项目进度管理精品(七篇)

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关键词：医药项目进度管理控制

中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：

一、医药项目

1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。

2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。

3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。

二、进度管理

1．进度管理概述

进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。

2．进度管理的方法

（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。

在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。

（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，

三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。

设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。

（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。

（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力

提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。

在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。

三、定义医药项目成功

定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。

最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。

我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。

四、结束语

项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。

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［关键词］多企业；项目进度管理；关键链

项目进度管理是项目管理的重要组成部分，同时也是项目管理的重难点。在建筑施工企业中，项目管理的核心工作是制订施工项目的进度计划。良好的项目管理进度计划不仅能缩短工期，还能节省投资，使项目获得较好的社会效益和经济效益。目前，多项目管理在具体实施过程中经常会出现进度超过预期、预算超支等问题，再加上建筑施工企业项目的范围比较广，关键性信息和重要的建筑资源管理缺失的问题也层出不穷。这些问题的存在严重制约了项目的进度管理。本文从多企业合作项目入手，就进度管理进行探究，以期解决多项目进度管理中存在的问题。

1建筑施工企业多项目管理

建筑施工企业多项目管理是指项目管理人员站在企业战略层面对同类型的项目进行组织、计划、筛选、控制、评估等。建筑施工多项目管理不仅可以最大化地实现项目之间的协同效益，还对企业战略目标的实现起到一定的积极作用。近年来，建筑领域出现了一种新的项目管理技术，该技术即关键链管理技术，其最早出现在西方建筑领域。应用关键链管理对企业建筑施工的多项目管理具有重要作用。经过不断发展，关键链管理在不少建筑领域多项目管理中取得了良好的应用效果，得到了人们的广泛认可。

2多项目进度冲突

建筑企业比较特殊，涉及的项目部门及环节比较多，且建筑项目与项目之间相互联系，密不可分。但在建筑领域，项目与项目之间在内部机制上又存在本质的不同。正是基于此，多项目进度管理中必然存在冲突。在建筑企业中，深入分析多项目管理的冲突，可以有效协调项目管理中的问题，从而提出具有针对性的解决方案。从多项目管理的内涵可以看出，多项目管理中的冲突类型通常包括三类，分别是个人冲突、群体冲突、项目与项目之间的交往活动冲突。任何冲突都受到一定因素影响。项目管理学家SuviElonen在具体研究中，调查分析了多项目管理环境，并在此基础上，对多项目管理影响因素进行了总结。如图1所示。从图1中可以看出，影响多项目管理的因素比较多，共七个。在七个影响因素中，单项目概念计划管理不强和资源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分别为29%和24%。

3多项目进度冲突管理分析

建筑施工企业作为最典型的项目管理型企业，在传统管理指导方式下，因某些项目组管理及内外部不协调，容易出现多项目进度冲突。为避免项目的进度冲突，需要突破传统管理方式，寻找新的项目管理方式。近年来，多项目进度冲突管理越来越受到人们的重视，多项目管理不仅涵盖领域广，而且可以有效协调各个项目之间的关系。实际上，多项目进度冲突的本质是项目与项目之间关系不协调，因此，需要找出对策解决项目与项目之间不协调的关系问题。图1影响多项目管理因素的重要程度此外，笔者还了解到，组织内部的机制不完善也是造成多项目进度冲突的重要原因之一。在传统项目管理中，因内部机制不完善，制订项目进度计划的过程容易出现诸多问题，比较常见的问题有预算超支现象严重、项目管理范围大以及进度超期等。此外，还对50位冲突管理的项目经理进行调查，研究调查如图1所示，其反映了每一种可能冲突源的平均强度。图2冲突的平均强度从图2可以看出，与其他情形相比，在整个项目中，进度计划冲突强度最大。计划冲突的产生原因是多方面的，其中一个重要原因是传统进度计划本身的缺陷。笔者通过分析研究，提出以下多项目进度管理方法。

