销售业务的风险控制精品(七篇)
销售业务的风险控制篇(1)
关键词：房地产企业；销售；收款；内部控制
一、公司销售与收款内部控制的原则与目标
1.公司销售与收款内部控制目标
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
销售业务是指公司围绕销售产品或劳务等发生的经济业务。企业应当全面梳理销售业务流程，建立和完善销售业务相关的管理制度和方法，采取有效控制措施，确保实现企业销售目标。销售与收款循环内部控制目标包括：（1）完成年度预售（销售）收入预算指标；（2）保证公司经济利益、社会声誉不受损害和股东权益最大化。在销售与收款环节，保证资产安全，防范销售舞弊行为。（3）销售业务真实合法，会计记录符合会计准则要求。
2.公司销售与收款内部控制原则
内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵守的基本方针，因此，销售与收款循环的内部控制要遵守以下原则：
（1）全面性原则。从内部控制定义理解，内部控制是一个过程，也是全体员工参与的过程。同样，销售与收款环节应当涵盖销售收款各相关岗位，全面性才能得到体现。
（2）重要性原则。根据内部控制定义来说，重要性要从业务的性质和金额两方面判断。例如，销售与收款环节中发生的舞弊行为，从金额来看不一定重要，但从性质上判断一定是重要的。
（3）制衡性原则。制衡性是对不相容岗位、职务的分工和必要的相互监督、相互制约来体现其有效性。
（4）适用性原则。公司应当根据实际情况，与时俱进，量身定做，既有切实可行的内外部相结合的控制制度，防止舞弊行为，又可及时回笼资金。
（5）成本效益原则。公司要针对风险环节并考虑成本原则，力求以最小合理控制成本，通过科学管理达到最佳控制效果。
二、XYZ公司销售与收款循环内部控制现状分析
1.XYZ公司销售与收款循环内部控制舞弊案例
XYZ公司的A某，最近被公安机关刑事拘留。经初步调查核实，犯罪嫌疑人A某，在一年多时间里，利用XYZ公司管理层在项目后期，放松管理；公司相关员工对票据、印章职责不清，保管制度形同虚设；在销售业务中，A某趁机“身兼数职”，一方面违法开具销售发票、签订虚假销售合同、私盖印章、完成了网上备案登记，涉案金额巨大；另一方面，将购房人支付房款悉数划入其个人银行账户。A某这种行为不仅导致XYZ公司蒙受极大公司声誉与权益的损害，而且在社会上造成极坏影响。
2.XYZ公司销售与收款循环内部控制存在问题及分析
在内部环境方面控制方面，XYZ公司存在的问题包括：管理层在项目后期，放松管理，执行不力；内部审计枉担虚名，疏于监管；员工素质存在差异，选拔不严；员工风险意识不强。从XYZ公司内控制度中暴露的薄弱环节，反映出不良的内部控制环境。首先，XYZ公司没有形成良好内部控制文化，没有认识到内部控制与风险管理的重要性，防风险意识薄弱；其次，内部控制说到底是有人参与实施并容易受人为因素的影响，XYZ公司员工风险意识不强、员工调动平凡、宣传学习不够等，导致影响经营风险的状况屡见不鲜甚至发生销售舞弊行为；最后，XYZ公司没有处理好公司的发展战略与销售目标的有机结合，在追求经济效益同时，无视内控制度中的合法合规控制，违规操作，终究自食其果，损失惨重。
在风险识别、评估和应对等方面，XYZ公司在面临国家对房地产市场的多项调控政策出台，加之同质性产品市场竞争性，一定程度上造成一线销售人员的业绩压力，不规范操作、提供虚假信息的销售行为，造成XYZ公司合同风险时有显见。
在不相容岗位和职务分离控制方面，XYZ公司A 某，把理应是收取房款的财务职责，擅自与销售工作一起，一并由本人一手经办，擅自开具销售发票、私盖印章，把购房人实际支付的房款悉数直接划入A某个人银行账户，造成同一部门和人员经办整个销售收款业务的全过程，同时也违背了销售人员不得接触现款的规定。
在授权审批控制方面，XYZ公司A某，在没有经过授权审批的程序环节，擅自制定销售价格和付款政策、擅自签订虚假销售合同，私盖印章、擅自出售XYZ公司的产品，从中牟取不法利益。
在会计系统控制方面，财务管理混乱，财务接交工作没有严格按照《会计法》的相关规定执行，发票、印章保管，相同虚设，相关人员岗位职责不清，关键岗位人员专业胜任能力、职业道德修养差，为销售人员舞弊创造了便利条件。
在信息与沟通方面，首先，沟通不够，信息不畅。XYZ财务人员发现疑点，在向管理层汇报后，没有引起管理层警觉情况下，也没有及时向治理层报告。管理层则认为工作的偶而疏或而敷衍了之，造成小问题不断恶化最终给公司带来恶劣的结果；其次，没有建立反舞弊机制，对销售收款环节高风险领域，没有建立举报投诉制度和举报人保护制度，把舞弊行为控制在萌芽状态。
在内部监督方面，XYZ公司每年由母公司聘请独立的第三方，对XYZ公司的财务报表审计，作为日常监督的主要手段，但也存在诸多盲区，如对销售队伍的疏于专业管理、日常监督走形式、多年不变，监督不严、存在检查只是上级布置，下级应付，XYZ公司被动、消极接受监督，也不能主动、及时去发现问题；对房地产公司关键岗位员工的流动性较大的特点，忽视关键岗位的离职前针对性专项检查。
