销售个人工作规划篇(1)

营销包括过程和结果，而前者往往被忽略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。

许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在的一种现象，只要销售结果，不管销售过程。原因先且不谈，导致的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和规范完善的销售体系。由此产生了一系列的问题：没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，对企业不忠诚；窜货现象严重；应收帐款成堆；业务员行动无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力；更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控制。

究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只有在过程中才能体现。

营销过程管理，也称做营销业流程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。

在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销结果有关键性的作用。

问题分析

许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。

那么，到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？

下面，我们结合一个案例来分析问题到底在哪里？

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。

这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

基本方法

公司在制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。

管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。

基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。

首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。

其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。

第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

第五，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行。

几个关键点和需要规避的问题

组织

计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。

不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，没有经验到一个良好的组织架构对销售业务极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障认识不足。

流程

一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。

很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以突出重点，有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。

考核

一套合理的计划，一个有效的人员管理体现，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系——绩效考核。“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。

销售个人工作规划篇(2)

为确保销售工作具有明确的行动方向，保证销售工作计划的顺利开展和进行，销售部门特制定了相应策略和方针，用以指导全年销售工作的开展。

1.销售部门工作策略：

要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。

要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;

步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。

优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;

机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。

2.销售部门工作方针：

以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。

3.销售部门工作重点

1.规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。

2.强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。

3.规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。

4.完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。

5.强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。

二、销售部门工作计划

1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。

2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。

(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(5)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

4.培养销售人员发现问题，总结问题。不断自我提高的习惯

培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

5.建立新的销售模式与渠道。

把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合

销售个人工作规划篇(3)

第一条适用范围

本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。

第二条目的

为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。

第三条原则

坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。

第二章组织管理

第四条制定程序

管理制度制定由营销主管负责制定，上报主任进行审批，审批后经过主任办公会审议通过后，下发有关部门执行。

第五条执行

营销主管负责组织执行。

第六条实施监督

主任负责管理制度执行过程中的监督和考核。

第七条实施效果考核

发行室高层领导，主任办公会负责对管理制度执行效果进行评审。

第三章制定方法

第八条类比法

主要通过对相似行业、同行业竞争对手现行的销售人员成功管理经验，结合发行室目前经营现状而制定的。

第九条经验对比法

主要根据发行室过去3-5年内的销售人员管理制度执行情况和未来发展规划要求以及客户对相关信息反等综合因素而制定的。

第十条综合法

在类比法与经验对比法分析的基础上，综合其他因素而制定的。

第四章制度管理内容

第十一条销售员管理

（一）产品销售员管理；

（二）网络销售员管理。

第十二条销售员激励机制

第十三条销售员的业绩评估

第五章产品销售员管理

第十四条销售员职责

（一）产品销售员主要职责

1.根据年度营销目标，制定本地区的营销目标、营销计划和营销预算，并负责实施；

2.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系；

3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设；

4.负责应收账款回收，协助财务部门完成结算工作；

5.协助市场推广人员作好市场促销工作；

6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工。作

（二）营销主管主要职责

1.负责领导制定营销计划（销售计划和市场推广计划）、营销目标，并监督实施；

2.负责领导制定技术服务计划，并监督实施；

3.负责组织制定营销政策，并监督实施；

4.负责监督实施市场推广、技术服务方案；

5.负责组织制定和监督实施营销预算方案；

6.负责销售队伍建设、培训和考核。

第十五条管理目标

（一）销售目标；

（二）利润目标；

（三）市场占有率；

（四）销售网络发展

（六）销售成本控制；

（七）客户满意度。

第十六条管理原则

（一）区域性管理原则

将全国各销售地区划分为不同的销售区域，分别由不同的销售人员来管理。例如A销售员负责华北区、东北三省；B销售员负责华东区、华南区；B销售员负责华中区、西南区等。

（二）目标性管理原则

营销主管根据年度营销目标将负责各个销售区域的销售员制定不同的营销目标，然后再制定相对应的营销计划，进行监督实施和考核。

（三）过程监督与结果考核相结合的管理原则

营销主管根据各区域销售员的营销目标、营销计划进行过程跟踪、监督、指导，对每一阶段性（季度、半年、一年）成果进行考评。

第十七条管理制度

（一）营销管理制度

为保证年度营销目标、各区域营销目标的完成，分别制定相对应的管理制度。例如：《营销计划管理制度》、《市场促销管理制度》、《营销政策管理制度》、《市场调查管理制度》、《销售员薪酬设计方案》等。超级秘书网