3.1采用关键链技术进行项目进度管理

关键链技术使资源利用率在任何时间段内都不可能确保平衡性。同时，在诸多影响项目进度的因素中，并不是每一个项目都受所有项目的影响，而是受诸多项目中几个部分的影响。这种影响按照影响因素分为瓶颈资源影响和非瓶颈资源影响。瓶颈资源上的管窥多企业合作项目的进度管理房正（上海交通大学，上海200030）［摘要］随着我国城市化进程不断加快，在建筑工程领域内作为工程项目承建主体的施工企业对经济发展具有重要作用。在建筑工程领域，施工企业因工程项目投资大，被称之为典型的项目管理型企业。项目进度管理是项目管理的重要内容之一，一个合理的进度计划和有效的进度控制是进度管理的重要环节。在工程建设领域，要广泛应用关键路径和计划评审技术制定进度计划。本文就多项目管理进行分析，探究多企业合作项目的进度管理。工序称为瓶颈工序，非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序。瓶颈资源利用率越高，项目的进度才能越快；瓶颈工序的延误，会导致整个项目的延误。

3.2进度计划中考虑现实存在的约束

通过上述分析可知，在非关键路径中，时间延误及资源使用不足都容易造成冲突，而且冲突会对关键路径进度产生影响，这是影响项目成功的一个重要方面。运用关键链技术可以进行系统思考，对全局意识进行统筹，详细划分整个项目工序，并找出制约整个工序的完整路线，最终找出最佳解决方案。因此，在制定项目计划时，不仅要考虑项目中各个任务之间的关系，还要充分考虑项目实施过程中存在的资源约束问题。

3.3采用缓冲机制的动态管理

多企业合作项目中，要采用关键链技术进行管理。为提升运作过程中的控制效果，关键链技术采用缓冲功能来进行动态管理。实际上，缓冲功能不仅增强了控制效果，而且对项目进度潜在风险进行管理。就具体的关键链管理而言，缓冲机制中有三类缓冲区，缓冲区的机制是关键链技术的核心。缓冲机制主要的目的是牵制存在的风险，另外，CPM/PERT将缓冲区的时间设置在工序层，对关键程序及非关键程序采取同等的方法及措施。关键链技术主张从战略角度重新分配缓冲时间，将缓冲区设置于宏观的项目层而不是工序层，采用缓冲机制对多项目进行动态性管理。

作者:房正 单位:上海交通大学

参考文献

［1］卢向南,白思俊.项目计划与控制［M］.北京:机械工业出版社,2015.

［2］栾跃.软件开发项目管理［M］.上海:上海交通大学出版社,2012.

［3］张宇.基于关键链的项目进度管理方法研究［D］.大连:大连理工大学,2015.

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1.1项目工程进度管理的概念

项目进度管理也称为项目时间管理或者项目全过程管理，在项目管理活动中占有重要地位。项目进度管理与项目质量管理、项目成本管理之间存在紧密的联系，项目建设方通过不同管理的相互作用促进项目工程建项目建设的有序进行，进而实现节约项目施工成本和及时完成项目建设的目标。

1.2项目全过程进度管理的重要性

通常情况下项目管理单位运用科学的方法确定项目进度管理的进度目标，并据此编制工程项目的进度计划和资源供给计划，在协调质量与费用等项目管理目标的情况下，推动相应工期目标的实现。项目管理的中项目进度管理具有重要的作用，和项目质量管理、项目范围管理、项目成本管理组成了电网工程项目的管理总和。在具体的管理活动中，电网工程项目建设单位应当对思想管理活动的关系进行认真分析，进而科学确定项目进度管理的主要事项和绩效衡量指标，最终通过项目进度管理有效安排和控制项目建设。

2电网工程系项目进度管理中存在的问题

2.1进度管控能力薄弱

实际当中有很多因素都能够对电网工程项目进度管理造成影响，通常包括物资供应不及时、资金不到位、设计方案不合理、进度管理人员素质不高等。对于这些问题电网工程项目管理单位应当从建设合同规定和现场情况出发，合理规划工程项目建设。此时项目经理如果没有对各项影响因素进行有效的分析，并采取有效的措施加以处理，就会造成工程项目施工进控制失灵，进而影响工程整体的建设。所以项目管理单位应当对相关影响因素进行明确，并将相应的责任进行有效落实，保证项目进度管理工作作用的充分发挥，通过有效地制度规定提升项目进度进度管理工作人员的管理活动成效，保证工程项目进度计划的顺利完成。