三、完善XYZ公司销售与收款循环内部控制的对策
XYZ公司只有把内部控制制度渗透于公司整个经营管理活动之中，才能防范销售过程中舞弊行为，上述案例好分析，反映出XYZ公司内部控制销售与收款环节较为薄弱，究其原因，XYZ公司内部控制制度不够完善、监督不力。XYZ公司必须加强内部控制，采取有效措施加以改进。根据《企业内部控制配套指引》中的内部环境类指引和控制手段类指引，对XYZ公司在销售与收款循环内部控制薄弱环节存在问题提出相应改进的对策。
1.把创建良好的内控环境落实到实处
（1）房地产行业特别是作为最基层项目公司，要结合实际情况，创建并逐步完善公司的治理结构，这是公司内部控制的基础。要改变以往对干部政绩、员工业绩考核中，以目标利润完成情况为重要依据，缺乏其他相关的综合考察，对疏于管理、制度不严、执行不力出现舞弊行为，在年度考核中，实行一票否决制 ，保证内部控制制度在公司上下一以贯之的实施，保证公司目标的稳健实现，消除潜在内控风险。
（2）重视对员工的培养和选拔，在人员使用上，赋予每个员工适当职务时，要规定相应的职责，使其知道自己的职责所在。同时，坚决调离不称职的员工。
（3）形成良好内部控制文化。提高从业人员业务素质和社会道德，建立正确的价值观，公司高管、董事要率先垂范，避免出现舞弊行为的漏洞。
2.设立风险预警机制，构建系统的风险识别与应对体系
（1）XYZ公司要保证风险的识别、监督、改进等工作的顺利实施，承担风险管理的重要职责。面对复杂多变房地产市场，房价涨跌起伏难测、同业差异竞争加剧，这是市场的经济规律。XYZ公司要加强突发风险时的预案，把遇到意外风险带来影响降到可控范围内，防范于未然。
（2）通过设立风险预警机制、风险识别体系和加强风险评估和风险应对等手段，对员工风险意识培训、提高他们对风险识别、监测和控制市场风险能力；对公司经营风险、财务风险进行有效的预防和控制，形成能够持续纠正风险和应对风险的控制体系。
（3）强化会计核算的内部控制。从日常业务做起，按规定的业务流程，反映公司的经营活动，有效防范操作风险。
3.规范内部控制活动
（1）明确个人岗位分工，坚持不相容的职务分设。在实际业务操中，授权、交易、记录、管理有明确划分，业务经办、合同签订、开具发票、房款收回等这些重要环节，均应由不同岗位负责，各环节的审批与具体执行也相互分离，做到各司其职、互相牵制。
（2）严格授权审批制度。各级管理人员必须在授权范围内行使相应职权，经办人必须在授权范围内经办各项经济业务，防止越权交易行为。
（3）明晰责任关系，严格执行工作移交手续。明确本人的工作职责，发生问题，承担相应责任；奖惩分明，可以调动员工积极性。
（4）理顺销售收款循环的流程。销售合同签订由销售业务人员经办，财务部门会签、核对与价目表是否相符、付款方式是否符合相关规定，由销售部门负责人签订、财务部门留存一份，作为向客户开具销售发票和业务结算的依据。
（5）加强收款业务控制。包括：①XYZ公司在销售实现后应及时办理销售收款业务，公司应将销售收入及时入账。②销售人员避免接触销售现款，应当由财务专职人员办理，如实入账。③公司应当定期对与客户往来业务用函证方式核对，如有不符，查明原因，及时处理 。
4.加强信息与沟通
（1）房地产行业是个高风险的行业，XYZ必须建立及时有效的信息沟通系统。对于重要的信息，必须及时递交董事会、监事会和股东会。
（2）XYZ公司要建立反舞弊机制。在纪律检查委员会下设反舞弊办公室，公开举报热线、公开电子邮箱、接待工作，接受来自公司内外举报，对客户及员工的举报积极对待，核查落实，受到客户好评的给予奖励，有舞弊行为给予处罚，涉嫌违法，报告公安机关侦办。
（3）XYZ公司要建立举报投诉制度和举报人保护制度，并及时传达到全体员工。
5.建立监督检查制度
监督的内容包括：
（1）财务部门对销售部门的监督。在定房、签约、按揭收房和办证过程中，财务部门在收款、办理按揭放款、审查交款情况时，对销售部门销售过程进行监督。
（2）内部审计监督。XYZ公司每年要对销售与收款进行全面审查，检查部门或人员的职责权限、是否存在不相容职务混岗现象，检查授权审批手续是否严格遵守等。
（3）外部审计监督。委托社会中介机构对公司销售与收款内部控制进行评估，作为审计工作的基础，并提出改进建议，以促进公司内部控制制度的改进与完善。
（4）客户监督。通过客户投诉举报信息等外部信息，识别企业内部可能存在的舞弊风险。
另外，还可以建立电子信息平台销售软件的应用，可以减少人为操纵的因素，优化业务流程并获得更及时、可靠、准确的财务信息，成为防止舞弊的有效工具。
参考文献：
[1]蔡义珍：浅析房地产企业内部控制问题与对策.经营视线.2012.12.
[2]唐 怡：探讨房地产企业如何构建完善的内部控制体系.审计广角.2012.11.
[3]冯 婷.完善房地产企业内部控制研究.商业经济.2012.10.