（二）销售员管理制度

为规范销售员的行为标准、职业道德以及爱岗敬业的工作作风，也制定了《销售员工作手册》、《销售员培训管理制度》、《销售员劳动纪律》等。

第十八条销售员培训

在每年年初，营销主管负责组织销售员进行业务素质和岗位技能培训，其主要培训内容：

（一）管理制度培训

主要是营销管理制度和销售员管理制度，详见《中国建筑标准设计研究所发行室营销管理制度》。

（二）岗位技能培训

主要模拟业务操作流程、业务的实际操作、客户谈判、渠道管理方法、信息反馈和沟通等，规范销售员的行为、语言、礼仪……

第十九条渠道网络管理

（一）渠道发展规划

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的渠道发展规划，并监督其实施。

2.销售员根据审批的渠道发展规划，帮助或协助商制定当地市场的渠道发展规划，并确定年度发展目标，在实施中给予指导。超级秘书网

]详见《渠道管理制度》

（二）商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的商发展计划和管理措施及对现有商等级评审建议。

2.销售员根据商发展计划和管理措施要求，一方面规范现有的理商，帮助或协助商制定客户发展计划和实施方案，在方案实施过程中给予指导；同时根据商过去的经营业绩提出等级评审建议。另一方面优选新的商见《渠道管理制度》

（三）零售商管理

1.营销主管负责审核或审议销售员报批的零售商管理制度、发展规划及培训计划等

2.销售员根据零售商发展规划、零售商管理制度要求，帮助或协助商制定零售商管理制度、发展规划和年度培训计划，在实施中给予指导。

详见《渠道管理制度》

（四）销售市场管理

1.营销主管负责监督销售员的市场销售行为，在销售市场管理中严格执行营销政策和促销政策。详见《营销政策管理制度》、《促销管理制度》等

2.销售员在销售市场管理中负责监督各区域商的市场销售行为，严格执行营销政策和促销政策。

第二十条销售员时间成本管理

（一）时间成本投资效益分析

1.时间特征

时间具有两个最重要的特征，一个是时间的有限性，另一个是时间不可复制性。因而销售员在规定的时间段内，合理规划时间，合理利用时间，提高单位工作时间的价值和收益。

销售个人工作规划篇(4)

一、市场营销人员发展规划

若是市场营销人员将销售工作作为自己的终生事业,那么其职业规划必然是朝着高级市场营销经济职业晋升,这

晋升过程主要包含两个阶段:

(1)区域市场营销经理

销售人员需要重视自身工作方法改进与工作能力提升,使自己由非专业化销售人员转变为职业销售者,在销售工作中不断积累新的知识及经验;同时,对新进入销售行业的低级非专业化营销人员应当给予合理的指导与管理。区域市场营销经理的几点要求:①工作理念、方法应当更加专业化;②由凭感觉、冲劲做事转变为讲究方法、专业调查分析、重视市场规律性了解与把握。

(2)高级市场营销经理

市场销售人员想要晋升至高级市场营销经理,需要加强自身的全面思考与系统分析能力,立足于企业战略进行销售工作,还要不断完善自身销售工作中的不足之处,重视经济市场线消息的挖掘,使自己能够在高层决策中担当一个合格的战略顾问者。

二、营销人员自我发展方向的合理转变

每个人的职业发展方向都会出现定的变化,市场营销人员在任职一段时间之后,可以根据组织需求与个人兴趣进行职务轮换,在新的岗位上进行工作,积累工作经验,使自己的职业规划能够逐渐走上正轨。营销人员自我发展方向转变,主要包括以下几点:①一些毕业生在刚刚进入社会的时候,对于自身的未来发展方向还处于模糊状态,在社会上经过段时间的历练之后,发现自己不适合进行市场营销工作的时候,可以与部门管理者进行交流与沟通,重新对自身进行定位,根据自身具备的优势,选择新的部门,例如:生产部、物流部以及技术部等。②若是对于市场营销工作十分感兴趣,还想继续从事市场营销工作,且企业领导同意,那么应当对横向相关岗位进行选取,例如:供应商管理、渠道管理、品牌建设、公关推广以及市场分析等。③若是对管理岗位有兴趣或者出自管理相关专业,那么应当朝着项目管理、人力资源管理、战略规划、行业研究以及市场信息管理等岗位发展。

