营销公司渠道工作计划篇(1)

一、领导重视，组织健全，措施有力

**年12月3日省公司尹显智副总经理主持召开全省渠道网点建设评审工作会，公司领导、计划部、财务部、监察室等部门负责人参加了会议。会议要求对各市州分公司网点规划、建设原则、建设标准、范围和建设流程严格把关，杜绝投资不当的情况发生。为保证渠道整合工程建设的投入产出收益最大化,要加强对各市州分公司渠道整合工程管理，并要求监察室要加大对全省渠道网点建设项目的监督检查力度，作为专项效能监察工作来开展。同时，省公司相关部门要指导各分公司开展好渠道网点的建设工作，保证渠道网点建设的规范化、程序化和合法性。

随后，省公司监察室印发了**移纪监[**]21号《关于开展营销渠道网点建设效能监察的通知》，把渠道网点建设作为**年立项的效能监察工作，要求各分公司纪委、监察室和成都营销中心要对此项工作给予高度重视，主动参与营销渠道网点建设全过程监督检查，严格按照省公司营销渠道网点建设的原则和标准执行，依法监督。由于各级领导的高度重视，特别是省公司领导多次在大会上对营销渠道网点建设效能监察工作提出要求,各市州分公司及成都营销中心充分认识到了此项工作对企业发展的重要性，精心组织实施，纪检监察部门及相关部门加强监督，保证了此项工作的顺利开展。

二、认真组织，精心实施，深入调查

**年8月四****在**召开全省市场工作会，分析市场竞争环境、市场发展趋势，提出了全省启动渠道整合工程的要求，随后各分公司陆续开始有计划、有步骤地推进渠道建设工作。**年11月，省公司继续下达了《关于印发农村营销服务网点的建设指导意见》，为分公司当年启动农村营销渠道的建设从建设流程、建设规范、管理实施模式、建设协议等多方面提出了指导原则和内容，逐步规范分公司渠道建设流程。**年初，省公司结合**年提出的全省渠道整合实施步骤,以及集团公司提出渠道整合战略要求，提出了**年渠道建设工作安排，下发了《关于开展**年营销服务渠道建设工作的安排》、《关于加快渠道建设进度和规范传输建设》、《关于进一步规范自有渠道网点vi装修标准的通知》等相关文件，从建设计划、建设进度、建设规范等方面对分公司提出了相关要求。为了确保营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修程序化、规范化和合法性，省公司相关部门围绕营销渠道网点建设开展了一系列监督检根据全省渠道整合工作部署和安排，省公司市场部于**年11月8日至12日组织了**个检查小组，对全省各市州渠道整合的开展情况进行了交叉检查，为进一步推动全省下阶段渠道整合工作，提出了具体要求：(1)各分公司(中心)结合渠道交叉检查的结果，做好渠道整合总结，寻找差距，找出不足，及时整改；(2)此次得分低于80分的分公司，针对交叉检查中所发现的问题，写出相应的整改方案，于**年12月6日前上报省公司；(3)各分公司(中心)要做好**年渠道建设和渠道整合重点的规划工作，将当地渠道整合与市场发展、客户服务提升、品牌塑造和数据业务发展紧密联系起来，形成良性互动。

(二)各分公司进行自查

根据**移纪监[**]15号《关于开展渠道网点建设效能监察自查的通知》文件精神，各分公司认真、有序开展渠道网点建设效能监察自查工作，各级领导对此项工作给予了高度重视。在自查阶段，眉山、绵阳、凉山、南充、雅安、资阳、自贡等分公司还成立了营销渠道网点建设自查领导小组。但也有部分分公司没有引起足够的重视，自查报告过于简单，网点建设统计表的数据不够准确，给全省的渠道效能监察统计工作造成一定的难度。总体上看，大部分分公司按照省公司监察室提出的要求，加大了监督力度，认真查找存在的问题，边整边改，杜绝了违纪违法行为的发生。

(三)省公司组织抽查

为了掌握营销渠道网点建设中网点购置、网点租赁、网点装修以及建成后运营效能发挥等情况。今年初，李总专门安排资深经理成异良同志牵头抓好营销渠道网点建设的检查工作，按照**移纪监[**]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》要求，结合**年底开展营销渠道网点建设效能监察自查情况，**年4月18日省公司召开了由市场部、财务部、计划部、监察室参加的营销渠道网点建设效能监察专项检查工作会，会上就开展此项工作的重点、方式进行了研究，公司领导朱大荪副总经理作了重要讲话，并对此项工作提出了要求。

根据省公司渠道网点建设效能监察工作安排，由市场部、财务部、计划部、监察室组成了渠道效能监察专项检查组共**人，分三个小组在**年4月20日—27日分别对内江、泸州、资阳、乐山、眉山、雅安、遂宁、南充、广安分公司和成都营销中心共计**多个市区、县城、乡镇渠道网点建设情况进行了检查。按照省公司领导在渠道效能监察工作会上提出的要求，除关注渠道建设资金等方面是否合理使用外，重点还对渠道建成后运营情况进行了解。同时，结合省公司监察室前期对渠道效能监察工作提出的六项重要检查内容，对所检查分公司开展了逐项、有重点的渠道建设效能监察专项检查工作。

三、完善网络提升服务树立形象

**年全省渠道网点建设共下达计划**个，面积**平方米，装修费**万元，实际完成渠道网点建设**个(其中**分散性网点类**个，乡镇网点类**个)。经过**年至**年一年多时间的建设，截止**年底全省各类**营业厅已初具规模，累计总数达到**个，自有营销服务渠道网络初显雏形。