2.2进度计划灵活性不强

实际的电工工程项目管理中经常运用网络计划技术、行政干预法、香蕉型曲线比较法、S型曲线比较法等，这些计划都具有各自的优势和劣势。工程项目建设活动的安排和组织通过网络计划技术得到了有效的实现，实际当中针对简单的项目工程建设单位也会通过制定项目网络图进行管理，这样能够更加容易的进行项目的执行活动。项目的结束时间、开始时间、路径等内容能够通过项目网络图显示出来，甚至每项工作任务的负责人也能够在其中注明，这样那些新的项目管理者、项目管理团队的成员通过项目网络图的研究，就能够实现对项目整体状况和目前的进展情况的快速掌握。实际当中项目经理制定出的进度计划应当存在灵活度不够、刚性强等问题，由于没有灵活确定工期目标，一旦发生影响工程进度的因素进度管理工作就会陷入被动状态，严重的偏离于计划要求。这种情况下计划的控制性作用很难得到发挥，工程管理人员无法根据施工实际情况进行进度计划的调整，进而对后续施工造成影响。

2.3进度、质量、成本之间关系处理不当

电网工程项目建设成本、施工质量、工程进度之间存在着紧密的关系，压缩工程进度就意味着施工成本的增加，完成赶工措施需要增加额外的费用。而工程进度的压缩也会对施工质量造成影响，在施工人员、施工机械高强度作业的情况下施工条件发展改变，很可能会降低施工质量。然而实际当中，很多工程项目管理人员对于三者的关系并没有进行深入的研究，不是过分强调工程进度就是过分强调建设成本，三个的统筹考虑还没有实现。很多工程项目建设中出现了项目管理者追赶工期，然后造成建设成本的增加，此时又要进行项目成本的压缩，进而影响了工程施工质量，这样的恶性循环使得工程项目进度管理工作陷入了无法改善的怪圈[1]。

3电网工程项目全过程进度管理关键问题分析

3.1设计进度管理的模型

在开展电网工程项目控制活动初期，应当科学设计项目管理系统的进度模型，并应当使其具备以下功能：①录入数据。通常情况下录入的电网建设数据包括工序基本信息、资源限量信息、项目基本信息，并采用Access数据库文件、文本文件、窗体表格等文件形式录入。②校核系统。对于具有多个结束工序和开始工序的体系统，应当添加相应的模拟开关工序和完工工序。同时还应当根据实际情况科学选择概率性模型、RCS模型、因素型模型。在利用各种模型处理基本信息的基础上，实现项目进度计划的资源使用、关键路径、时间参数、关键工作的获取。③调整和维护信息。电网工程项目负责人应当进行增加、编辑、查询、删除录入基本信息的操作。并且能够通过设计好的界面以季、月、日为单位输出计划表的格式，并选用网络图中的图形的自由缩放、节点拖动、表达形式。

3.2进度管理体系网络图生成技术

电网工程项目员工通常应用以下几项内容的网络图生成技术：①进行各种关系的恰当表述。工程项目管理人员在网络进度图进行设计的过程中，应当对工序之间的关系进行恰当表达，并且清晰明确的表述工序之间的特殊时间限定关系、逻辑组织关系、搭接关系。②有效管理图形。通过修改原始输入数据，网络图生成技术能够将优质的界面提供给用户。③网络设计图的出图质量要高。符合工程图标准的网络计划图能够通过高质量的网络图获得，只要将其中的一个项目中工序之间的关系设定出来，就可以确定唯一的单代号网络图。