销售业务的风险控制篇(2)
关键词：商品流通企业；销售业务；内部控制
一、企业内部控制理论基础
（一）内部控制的定义和目标
美国COSO委员会对于内部控制定义如下：为了达到提供可靠财务报告、遵循法律法规和提高经营效率效果等目标，提供合理保证而设计的过程。《企业内部控制基本规范》中定义的内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
企业内部控制的目标是要预防企业在经营过程中会出现的各种风险，确保企业经营能够顺畅运行，实现经营目标。
第一，实现企业的最高目标。要有效实现企业的目标，就必须及时对构成企业的资源进行合理的组织、整合与利用，确保这些资源要处于一定的控制之中运营。企业的所有经营活动和控制行为的依据是实现企业最高目标。
第二，提高资源的使用效率。企业经营理想化的结果都是应用较低的成本获得较高收益，这就需要应提高资源的使用效率。
第三，保证销售业务有效运行。内部控制应做到保证合理分配销售费用，做好市场调研工作，同时确保销售订单有审批，按时供货，做好售后服务等控制。
（二）商品流通企业销售业务内部控制的重要性
企业的产品不能实现销售的持续增长，势必会导致企业的长期经营陷入危机，影响企业盈利。销售业务内部控制是企业内部控制的核心部分，在整个内控体系中占有重要地位。而对商品流通企业来说，在销售业务中如有销售策略不当，或是没有及时发现市场变化，都有可能导致企业出现产品销售不畅，库存积压现象。
二、商品流通企业销售业务内部控制分析
（一）商品流通企业销售业务内部控制环节及控制方式
1、商品流通企业销售业务内部控制环节
（1）销售计划管理
在每年末企业根据本年的实际销售情况，以及通过市场调研所获得的有关客户需求、竞争对手动态等相关信息，经过科学合理的分析，对下一年的销售情况做出预测。该环节主要风险是：如果销售计划不适应企业，就会导致产品生产安排不合理。
（2）销售定价
商品流通企业要制定严格的价格制定政策，规定价格制定的基本方法，以及折扣等优惠条件的限制。该环节的风险包括价格过高减弱产品的竞争力，或是价格过低而导致企业毛利率太低。
（3）订立销售合同
销售业务要签订规范、有效的销售合同，对经常性的业务，企业应该有自己的合同范本。该环节的主要风险有：签订合同时，因疏忽使得合同内容存在重大疏漏；制定销售价格和收款期限时可能会违背企业相关销售规定。
（4）发货
发货是企业根据与客户签订的合同，并向客户发出商品的活动。如果企业不按照合同内容发货，势必会引起销售争议、导致应收账款增多，最后形成坏账。
（5）收款
企业应密切关注未收回款项的情况，及时对应收账款进行追要。对于追收欠款要形成体系，按欠款的不同时期采取相应适宜的追要策略。企业对收款环节管理不到位，就可能导致销售款项不能及时收回或形成坏账等风险。
（6）会计控制
财务部门应对发票及应收账款进行监督，同时也要对企业相关费用进行预算管理，以防止账实不符、账证不符，费用过高等风险。
2、商品流通企业销售业务内部控制方式
内部控制方式是指根据风险评估的结果，通过对识别出的风险进行分析后得出了风险应对措施，实现内部控制目标而采取的具体内部控制方式。商品流通企业销售业务内部控制方式有以下几种：
（1）销售计划管理控制
企业应当根据自身的年度目标和生产经营计划，制定每年销售计划和每月的销售计划。对制定的销售计划与实际销售状况相对比，做出合理判断，调整原来销售计划。
（2）市场调研控制
企业为了使产品的销售决策质量更加合理，产品销售中的问题有更好解决方案。有必要系统地、收集和分析产品相关信息，进行市场调研，进一步调整销售决策。
（3）预算控制
预算控制要求企业根据以往各期的情况，结合对未来的预测，运用合理的方法和可靠的数据做支持，正确估计未来将要发生的费用，以减少企业在某些方面费用支出过高。
（4）会计系统控制
会计系统控制是指企业的财务部门根据相关的会计政策法规，监督和反应企业的经营活动，对企业销售、发货收款业务及费用管理进行控制。
（二）完善销售业务内部控制的建议
1、实行权利下放，提高销售能力
上层管理人员应适当放权，聘请外部职业经理人，把管理权限交给更有能力的职业经理人。特别是在销售方面，由于各市场经理在整个销售体系中起着重要的作用，企业销售经理管理能力和业务水平能力对公司的效益产生直接的影响。同时，下放销售部门公司经理经营销售产品的权利，把整个产品销售的业绩作为评定经理的一个标准，这样既减轻了公司的负担，又对销售部门施以压力，以此提高企业销售能力。
2、实施销售费用预算控制，强化会计系统控制
商品流通企业应加强销售业务的内部控制，进行销售费用预算控制，合理预测未来将要发生的销售费用。严格销售费用支出的预算管理，建立合理的资金审批制度，让资金使用变得科学，降低可控费用。运用会计系统控制，对销售费用存在的风险点进行控制，财务部门应根据企业情况定期对销售费用进行审计，确保销售费用的合法性和合理性。
3、加强市场调研机制，执行风险控制
市场调研，是指为了提高产品的销售决策质量、解决存在于产品销售中的问题或寻找机会等而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息的工作。商品流通企业应定期进行市场调研工作，包括同类产品的市场销售情况，价格情况，供需特点等方面进行调查。也应对竞争对手的经营情况、供货情况、发展趋势有所关注。确保能够及时把握市场的变化，如果对企业现有产品战略或者存货有较大影响时，要及时商讨应对战略。
三、结语
面对经济快速发展的今天，在竞争激烈的市场红海里，商品流通企业不得不提高自身的竞争力。商品流通企业必须建立健全有效的内部控制系统，才能在竞争中稳中求胜。企业应加强内部控制，特别是在销售业务上的控制，才能适应经济的发展。（作者单位：重庆工商大学）
参考文献：
[1]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》，2010.4.