因此,市场营销人员在面对可能出现的横向发展状况,由市场营销岗位转变为管理等相关岗位的时候,应当寻找自我突破点,不断完善自己,一直到找到与自身相符合的岗位为止。

三、自主创业发展

对于从事市场营销工作多年,积累了丰富的经验及广泛人脉关系的高级市场营销人员而言,选择自主创业或者谋求更高职位是个艰难的抉择,也是其人生职业规划中的个重要转折点。

一些有过市场营销背景的工作人员选择自主创业无疑是最好的选择。企业想要在激烈的市场竞争中占据席之地,首先应当在市场中开辟条通畅的道路,做好业务工作是大多数创业人士需要自行解决的

个难题,目前我国很多成功人士都是从基层销售人员开始做起的,例如:万达集团董事长王健林、娃哈哈集团董事长宗庆后等,他们都是在积累了定的人脉资源、资金成本以及经验之后开始创业而获取了成功。

市场营销人员在创业方面最为重要的一个优势在于资源、经验,一个销售经验十分丰富的市场营销者与其他创业人员相比较而言,其对于市场变化感知、企业运作以及行业理解都有着定的优势;除此之外,这些市场营销经验丰富的人员可能积累了大量资金与人脉资源,他们擅长挖掘经济市场中的一些有价值的信息,了解与掌握了行业运作模式,最为重要的是他们知道创业成功的关键点在哪。

销售个人工作规划篇(5)

一、营销组织架构

为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。

图7-1计划的营销组织架构

集合资产管理计划工作小组

销售管理组

客户服务组

营销策划组

二、代销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。

在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。

销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。

客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。

（二）协议签订

为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。

（三）销售活动安排

1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。

2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。

3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。

4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。

5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。

三、直销活动组织安排

（一）组织安排

本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：

1、机构设置

目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。

2、人员安排

为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。

在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：

（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；

（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；

（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；

（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；

根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。

（二）销售活动安排

1、获得证监会批文前的直销客户走访工作

自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。

2、获得证监会批文后的路演推介工作

（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；

（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；

（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。

3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动

（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；

（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；

（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；

销售个人工作规划篇(6)

这是大多数经销商遇到的困境，由于受到资金实力、网络开拓能力、运营管理能力等方面的限制，市场网络多数都难以快速地健全起来，直接影响了产品在整个区域市场的销售和发展。事实上，这是一个非常严重的问题。很多经销商的销售额上不去，与此情况有着莫大的关系。所以，这是经销商必须攻克的一个难题，虽然对经销商而言有一定的难度，但是，沈海中认为：只要梳理思路，采用科学的开拓方法，网络分销难题并不难解决。同时，经销商还可以请求厂家的帮助，共同把区域市场的网络健全起来，这对经销商和厂家都是有百利的。

事实证明，快速地进行区域市场的网络健全并不是一件难以完成的工作，而是付出一定的努力就能获得相应回报的“美差”。那么，如何才能快速地进行分销开拓，健全网络呢？主要做好四个方面：一是区域市场网络规划；二是区域市场网络开拓；三是区域市场网络运营；四是区域市场网络管理。

一、区域市场网络规划。做好这个工作，主要涉及三个方面：一是自身能力评估，即是根据自己的资金实力、团队实力、运营经验、管理实力等来评估自己如何进行网络分销开拓与运营，包括自己能建设多少个网点，多少人来完成分销开拓工作，等等；二是市场情况评估，即是对整个区域市场进行评估，如整个区域市场可以容纳多少个网点，而这些网点是必须的，不多不少的，这样就要分片区、分人口、分商业机会等进行评估，为下一步的分销开拓奠定基础；三是分销规划，主要是对自己建设网点的规划、剩下网点二级分销商开拓的规划、剩下网点建设的规划，以及整个分销开拓时间表及网点建设表的规划。这样，经销商可以量力而行的进行网络规划和运营，一步步地把网络健全起来，从而使得销售业绩不断地上涨。

