国却是不同的。雀巢咖啡有100多个品种，它们的口味根据各国消费者的嗜好而改变，这使得旅行者很难识别产品。因此，或许把雀巢咖啡作为一种国际概念比把它作为一个国际品牌更为恰当，因为它所有基本元素的标准还都是一样的。

就食品而言，采取根据各地的口味和偏好而生产产品的策略获得了极大成功，而遵循统一的国际策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一个最具说服力的例子。如同雀巢公司的经营理念所体现的，它在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场头脑(MarketHead)”说法所表达的——就是想法要和市场实况连结在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席执行长HelmutMaucher先生强烈感受到：雀巢的各地公司能够最好地做出分析，判断公司在食品方面的各种产品如何适应当地的口味习惯和偏好，并兼顾到各国与食品相关的法规。

然而，要使一个品牌成为市场的领导者，正如雀巢公司在欧洲的执行副总裁RamonMasip所持的观点，必须成为一个“低成本的制造商”。一个公司要在营销和广告中取得更高的效率，就应该使它的产品与消费者之间信息沟通的方式更为一致和简化。例如在欧洲，方法之一就是在这样的定位下为整个欧洲开发一种新产品，而且使它在各国的包装和标签都完全一样。

雀巢公司根据欧洲市场在未来更加一体化的趋势，就采取了这样的一种新策略：在尽力使新产品达到更大的一致性外；同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。

近几年、雀巢公司已采取了大量的措施，这反映在公司制定的长期计划中。计划的目标有；为雀巢公司最重要的战略品牌；如雀巢咖啡制定基本的传播战略；为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性；通过减少为每个品牌效劳的广告商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。

雀巢公司的300多种产品(不仅是咖啡)在遍及61个国家的421个工厂中生产。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(Vevey)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国分公司的主管。他们有权根据各国的要求决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针。又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照同一基本方针、同一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么，这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针，告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略品牌的营销战略及产品呈现的细节——

标签化标准(LabellingStandards)只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素做出了明确规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早地使用这些标签。

包装设计手册(PackageDesignManual)是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如包装使用的材料及包装的形式。

最重要的文件是品牌化战略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其它两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发。

雀巢咖啡的广告及商

为了更好地实现品牌传播的一致性，雀巢公司早先就已决定大量减少它在全球的广告机构。现在，与公司密切合作的机构减少到了5个，分别是麦肯、智威汤逊、PubilisFCB、奥美以及灵狮，它们形成了一个国际广告机构网络。雀巢公司的总部为每个战略品牌指定了优先考虑的广告机构。有关雀巢咖啡优先考虑的公司是麦肯和智威汤逊。各地分公司可以从这些机构中作出自己的选择。实践表明，如果采用更集中的广告服务，效果将更加令人满意。

从历史的角度来看，雀巢咖啡的广告经历了三个阶段：

1．一开始，雀巢欣喜于工艺的突破给传统喝咖啡方式带来的革命，广告自然想到要强调因速溶而带来的便利性，却未曾料到这与许多家庭妇女的购买心理有悖一一买速溶图方便?是否表明自己不够贤慧?这可不是男人期望的妻子形象。因为当时处于男尊女卑的三四十年代，妇女缺乏自信，她们把照顾丈夫和孩子作为生活中的要务。随着时代的进步，妇女的解放，速溶咖啡这种既方便又能保持原味的优势终究大放了光彩。60年代进入日本市场，就立刻受到广大家庭主妇的欢迎，尤其对家里没有磨豆道具的家庭来说，更是喜爱。

之后，当这种优势由于省时省力机器的逐步推广而被削弱时，再过分强调这种便利性显然不会有效了。

2．于是，广告的重点转向表现产品的纯度、良好的口感和浓郁的芳香。因此，各国的分公司都采用了产品导向的广告，强调雀巢咖啡是“真正的咖啡”。这也与五六十年代普遍流行产品导向广告的大背景相一致。

3．当人们逐渐认可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡广告的重点转变为生活型态导向，广告尤其注重与当地年轻人的生活型态相吻合。例如，在英国的广告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一对恋人浪漫的爱情故事中一个促进他们感情发展的角色。

1961年，雀巢咖啡进人日本市场时，当初采取的是产品导向的广告战略。电视广告首先打出“我就是雀巢咖啡”为口号，朴素明了，一时间反复在电视上出现，迅速赢得了知名度。之后，紧接着于1962年，根据日本消费者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡来表示咖啡浓度的习惯，开展了“43粒”的广告运动，可谓典型的USP(独特的销售主张)策略。广告片中唱着“雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律优美，竟变成了大街小巷的儿歌。