销售业务的风险控制篇(3)
（一）内部控制的定义和目标
美国COSO委员会对于内部控制定义如下：为了达到提供可靠财务报告、遵循法律法规和提高经营效率效果等目标，提供合理保证而设计的过程。《企业内部控制基本规范》中定义的内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
企业内部控制的目标是要预防企业在经营过程中会出现的各种风险，确保企业经营能够顺畅运行，实现经营目标。
第一，实现企业的最高目标。要有效实现企业的目标，就必须及时对构成企业的资源进行合理的组织、整合与利用，确保这些资源要处于一定的控制之中运营。企业的所有经营活动和控制行为的依据是实现企业最高目标。
第二，提高资源的使用效率。企业经营理想化的结果都是应用较低的成本获得较高收益，这就需要应提高资源的使用效率。
第三，保证销售业务有效运行。内部控制应做到保证合理分配销售费用，做好市场调研工作，同时确保销售订单有审批，按时供货，做好售后服务等控制。
（二）商品流通企业销售业务内部控制的重要性
企业的产品不能实现销售的持续增长，势必会导致企业的长期经营陷入危机，影响企业盈利。销售业务内部控制是企业内部控制的核心部分，在整个内控体系中占有重要地位。而对商品流通企业来说，在销售业务中如有销售策略不当，或是没有及时发现市场变化，都有可能导致企业出现产品销售不畅，库存积压现象。
二、商品流通企业销售业务内部控制分析
（一）商品流通企业销售业务内部控制环节及控制方式
1、商品流通企业销售业务内部控制环节
（1）销售计划管理
在每年末企业根据本年的实际销售情况，以及通过市场调研所获得的有关客户需求、竞争对手动态等相关信息，经过科学合理的分析，对下一年的销售情况做出预测。该环节主要风险是：如果销售计划不适应企业，就会导致产品生产安排不合理。
（2）销售定价
商品流通企业要制定严格的价格制定政策，规定价格制定的基本方法，以及折扣等优惠条件的限制。该环节的风险包括价格过高减弱产品的竞争力，或是价格过低而导致企业毛利率太低。
（3）订立销售合同
销售业务要签订规范、有效的销售合同，对经常性的业务，企业应该有自己的合同范本。该环节的主要风险有：签订合同时，因疏忽使得合同内容存在重大疏漏；制定销售价格和收款期限时可能会违背企业相关销售规定。
（4）发货
发货是企业根据与客户签订的合同，并向客户发出商品的活动。如果企业不按照合同内容发货，势必会引起销售争议、导致应收账款增多，最后形成坏账。
（5）收款
企业应密切关注未收回款项的情况，及时对应收账款进行追要。对于追收欠款要形成体系，按欠款的不同时期采取相应适宜的追要策略。企业对收款环节管理不到位，就可能导致销售款项不能及时收回或形成坏账等风险。
（6）会计控制
财务部门应对发票及应收账款进行监督，同时也要对企业相关费用进行预算管理，以防止账实不符、账证不符，费用过高等风险。
2、商品流通企业销售业务内部控制方式
内部控制方式是指根据风险评估的结果，通过对识别出的风险进行分析后得出了风险应对措施，实现内部控制目标而采取的具体内部控制方式。商品流通企业销售业务内部控制方式有以下几种：
（1）销售计划管理控制
企业应当根据自身的年度目标和生产经营计划，制定每年销售计划和每月的销售计划。对制定的销售计划与实际销售状况相对比，做出合理判断，调整原来销售计划。
（2）市场调研控制
企业为了使产品的销售决策质量更加合理，产品销售中的问题有更好解决方案。有必要系统地、收集和分析产品相关信息，进行市场调研，进一步调整销售决策。
（3）预算控制
预算控制要求企业根据以往各期的情况，结合对未来的预测，运用合理的方法和可靠的数据做支持，正确估计未来将要发生的费用，以减少企业在某些方面费用支出过高。
（4）会计系统控制
会计系统控制是指企业的财务部门根据相关的会计政策法规，监督和反应企业的经营活动，对企业销售、发货收款业务及费用管理进行控制。
（二）完善销售业务内部控制的建议
1、实行权利下放，提高销售能力
上层管理人员应适当放权，聘请外部职业经理人，把管理权限交给更有能力的职业经理人。特别是在销售方面，由于各市场经理在整个销售体系中起着重要的作用，企业销售经理管理能力和业务水平能力对公司的效益产生直接的影响。同时，下放销售部门公司经理经营销售产品的权利，把整个产品销售的业绩作为评定经理的一个标准，这样既减轻了公司的负担，又对销售部门施以压力，以此提高企业销售能力。
2、实施销售费用预算控制，强化会计系统控制
商品流通企业应加强销售业务的内部控制，进行销售费用预算控制，合理预测未来将要发生的销售费用。严格销售费用支出的预算管理，建立合理的资金审批制度，让资金使用变得科学，降低可控费用。运用会计系统控制，对销售费用存在的风险点进行控制，财务部门应根据企业情况定期对销售费用进行审计，确保销售费用的合法性和合理性。
3、加强市场调研机制，执行风险控制
市场调研，是指为了提高产品的销售决策质量、解决存在于产品销售中的问题或寻找机会等而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息的工作。商品流通企业应定期进行市场调研工作，包括同类产品的市场销售情况，价格情况，供需特点等方面进行调查。也应对竞争对手的经营情况、供货情况、发展趋势有所关注。确保能够及时把握市场的变化，如果对企业现有产品战略或者存货有较大影响时，要及时商讨应对战略。
销售业务的风险控制篇(4)
关键词：COSO-ERM；销售环节；风险管理框架
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0127-02
一、COSO企业风险管理-整合框架简述
自美国COSO委员会《内部控制框架》1992年以来，已经被世界上许多企业所采用，成为世界通行的内部控制权威文献。2004年9月，在该报告的基础上，结合《萨班斯-奥克斯法案》（Sarbanes-Oxley Act）报告方面的要求，进行扩展研究了《企业风险管理框架-整合框架》（简称COSO-ERM）。
COSO-ERM所强调的企业风险管理是以一种全局的风险组合观来看待风险，是一套更加全面的过程化管理模式，力求实现主体在战略、经营、报告、合规四个目标上关注企业风险管理的不同层面。而内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控等八个相关联的要素都适用于四个层面的目标，每个层面目标都于八个方面进行风险管理。以内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点依据确定的目标，企业对影响目标的风险进行事项识别对相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应，做出相应的应对措施从而进一步对风险采取控制活动。当然，在每一个环节中，信息与沟通和监督贯穿于企业风险管理的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。这是一个有机整体，是一个彼此间相互作用、相互影响的过程。