根据四**的经济、地理环境、通信市场发展规模等因素，全省除成都以自建自营为主外，渠道网点建设的模式多采取自建他营(乐山他建他营的网点相对较多)，已投入运营的营销渠道网点的总体情况：(1)乡镇营业厅选址位置基本在乡镇核心区域，建设后运营情况稳定，基本呈逐步上升的态势，例如乐山夹江镇营业厅3月份新入网用户超过**户、代收话费**万多元，综合业务办理上也有近400笔，充分发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用；(2)**营业厅普遍都具有用户发展质量较高，离网率较低，综合业务办理数量大的特点，这些**营业厅地处当地通信商业地段，充分发挥了竞争主阵地的作用。例如**年由省公司投资购置建设的**区街心花园营业厅，现已成为分公司现业的主营业厅，从**年7月投入运营，在3月份，通过该厅新入网超过**户，并且用户发展质量较高，离网率较低，收缴话费超过**万，综合业务办理超过6000笔，体现了主营业厅在服务与业务承载上的核心功能，有效地发挥了自有渠道在用户发展与服务方面的作用。

通过一年多营销渠道网点建设,全省基本上建成一张覆盖城镇和农村的营销服务网络，满足了客户快速增长和客户就近服务需求。从全省**年用户增长情况分析，新增客户主要来源于新建营销渠道服务网点，截止**年底，全省乡镇自有核心渠道已完成对**万人以上乡镇的**覆盖，**万人以上乡镇的覆盖率也超过**，乡镇营销服务网络的完善布局有效支持了村通工程的建设；城市核心自有渠道网点的分布密度也达到了**万人/店，营销服务网点服务用户的半径得到了缩短，服务效率明显提升，极大地方便了用户办理业务，截止**年底，全省农村用户发展累计达到了**万，累计话费收入达××4亿元，农村市场已成为重要的新增客户市场，其中从**年12月下旬到**年3月，针对返乡民工为主要目标用户的“贺岁卡”全省发展**户，在**年2至3月的收入也达到了**万。

每一个营销服务网点同时是一个公司品牌、业务、服务的宣传阵地，按照省、市公司的阶段性宣传推广重心开展宣传。公司从**年11月起开展的“心系千万，感恩千万”的四****“超千万”宣传活动，通过**多个核心营业网点的落地配合，突出宣传了**公司的发展历程和对用户的感恩情怀，展示了四****是一家有竞争力、有责任感、有文化、有道德的省内通信主导企业；从**年12月底，为有效挖掘农村市场，全省统一部署，上下联动，开展“贺岁卡”的营销推广工作，从车站、码头、到回乡公路、最后到营业网点的全过程流通路线的宣传推广，以**多个乡镇合作厅为重要业务操作平台，发展了超过**万户“贺岁卡”用户，取得**年市场发展的开门红，充分体现了乡镇核心实体渠道在贴近用户、发展用户、服务用户方面的重要功能。

通过调查了解,各地用户普遍认为**不仅营业厅是一流的,而且服务在通信行业中领先,特别是各地周边乡镇用户纷纷表示满意，认为中国**不仅网络覆盖比竞争对手好，而且服务更好。营销渠道网点建设工作取得明显效果,营销服务网络更加完善,服务水平和企业形象得到进一步提升。同时，由于渠道网点建成后经营普遍呈上升趋势，也提高了代办商的积极性，不少代办商已经不满足在营业厅等客户来办理业务，而是主动走出去宣传、发展用户；有的代办商在节日还自己出资给用户赠送礼品，在经营理念和维系客户上都体现了较强的意识。

四、注重实效，强化监督，成效显著

按照**移纪监[**]3号《关于开展营销渠道网点建设效能监察专项检查的通知》文件要求,从渠道效能监察专项检查的六条检查内容看，全省营销渠道网点建设资金做到了专款专用，没发现有挤占挪用问题；营销渠道网点建设的地点、规模、内容、工程投资预算等基本按照上级有关文件规定执行,大部分分公司建设规模、投资预算均符合省公司要求，但也有因实际情况有节约或超支的情况；营销渠道网点的产权证方面，各分公司普遍存在“双证”不全的问题，尤其是农村服务网点无土地使用证和房屋产权证情况较为突出；大部分分公司营销渠道网点建设中的招标程序合法，对渠道网点建设严格按预算管理。但有的分公司对工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督；营销渠道网点建设建立了规范的流程并严格按流程执行，不少分公司还结合当地实际制订了渠道网点建设流程等办法，以确保建设的规范化、程序化；由于营销渠道网点建设涉及时间长、点多、面广，各分公司不同程度上存在完工后工程结算资料无法及时送审的情况。总体上讲，这次渠道网点建设取得了以下成效：

(一)营销渠道网点建设中一些好的做法：

1、省公司相关部门对渠道网点建设工作高度重视，积极配合、主动协调、分工明确、责任落实。在渠道网点建设过程中，分别下发了相关的文件和规定，指导下属单位进行渠道网点建设，使下属单位有章可循，规范了管理，强化了监督，最大限度地减少了投资风险，保证了投资效益。

2、成都营销中心在渠道建设中，严格坚持证件齐全，产权明晰的原则，对问题房坚决不予选用。同时，在建设过程中坚持“选点不谈判，谈判不选点”的原则(分公司选点，渠道中心谈判)避免购租人情房等不廉洁的行为发生。同时，对所有中标合作伙伴，进行了阶段性评估，对表现欠佳的或不按要求履行职责的合作伙伴按要求终止合作(先后有**家合作伙伴)。

3、巴中分公司为加快渠道建设，确保网点建设顺利开展，保证建设质量，明确资金投入及人员管理等事项，结合巴中具体情况，先后制订了《渠道网点建设流程》、《渠道装修流程》等办法以确保渠道网点建设的顺利开展和按时完成。

4、**分公司根据分公司区域市场的特点，于**年启动了乡镇市场片区化管理，通过实体片区机构的建立、资源配置重心的调整、区域考核管理的跟进等一系列手段，逐步实现了对农村市场的深耕细作，有力支撑了农村合作渠道在当地市场的拓展与市场维护工作。