雀巢咖啡(Nescafe)这个名称，用世界各种不同的语言来看、都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的‘了解差异性的男人’所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我国的广告战略可分为两个阶段。80年代早期，首先以“味道好极了”的朴实口号作面市介绍，劝说国人也品品西方的“茶道”。那时候，对于许多年轻人，与其说他们是品尝雀巢咖啡，还不如说他们是在悄悄体验一种渐渐流行开来的西方文化。“味道好极了”的运动持续了很多年。尽管其间广告片的创意翻新过很多次，但口号一直末变。它几乎成了80年代每个广告人津津乐道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列电视广告，主题是“好的开始”。广告以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。

这是在意识到90年代中国年轻一代的生活型态微妙变化后，雀巢公司作出的反应。

当今的年轻人，他们渴望做自己的事，同时又保留传统的伦理理念；他们意识到与父辈之间的差异，但他们尊敬他们的家长；他们渴望独立，但并不疏远父母；虽然两代之间有代沟，但有更多的交流与理解；他们有强烈的事业心，但也要面对工作的压力和不断的挑战。这就是当今年轻人的生活型态!也成了雀巢咖啡“新的开始”广告的沟通基础。

雀巢公司的市场领导者策略

在维持本公司在本行业市场内的领先地位上，雀巢公司堪称成功的典范。它的成功并不局限于某一局部战场，而是着眼于整条“战线”上的胜利。下面，我们以雀巢公司在亚洲的出色表现，总结(它雄踞市场领导地位的一贯原则。

1．战略眼光与原则

长期展望与持久毅力。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。雀巢公司为了进人中国市场，竟与中国坚持长达13年之久的对话，才受到黑龙江省的邀请，准允在那里生产奶制品，足见它的耐心程度。1990年，雀巢公司终于在我国建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它不利用当地紧张的铁路和公路来取奶及传递奶制品，而是在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的“奶路”。公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。于是，一个只装载雀巢产品的货车传运系统建立了。分析家认为没有哪家公司愿像雀巢那样在中国投资。

彻底了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。它拥有自己遍布全球20家的研究机构。广泛进行消费者偏好调查。例如。公司意识到亚洲人对食品有着更高的标准要求，他们不希望只图方便而降低要求(其中对方便面和速溶粥是一个例外)。因此，雀巢生产出了调味料和肉汁，可以储存起来在烹饪时拿出来使用。现在，雀巢已帮助像斯里兰卡、印度、中国、印度尼西亚、马来西亚和泰国这样的发展中国家建立起了本国的乳品加工业和对咖啡饮品的消费偏好。

2．产品与品牌

产品革新。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品提高到大规模生产的水平。同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。

质量策略与生产效率。产品一经推出，公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25％，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。

产品线延伸。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而有力防止了竞争者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司认为，一个精心策划的品牌将使公司受益终身。在每一市场中，雀巢公司都要从其l1个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。

3．销售渠道

良好的合作关系。雀巢公司坚信贸易伙伴是在亚洲取得成功的重要因素。因此，它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢在日本首先使用了销售网点推销活动，与当地的批发零售系统完全融为二体。同时还把二部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在泰国，为了与当地的超级市场建立牢固的关系。雀巢向它们提供了最新的库存管理系统，并教会他们如何使用。

4．沟通与促销组合

大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。这使公司很快赢得较高的市场份额。例如，在韩国，雀巢仅用7年时间夺得35％的市场份额，击败了卡夫(Kraft)通用食品公司长期以来的垄断地位。这主要靠大规模的广告战。

咖啡师岗位工作计划篇(6)

[关键词]中等职业学校 生产性实训基地 实践

长期以来，中等职业学校一直施行以学校和课堂为中心的教学模式，重理论教学，而实训教学没有被摆上应有的位置，学校与企业相分离、课堂教学与生产实际相脱节，培养出来的学生不懂新技术、新工艺，缺乏与企业岗位相适应的实践操作能力，究其原因主要是实训设施不足、双师型教师不足、实训成本高、实训模式落后。十八届三中全会为职业教育改革指明了方向――“加快现代职业教育体系建设，深化产教融合、校企合作，培养高素质劳动者和技能型人才”。经过实践研究，笔者认为紧密联系行业企业，不断改善实训、实习基地条件，积极探索校内外生产性实训基地建设的校企组合新模式是当前职业教育深化产教融合、校企合作的有效方式之一。

笔者所在的北海市中等职业技术学校在经历了首批国家中等职业教育改革发展示范学校建设之后，对校内外生产性实训基地建设的理论和实践进行了积极有益的探索，取得了一定的成效。目前在校内外初步建立了中西餐烹饪、旅游服务与管理、计算机应用、汽车运用与维修、旅游工艺品设计与制作等专业生产性实训基地6个。

一、生产性实训基地的实践形式

北海市中等职业技术学校与北海市烹饪协会、合浦惠来宝有限公司、北海一手贝艺等企业深度合作，创新人才培养模式，着力建设校内外生产性实训基地，共同开发了与人才培养目标相适应的，突出职业能力培养的课程体系，校企合作建立了以生产性实训基地为平台，以专业教师和企业技术人员为教学团队，学生以企业员工身份参与生产的“教、学、研、产、销一体化”的生产性实训教学模式。