该框架“为不同经济体、不同行业、不同规模的企业在研究讨论企业风险管理时提供了一个共同的平台，用同样的的语言和标准统一规范企业风险管理暨内部控制。”本文将COSO-ERM的理念引入A销售的到体育营销风险管理的研究中，对我国企业参与体育营销实践和风险管理具有积极的参考和指导作用。
二、基于COSO-ERM设计企业销售环节风险管理框架的思路
（一）内部环境与目标设定
该阶段包含COSO-ERM组成部分中内部环境（Internal Environment）和目标设定（Objective Setting），操作过程以企业内部环境为平台和基础企业制定和确定科学的目标为起点。
销售业务在企业整个经营活动中处于核心地位，只有通过销售环节企业价值才得以体现。如果销售环节不畅，企业经营将难以为继。销售活动的目标具体有以下四个方面：保证所售货物的安全完整；保证销售业务顺畅有效的运行；防范销售过程存在的舞弊行为；保证货款的及时回收以及货币的安全。
（二）事项识别、风险评估、风险应对
该阶段包含COSO-ERM组成部分中事项识别（Events Identification）、风险评估（Risk Assessment）和风险应对（Risk Response）。依据确定的目标，企业对影响目标销售环节风险进行事项识别在识别的基础上对销售环节相应事项进行风险评估对风险评估作出风险反应。管理层选择合适的风险应对方式，把风险控制在主体的风险容限和风险容量
以内。
1.订单处理与客户信用评价环节。例如信用部门发现客户受金融危机影响业务大幅下滑，财务状况恶化，这是事项识别；信用部门会同财务部门评估该客户对本公司营业额影响、维持原来信用额度对公司的坏账影响，这是风险评估；如果确定不能接受坏账风险，将该客户的信用额度降低，此为风险
应对。
2.销售谈判和签订合同环节。例如某业务员一直负责某客户业务，经常单独谈判签合同，这是事项识别；销售部门评估其舞弊可能性，此为风险评估；如果确定存在舞弊，调换业务员，这是风险应对。
3.发货环节。例如仓库发现某客户订货量突然大增，这是事项识别；仓库根据数量和单价估计其发生坏账的损失，这是风险评估；仓库与销售部门、与信用部门和财务部门沟通，发现其超出信用额度，取消该笔交易，此为风险应对。
4.收款环节。例财务部门发现某客户货款超期未付，这是事项识别；财务部门与销售部门沟通，销售部门了解客户情况，评估其承诺的可靠度，这是风险评估；如果不能接受客户的承诺，通知信用部门扣减该客户的信用额度，此为风险
应对。
（三）控制活动
1.订单处理与客户信用评价环节。销售业务的真正起点应从收到客户的订单算起。从客户那里得到的订单各式各样，销售部门应首先对这些不同种类格式的订单记录在企业内部统一的销货通知单上，利用统一的销货通知单来规范企业的销售程序。作为订立销售合同的关键控制点，信用部门必须对新客户做信用调查，从客户的品德、能力、资本、担保和条件，即通常所说的“5C”系统评价客户信用等级，建立客户信用档案。对于信用状况良好的老客户的订单，信用部门需关注订货数量的变化，如明显大于以往水平，需要求客户提供近期财务报告，核查其资产负债率等财务状况，确定是否接受订单。无论是新老客户的订单都要经信用部门经理的签字才能生效。信用部门应密切关注重要客户资信变动情况，防范信用风险。
2.销售谈判和签订合同环节。企业在签订合同环节之前，应该与客户进行业务磋商或者谈判，重大业务应吸收财务、法律等专业人员参加，洽谈包括销售价格、数量、信用政策和发货条件以及结算方式等内容，并确定是否接受订单，谈判人员不得少于两人，且应与订立合同的人员分离。合同须经由授权人员的签订，签订合同前要求新客户存入一定数额的保证金，防范意外风险。谈判的整个过程应该有完整的书面记录。定期对产品的基准价格的合理性进行评价，如果涉及定价或者调价，需要由具有相应权限的人员进行审核批准。销售合同应该明确双方的权利和义务，审批人员应该对销售合同草案进行严格的审查。重要业务或金额过高的销售合同，应征询法律专家的意见，并实行集体决策审批或联签制度。
3.发货环节。销售部门应该按照经销售合同开具统一的销售通知单，发货和仓库部门按岗位责任制的程序审核销货通知单，确认无误后严格按照所列的发货品种、规格、发货数量、发货方式、规定时间组织发货，根据实际情况设计一式多联的连续编号的发货单据，发货时由发货部门填制，发货部门、财务部门、客户等各留存一联。销货通知单在执行后应该归入档案进行管理，并应由专门人员进行定期的核查。在销货通知单正式执行之前，企业应该根据需要对发货通知单和客户证实，避免因为执行发货通知单后客户取消订单而发生的不必要的损失。加强销售退回管理，分析退回原因，落实责任，及时妥善处理。财务部门根据销售通知单和发货单据，严格按照发票管理规定开具销售发票，填制相应的凭证，设置销售台账，实行全过程的销售登记制度。
4.收款环节。收款环节是销售的最终环节，体现着销售工作的优劣和成败，收款环节的内控有以下关键点：
（1）应收账款的管理。企业销售业务中赊销金额记入应收账款科目，在资产负债表中的流动资产中列示。但它仅仅是账面上的债权而不是实物性的资产，往往成了粉饰、调整报表的工具。而客户应收账款数额也是信用部门确定信用限额能否增加、信用能否继续的因素，所以应完善应收账款管理制度，严格考核和奖罚。应收账款的记录必须以核准无误的销售发票或发货清单为依据，防范虚假应收账款被列支。应收账款的各种贷方调整，比如冲销坏账、折扣的实施，须经财务经理的批准才可进行账务处理。应收账款明细账和总账的登记，应由不同的人员根据原始凭证和汇总记账凭证分别登记，还要由独立于应收账款记录的其他职员定期核查总账户和明细账户的余额。销售部门负责应收账款的催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项的回收。
（2）应收票据的管理。企业应该关注应收票据的管理，严格审查票据的真实性、合法性，防止票据欺诈行为的发生。企业还应当查明票据的取得、贴现和背书，对于已经贴现但是仍承担收款风险的票据以及过期票据，应进行监控和追踪管理。应收票据应由专人保管，取得和贴现应由保管人员以外的主管人员进行书面批准。对于即将到期的应收票据，保管人员应及时向付款人提示付款。
（3）坏账的管理。企业应该加强应收账款坏账的管理。应收账款无法正常回收的，财务人员应该查明原因，确定责任，并且严格履行批准程序，按照国家规定的企业会计准则进行处理。应建立核销坏账的备查登记制度，已核销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外资金。
综上所述，销售环节是经营中关系重大的环节，企业应该强化销售每一个环节的内部控制程序，减少薄弱环节，确保企业的健康持续发展。
（四）信息与沟通与监控
信息与沟通（Information Communication）和监控（Monitoring）存在企业销售业务的每一个环节中的整个过程，并对其他各要素随时进行修正。例如信用审批，信用部门要与财务部门和销售部门进行沟通，仓库要根据销售部门的销售订单发货，同事要与财务部门和信用部门保持紧密联系。
参考文献
[1] The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission：Enterprise Risk Management Integrated Framework.