5、眉山分公司在渠道管理方面做的比较细致，为代销商制做了统一选号夹，有严格的代销商准入机制，在渠道掌控上达到了“能进能出”。

6、资阳、泸州、**、乐山等分公司为杜绝渠道建设、经营中的关联交易，对市场相关人员提出了明确的回避原则，对违反规定的公司人员制定了严格管理措施。

7、资阳分公司在充分认识营销渠道网点建设重要性的基础上，结合资阳分公司的实际，制订了资阳分公司的渠道建设按照“统一规划、合理布局、加强管理、规范服务、保证专营”的总体原则，整合全市营销渠道，并将其与大客户服务、直销工作紧密结合，形成“营销+服务”模式，始终保持市场的主动权和领先优势,真正体现中国**通信“服务领先”优势。同时，资阳分公司在营业厅合作商家的选择上程序规范、透明，从新建设投入运营的营业厅在合作商家的选择，已运营合作厅商家协议及后期重新对合作商家的选择等环节，都采取了通过在区域内合作经营意向公示、公开投标、中标结果公布等相关措施，对合作商家提供公平竞争的机会，经营理念意识较强，对公司营销政策配合力度更好的合作商家得到了脱颖而出的机会，强化了营业厅后期经营效益的发挥。

(二)营销渠道网点建设中反映出的较为集中或突出的问题：

1、各分公司的渠道建设模式多为自建(租)他营模式，由公司控制口岸的使用权后，委托合作商家进行经营，在租赁过程中，各分公司都不同程度存在渠道网点“两证”不全的情况。

2、大部分分公司采取了由**公司名义租房，再转租给合作商家，但租赁资金直接由合作商家支付给房屋业主，未经**公司中转。这其中涉及两个租赁行为：**公司租房与**公司将房转租，租房应由业主出具相关票据和转租应承担相关由此带来收益而产生的税金支付等问题，都给公司带来了相应的税务风险。

3、由于部分分公司项目完工后不及时送审，而是在需要付款或检查时突击送审、单项低于**万元的工程没有按要求打包送审而是采用零星送审、建设方或施工方与审计事务所配合不力等因素，造成部分渠道建设项目审计时间较长。

4、被检查分公司大部分都能按要求对装修进行招投标，并请监理单位或由分公司自行派人对施工过程进行监督；但有的分公司对工程既没有进行招投标(主要是各县分公司由于建设数量少和装修金额小)，也没有请监理单位对施工过程进行监督。

5、关于渠道建设实际完成情况与计划间的差异问题：在建设实施过程中，或多或少出现了超计划建设的现象，但由于**年省公司对相关营销成本实行切块处理，建设资金在分公司成本中具有刚性，出现了部分分公司实际建设费用超出年初计划的情况。

6、从装修项目的审计结果来看，审减金额普遍较大，南充分公司审减率达到了**，暴露了施工现场管理力度不够的问题。

7、部分营业厅的宣传功能发挥较差，业务、品牌、服务等方面的宣传海报、pop等资料张贴不足。而且，对宣传单的摆放显得不够规范，简单摆放在业务台面上，显得零乱，推荐重心、主次不突出，对客户的业务引导效果不明显。

8、各分公司都能按规定使用正规发票列账，报销签字手续整理规范。但眉山分公司渠道建设资料中存在中标公司与施工单位名称不一致，财务付款单位与装修合同中内容不一致的情况。

9、南充分公司签订的租赁合同中，存在租赁人签字与合同中不符、未标明租赁面积、没有经办人签字等问题。

(三)几点建议：

1、针对部分网点存在“两证”不全的情况，要求各分公司为确保渠道网点使用的合法性，规避风险，尽快补齐“双证”(即房屋产权证、土地使用许可证)。

2、**公司将租房再转租给合作商家，租房应由业主出具相关票据和转租应承担相关由此带来收益而产生的税金支付等问题，给公司带来相应税务风险，请相关部门尽快制订相应措施，及时指导分公司。

3、**、**年渠道建设资源的投入是为了更好地建立一个结构合理、布局科学、功能完善和可控性高的营销服务网络，因此，对他建他营的模式公司不鼓励继续发展，如关系重大战略合作或情况特殊的网点，须分公司(中心)报省公司，综合评估后方可进行建设，因此，要求乐山分公司有计划、有步骤地对在**年已建设的他建他营渠道网点予以回收，转换为自建他营的管控模式。

4、部分分公司对装修金额较小的网点工程既没有进行招投标，也没有请监理单位对施工过程进行监督。在今后的建设中，建议用集中分片的办法统一进行招投标和请监理单位进行监理工作；如果确因金额小、数量少可由分公司派专人进行监理工作，以确保建设的质量和安全。

5、关于渠道建设实际完成情况与计划间的差异问题，请各分公司对**年超计划建设网点的数量、金额、原因等情况作出说明并报省公司市场部。

6、针对部分分公司审计中存在的问题，省公司要求各分公司严格按照**移司[**]229号《对成本费用中列支的零星项目进行审计的规定》执行。为切实控制渠道建设造价，渠道建设项目一律不得签定全包干价格的施工合同，同时加强对项目的施工现场管理，在项目建设过程中，建设方不得对材料价格进行签证认价；积极配合审计，保证审计工作的顺利进行。

营销公司渠道工作计划篇(2)

关键词：年度营销规划 统一性 差异性 可执行

年度营销规划是公司的一个可操作的年度计划，是公司研发、生产、组织架构、财务管理的原点，公司的一切运营都是围绕年度规划展开的，所有工作内容都指向年度营销规划的目标；但随着时间的推移，加之国内东西部经济发展的不均衡，当地的消费习惯，人口年龄结构，竞争状况等各种影响制约因素，导致市场区域发展不平衡，公司年度规划的统一性和差异性并存已经成为不争的事实，一刀切的模式肯定无法满足市场发展的需要，在各种影响因素的制约下，把年度规划从计划变为可执行的，可落地的措施绝非易事