4电网工程项目全过程进度管理策略

电网工程项目管理人员应当首先对进度控制的分目标和总目标（合同工期、最优工期、正常工期）进行选择，施工单位则应当对各类施工计划进行制定（分包工程施工进度计划、年月周施工进度计划、分部分项施工进度计划、单位工程施工进度计划、施工总进度计划）。电网工程项目管理人员需对网络计划技术、横道图法、里程碑计划法、计划的表达方法进行深入的了解和掌握，并在此基础上对施工进度计划进行审核。在审核施工单位编制的进度计划时，相关管理人员应当重点关注审核内容和合同规定，确保在进度计划中合同规定和进度目标得到充分的贯彻和执行。工程项目管理人员应当对进度计划依据的资料进行深入的了解，对影响施工进度的因素进行实现的分析，并且制定预防影响工程施工进度的措施。工程项目管理人员应当确保是定的进度目标明确可行，在审核的过程中应当对影响施工进度的因素进行充分考虑。并根据会影响工程施工进度的因素在进度计划中进行具体措施的制定[2]。

以下几个方面是进度计划中应当包含的内容：施工合同中竣工、开工日期的规定是否在总进度技术中得到贯彻执行；总进度计划中涵盖的项目是否全面，分期使用的要求在分期施工中是否得到满足；是否合理安排总进度计划的施工顺序；单位工程施工进度中施工项目划分的细致程度是否精确到分项工程；是否合理设置各分部分项工程之间的搭接关系、施工时间、施工顺序是否合理；是否连续的进行主导工程施工；是否合理安排施工平面图的各个空间；是否均衡的设置了机械、材料、劳动力的供给。工程项目管理人员在施工过程中应当从检查分析情况出发，调整项目进度计划，并且应当认真仔细记录每一次进度计划的调整内容。同时还应当从多方面采取措施调整进度计划，然后向相关单位上报调整后的进度计划，防止未记录调整后的进度计划。实际当中应当从以下两个方面考虑调整进度计划的措施：①通过压缩关键工作的时间来压缩工期，可采取以下措施：组织措施，可通过增加施工队伍扩大工作面，亦或采用交替循环施工的方法增加施工效率。技术措施，施工单位应当通过更加先进的施工工艺、施工技术、施工机械降低施工耗用的总时间，进而提升工程施工的效率。经济措施，通过设置奖金、技术创新补偿提升施工人员参与进度控制工作的积极性。其他配套措施，通过劳动条件、外部配合条件的改善，提升施工调度水平。②创新相应工作间的逻辑联系。应当运用平行作业法进行大中型工程的建设，对于单位工程的建设则应当运用分段流水作业和搭接作业法。

5结语

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关键词：项目；管理；进度险；工程

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.13.083

1 项目进度管理的定义

什么是进度管理？一般来说，进度管理是将项目目前的进展情况和既定目标进行比对，根据原先编制进度计划和相应资源调度、供应情况实现对项目进度的管理。进度管理的内容是对项目的三个要素即：时间、成本、质量的管理；管理的目的是为了在既定的时间内向客户交付一个合格的项目。

2 为什么要对项目实施有效管理

由于项目的进度管理非常重要，不可或缺，考虑到项目的要素有三个方面[1]，所以从以下三个方面探讨对项目进度实施管理的意义：

（1）在时间上：严格按照合同规定的时间节点进行项目施工。考虑到施工过程中可能会遇到各种不确定因素或突发事件，因此，在制订项目计划时就充分考虑那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，从源头上将这些因素加以排除和管控，并针对性的做好预防措施，拿出预防方案；对有可能发生的突发性事件需要做好应对预案，即时调整方案，保障项目顺利施工，完成项目的时间要素[2][3]。

（2）在成本上：应尽量减少项目费用成本的额外增加。如果项目合同签订后，成本预算就可以出台了。过程中，由于项目经验不善，造成了项目工期延误、实施不顺利，导致不能按时交付项目，客户势必会追究责任、并提出要求赔付。

（3）在质量上：通过项目进度的管理可以提高项目进度的透明度，实现对项目质量的连续管理和控制。

3 对项目进度实施有效管理的策略

3. 1 需要有合适的计划

计划在行动之前，所以机会很重要。所以，要制定完成各项工作的进度计划和详细安排，包括所需的材料、人员数量、设备的数量供应。其过程要要遵循下列几点原则：

（1）内容要严谨、求实，计划的逻辑性要强。要求根据项目内在的逻辑关系对项目总工作量进行分解，要求管理人尽量避免进度安排的混乱。对施工人员的工作也可以进行合理的安排，调配好设备的使用分配，避免多人同时使用同一设备所造成的时间浪费等情况出现。