1.“厂中校”形式共建生产性实训基地

学校数控技术应用专业作为中职国家改革发展示范校重点建设专业，拥有一套先进的数控技术生产设备，但运行这套设备需要较大的成本，且缺乏高水平的实训指导教师，导致数控专业的实训教学无法正常开展，学生的技能操作远远达不到该专业的教学要求。为此，学校在2013年主动与合浦惠来宝有限公司合作，在惠来宝公司成立“厂中校”，充分运用学校现有的数控专业设备，由企业提供相关原材料和技术人员，组织学生开展生产和实训，这样在生产产品的同时，又能达到实训的目的，真正实现“学做合一”。

2.“校中厂”形式共建生产性实训基地

南珠系列手工艺加工项目作为学校中职国家改革发展示范校特色项目，在项目建设中采购了贝雕等南珠系列手工艺加工设备。为了更好地传承和发扬贝雕等民族手工艺技艺，学校与许承斌等广西工艺美术大师合作，引企入校，在校内建立了“北海一手贝艺”企业，同时作为学校旅游工艺品设计与制作专业的生产性实训基地，利用学校设备和企业技术人员的技术优势，运用市场机制运行，在生产产品、经营业务或技术研发的同时，完成对该专业学生的教学、实训、实习、生产等任务。

3.“合作经营”形式共建生产性实训基地

学校与北海市烹饪协会合作，聘任北海市烹饪协会副会长、秘书长等为学校中西餐烹饪专业生产性实训基地经理，充分利用学校现有的中西餐烹饪设备，共建学校中西餐烹饪实训基地（校内）、D家饮食文化实训基地（北海市教育局）、校园饮食文化实训基地（北海中学）等4个生产性实训基地。学生从烹饪生产性实训中加深了对烹饪理论知识的理解，在参与烹饪产品生产的过程中专业技能得到了很大的提高。学生以企业员工的身份参与烹饪实训基地的菜品研发、生产制作、生产管理、销售服务等，在真实的职场氛围、真实的产品制造过程、真实的企业文化中实现了与工作岗位的零距离接触。学校自主经营，学生在实训教师的指导下完成实训和生产任务，在规定实训课程外，还为学生提供勤工俭学岗位，以解决部分贫困学生的学费和生活费问题。

4.“自主经营”形式共建生产性实训基地

学校还采取公开招募的形式，招募具备一定经营管理能力及掌握一定咖啡技术的在职教师担任咖啡文化实训基地管理人员，实训基地除了教学、实训任务之外，还对外经营并承担咖啡技术培训任务。在咖啡文化实训基地中，不仅学生提高了专业技能，实训基地教师也在实践中得到了磨炼，迅速成长为“上得讲台、下得基地、做得项目、擅长经营、懂得管理”的复合型教师。

二、生产性实训基地的实践成效

生产性实训基地是开展专业教学活动，培养学生职业技能和职业素养不可或缺的重要场所，更是实现中职学校深化改革人才培养模式，变革课程内容，革新教学方法与手段，促进教师专业成长，深化产教融合、校企合作的有效载体。

1.建立生产性实训基地可以降低办学成本

为降低办学成本，学校积极与企业合作，充分利用生产性实训基地的设施优势，改革传统实践教学模式，开发和构建具有针对性和实用性的实践教学体系，选取合理的市场产品与学生技能训练结合起来，探索一种既能降低企业生产成本和学校技能训练成本，同时又能培养学生技能和创新能力，树立质量意识，实现“三赢”的实训教学模式，具有现实意义。

2.建立生产性实训基地更有利于学生实际操作技能的形成

生产性实训基地与其他基地相比最大的差别就在于将企业的产品融入实训中。学生在全真市场下进行实训，不仅可以掌握设备的操作方法，而且对产品的生产工艺、质量控制和检测也进行了深入了解，这样可以较快提高职业技能水平，在就业工作中能尽快适应企业。

3.建立生产性实训基地有利于学生职业精神的养成

职业精神在现代企业和人力资源开发中的作用越来越突出，员工的职业精神在很大程度上决定着企业的发展，现代企业对员工的培训也早已不再局限在职业技能上，很多企业都成立了企业文化部或类似部门专门负责对员工职业精神的培养。生产性实训基地可微缩企业真实生产场景，学生可以按照企业的要求最大限度地提高自己的职业素养，最大限度地满足企业的用人要求，进而实现“学生职业素养与企业岗位要求零距离、学生毕业与就业零时间”的目标。

4.建立生产性实训基地有利于复合型教师的培养

建立生产性实训基地，学校的教师与企业的专家可以共同制定培养目标、课程实施方案及教学计划，特别是实训教学环节的教学大纲、教材编写以及专业岗位技能要求的制定等。学校可以有计划地选派教师到企业实践、考察，让教师参与生产性实训的指导，鼓励教师参加职业技能培训并取得有关技能考核等级证书。学校教师在生产性实训基地实行教学、教研、经营管理，有利于提高教师的综合素养，成长为“上得讲台、下得基地、做得项目、擅长经营、懂得管理”的复合型教师。