一、影响年度营销规划的主要因素

（一）宏观因素

1.全球经济影响，影响消费者的收入从而导致消费力和消费意愿变化；

2.人口数量和人口年龄及性别结构的变化导致的消费变化；

3.政治法律环境的变化：禁酒令会导致含酒精的快速消费品消费下滑；进出口限制，税收等；

4.社会文化环境的差异，，消费习俗，教育程度等；

5.重大事件影响，质量事故，生产事故，环境污染等。

（二）微观环境因素

1.供应商稳定性及原材料价格和供应稳定性；

2.企业内各部门协调配合程度；

3.金融机构、中间商、咨询公司的要求和支持；

4.消费者的分析；

5.股东、社会舆论、员工及社会公众对企业的要求和心理认知；

6.竞品动向，有实力可以和竞品短刀相见，实力弱要避其锋芒，要抓住竞品软肋，方能取胜。

二、年度营销规划的起点

营销的4P、4C理论是我们的规划的大纲：4P即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），4C即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。把产品导向和消费者导向有机的结合起来。即要重视产品渠道的推力，也要重视消费者对产品渠道的拉力，这样才能够把推力和拉力有机的结合起来，形成合力。

因此我们把营销规划中费用的投放分成的了两个大的模块：产品渠道推力和消费者拉力两个部分，根据产品流转的过程我们又把它分为渠道成员、零售终端和消费者三个层。

渠道成员对应的是渠道费用，零售终端对应的是终端促销和终端包场费用，针对消费者的是有奖盖和赠饮，各种抽奖以及广告费用；运作费用是办公费、人力资源、公关费用

渠道成员和零售终端促销都是产品渠道推力的部分，消费者促销是产品渠道拉力的部分；

产品（Product）的选择，公司战略产品，也是公司将来发展壮大的核心竞争产品；其次是竞争产品，再次是渠道通路大众化产品，而后是公司的特殊产品或者叫消费者偏好产品小众产品，最后是公司的研发实力与科技象征的高端产品；

公司研发实力与科技象征的高端产品是公司形象产品，是树立公司在消费者心目中地位的产品，重在宣传增加消费者美誉度；

公司小众产品主要抓住小部分对产品有差异要求的消费者，一方面是细分市场的必要性，另一方面是小众产品的竞争性相对低，如果控制得当单位产品利润较高，也体现了一个大公司对消费者的关注，也是增进和消费者沟通的一种方法；

大众化通路产品是保证公司基本销量的产品，这类产品往往处于产品生命周期的成熟期，为公司分摊大量的固化成本，单位产品利润低，销量基数大，需要维护好渠道通路的合理利润，保持销量平稳，但随着竞争的加剧，此类产品的销量往往是逐渐下降的，所以我们的关注重点和投入重点不在此类产品，重点在于维护。

竞争产品，为了保护战略产品，拖住竞品，而设立的应对竞争需要的产品，此类产品往往销量也比较大，但是单位利润低甚至是没有利润，其目的在于消耗竞品实力，影响竞品的决策，保护公司战略产品，规划的重点在于保证渠道成员的合理利润，压缩不必要的开支，精简渠道的中间环节，提高产品的竞争力，相当于一个城市的护城河，如果竞争产品设计的没有竞争力，那么很快竞品就会兵临城下，战略产品得不到有效的保护，很快就会变成利高量少，被边缘化了。

战略产品是公司的核心产品，也是公司的未来，以上提到的各种类型的产品的生命周期相继步入成熟，而后到衰退期，核心产品要从成长期过渡到成熟期，而后再有新的战略产品，核心产品出来，周而复始，一个企业才能够生生不息。既然战略产品的如此重要，那么我们策划的重点在哪里呢？

1.要适应时代的潮流；

2.要有足够利润空间；

3.销售人员和促销人员拉动；

4.要有独特的卖点和消费者诉求；

5.消费者的沟通；

6.产品定位要准确，不是满足所有消费者，有所取舍。

价格（Price）这个因素很重要，因为快速消费品的规模相对较大，其制造成本相差不大，定位什么样的价格就决定着你有多少钱可以投入市场，关于定价小众产品和高端产品多采用消费者价值认定定价法，通路产品多采用总成本定价法，竞争产品多采用主动竞争定价法，而主导产品多采用满意定价法，撇脂定价法和渗透定价法之间的一种方法。

渠道（Place）根据不同的渠道特点设计不同的产品满足渠道需求，这里不再赘述。

促销（Promotion），随着市场经济的发展，促销策略往消费者一方转移成为一个不争的事实，快速消费品中再来一瓶中手机电脑大奖等促销手法获得了消费者的青睐，渠道扁平化的趋势明显。

站在消费者的角度考虑问题，把降低消费者成本（提供送货上门，物美价廉，缩短渠道，让利消费者等），提高消费者便利性（随处看得见，方便拿），消费者沟通（广告、演唱会、公益活动等）费用在年度规划中所占的比例逐年增加。

三、年度营销规划的统一性，可持续性和相对性

先谈谈营销规划的统一性，产品的统一，价格的统一，渠道的统一和促销的统一；产品的统一性，当今社会是信息社会，各种交通工具把地球变的很小，消费者的流动性大，设想一下消费者喜欢消费一样产品，到另外一个地方想去消费该产品，却找不到该产品，好不容易建立起的品牌忠诚度，一下子就被摧毁了，公司统一的广告覆盖，有广告却没有相应的产品卖，是不是广告费又浪费了，这只是产品不统一的带来不利影响的很小一部分，所以说产品要统一。

接下来的是相应产品的价格要统一，我们先不说产品价格不统一造成市场混乱的恶果，就设想下对一个消费者来说，在不同地方买到的同样的东西价格不同，渐渐的你的产品的价值就下降到最低成交价，显然这不是我们所期望的。

渠道的统性，渠道还可以细化为通路渠道，分销（直销）渠道，零售终端。通路产品和直销产品是不能够混乱的，通路产品对理论要求相对低，主要以带货批发为主，以坐商为主，终端要什么就给什么，以货全价低为诉求点，对终端的依赖大；直销渠道商以专卖一个产品为主，一方面价格稳定，另一方面由于其渠道层级短，利润相对高，通过稳定价格提高终端利润，主要通过消费者拉动和终端服务提升销量，掌控终端。