（2）制定的计划要尽量的详细。按照起止时间、节点将各分段工作分配好，最好具体到年月日；而对各岗位的安排要落实到人员数量。

3. 2 制订并执行进度定期检查制度

进度计划制定以后要执行。不能计划只停留在做表面工作，流于形式。要在项目的实施过程中加以使用，并发现问题。同时在项目办公室建立完善项目进度的检查制度。

第一，规定每周固定一个时间用以检查项目进度，参加人员包括项目的负责人，分项目的负责人，研发人员和供货方等。

第二，完善周例会的制度。例会由项目总负责人负责召集和主持，所有项目相关成员需要每周在固定场所召开一次会议，对项目过程中可能出现的问题、项目实施的进度以及在实施过程中发现的风险等问题进行集中讨论和评议。

第三，应该每日更新实际进度表数据。应该将项目计划表和实际进度空表张贴在项目组的办公室和测试车间。项目的专人将每日项目的实际进度情况汇总并填写在进度表中，方便对比实际进度与计划之间的差异。

3. 3 人力资源的合理分配

第一，项目负责人应该对现有成员的技术水平、工作能力有所了解，涉及到的信息有： 工作表现、专业、人员学历、技术职称等级、工作责任心强弱等；

第二，对全体成员按不同原则进行分类，确保有一致的专业方向。项目人员先根据专业方向分类，再根据其技术等级分类，分别执行相应技术项目施工和研发；技术人员按专业分类。

3. 4 完善每日早晚例会制度

项目研究人员的工作效率是否高效，直接决定了工程项目施工工期。能否按计划的完工，主要取决于研发人员的工作效率。建立每日早晚班会制度应该在在项目研发人员办公室展开，即：

（1）每一个工作日下午下班前，由各分项目负责人整理当天进度情况，并与计划进度进行比对。如果实际进度落后于计划进度，查找其原因，将责任落实到个人。

（2）每天早上开工前，各分项目管理者需要召集全体人员并花费30分钟时间开个班前会，讲评总结上一个工作日的质量，提出注意事项，安排当天的工作内容。

3. 5 完备良好的沟通制度

在整个项目实施进程中，沟通的通畅必不可少，沟通效果直接决定了项目能否顺利开展。项目中的沟通主要有：外部沟通和内部沟通两大方面。

（1）外部的沟通一般是指：在项目施工中，客户的与项目组成员的有效沟通。沟通的内容很多，技术问题上主要有图纸上的技术、对方的需求、加工方法以及材料替代的变更等等。

（2）内部沟通指的是：在项目实施过程中，组织之间的沟通、项目组各成员之间的沟通。这些沟通必然牵涉到各个组织之间的职责。

4 结束语

项目的进度管理意义非常重大，一个成功的项目必须在规定的时间和成本的情况下，满足或超过客户的要求。所以对项目进度的管理工作是项目管理者必须考虑的问题，也是项目成败的关键所在。但，对进度的管理却是一门科学，也是一门艺术，涉及到的内容十分广泛，值得我们深入的研究和探讨。

参考文献：

[1]余建星，李成.工程风险分析中的风险当量及其评价标准[J]. 海洋技术，2005（03）：48-52.