三、目前生产性实训基地存在的主要问题

1. 生产性实训基地规模小，产品少

受学校办学资金制约等因素影响，学校目前的生产性实训基地规模不大，服务项目数和业务量较小，能够组织学生参与生产性实训的时间和人数还是有限，生产性实训占实践教学的比例不高。比如学校的咖啡文化实训基地，服务对象仅限校内部分师生及外来参观考察人员，业务量不大，可以为学生提供的生产性实践岗位有限。

2.生产性实训基地教学组织水平有待提高

学校生产性实训基地的指导教师主要由学校专业教师及企业技术人员组成，目前指导教师数量不足、指导水平不高。学校专业教师实践技能不强，企业技术人员缺乏教学经验，既懂做又会教的“双师型”教师数量不足。同时，生产性实训基地的实训内容缺乏系统性和典型性。实训项目内容往往是企业根据市场需求确定，缺少规划及系统考虑，与专业建设、课程建设对接程度还不够紧密。比如学校的几个烹饪专业实训基地，虽然聘请了北海市烹饪协会的专业技术人员担任实训指导教师，带领学校师生对北海D家特色菜肴、校园健康营养菜肴等进行了系列研发，目前也开发编写了对应的校本教材，但在实训教学中仍缺乏系统性、递进性及典型性。基于以上原因，学校生产性实训基地的教学组织水平有待进一步提高。

四、生产性实训基地发展的思考

1.建章立制，强化管理

学校生产性实训基地的主要功能是教学实训，为保障其不偏离主要目标，要建立健全基地内部的管理和运作机制，落实机构和人员，明确职责，保证基地教学实训功能的实现。还要建立生产性实训基地建设的考核和预警机制，对无法按合同或章程履行人才培养义务的生产性实训基地企业或负责人，先给予一定期限的整改，经整改仍不符合要求的，应终止与其合作。

2.拓展功能，扩大规模

学校生产性实训基地与一般实训基地最大的不同在于生产性实训基地是教学效益与社会经济效益的统一体。学校可以整合政府、行业、企业等资源，根据生产性实训基地的特点，有计划地拓展技能考证、员工培训、技术研发、成果展示等功能，不断扩大基地生产服务规模，实现基地效益最大化，促进学校生产性实训基地的可持续发展。比如学校的烹饪专业生产性实训基地，在2015年就承担了北海市教育局的“双师型”教师培训项目，2016年对外开展了“家庭厨艺”培训班及“亲子厨艺”培训班，并于2016年成功申报了两个省级教改项目，把基地拓展成融中职教师培训、技能研发、技能鉴定、人才培养为一体的实训中心。

3.系统规划，提升水平

要提高学校生产性实训基地的教学组织水平，应制定生产性实训基地建设的整体规划。学校应根据专业、课程、实训内容等要求对基地建设制定系统整体规划，分阶段、分层次组织实施，同时要提升生产性实训基地管理水平。加大培训力度，提升专业教师和企业技术人员的素质和指导水平，鼓励实训指导教师不断开发适合的工学结合课程，优化实训项目，完善对工作过程的指导评价。通过增强软实力，提高生产性实训基地的教学组织水平。

[ 参 考 文 献 ]

[1]蔡智军.职业院校生产性实训基地运营模式探索[J].辽宁高职学报，2016（6）.

[2]申屠江平.高职院校建设校内生产性实训基地的思考[J].职教论坛，2010（9）.

咖啡师岗位工作计划篇(7)

自上初中以来我便开始住校，深知令人头疼的“吃饭”问题，也就是食堂的饭菜问题。由于学校食堂普遍都是以大锅菜的方式做的，因此虽然价格较低但很少能真正让学生欢迎。而学生对食堂饭菜的抱怨则更是“自古有之”。虽然大学生可以到校外就餐，但大多数学生迫于经济因素，还是愿意在校食堂就餐。饭菜质量得不到保证，会导致很多问题，学生营养跟不上，甚至有的学生经常不吃饭。于是，营养不良、胃病等不该出现在大学生中的病症也屡见不鲜，这为学生身心健康埋下了隐患。因此我决定整合食堂和饭店的优缺，开一家学生自助营养快餐店。

一店面简介

本店位于大学聚集中心地段，主要针对的客户群是大学生、教师、以及打工人员。经营面积约为80平米左右。主要提供早餐、午餐、晚餐以及特色冷饮和休闲餐饮等。早餐以浙江等南方小吃为主打特色，当然本地小吃也是少不了的。品种多，口味全，营养丰，使就餐者有更多的选择。午餐和晚餐则有南北方不同口味菜式。而非餐点又提供各种冷饮，如果汁、薄冰、冰粥、刨冰、冰豆甜汤、冰冻咖啡、水果拼盘等。本餐厅采用自助快餐的方式，使顾客有更轻松的就餐环境与更多的选择空间。