其中，要注意的是网络布点非常有讲究，影响也巨大。例如某片区设置数个网点，若消费者不足则是浪费，而某片区只设置一个网点甚至没有网点，销售照样不足，同样是浪费。所以，一定要深入到市场一线去调研考察，分片区、分人口、分商业机会、分竞争态势的进行网点规划，做到恰到好处，不要出现网点多了在“打架”，或者网点缺失让销售机会大摇大摆地走掉。

二、区域市场网络开拓。网络分销开拓应该是经销商甚至厂家都最为头痛的事情，但是，把工作梳理出来，其实我们发现这并不复杂和困难。事实上，做好网络分销开拓工作，四步即完美到位。第一、开拓计划与目标，即第一阶段的开拓时间计划、开拓片区规划和开拓目标确定，同时可以把第二阶段和第三阶段的计划与目标设定好，一般分三个阶段把网络分销开拓工作做好就行了。第二、开拓人员执行表，这就涉及到了具体人与时间的开拓工作了，一定要时间、地点、目标、人员等全部统一到位，方能实现优良的开拓效果。第三、确定分销开拓的方法，这是经销商和厂家最为头痛的，但事实上这并不困难——经销商完全可以根据开拓人员在当地的人脉关系和实战能力，采用不同的开拓方法，如关系分销开拓、炒作分销开拓、拜访分销开拓等方法，就能把开拓工作做到位。第四是分销开拓问题解决与攻坚，即在开拓中出现了问题，经销商或者厂家要立即组织大家甚至动用厂家智慧团，快速地将分销开拓中存在的问题解决掉，这样不但有助于员工的工作积极性，对经销商的整体运营工作都有巨大的帮助。此外，经销商还可以组织开拓员工进行开拓攻坚，重拳出击，快速完成分销开拓工作，健全整个销售网络。

三、区域市场网络运营。一步步的把分销商找到了，把网点布局齐全了，这还只是前奏，因为做这些工作都是为了实现更好的销售，而网络科学运营正是确保销售额稳步上升的重要一环。因此，经销商要全面做好网络运营工作，包括自己网点的优良运营，还包括所有二级分销商的优良运营。这方面，要做的工作有几个方面，如进货工作，包括自己网点和分销商网点的进货，除了做好普通的发货工作，还要做好统计分析工作，研究每个网点的销售情况，从中发现问题，确保每个网点的销售越来越好；又如业务开拓工作，很多时候不是开了一个店，所有的销售都在店中就能完成，经销商和分销商还需要走出店门，到市场上去开拓业务，使销售不断地上涨。可见，网络运营是一个系统的工作，经销商需要扎扎实实地做好，让网络分销开拓的努力，成长为网络运营销售的硕果。

四、区域市场网络管理。管理可以使销售增值，所以管理被很多大企业捧为“香饽饽”，特别的重视。其实，经销商也应该把管理工作做好，尤其是区域市场的整体网络运营的管理。因为只有管理到位，网络运营才能施展最大的魅力，使销售不断地攀登高峰外，更重要的是能够使销售更长时间的保持在高水平的状态，成为难以被竞争对手打倒和战胜的销售王。显然，网络管理要做的工作也是比较多的，其中重要的几项是人员管理、分销质量管理、网点质量管理、实销质量管理等一些对销售起着重要作用的内容。

销售个人工作规划篇(7)

三年前，有一家行业排名居全国前三位的大型企业利润下降，销售额下降，我们应邀去该企业作诊断。我们发现，该企业近三年内应收货款累计高达3600万元，这是造成企业经营周转资金严重不足，销售利润下降的主要原因。我们让该企业财务处用了近十天的时间查清了这3600万元的应收货款是由1000余项销售业务形成的。这就是说，该企业在三年的时间内，几乎平均每一天都要发生一起应收贷款事件，而该企业在三年的时间内没有认真追究过一起应收货款事件当事人的责任，也没有从营销管理制度上对杜绝应收货款现象的发生作出过一次认真的反映。结果，仅应收货款这一项不良资金的增加就使该企业每年损失了360万元的利息支出和720万元的通货膨胀损失。这个案例就是一个营销无监控和管理无反馈的典型案例。而无监控和无管理反馈仅仅是“六无销售”当中的“一无”。