[2] 储稀梁.COSO内部控制整体框架背景、内容、理论贡献与启示[J].金融会计，2004，（6）.
销售业务的风险控制篇(5)
关键词：市场营销；风险管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
XX公司正处于产业大发展的关键时期，随着公司“十二五”发展规划的有序推进，产业规模迅速扩大，销售收入也会大幅度增加，与之相伴随的是企业市场营销风险管控难度加大，如何管控好公司营销风险，确保“十二五”发展规划的顺利实施，对公司的健康发展意义重大。
充分识别风险是管控好风险的前提，因此我们须对市场营销风险有一个全面的认识。一般而言，企业营销风险的成因主要有两种：一种是外部因素变化所造成的，另一种是内部因素变化所导致的。外部因素主要包括市场需求的变化、经济形势与经济政策的变化、科技进步、竞争对手力量的变化、国家的政策法规因素以及外部的其它因素如政治因素、军事因素，直接或间接地导致企业营销风险。外部风险是一种系统性风险，仅凭企业自身力量是难以避免或管控的。面对外部风险，企业更多的只能通过加强对宏观、微观经济的研判，推敲外部因素变化可能带来的风险和危害，做好风险防范和应对措施，使风险出现时对企业影响最小。
与外部因素不同，企业市场营销风险的内部因素则往往是人为因素产生的，在对内部风险进行充分识别的基础上，企业是可以通过加强管理规避内部因素导致的市场营销风险的。
企业营销工作内部风险主要来自于以下几个方面：
1.企业受传统营销观念的影响。现代市场经济条件下的市场是一种买方市场，必须以顾客需求为中心，市场营销始终应该围绕“一切为了顾客”而开展工作。若企业受传统计划经济的影响，仍然保持传统的市场营销观念，继续奉行以“产品”为中心的错误营销观念，必然导致营销风险的发生。
2.企业缺乏营销风险处理机制。企业缺乏处理营销风险的机制，规避风险的管理机构不健全，操作程序不规范，制度执行不力，监督缺失等，不但容易导致营销风险的产生，而且在风险产生后，企业还很难及时采取有效措施尽可能减少损失。
3.企业营销人员的因素。市场营销人员缺乏分析识别能力和风险防范意识，违规操作等这些有关企业营销人员责任心及工作质量方面的问题，都会给企业带来营销风险。另外，营销人员拥有一定的独立掌管权力，如果营销人员对企业不忠诚或道德缺失，也会给企业带来营销风险，使企业蒙受重大损失。
4.企业销售信用的风险。由于现在同业竞争剧烈，不少企业纷纷采用信用销售的方式来吸引顾客，扩大销售量。以先货后款的方式销售商品存在着顾客违约不按期付款的风险，甚至形成坏账。
因此，加强营销工作的内部管理，提高风险管控能力，是公司营销风险管理工作的根本和基础。结合公司发展实际情况，对内部营销风险管控应主要加强以下几方面的工作：
1.公司应建立以市场为导向的生产经营理念，并理顺生产、销售及绩效考核的关系。受体制性问题的影响，公司目前无法形成有效的以市场为导向的生产销售机制，企业的市场营销更多还是停留在生产什么就销什么的阶段。市场对卖方有利时这样的生产、组织、销售模式似乎也不会产生不利影响，然而一旦发生较大的市场变化时，企业则可能会因生产大量过剩产品而面临着剧烈市场竞争，造成产品积压或失去顾客和市场的风险，给企业带来长远的不利影响。
2.建立和完善企业营销风险管理制度，严格按制度开展工作，确保风险可控。
只有建立系统性的销售制度和风险管理制度，才能从根本上防范营销风险。2010年，XX公司市场营销部按照云南冶金集团总公司有关客户风险管理的相关要求，结合公司营销工作的实际情况，制定了《客户风险管理暂行办法》，建立起了系统的客户资信管理制度，以防范外部风险，其中包括客户信用信息的记录、客户资信档案的建立与管理、客户信用风险分析以及对客户的信用风险动态监控措施等。对客户进行信用评级，对不同信用评级的客户实行差别化的信用政策。同时，各业务科室以风险管理办法为主要依据，制定了相应的业务操作手册或业务流程管理办法，以防范内部业务风险。如《销售业务操作手册》、《采购业务流程管理办法》等，进一步完善业务流程，规范业务操作程序，避免业务操作的随意性，从细节入手防范风险的发生。
成立企业营销风险防范与处理机构或设置专职风控岗位，负责对营销过程风险进行管控。建立和完善企业专业的营销风险防范与处理机构，不仅能对风险进行及时处理，而且能确定不同营销风险类型下的具体防范和处理措施。一方面可以最大限度地减少对企业自身和顾客的损害，另一方面能够尽快采取措施制止风险的扩大和扩散，积极进行自救。市场营销部于2010年底设立了专职的风险管理员，监督各科室业务按照风险管理的相关要求开展工作，适时动态监控业务过程风险，极大地增强了营销风险管理的针对性和实效性。
销售业务的风险控制篇(6)
关键词：应收账款；信用政策；内控制度
一、应收账款形成的原因
第一，没有建立起相应的管理办法，缺少必要的内部控制，导致对损失的应收账款无法追究责任。货币资金的回收工作与任何部门和个人均无直接利害关系，造成其他部门对“清欠”工作不重视，盲目地对信用不好的企业赊销，应收账款内部管理不力。企业缺乏商业信用意识，导致对方拒付货款；因客户恶意欺诈或销售人员携款潜逃，导致款项无法收回。
第二，企业为了鼓励销售人员更多地销售商品，常采取销售数量等指标作为考核方式；销售人员与客户也可能就赊销等问题达成私下分成的协议。因此，个别销售员为了达到销售目的或出于自身利益考虑，会私下或过度地采用赊销这一促销方式。在现实中，通过诉讼解决应收账款的问题比较困难，过程较长，需要投入大量精力，有时成本和效益也不成正比。个别地区存在“地方保护主义”，使许多企业没有信心和勇气运用法律手段来维护自身权益。