本餐厅装饰自然，随意，同时负有现代气息，墙面采用偏淡的温色调，厨房布置合理精致，采光性好，整体感观介于家庭厨房性质与酒店厨房性质之间。

二发展战略

1　本餐厅开业之前，要作广告宣传，因为主要客户群是针对学生的，而学生中信息传递的速度与广度是很大的，所以宣传上可不用费太大的力度，只需进行传单或多媒体(如：音响)等形式的简单广告即可。

2　本餐厅采取自助餐的方式，免费茶水和鲜汤。并且米饭的质量相对竞争者要好，可采用不同的做法(如：蒸熟，是一种南方饭馆常见的米饭做法)，使口感与众不同，以求有别于竞争者，给顾客更多的优惠，以吸引更多的客源。此外，本餐厅还推出烧烤+冷饮、八宝饭等情侣套餐，由于休闲饮食的空缺，这也将成为本店的一大特色。

3　有许多学生习惯于三点一线的生活方式，许多时候为了节约时间会选择最近的就餐地点而不愿到较远点的餐馆，所以在地理位置选择上不会与学校大门有太大的距离。餐厅在适当的时候还将推出送外卖的服务，根据不同情况采取相应得做法。如：若有三份以上(包括三份)的叫量可以免费送货上门，单独叫外卖的需交付一定的送货费，这样还有一个好处，如有一人想叫外卖，为了不出送货费则会拉上另外的两份外卖，如此也是能增加销量的。

4　餐厅使用不锈钢制的自助餐盘，即节约又环保，而废弃物也不能随便倾倒，可以与养殖户联系，让其免费定期收取，如此可以互利。据悉，竞争者在这方面做得并不到位，因此良好的就餐环境是可以吸引更多的顾客的。

5　暑假期间虽然客源会骤降，但毕竟还有部分留校学生、附近居民以及打工人员，届时可采取减少生产量，转移服务重点等方式，以改善暑期的经营状况。寒假期间就考虑修业一个月，已减少不必要的成本支出。

6　市场经济是快速发展的。变化的，动态的，因此要以长远的眼光看待一个企业的发展，于是可根据PDCA循环(即戴明环)，进行分析，并制作出长期的计划，每过一个阶段就该对经营的总体状况进行总结，并做出下一步计划，如此呈阶梯状的发展模式。在经营稳定后，可以考虑扩大经营，增加其它服务项目，并可以寻找新的市场，做连锁经营，并慢慢打造自己的品牌，可以往专为学生提供饮食的餐饮行业发展，总之。要以长远的眼光看待问题，如此才能有企业的未来。

六、餐厅管理结构

店长兼收银1名，厨师1名，服务生2名。

经营模式

经营理念

本公司特色营销将侧重于以下一些重点：

主要的文化特色：健康关怀、人文关怀

主要的产品特色：具有食疗保健功能的素食餐品

主要的服务特色：会员制的跟踪服务

主要的环境特色：具有传统文化气息的绿色就餐环境

三市场分析

在大学中一直被诟病的就是大学食堂的饮食问题，大学的饮食质量不高已成为公认的问题，仅仅是满足了学生们的温饱问题，而质量却远远没有达到学生们的要求。部分大学的饮食状况令人担忧，甚至有的大学食堂出现了集体中毒事件。

本企划就是根据这一点，为了保障大学生的饮食安全，提高大学生的饮食质量。成立大学饮食联盟，旨在为高校大学生提供价格低廉安全高质并富有特色的食品，并且同时为各高校提供一定的勤工助学岗位，帮助贫困生更好的完成学业。

优势与劣势：

本餐厅经营解决了学校食堂饭菜口味单一等问题，也无流动小摊卫生没有保证的担忧，并且与食堂同样方便快捷，节约时间。另外，本餐厅采用自助选择方式，应该很容易受到顾客欢迎，并能节省部分人力资源。同时，非餐点还提供冷饮、冰粥、等，并提供免费茶水。简洁舒适的装修将是餐厅的一大特点，学生普遍喜欢在干净、服务态度好的餐馆就餐，因此令人满意的服务也将是本店的一大特色。此外，学校食堂有明确的就餐时限，而校外很少有餐馆出售早餐，因此在校外的本店则可以较容易地抓住这部分因时间差而导致丢失的市场份额，换句话说就是由在就餐点前后的一段时间要就餐的潜在客户群所产生的市场份额。

WEAKNESS(劣势)分析：由于刚起步，快餐店的规模较小，如就餐的人力资源、服务项目等都比较有限。而校区内外的竞争也是比较激烈的，因此还存在着不小的劣势。男一方面，因为学校假期是固定的，寒暑假期间的客源会骤降，而寒假期间会比暑期更少，这将会是一个比较难以解决的问题。