一般情况下快速消费品将终端渠道分为两个类型：现饮渠道，非现饮渠道；现饮渠道又分为酒店酒楼，夜场KTV夜总会酒吧，大排档夜宵档三种类型，非现饮又分为KA商超、便利店，士多店（小卖部，代销点）三种类型，不同类型的渠道对利润的要求不一样，消费者的消费诉求不同，所以其产品的费用设计也不尽相同；现饮场所消费者以体验服务方便为主对价格敏感度不高，但这些场所的服务员却掌握产品的销量，服务员开盖拉动就显得特别重要；士多店之类的非现饮店，消费者自己消费，价格敏感度高，物美价廉很重要，如果再加点中奖就更能够吸引消费者；总之，更具不同的渠道，设计适合的产品和费用投放方法，起到有针对性，把费用投放到最能够带来销量的那个环节。产品要有一定的区隔和搭配，避免消费者同一个产品现饮非现饮价值认识偏差过大，导致消费者心理不平衡而转向竞品。

促销的统一性，包括时间的统一性和促销大小的统一性；促销大小不同等于客户大促销提货，小促销不提货，最后等于全部是大促销。

可持续性，这一点至关重要，如果说一个规划由于各种因素不能够持续，最好不要做；一个新产品投入力度很大，渠道也利润大，终端利润大，消费者拉动足，就是公司不赚钱，销量上去了利润下来了，甚至还亏损，这种规划是没有办法持续下去的，公司最基本的生存之道就是要赚钱，如若不然，肯定无法持续；成了一个匆匆过客，没有任何沉淀，恰如“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。

相对性，我们讲的统一也是相对的，一个区域的经济水平和消费习惯不同，宏观经济环境和微观经济环境差异很大的区域，肯定也是不同的，我们说的统一性是相对的；大统小不同。

四、自上而下的目标和自下而上的反馈融合

公司根据战略规划结合市场实际和行业发展所处的时间段不同，制定公司年度销售目标，销售部再按照各个区域的发展阶段和实际市场情况制定各个区域的销售目标，主要包括销量，产品结构及财务指标；区域经理根据市场实际结合公司目标制定好区域客户、产品结构等细分指标，围绕达成这一目标，需要公司提供什么样的资源和支持；一切以数据说话，避免的经验主义和拍脑袋，建立起以数据为支撑的年度规划链条，自上而下的目标和自下而上的反馈相融合，形成最终的版本，从规划到可执行的碰撞。

年对规划到定版最重要的环节就是这个环节，公司需要区域经理完成什么样的任务指标，为了达成这一目标需要公司配置相应的资源；如果资源无法匹配，那么照当前资源配置所能够完成的目标就作为实际目标，年度规划也随之调整。

总的来讲，规划的要和能够执行的相匹配，不搞虚假任务指标。

五、年度营销规划的可操作性需要的支撑条件评估

一份可执行落地的年度规划需要各方匹配资源，往往年度规划中从研发、采购、生产、运输、人力资源、客户资源，财务管理等各个环节都需要相匹配。

研发部门要完成年度规划的要求需要如何调整、能否按时调整到位，采购部门需要如何调整、能否按时调整到位，运输部门需要如何调整、能否按时调整到位，组织人员架构需要如何调整、能否按时调整到位，客户资源需要如何调整、能否按时调整到位，财务管理制度需要如何调整、能否按时调整到位。

如果有一个不能够匹配都需要重新审定年度规划，这个环节是年度规划落地实施的最后一个环节。所有支撑条件全部评估审定完之后我们就可以把这份年度规划按照既定的时间表实施了。

年度规划不单单是一份计划，而且是一份能够实际执行落地的措施的集合。只计划，不执行或者说无法执行，会使得计划变成一纸空文，所以说年度规划的关键不是看你的计划有多么完美，而是看你的计划能否执行，能否落地，把计划转化为生产力。

营销公司渠道工作计划篇(3)

关键词：品牌；茶叶行业；传统渠道；经销商；定位；开发；督导；管理

目前茶叶行业企业销售渠道有传统渠道、专卖渠道、现代渠道、特殊渠道、电商等。其中，传统渠道是重要的分销模式，销售产品以中低端茶叶为主，批零兼营，约60%的茶叶通过这种形式分销到各个小茶庄、便利店、食杂店等。

目前大多数品牌茶企传统通路经销商的构成有副食品批发商、茶叶批发商、商超配送商等；经销商实力参差不齐，经营规模大小不一。经销商下线客户的档案缺失，业务开展仅局限在经销商层面，渠道控制力明显不足，市场推广受到限制或阻碍。经销商下线存在重叠或冲突，导致价格战，造成经营利润下降，最终影响品牌忠诚度。产品仅作为经销商的搭配品种进行销售，并非作为主推品牌来经营。

针对目前品牌茶企传统渠道发展现状，应制定系统的渠道发展策略，发展专业化的有强大分销能力的经销商团队，培育有实力、有能力、可持续、可协同的经销商团队，实现分销网络区域化、品牌化，实现公司与客户共赢。

下文将从传统经销商定位、经销商的选择与开发、经销商管理三个方面，论述了品牌茶企传统渠道规划的思路与方法。

一、传统渠道经销商定位

1.传统渠道经销商的定义：经销是批发商（或中间商）向生产者直接购进商品，然后再转卖给其他生产者或零售商的业务形态。批发业务一般由批发企业来经营，每次批售的商品数量较大，并按批发价格出售，商业批发是生产与零售之间的中间环节。