常盛不衰的优秀企业在营销方面都有一个共同的特点，即消灭了“六无销售”。一些设备很好、产品很好、技术很好、市场很好的企业何以红火了一阵子而最终又败下阵来呢?究其原因，它们也有一个共同的特点，即残缺不全的 “六无销售”。

那么，什么是“六无销售”呢?“六无销售”就是：

1、营销人员无定期的考试、考核、选拔、竞争和淘汰。

2、营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训。

3、企业无系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策。

4、企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划。

5、营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案。

6、对企业营销活动的过程无监控与管理反馈。

面对竞争日益激烈、瞬息万变的市场，任何一家企业要想保持企业常盛不衰，从市场营销管理的角度来看，消灭“六无销售”是至关重要的。

l、关于营销人员无定期的考核、考试、选拔、竞争和淘汰的问题。

首先，营销是企业的生命线，营销人员应该是企业中最优秀的人员，营销人员必须适应企业市场营销工作的需要，具备完成企业市场营销目标的知识背景、职业道德、工作经验和能力。现在我们正处于一个科技革命、知识爆炸、市场不断更新的时代，营销人员原有知识和经验的时效性越来越短，如果营销人员没有不断获取新知识新信息的学习能力，就有可能从一个优秀的业务人员蜕变为一个不合格、不称职的业务人员。因此，厂长经理必须认真研究市场的变化和发展，不断根据市场变动的需要向营销人员提出学习的新任务，并定期考核营销人员掌握新知识和新信息的水平，以检验营销人员的知识、信息和经验是否符合变化发展的市场的需要。其次，对营销人员的业绩要定期进行考核，考核的内容包括：市场调查与开发的能力和业绩，客户档案与客户信用等级管理的能力和业绩，销售回款率的高低与回款控制的能力和业绩，销售目标完成情况等等。业绩考核是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据。再次，企业必须建立营销人员的竞争与淘汰机制，这一机制的要点是：每年按一定的比例通过考试、考核、培训选拔培养一些新销售人员，并按照一定的比例将因身体原因、知识原因、业绩原因、职业道德等原因不适合继续担任营销人员的人辞退出营销队伍，另行安排工作。建立营销人员竞争和淘汰机制的难点是企业中的裙带人情关系，一旦营销人员的竞争淘汰机制在个别人身上失效，整个营销队伍的素质和企业整体营销管理水平就会大幅度下降。因此，一个优秀的企业在营销管理方面必须实行极为严格的人事回避制度，即企业主要领导人的亲属等应尽可能的不担任营销工作，同时应在制度上规定，企业主要领导入座回避其在企业内亲属的工作调配问题。

2、关于营销人员无定期的业务培训、营销管理制度和政策培训的问题。

让不懂得产品知识、推销知识、市场知识的人员去开发市场和推销产品就如同将不会游泳的人推入大海一样，个别人员经过挣扎可能会幸存下来，但大多数人员则淹死在市场海洋里。营销人员大多需要独立地开展业务，开发市场，往往处在一种“将在外，君命有所不受”的环境中，君命或许可以不受，但企业的营销管理规章制度是不能违背的，否则，企业的整个营销活动就可能形成一个个的“黑匣子”，使企业的营销管理处于失控状态之中，最终给企业造成损失。因此，定期的进行营销管理制度和政策的培训与对销售人员定期地进行业务培训是同等重要的。它是实现企业“阳光下的营销工作”和实现营销人员“阳光下的收入”的重要保证。

无论是维持老业务还是开展新业务，培训工作都是必不可少的，一个优秀的企业家总是把培训看成是一项能够获得高额回报的投资，所以在他的预算中总是给培训提供足够的资金，使营销人员在业务工作中总是准确地按照培训要求运作。