OPPORTUNITY(机会)分析：据我们的市场调查与分析，本店产品的市场需求是存在的，并具有一定的竞争力。而本人正是学生――这个最大客户群中的一员，所以更能了解顾客需要什么样的产品和服务，从这些方面来看，是应该是很有机会挤入该餐饮市场的。

THREAT(威胁)分析：餐厅的服务与产品质量的高低与经营成本又有直接和必然的联系，如此则产品价格必然不会比竞争对手低，虽然总体上价格并不会太高，但相比之下，客户的经济承受能力就成为一大考验了。并且，成本与利润也是直接挂钩的，盈利的多少则又是能否在竞争中生存下去的一大决定因素。再者，各地风俗与饮食习惯的不同，又产生了另一个问题，即是否大多数顾客都能对产品认可或满意呢，这也是需要接受考验的。

一概述营销计划(区域、方式、渠道、预估目标、份额)

二、销售政策的制定(以往，现行，计划)

六，促销和市场渗透(方式及安排、预算)

1、主要促销方式

2、广告／公关策略、媒体评估

七、产品价格方案

2、影响价格变化的因素和对策

八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九、市场开发规划，销售目标(近期、中期)，

销售预估(3―5年)销售额、占有率及计算依据

六、餐厅管理结构

店长兼收银1名，厨师1名，服务生2名。

七、财务状况分析

1　初始阶段的成本主要是：场地租赁费用(3万)，餐饮卫生许可等证件的申领费用，场地装修费用(5000)，厨房用具购置费用，基本设施费用(5000)等

2　运营阶段的成本主要包括：员工工资，物料采购费用，场地租赁费用，税，水电燃料费。固定资本

折旧费，杂项开支等。

3　据计算可初步得出餐厅开业启动资金约需12600元(场地租赁费用5000元，餐饮卫生许可等证件的申领费用600元，场地装修费用2400元，厨房用具购置费用1000元，基本设施费用等2600元)。资金可有父母提供80％，自己积蓄20％。

4　每日经营财务预算及分析

据预算分析及调查，可初步确定市场容量，并大致估算出每日总营业额约1500元，收益率30％，毛利润500元。由此可计算出投资回收期约为一个月。

市场预测

产品定价与定价策略分析

区域选择

促销策略

前期宣传：大规模，高强度，投入较大。后期宣传：重视已有顾客关系管理，借此进行口碑营销。定期具体活动的策划和组织，通过活动时时提醒顾客的消费意识。

针对节假日，开展有针对性的促销策略。具体的方式参见上文的宣传媒介和方式分析。第四部分：经营理念和哲学策划消费群体文化素质和生活品位较高，永远不要让自己的咖啡厅落伍，应始终保持高雅的格调，紧跟潮流和消费群体的消费习惯和真实需要；自己的咖啡厅是为高校师生提供咖啡的，要有这种意识永远和校园生活合拍。顾客不是来喝咖啡的，是来感受一种氛围和文化，寻找一种情感的归属，应该创造一种文化，通过CI设计和活动策划等一系列的实际行为营造这样一种感觉。你不是在经营一家咖啡厅，而是在经营一种年轻的，高品位的，热爱交流和分享的生活，你和你的顾客的关系不是老板和顾客，而是朋友。这是你的咖啡店。每一个员工都应该有这种主人意识，热情，主动，有亲和力。应该通过一系列的方法让员工把这种意识时刻牢记，让每一个员工都以自己就代表咖啡厅的形象而自豪。

6　营销组合策略

6.1　有形化营销策略

6.1.1　用于做出并认真履行自己的承诺

由于本公司的经济实力尚弱，因此初期将采取避实就虚的营销战略，避开大量的硬广告营销，而采取一整套行之有效的承诺营销进行产品宣传。通过菜单、海报、文化手册、广告、促销活动等向消费者进行宣传、倡导天之素的经营宗旨与理念。

续性、计划性决定了本餐厅在避免普通餐厅的顾客忠诚度不高的缺陷方面具有先天的优势，为了使本餐厅能够在顾客心目中树立起权威感和信赖感，本公司将会建立一套完整的会员信息反馈系统，实现营销

承诺：

1顾客反馈表。在服务中严格要求工作人员树立顾客第一的观念，认真听取顾客意见。

1将顾客满意进行到底。树立顾客满意自己才满意的观念，做到时时刻刻为顾客着想。

1建立餐厅顾客服务调查表，定期由营销部专人负责对顾客进行跟踪服务。

6.1.2　大力打造天之素的品牌形象

根据餐厅企业竞争激烈、模仿性强以及食疗产品具有的时节性强的特点，本公司将导人CIS(企业形象系统)，实现对企业的外显文化和内隐文化的有机整合，加强企业的品牌保护意识与能力。围绕健康、绿色为核心的品牌特征，公司通过树立绿色形象、开发绿色产品，实行。绿色包装，采用绿色标志，加强绿色沟通，推动健康消费来实现营销目标。作为一个素食餐厅开展绿色营销，我们有着天然的优势，本餐厅将严格贯彻绿色餐厅的标准，无论从原料采购、食品加工还是卫生环境，都将严格把关。努力营造出朴素典雅又不失时尚的就餐环境，通过对餐厅设计的布局、装饰风格、温度等，体现健康绿色的理念。