2.传统渠道经销商的分级与布局

（1）传统渠道经销商的分级

一级经销商――指与公司签订经销商合同，按照合同约定要求开设至少一家产品展示及体验中心店，遵守公司的各项规章政策，在双方合同约定的区域和渠道内销售公司产品，且具有独立法人资格的经济实体；二级批发商――为与经销商签有长期合作协议或保持长期稳定的供货关系，负责产品二次分销或配送的以小规模批发及配送模式为主的独立经济实体；零售商――又称为售点，即直接向消费者提品或服务的零售终端，包括但不限于：茶店、茶馆、烟酒茶店、副食品店、商超专柜、非连锁中小便利店或超市、酒店、餐厅、休闲场所等；

（2）传统渠道经销商的布局

应在A类城市（北京、上海、广州）及B类城市（省会城市）主要开发一级经销商，在茶城、茶叶批发市场、茶产业集中市场布店。在C类城市（地级市）协助签约一级经销商发展下线。

二、经销商的选择与开发

1.经销商选择基本条件与资源配置要求

新开经销商按照有实力、有能力、可持续、可协同的原则进行选择，设置评估指标，销售团队人数不少于5人；二级分销售点（或下级客户）不少于50个；店面使用面积不低于100平米；统一不跨区域销售等。

2.经销商的开发流程

（1）经销商的初选：收集到意向经销商的资料后，了解经销商的基本资质、个人背景等信息，符合申请基本条件，作为复选对象。

（2）经销商的复选：优先考虑具有品牌运营经验，且从事茶叶分销3年以上的个人或企业；有很强的组织、管理能力；愿意与公司长期合作。

（3）经销商终选： 实地考察经销商，洽谈合作细节，完成经销商终选。合同签订，相关款项到账。

三、经销商管理

1.经销商的销售预算管理

（1） 分月度销售预算：根据行业月度销售指数及月度畅销品类制定销售目标，细分到品类销售额。

（2） 分销客户发展目标：针对区域经销商或有实力的经销商制定分销客户拓展数量目标及区域布局计划。

（3） 经销商资源配置计划：为达成业务目标，经销商需投入的人员、运营资金、仓库、管理工具等资源计划，以支持业务的发展。

（4）市场推广计划：为支持业务目标的达成和品牌建设而开展的全年市场活动计划，如：广告投入、促销、品鉴会等，及具体的费用投入使用计划。

2.经销商培训及督导管理

（1）为提升分销商员工的企业忠诚度、专业知识及业务技能，从而有效的提升单店运营能力，设培训班。提升经销商的经营管理水平的职能，维护公司品牌形象职能，提升店员综合素质的职能、信息收集整理的职能。

（2）定期经营回顾为及时了解经销商的市场情况、销售进度，跟进各项计划的落实，就存在问题及下一步的行动计划达成共识，相关人员应定期与经销商进行生意回顾。

3.经销商日常业务管理

（1） 经销商销售价格管理：为规范市场秩序，保证合理的竞争，提升经销店的整体竞争力，总部对所有签约经销店在产品销售价格上做了如下规定。经销店专属系列产品，销售价格遵循总部制定的统一零售价格。

（2）经销商销售渠道管理。经销店的专属系列产品仅在中国茶叶经销店销售，销售对象为一级经销商。不得在除经销店之外的网络、商超等其他任何渠道进行二次销售。经销店所有产品只在公司授权的区域进行销售，不得在非授权区域进行销售。经销店只销售公司授权的产品，公司未授权的或非公司产品均不得在店内销售。

（3）经销商费用及返利管理。

如下图所示：

（4）经销商订货管理

①现货采购：公司在收到经销商采购订单，并核对无误的情况下，经销商按照采购金额付款至公司，我司在收到货款后，三个工作日内将货发出

②公司征订：经销商在收到产品征订通知后，根据需求与我司签订征订产品采购合同，按合同金额支付一定比例的货款；合同签订后，产品的数量及品种等不可更改。经销商在付清全款后方可发货。

③经销商定制：根据经销商定制要求，产品部需要核准，核准后我司与经销商签订定制合同，合同内容包括不限于起订量、付款方式、运费等内容。

（5）经销商的退换货管理

①如因证实确系公司产品质量原因导致产品无法正常销售，公司负责产品的更换或退回；

②因产品质量原因导致的退换货须由客户提交相关证据，例如产品、照片、检验证书、签字记录等，经大区复核报总部批准后实施退换，同时通报治安部门查清原因；

③因茶叶为食品，不规范的仓储或流通环节均可能导致茶叶变质、串味或受到污染，如无法证实系产品质量原因，公司不予退换货。

4.经销商窜货管理

（1）窜货定义与分类：窜货是指中国茶叶客户将合同制定的公司旗下各产品销往“合同指定的销售区域”以外区域或非指定的经销渠道的行为。

（2）窜货预防约束手段：主要单不限于从以下四方面预防跨区域销售事件：

①合同约束：合理划分销售区域，在经销合同中明确约定客户对我司产品的销售范围，清晰接到衡量跨区域销售行为的标准、明确客户对跨区域销售的违约责任；

②价格约束：建立统一明确的价格体系，保证产品合理的利润空间；

③渠道约束：建立客户异常订货意向但监控机制；业务人员根据客户库存，引导客户指定合理的库存管理策略；

④追溯约束：加速建立和健全以供应商产品生产标识和仓库发货记录为依据的追溯系统，统一工厂、中转仓等发货编码和记录的管理标准。形成工厂（含中转仓）、茶品、发货日期、编码与发货客户之间的唯一对应关系，为产品追溯提供依据。

（3）窜货考核管理：

如下图所示：

5.经销商的退出管理：为规范公司工作人员的撤销客户管理，并根据公司整体市场发展规划，合理调整经销商布局，逐步建立起有实力，有能力，可持续，可协同的经销商体系。

（1）经公司考核未达标撤销的经销商管理

①连续6个月未与公司发生业务往来、全年订货额低于20万或实际上已经停止销售中茶公司产品；

②严重损害公司市场秩序，损害公司品牌；

③经大区和传统渠道部考核能力不足，不能适应公司市场发展需求；

④违反经销合同及公司经销商管理规定的行为。

（2）经销商退出流程

①经销商退出申请；经销商退出须着重落实事项

②盘点经销商库存、明确库存处理方式、避免经销商低价抛货情况发生；

③保证金返还：待经销商配合完成市场交接、货款及费用等其他财务账目清算完毕且大区经理，传统渠道事业部、客户及交接双方确认无其他遗留问题时，传统渠道事业部负责书面通知财务部进行保证金余额返还。