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1.进度管理周期

进度管理周期系指工程建设项目进度控制的全过程。一个建设项目要经过可行性研究、设计、施工和竣工验收等阶段。每一阶段均与进度控制密切相关。

2.进度控制的管理系统

进度管理首先是计划进度，参与工程建设的每一个单位均要编制和自己任务相适应的计划进度。

（1）业主（监理）单位的进度计划。业主（监理）单位根据有关部门批准的可行性研究报告，编制工程建设项目总进度计划。该计划既要满足总工期的要求，又要与国家提供或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应，根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排年度建设的工程项目。

（2）设计单位的设计进度计划。设计单位按设计合同和总进度计划要求，编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外，还需对施工进度作出规划和论证。

（3）承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划，包括：施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

3.工程项目进度管理的特点

工程项目具有规模大、建设的一次性和结构与技术复杂等特点，无论是进度编制，还是进度控制，均有它的特殊性，主要表现在：

（1）进度管理是一动态过程。一个大的建设项目，需要几年，甚至十多年。一方面，在这样长的时间里，工程建设环境在不断变化；另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。

（2）工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。进度计划按工程单位可分为整个项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等；按生产要素可分为投资计划、物资设备供应计划等。因此进度计划十分复杂。而进度控制更要复杂，它要管理整个计划系统，而决不仅限于控制项目实施过程中的施工计划。

（3）进度管理有明显的阶段性。对于设计、施工招标、施工等阶段均有明确的开始与完成时间及相应的工作内容。各阶段工作内容不一，因而相应有不同的控制标准和协调内容。每一阶段进度完成后都要对照计划作出评价，并根据评价结果作出下一阶段工作进度安排。

（4）进度计划具有不均衡性。对于施工进度来说，由于外界自然环境的干扰，外界工作环境的变化及施工内容和难度上的差别，年、季、月间很难做到均衡施工，这就增加了进度管理的难度。

（5）进度管理风险性大。由于建设项目的单一性和一次性的特点，进度管理也是一个不可逆转的工作，因而风险较大。在管理中既要沿用前人的管理理论知识，又要借鉴同类工程进度管理的经验和成果，还要根据本工程特点对进度进行创造性的科学管理。

二、影响施工阶段工程施工进度的因素

由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面：

2.1 人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是影响权重最大的因素。

2.2 资源因素 项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用、物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等，都会导致工期延误。项目资金困难，自有资金不足，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。

2.3 技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是对设计图纸不熟悉，施工中应设计协调的问题未能提前协调；低估某项关键工序的施工难度，未能详细考虑，采用恰当的施工方案；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是对规范、标准、工艺、方法等不熟，难以统筹全局等。

三、工程施工进度控制的主要措施

3.1 建立项目管理的模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立高效团队，实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队――包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

3.2 编制可行的施工进度计划

施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否，实际就是施工过程能否实现进度计划，因此进度计划必须具有可行性、适宜性，这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行：①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。

3.3 施工进度计划的落实

项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制，根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查和分析，如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时，就必须对原有计划进度进行调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。

3.4 注重技术方案

施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。

四、结语

总之，施工阶段是建设工程实体的形成阶段，对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用，避免延误工期给各方带来的经济损失，施工企业加强施工阶段的进度管理工作，制定科学合理的进度计划，在施工过程中督促各方严格执行，确保实际工程能够按期竣工。

参考文献：

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【关键词】项目开发；进度管理；时间；计划

一、项目进度管理的范畴与概念

项目进度管理是使项目按照时间按时完成的必要管理过程，这个过程管理与项目资源、风险控制、成本控制等都有直接关系。项目进度管理的重要性就在于必须事先进行周密的项目计划，及时对项目风险进行防范与控制，才能保证整个项目的如期完成。项目经理一定要在立项、需求、研发、设计、测试、结项等各个过程严格按照项目进度计划执行项目任务。项目进度管理过程包括制定进度计划、进度控制、活动的定义、排序、资源和历时估算等等。其中，活动定义主要是通过工作分解（WBS）计划对项目各个阶段的任务进行更进一步的划分，包括各个任务的时间、执行者都有具体的规定。工作分解计划的依据是公司产品的需求说明书以及立项时制定的《项目范围说明书》。活动排序是指按照各个任务间的依赖关系如最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等进行任务活动排序。制定进度计划的方法主要是关键路径法，利用网络图、甘特图等可以进行进度计划的绘制。