第三，业务发生时间和收到货款的时间经常不一致，也导致了应收账款的发生。由于产品更新快，如不及时将库存“消肿”，日后将变得一文不值。为提高市场占有率，除发动“价格战”外，还采取现金折扣、赊销的方式进行销售，从而忽视了对资金的管理，同时为了扩大市场占有，提高销售额，加强竞争力，大量采用了赊销方式，这是发生应收账款的主要原因。市场竞争激烈，竞争机制的作用迫使企业以各种手段扩大销售。对于同等的产品价格、类似的质量水平、一样的售后服务，实行赊销的产品或商品的销售额将大于现金销售的产品或商品的销售额。这是因为顾客将从赊销中得到好处。出于扩大销售的竞争需要，企业不得不以赊销或其他优惠方式招揽顾客，于是就产生了应收账款。
二、应收账款形成的对策
第一，企业的内部管理必然是内部各部门之间的相互配合、相互促进和相互制约的统一体。信用部门的建立，既控制了业务部门只追求数量、不考虑风险的轻率和盲目，防止坏账的产生，又推动企业使用更灵活的贸易方式寻找商机，扩大业务。信用管理人员熟悉管理的各个环节，他们可以在不同的情况下确定合适成交条件，实行全过程信用监督。信用部门的建立，使企业真正有可能成立一个创造利润的有机体。
第二，信用调查是取得真实可靠的客户信息的必要手段，也是加强应收账款管理的源头。开展信用调查，不但是收集并处理客户信用信息，而且要对客户信用档案实施动态管理，建立客户信用管理信息系统。信用管理部门对客户档案实施动态管理，目的是随着客户的财务、经营、人事变动情况，定期调整对客户的授信额度。
第三，企业信用管理的根本目的不是去限制、阻碍销售，而是通过对企业客户的管理，在与客户交易之前，就对客户的信用状况进行分析评价，也就是筛选有资格享受赊购产品优待的客户进行授信。
第四，信用政策指企业针对赊销过程中可能出现的风险而制定的业务管理原则、标准和风险控制方法，是指导企业信用管理工作和有关活动的根本依据。制定信用政策的主要目的在于从总体上控制应收账款可能出现的风险，它是企业进行事中控制的核心内容。
第五，建立针对赊销业务的内部控制制度。
一是收款控制。销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售与收款职能应当分开，销售人员应当避免接触现款。建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。按客户设置应收账款台账。加强应收账款的管理，及时足额收回款项。对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，以确定是否确认为坏账。发生的坏账应查明原因，明确责任。对已注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。收回已注销的坏账应及时入账。加强对应收票据的管理，其取得和贴现必须由保管票据以外的主管人员书面批准。定期与客户核对往来款项，如有不符，应查明原因及时处理。
二是岗位分工控制。建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
三是销售与发货控制。建立销售预算惯例制度，制定销售目标，确立销售惯例责任制。建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策并严格执行。加强赊销惯例，对于超出销售政策和信用政策的赊销业务，实行集体决策审批。明确规定销售谈判、合同签订、合同审批、销售、发货等环节的岗位责任制、职责权限及管理措施，并严格执行。建立退回管理制度。销售退回必须经销售主管审批。建立完整的销售登记制度，加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等的核对工作。销售部门应当设置销售台账。
四是授权批准控制。明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人员不得越权审批。明确经办人员的职责范围和工作要求。金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件，实行集体决策。未经授权人员不得经办销售与收款业务。
五是监督检查。定期检查销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况；定期检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况；定期检查销售的管理情况；定期检查收款的管理情况；定期检查销售退回的管理情况。
三、结论
总之，风险管理的目标是保证企业一定收益的前提下风险最小化。企业为了谋求高收益，通过赊销来增加收入、增加利润，但较多的应收账款又使企业面临着较大的风险。风险管理的艺术就在于使风险性、盈利性得到最佳的统一，达到总效用的最大化。而通过应收账款风险管理机制的建立，对应收账款全程实行风险化管理，就能使企业在保证一定收益水平的情况下，降低风险水平，保证企业经营的安全。
参考文献：
1、财政部.企业会计准则[M].人民出版社,2006.
2、李健.金融学[M].中央广播电视大学出版社,2004.