营销培训可能达到的目的是在月报表、年报表的底线上增加净收入。有关销售培训的几条基本原则是：

——决不要认为所谓“有经验”的员工就是成功的推销员。

——决不要认为推销要旨一经传授就能轻而易举地学到手。

———培训必须接连续的有规律的定时方式进行，因为待销售的产品和服务及其用途、成本和利润率都在变，顾客在变，市场在变，时代在变，推销方法和思维方式也应随之而改变。

——销售培训必须连续地反复进行，经常改进，精益求精。

——培训工作要不断进行不能停止。

3、关于企业天系统配套的营销管理制度和与各项营销管理制度相匹配的营销管理政策的问题。

一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的营销管理制度上没有明显的缺陷和遗漏，营销管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的营销管理政策与之相匹配。譬如，我们在咨询过程中常常看到这样的情况：有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定。但是，实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，如营销人员经济责任保证金制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而给企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。

企业营销管理制度是否系统配套、互相制衡，主要取决于以下几个问题是否在制度上同时作出了明确具体和可行的规定：

——是否对允许做什么，禁止做什么作出了明确的规定；

——是否对鼓励做的工作作出了有激励性的奖励规定，是否对禁止做的行为作出了有效的处罚规定；

——是否对各项奖励规定的实施作出了及时兑现的规定，是否对各种处罚规定的实施与执行作出了制度保证。

很多企业的营销管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水。其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。

4、关于企业无目标明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划问题。

很多企业没有明确的营销计划，营销工作失去了目标，产品开发不调研、各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念，也无营销过程监控和效果检验措施，这样，在激烈的市场竞争中，企业的营销就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞，最后撞得头破血流。

我们遇到的一家小型生产食品的企业就是这样，在不进行任何市场调研的情况下，靠拍脑袋上了一个新产品，产品推人市场后销售不旺，马上求助于广告，在不建立营销网络的情况下，花了六、七十万元作广告，结果没见任何效益，当年亏损一百多万。我们介入后，为该企业制定了详细的年度、季度和月份营销计划，确立了明确的销售目标、回款目标和一系列相关配套实施方案。仅仅半年时间，该企业已经钮亏转盈，并展现出良好的发展势头。

优秀的企业除了有企业的整体战略发展规划之外，通常都制定育年度、季度、月份市场开发和营销计划。营销计划的具体内容包括：

——分析当前的市场形势和企业的现状；

———制定明确的销售目标、回款目标和其它定性、定量目标；

———根据目标编制预算和预算分配方案；

———制定具体实施方案；

——落实具体执行人员、职责和时间。

5、关于营销人员无根据企业营销计划制定的具体销售活动方案的问题。

很多企业的高级营销管理人员都能够及时制定出年度、季度和每月的营销计划，并能够在每个计划期末依据计划所规定的各项销售指标、任务和工作内容来考核销售人员的业绩。但是这并不能保证企业销售工作实现企业营销计划规定的目标。因为，企业的每一个营销计划都需要有一个或者许多具体的销售方案与之配套，销售计划中的每一个指标都要分解到不同销售人员头上，通过每一个销售人员的具体销售工作方案的制定和实施才有可能最终实现。

今年二月份，我们应邀到一家企业进行营销咨询。该企业有规范的年度、季度和月份销售计划，计划指标合理，计划工作内容也切实可行，但计划却总是完成不好。什么原因?原来计划的各项工作内容从未具体地量化到每一个销售人员头上，企业的销售人员没有一个人根据分解到自己头上的指标和内容制定过营销方案！再一了解，该企业的销售人员竟无一人知道应该怎样制定自己的具体销售方案！我们派出销售专家为该企业的销售人员制定了个人营销方案的具体样本，通过培训，使该企业的每个销售人员学会了根据企业营销计划制定销售方案的本领。现在该企业的销售人员逐月制定自己的销售方案，方案具体到每一天的工作，具体到每天跑多少里路，拜访多少客户，争取每个客户完成的销售数量等等，方案执行的情况每天要做记录，每月要进行总结。结果，奇迹发生了，该企业的销售计划从四月份起月月超额完成，4—8月份销售额和回款额都大幅度超过去年全年的销售额与回款额。

6、关于对企业营销活动过程无监控与管理反馈的问题。