6.2　技巧化营销策略

6.2.1　推广保健知识、宣传素食文化

本餐厅将在营销过程中，围绕21世纪的餐饮主题――养生、健美、绿色三个具有社会意义的知识点，对消费者进行有计划、有针对性的宣传，从而引导顾客的消费取向。通过进行专题讲座、手册宣传、公益活动等方式将以上餐饮知识宣传出去，同时注重借此机会加大对天之素产品的宣传介绍。推广、倡导健康科学的素食文化，弘扬传统文化中的养生文化。对产品、餐厅、服务进行文化包装，参加饮食文化节，传播素食文化。我们的餐厅计划在开业两个月后筹办公司网站的建立，首先通过网络让更多的人接触、认同素食文化，进而认识天之素、支持天之索的发展，通过网络营销可以大大扩大天之素的影响范围，提升企业品牌的知名度，从而获得进一步的发展机遇与条件。

6.2.2　重视搞好一系列的企业公关活动

本公司将通过一系列的公关活动，处理方方面面的关系，为餐厅的发展提供宽松有利的经营环境。

1与员工、供应商建立精诚团结、信任一致的合作关系。在管理人员与员工之间搭建起平等、便捷的沟通方式，通过发行内部刊物、免费会员提供奖励，集体娱乐健身等活动增加员工的凝聚力和工作积极性。为获得充足的原料，制定正确的合理的进货政策，积极为供应商提供市场信息，进而开拓市场空间。

2　社区群众关系。为保证充足的人力资源，获得稳定的顾客群，得到可靠的后勤保障，应积极参与维护社区环境、积极支持社区公益事业。尊重顾客的合法权利，提供优质餐品和服务，正确处理顾客的要求和建议。

3　政府媒介关系。及时了解并遵守政府相关法律法规，加强与政府部门的联系，主动协助解决一些社会问题。与宣传媒介建立并保持广泛关系；向其提供本行业的真实信息，制造新闻事件。

6.3　差异化营销策略

6.3.1　突出天之素的特色所在

本公司主要是对本餐厅的文化特色、产品特色、服务特色、环境特色进行大力宣传，从而实现餐厅的差

6.3.2　实行开放式的会员制度

为建立长期的稳定的客源，本餐厅将组成一个健身俱乐部，利用信函、电话、广告等方式吸引第一批会员100名，每人只需缴纳50元会费，或者在本餐厅累计消费超过到99元时，就可以成为本俱乐部的正式会员，并附送一张附属会员卡，可以本人使用也可以送给亲友。有效期为一年，期满续交会费。会员可以享受餐品价格优惠、电话购物、健身知识培训、户外集体活动等权益。天之素健康俱乐部在初创期间吸收了第一批会员之后，我们将逐步利用地方报纸、广播电台等媒体，播发俱乐部的时事新闻，并通过与医疗卫生、体育健身等机构组织建立合作互助关系，为进一步争取会员、扩大影响打好基础。

6.3.3发挥素食餐厅的价格优势

本公司产品的目标人群为城市居民。考虑到市场上餐饮产品、保健品的价格因素，本公司的产品定价将处于同类产品的中低价位。占

领一定的市场份额，形成规模经济效应，以低成本获得高利润。在产品的价格及其组合上，我们是依据消费者不同的消费层次和需求，加工、提供各种具有食疗保健价值的营养餐品，其中在价格的制定上我们严格按照原料的利用率来计算，比如果蔬的去根多少、是否去皮、去叶，最后厨房的加工程度，为消费者提供每份6-100元不同餐品组合的标准，顾客可以根据自己的实际情况选择不同的素食食品。

目标人群

四财务分析

五风险与规避

5.5.1　外部风险

随着中国加入WTO，国外大型餐饮公司进军中国，国际品牌既快又多地进入中国市场，必将给中国餐饮业带来极大的冲击。餐饮业竞争激烈尤其是来自国外的快餐连锁店，如肯德基、麦当劳在中国的快餐业中占据很大的市场份额。

5.5.2　内部管理风险

餐饮业是一个技术含量相对较低的行业，但是它需要严格的管理才能赢得消费者的信赖，对于大多数中国自办的餐厅来说大部分存在着内部管理松散，服务人员素质较低，如何建立现代企业制度，健全企业经营机制强化企业内部管理关系着企业的生与存，成与败。

5.5.3　市场风险

市场是不断变化的，所以我们必须考虑到市场的风险，具体有以下几种风险可能：

(1)在本项目开发阶段的风险，市场上可能会同时出现类似餐厅的开业。

(2)项目生产阶段的风险，如果项目已经投产，但没有生产出适销对路的产品，项目可能没有足够的能力支付生产费用和偿还债务。

(3)项目生产经营阶段的风险，项目投产后的效益取决于其产品在市场上的销售量和其他表现，而对于本阶段项目而言，最大的市场风险来源与市场上餐饮业的竞争风险，如果项目投产后效益良好很可能会带来一系列相似经营项目的诞生，从而加剧了本项目的竞争压力。