销售业务的风险控制篇(7)
一、赊销管理事前管理的主要内容
首先，对于应收账款这种高风险的投资，应该事前对每一个客户进行赊销风险评估，给每个客户的赊销风险评出一个等级，辨别出哪些客户是高风险的客户，哪些是优质的低风险客户。对于高风险客户应该给以严格的赊销政策，对于低风险的客户就可以给以宽松的赊销政策。
在进行风险评估的时候应该考虑的因素有（1）客户的财务报表分析。这应该作为评估风险的主要手段。诸如对流动比率，利息保障系数等财务比率的计算分析就可以获知客户的偿债能力。（2）销售人员的经验，由于能够与客户直接接触，销售人员往往能获得从报表等方式不能获取的客户信息，比如客户产品的市场竞争力，客户内部的管理能力等等这些客户信息对于评估他们的赊销风险也十分有用。（3）会计账户的信号。这个方法主要适用于已有的客户。例如，客户的销售额是增加还是减少了，争议是增多还是减少了，付款的表现有什么变化。这些信号都可以用来评估风险。（4）银行的咨询。对于将信贷作为主要业务的银行机构对于客户的资信水平的评估可能更加专业，所以，如果有条件可以直接向客户的贷款银行咨询。
其次，对于各个客户评出了不同的风险等级后，再对不同的赊销风险，给以不同的赊销额度。这个额度可以是客户的营运资本或者净资产的某个百分比，或者用其他方法计算。风险越高，给予的赊销额度就越低。每一个客户的赊销账面净额不能超过这个额度。
用赊销额度的方法来控制风险，有几个优点：（1）可以利用这个经过大量检测压缩而成的数字来控制风险，避免了过于主观的赊销决策的发生。（2）确定了这种方法以后可以使得赊销的决策过程保持一定的连续性。（3）这个赊销额度便于向客户说明，有助于与客户谈判。
因此用先评价赊销风险再用赊销额度加以控制的方法将有利于赊销过程在一个安全的风险水平下进行，使得风险在销售的最初的阶段就得到了控制。
二、赊销事前管理的机制选择
1.赊销管理的组织机构
既然赊销事前管理如此的重要，那么具体实施时这个任务应该交给哪个部门去完成？应该怎样去实施呢？在现实中，进行赊销管理的部门选择基本上有两种：一种是销售部门，另一种是财务部门。然而无论让哪个部门去承担赊销管理的任务都有不可避免的弊端。
如果赊销管理让销售部门完全承担，因为销售人员的目标和能力在于销售而不在于管理应收账款，使得他们分不出精力来进行赊销管理。除此之外，最后的收账如果让销售人员去完成也容易破坏销售人员与客户的关系。实际上，许多销售人员在销售激励下，盲目放账，而事后收账力度不够，虽然销售额上去了，却往往给公司带来严重的呆帐、坏账损失，更有甚者，业务员与客户内外勾结，公司的利益更难以得到保障。
如果让财务部门来控制赊销管理，因为财务部门实际上不了解客户情况和交易背景，无法形成科学、有效的管理，要么控制过严，公司销售额下降，要么失去控制，拖欠仍会大量发生。另外，如果销售部门盲目放账，而由财务部门来承担收不回账的责任，这样的责权机制也不够合理。
实际中，还有许多企业，销售部门和财务部门各行其是，没有人真正对应收账款负责，这是计划经济的环境下，企业沿袭下来的管理模式。这种模式的特点是没有人真正对回款问题承担责任，因此形成巨大的管理真空，在外部信用风险增大时便产生大量拖欠账款，而且只有在被拖欠了相当长的一段时间后才开始催收，其结果是前清后欠，屡禁不绝，包袱越背越重。
根据上文的分析以及借鉴国外的先进的管理经验，本文的观点是设立一个独立的信贷部门来管理赊销问题。信贷部门是财务和销售部门的一座桥梁，而且信贷经理直接向总经理负责汇报。信贷经理在组织中的地位如下图：
这样销售部门就可以集中精力去拓展市场，促进销售；财务人员也不必再为了由销售部门盲目放账而收不回账头痛了。因为这一切都由信贷部门来管理。信贷部门的主要职能就是管理应收账款问题，控制赊销的事前、事中和事后管理。具体来说就是赊销的风险评估、销售分类账的管理和最后的现金回收。
2.赊销事前管理的流程
实施赊销管理的主要流程如下：
（1）潜在客户的评估
首先应该由销售部门发现各种可能的潜在客户，并将这些客户的名单提供给信贷部门。信贷部门再对这些客户的资信情况进行初步的调查分析，评估如果今后发生赊销业务将会带来的赊销风险，得知哪些客户是风险较大的，哪些是风险较小的。这样就排除掉一些风险很大的客户，而将焦点集中在那些风险较小的客户身上。
（2）具体销售计划的确定
由销售部门和信贷部门共同来讨论具体的销售计划，选择合适的客户。销售部门应该从促进销售的角度分析，而信贷部门应该从降低赊销风险的角度来考虑，最终形成一个协商后的结果。这个时候信贷经理和销售经理都应该在同样的中层管理级别上，以便他们可以站在各自的立场上平等的探讨或争论问题。如果发生销售部门和信贷部门意见始终不能达成一致的情况，可以将这些意见上交给总经理来做最后的定夺。
（3）走访客户
在销售计划已经基本拟订后，信贷人员应该与销售人员一起走访客户，这样可以有利于进一步正确的评估这些客户的能力和风险，同时可以为信贷人员将来的货款回收工作做准备，开始建立较为密切的人际关系。
（4）确定赊销额度，签订合同
根据对于客户情况的调查，以及风险等级的评定，确立一个最后的赊销额度，以及相应的赊销条件，就这个赊销额度和条件与客户达成一致后就可以签订合同。这个过程是一个讨价还价的过程。信贷经理并不是简单的根据赊销额度来做决策，而是可以利用诸如赊销期限、折扣条件，甚至可以要求客户提供担保的方法来灵活处理。