二、项目进度管理在整个项目开发中的位置

（1）项目进度计划和进度控制能够保障整个项目的完成质量。在立项初期项目经理用project做好项目各个任务的安排，包括每个任务的历时、完成人员等等。在项目执行过程中随着项目完成状况的改变项目经理要随时对项目进度计划进行调整，没有按期完成的任务可以通过加班等赶工方式及时调整，以保质保量完成项目任务。项目进度管理过程流程图如上所示。（2）项目进度控制方法保证了项目各阶段任务的如期完成。项目进度控制中的关键路径法是常用的进度网络分析技术，该技术通过任务最早和最迟的开始与完成时间计算出整个项目要完成的最短路径，极大的为项目节约了资源，保证项目如期完成；活动历时估算法为项目完成时间做出了准确的估计；进度压缩法在项目完成时间受到制约的时候应用的应急方法，主要应用表现为赶工和快速跟进；成本优化法可以让项目在有限的可利用资源内最大限度的节约成本，避免采购额外原材料成本等需要的时间。总之，这些方法都是保障项目如期完成的不可或缺的手段。（3）项目进度管理可以提高整个项目的工作效率。项目进度管理已经作为一门必要的产品项目管理技术深入到各个单位的研发项目中，实践证明，该管理体系极大的提高了各个项目的工作效率。

三、如何加强项目进度控制与管理

（1）掌握先进的项目进度控制理论与技术，完善项目管理体系。在具体的进度控制方法中，要掌握关键路径与各种网络图技术，并且积极改进与创新，这样才能让项目管理体系日趋完善，发挥进度管理的作用。（2）加强与质量、成本、风险管理等的配合，共同促进项目高效完成。光靠进度管理并不能保证项目的顺利完成，一定要和质量管理、成本管理、风险管理等过程紧密配合，才能更好的促进项目高效完成。（3）及时总结项目进度管理经验，取长补短。项目进度管理的应用在每个项目中都会因为项目任务的不同而采取不同的管理方法，每个项目结束后，项目人员应该认真总结项目进度管理过程中存在的问题以及管理优势，在下一个项目的进度管理中要取长补短。

当今社会无论是农业、科技、工业等等各个行业都在迅猛发展，激烈的竞争中工作效率是制胜关键，项目进度管理技术必不可少。我们一定要掌握项目进度概念、了解项目进度在整个项目管理中的重要位置，并加强项目进度控制与管理，只有这样，才能让项目高效、保质保量的顺利完成。

参 考 文 献

[1][美]科兹纳著，杨爱华等译，项目管理：计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社，2010

[2]徐玉凤，董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社，2006

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关键词:资源配置 施工进度计划 动态管理

中图分类号:TU722 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0165-01

随着我国建筑工程的不断发展,施工工程项目的进度管理逐渐成为施工管理的重点内容。施工工程项目是一个系统工程,它包含了施工的成本、质量、进度三方面的管理目标。这三方面的管理目标相互影响,相互制约,业主希望在确保施工工程的质量与成本的基础上,通过控制施工的进度以取得最大的收益。由此可见,如何调节好施工控制目标之间的关系是做好施工进度管理的重点内容,对于每一个建筑工程施工项目进行总进度目标控制之前,要科学的分析与论证进度目标的可行性,并且及时的调整与解决施工工程项目进度控制方案。现阶段我国对施工工程项目进度管理的研究仍然处于探索阶段,没有形成科学的施工工程项目进度管理体系。为了有效的解决施工项目进度与工程质量以及成本三者之间的关系,保证在规定的工期之内达到项目的预期目标,对施工工程项目的进度管理要点分析势在必行。如何将资源配置优化、施工进度计划编制等理论运用到施工工程项目进度管理中,形成动态进度管理,是目前施工工程项目进度管理的热点话题。本文通过对施工工程项目进度目标管理的影响因素进行科学的分析,提出了切实有效的施工工程项目进度管理方法,为今后我国建筑工程施工进度管理提供了科学的依据。