参考文献：

[1]姜含春著.茶叶市场营销学（第二版）.中国农业出版社

[2]柏著.中国茶叶营销第一书.中华工商联合出版社

[3]杨光辉 .茶营销―从专卖店到新坐商， 茶世界.2011年07期

[4]李佳禾 .北京老字号茶叶品牌可持续发展的研究.2010年12月22日

[5]沈建宁.BT茶叶有限公司北京市场营销策略研究. 2007年9月16日

[6]管曦.中国茶产业链纵向整合研究，南京农业大学.2012年

[7]王志威，侯博.中国部分城市居民茶叶消费行为的调查与分析，中国茶叶加工.2013年第3期

营销公司渠道工作计划篇(4)

晚上好！

非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。

首先，我先谈一下入职几天来的感受： 入职时间 可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一 是公司氛围非常好， 上下级间、平行 同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜， 公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。

其次，我想谈下，关于公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分， 若有不当或失实之处， 请各位领导和同事海涵！

第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。（1）品牌定位也即我们公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建公司公司技术优势 ，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等；（2）市场定位，我们公司根据自身实际状况， 在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。（3）产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择（4）区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进 一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保公司将来能以稳健、快速、健康、 可持续性的发展。

第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。

第三、目标市场细分和区域市场选择需要更进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标；针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市场、燃气市场、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模 是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。

第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。

营销公司渠道工作计划篇(5)

晚上好!

非常荣幸能加入B公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为B公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要B公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们B公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢C总能给我个搭载航空母舰的机会。

首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但B公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和-谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在B公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系;二是B公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为B公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证;三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，Z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部S主任频繁来往于车间与销售部，我都把S主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范;

四、B公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮-剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了B公司完全具备这一点。

其次，我想谈下，关于B公司营销管理方面个人初步工作思路，由于时间有限，对公司内外部资源状况以及信息了解尚不充分，若有不当或失实之处，请各位领导和同事海涵!

第一，公司需要进一步完善公司营销战略规划及其战略执行方案。营销战略重点要解决的是战略定位和竞争战略。其中营销战略定位要解决的是品牌定位、产品定位、目标市场定位、区域定位。(1)品牌定位也即我们B公司品牌定位于行业什么层次，定位于管道技术专家则必须构建B公司公司技术优势，定位于管道行业领导者，则必须全面构建企业优势：市场营销优势、技术研发优势、生产运营优势、财力资源优势、人力资源优势、综合管理优势等;(2)市场定位，我们B公司根据自身实际状况，在今后3-5年甚至更长时间主要选择哪一部分细分市场，是市政领域市场还是民用建筑市场，市政领域市场中是选择给水、燃气、电力、通讯、矿山流体输送等领域中一种，还是几种，或者是全部选择。在市政给水领域我们主要选择的是农村饮用水工程、市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程。(3)产品定位，重点解决的是在今后3-5年乃至更长时间段内，主要生产什么产品，重点考虑产品组合的问题，也即产品品类和产品线长度的问题，B公司主要生产PE燃气、PE给水、PVC给水、通讯及电力管道等市政类产品其中几种或全面生产，甚至考虑在适当的机会进入民用建筑管道的生产，这需要做出精准的产品组合选择(4)区域定位，要解决的是在今后3-5年内，我公司主要开展营销业务的市场区域，比如是选择华中区域、还是全国市场，是选择在华中区域采用采蘑菇的方法拓展区域市场，也即先拓展利润丰厚的市场再采摘次丰厚的市场，还是采用地毯式搜索等方式进行精耕细作，这需要进行系统和精准规划。B公司在营销战略上应该有一定程度清晰的规划，但需要进一步深化、细分，并切实明确自身定位，并综合企业内外部资源打造出有明确差异化的竞争战略，塑造行业优势地位，并将营销战略规划形成可执行行的战略执行方案，从而确保B公司将来能以稳舰快速、健康、可持续性的发展。

第二，公司销售模式有待于进一步完善和细化。由于市政管道产品的特性决定了我们的销售模式以工程直销为主。那我们有个问题需要思考：当前管道销售主要销售模式有两种：传统经销渠道销售和工程销售，民品进传统渠道，市政产品既可渠道销售，也可工程项目直销，B公司的销售模式中，传统经销渠道和工程直销渠道如何实现互补，两种渠道模式各自如何拓展，两种渠道模式各占多大比例。结合公司营销人力资源现状，如何有计划、分阶段实施渠道组建，这将是以后工作中迫切需要解决的问题。

第

三、目标市场细分和区域市场选择需要更进进一步明确。公司选择拓展的市场区域需要进一步明确，并严格建立计划管理机制，确保各区域月度、年度计划达标;针对各个区域市政市场中，我们是主攻农村饮用水市尝燃气市尝市政道路输水工程、工业园区及工厂输水、专业化工、造纸、饮料食品、冶金行业等流体输送工程中的一种还是全部细分市场，我们的主攻项目规模是选择1千万以上，还是500万以上，或100万以上。数量众多的中小项目由于规模以及运输和服务的问题，我们是选择放弃还是采用全面撒网式拓展，这诸多问题需要我们进一步研究明确。并严格贯彻在销售人员日常销售工作中。