5.5.4　原料资源风险

本餐厅的原料主要以果蔬、豆类、菌类为主，是当今最受欢迎的绿色天然无污染食品，尤其本餐厅是以保健为主的餐厅，因此在原料的选择上需要专业的知识和技术投资，这样才有利于采购到新鲜、天然、无污染的绿色食品。

5.5.5　应对措施

1汲取先进的生产技术与经验，开发出自己的特色食品。

1严格管理，定期培训人员，建立顾客服务报告。

1项目开发阶段进行严格的项目规划，减少项目风险。

1进入市场后，认识食品市场周期，不故步自封，积极开发更新食品。

1与原料供应商建立长期并保持长期的合作关系，保证原料资源的供给。

5.6　保险和法律事务健身中心的保险将通过中国平安保险公司购买。资产保险将保险固定资产和私人资产的实际市场价值，商业意外保险保证赔偿由于意外事故而关门造成的固定现金流入损失。为了防止意外事故而造成会员、顾客利益受损所引起的法律诉讼，我们还将购买一般责任保险。当然，中心管理人同会采取有关预防措施，如提供适当指导，给予必要的警告，同会员签署无责任条款合同等。中心的法律事务交由有丰富经验的法律事务所负责处理。

初期(1-3月)

主要产品是针对城市三种群体不同身体健康状况的餐品，市场策略为通过积极有效的营销策略，挤占中式餐饮及保健药品的市场分额；树立天之素的良好的品牌形象，提升知名度、美誉度；收回初期投资，积极进行市场调研、开发，产品的研制、推广，为企业的进一步发展积蓄资本。

1中期(1年)

巩固、扩展已有的市场分额，扩大销售服务网络；进一步健全餐厅的经营管理体制，提高企业的科学管理水平；着手准备品牌扩张所必须的企业形象识别系统、统一的特色优势餐品、统一的管理模式等方面的建设；在此基础上，向外部定向募集资金，并着手诚招个人或企业加盟天之素食疗保健主题餐厅。

届时本公司将以多种形式接受合作伙伴的加盟，包括优先股、可转换债、附任股权债等灵活多样的形式。公司将不再局限于山西省境内发展，而要向全国的中式餐饮业挑战进军。

1长期(2年)

届时，餐厅运营已经步入稳定良好的状态，随着企业的势力与影响力的增强，服务范围不再能满足潜在顾客的需要时，公司将实行阿点的扩张，以特许经营的方式，开拓新的市场空间，扩大餐厅的辐射范围和影响力。公司将引进最为科学的特许经营管理模式，迅速培养自己对特许经营体系进行良好管理的能力。实行谨慎有效的特许加盟方式，以契约为基础，把天之素产品、服务及营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术’营业规范)，以营业合同的形式授予加盟方在某一地区的营业权。同时积极进行品牌宣传，强化规范经营，积极培养餐饮连锁经营人才，以统一配送、统一核算来提高连锁经营的效率，实现餐厅快速稳健的品牌扩张。

六店面设计

视觉识别

店名：一方面应该和自己的经营业务有紧密的相关，另一方面要照顾到经营的场所是在校园内部，要贴近校园特色，易于为校园群体喜爱和接受，店名应有格调，意味悠长。

LOGO：如果有可能，应该为自己设计LO～GO，并且贯穿始终。例如咖啡厅器具上，名片上，服装上，等等。

颜色：以黄色，红色，橙色等暖系色调为主，辅以轻快活泼的冷系色调。彰显时尚，潮流，雅致，品位。

店面布局

恰当运用灯光，地毯，隔断等元素，尽量～方面有效利用空间，一方面显得错落有致，不显开阔平淡之感。可适当设计一些较为私密的桌位，然长时间逗留的顾客充分享受那份怡然自得的情调。分区布局，让每个细分群体的消费者都有自己喜爱的角落和桌位。

灯饰和灯光：灯饰是咖啡厅装饰的重要元素，选择各种不同样式的灯饰可以有效增加咖啡厅的美感。灯光是烘托咖啡厅气氛的重要部分，可以选择不同颜色的灯光，烘托出咖啡厅宜人的气氛。同时，顾客应该保留在自己的空间按照自己的要求调节灯光的便利。

墙面装饰和窗帘：按照季节及时调整，各种织物材质，图案，颜色尽量显得和谐，显示咖啡厅的格调，贴近消费者感官享受。

桌位：桌位设计和摆放应该总体上和谐，个体上有差异，避免给消费者大排档那样的感受。

工艺品摆放：工艺晶的选择应该贴近咖啡厅气氛和消费者偏好，烘托出咖啡厅的品位。