1 现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题

目前,随着我国建设施工工程项目管理水平的不断提高,进度管理方法也在不断的创新,逐渐形成了动态的进度管理方式。但是大多数施工工程项目的进度管理仍然流于形式,不能通过控制施工进度目标以指导项目资源配置优化、降低项目成本。笔者结合多年的实践经验,总结现阶段我国施工工程项目进度管理实际情况,进行科学的分析后得出了以下几方面的进度管理问题:(1)施工工程项目进度控制计划与实践的动态管理相脱节,没有形成有效的事前与事中管理。现阶段我国建筑法中明确规定施工单位应当从工程的招投标到工程项目开工为止,要编制施工进度横道图、施工网络图等施工计划。确实能够一定程度的规范施工进度管理,但是一旦通过规定的审批程序后,这些施工进度计划资料就会束之高阁,在施工项目进行过程中没有利用计划进行对比、分析、纠偏等事中的动态管理。所以往往会出现施工项目进度严重超过了项目的总工期的情况下,增加成本与机械,最终导致施工工程项目的成本与工期严重失调,造成严重的项目亏损;(2)进度计划资源配置与实施不符,施工工程项目进度控制没有落实到位。现阶段我国各个施工项目都注意了将进度计划与资源调配相协调,但是没有明确的规章规范施工单位在施工过程中的资源配置,如果出现与投标过程中的资源配置情况不符,也不会产生过大的惩罚。所以导致了施工项目进度控制计划与实施严重不符,进度控制落实不到位。与此同时现阶段大部分施工工程项目进度控制都是由兼职的调度员负责日常的监督与管理,所以资源配置很难按照计划进行,进度计划也无法全面的展开;(3)进度管理人员的流动性较大,盲目以及无序的进度控制现象较多。现阶段我国施工工程项目中的进度管理一般由调度员负责,而调度员的职责为虚职,常常会出现岗位调离的情况。所以对于进度控制的交接处理不当,出现资源配置与计划等方面的矛盾时,相互指责推卸责任;(4)施工过程中进度控制材料缺失情况严重,资料不规范。本应当为施工工程项目动态管理的基本资料的施工进度报告、进度报表等不完整,承包方给分包施工方下达施工计划往往进行口头传达,建档立标制度不规范,工程调度日志连续性不高,记录不详细。

2 强化施工工程项目进度管理策略研究

通过以上对现阶段我国施工工程项目进度管理工作中出现的问题进行深入的研究,结合笔者多年的实践经验以及相关理论的研究成果。提出了一下几个方面的施工工程项目进度管理策略。具体内容如下:(1)确定项目各个阶段的进度施工指标,按照科学的步骤编制施工计划方案。施工技术方案是进度控制的基础,应当根据项目所采用的施工技术,确定合理的进度施工指标。针对项目中现有的技术装备、人员等资源的条件下,确定检验批、分部、分项、单位工程的进度计划。通过根据设计确定施工的主要流程—计算工程量—计算机械台班—各个作业程序的作业时间—编制施工进度总规划这套流程,进行科学的步骤编制施工计划方案;(2)对施工过程中的进度进行动态审核,通过监督管理等手段严格实施事前事中的进度管理。施工进度计划的完成与实现在于是否能够及时的进行季度对比、分析、纠偏等动态调整,所以动态审核是进度控制的关键程序,建设单位应当不定期的参与到施工项目进度审核过程中,并且监理单位也要承担起审核工作,审核项目可分为对总进度目标的分解是否合理、施工进度是否满足合同规定、施工项目进度计划内容是否全面、对于分部、分项、单位项目的流程以及顺序是否合理、施工的关键线路是否与进度计划一致等内容,并且每次的审核应当形成会议记录,最终可以作为调整成本增减的依据;(3)强化对施工进度管理人员的培训。对于施工工程项目的进度管理人员要提高其进度控制理论以及相关进度网络图绘制水平,并且提高其专业的项目进度管理软件的学习。通过聘用专业的高质量施工工程项目管理人才,正确的分析进度偏差、纠正偏差,针对具体施工进度管理问题提出可行方案,为施工工程项目进度管理工作提供坚实的保障。

参考文献

[1] 麦常发.施工进度控制的探讨[J].建设科技,2006(17).

[2] 王东胜.工程项目的施工进度控制[J].煤矿现代化,2005(4).