第四，公司需要进一步加大营销团队建设。营销团队的组建是紧紧围绕公司营销战略而展开，营销团队是公司营销战略的真正执行者，是公司营销目标达成的尖兵。从一个企业的中长期发展而言，企业的成功靠的是整个团队整体协同作战的成功，同样，销售业绩的达成也必将靠的是整个营销团队整体作战。营销团队建设的两个关键点，一是数量，建立与企业年度营销目标相匹配的一定数量的营销团队，第二是质量，销售人员的战斗能力一方面取决于其自我规划以及对公司发展远景的认知度，其二取决于企业的激励机制，其三取决于企业的培训体系。三者缺一不可，但若前两者都具备，培训对于提升营销团队战斗力显得尤为重要。系统、完善、实操性强的培训我体系打造在营销团队管理中将是非常重要的。在以后工作营销培训工作将是非常重要的一环。今后，我将结合自己建材营销心得，编撰《管道营销手册》等工具书，内容包括：商务礼仪、营销知识、沟通技能、多元化渠道拓展策略以及技能、大客户拓展技能、标准化营销话术等。

营销公司渠道工作计划篇(6)

发展产险营销是保险市场发展的客观需要；是与国际惯例接轨，降低保险经营成本的需要；是持续发展产险业务，保持发展后劲的需要；其有利于促进保险产品的开发和产险市场的培育；有利于推动用工制度改革，调动员工的积极性。目前，潜力巨大的财产保险个人业务市场，具有一定基础的营销队伍建设以及逐步健全完善的法制建设都为发展产险营销创造了有利时机。

【关键词】

营销；持续发展

近年来，不少产险公司跃跃欲试，特设了营销渠道管理部门，专司产险营销管理业务。然而，相对于个人营销业务已占全部保费收入逾80%的寿险业来说，财产保险个人营销业务眼下“小儿科”的发展现状确实有点令人沮丧。我国现行产险营销存在诸多问题，如业务发展不平衡，营销观念不强；缺乏整体产险营销谋略；营销人员素质不高；营销机构不健全等。从总体上看，我国的产险营销的发展不容乐观。

1 首先我们要了解一下什么是产险营销

产险营销是指产险公司根据市场和客户的需求变化，采用的一种新的经营方式和系列的、动态的组织活动。它要求产险公司从保险市场和客户的需要出发，制定和实施适合自己的经营战略和策略，在整体市场营销战略目标指引下（包括直接营销和营销手段的运用），制定实施自己的新险种开发计划、险种开发策略等。可以说，产险营销的本质就是“客户至上”，用最好的方式和办法，把优质的保险品种推介给客户，实现产险公司和客户的长远利益与合作。

2 我国产险营销的发展现状

从2001年至今，产险营销体制向多元化方向发展，逐渐形成以直销、个人营销、兼业、专业中介、专属等多种方式并存的营销体系。其特点是，新型销售渠道的重要性逐渐上升，传统的直销方式受到挑战。然而，相对寿险营销制度来说，产险营销体制正处于探索和完善阶段，远不如寿险营销制度成熟。

2.1 没有适合个人营销的产品

产险公司的个人营销员主要推销的是机动车险。机动车辆保险已经有十多年的发展历史，机动车车主都有一定的保险知识和保险意识，而且其中的第三者责任险是法定保险，即使没有营销人员，车主也必须到保险公司办理保险。因此，产险公司引进个人营销员并没有起到做大蛋糕的作用，仅仅是重新划分原有的蛋糕，重新划分的结果更多的是既得利益的划出而不是划入。

2.2 与其他销售渠道产生内耗

产险公司的个人营销员与其他渠道销售的险种是相同的，渠道之间的内耗较大。特别是个人营销员与公司直销人员的冲突：一是业务范围的冲突，常见直销人员与个人营销员发生业务撞车现象；二是地位冲突，公司中普遍存在一种观念，即直销人员是“正式工”，个人营销员是“临时工”，造成销售队伍成员间的物质待遇与精神待遇的不平等。

2.3 产险公司手续费标准混乱，给个人营销的发展造成极大的障碍，体现在三个层次

一是不同产险公司的手续费标准不一样，为争抢销售人员，竞相哄抬手续费；二是同一家公司不同分支机构，甚至是同一地市分公司不同区县支公司的手续费标准也不一样；三是同一基层公司不同渠道的手续费标准不一样，“直销”业务人员、专业渠道与“个人营销员”的手续费标准不一样，即所谓的“一司三制”，从而导致内部卖单现象的出现。

2.4 产险营销意识薄弱理念落后

很多财险公司的营销理念仍停留在以自我为中心的“产品观念”或“销售观念”阶段，过分强调自身，而忽视顾客及社会的需求。产险公司整体缺乏营销意识，营销人员根本没有陌生拜访、上门推销等概念。

3 推行产险营销应采取的对策

3.1 解放思想，转变观念，为产险营销发展壮大创造条件

产险营销不仅仅是抢占市场的有力手段，更重要的它是产险经营思想和经营方式的一种变革，它摒弃了过去那种以产品为中心的经营理念，崇尚的是以客户需求为中心的经营理念，它的生存和发展有着内在的规律。正确的态度应当是认识规律，遵守规律，按照规律办事。为使我国产险营销有一个健康的发展环境，首先，为产险营销正名。

3.2 构筑产险营销体系

确立适合我国国情的产险销售模式。努力构造产险营销组织。建立社会营销网络。拓展银保合作渠道。

3.3 建立科学有效的产品开发机制

产品是推行营销、占领市场的重要武器。我国产险公司经营的产品不少，但大多数产品差异性小，替代程度高，尤其是传统产品开发老化，有的骨干产品受到市场的严重挑战。推行产险营销，从现在起应着手建立科学有效的新产品开发机制。

3.4 注重营销队伍的管理

走精兵之路是组建相对稳定高效的营销队伍的前提，而加强营销培训是提高这支队伍整体素质的必要途径。我们不妨借鉴寿险公司的营销培训机制和相关制度设计，制定具体可行的营销人才培训计划。与此相配套，要建立科学合理的薪酬制度与等级晋升机制等激励机制，打造和规划营销员的成长通道，增强其归属感和成就感，形成凝聚力和向心力。

3.5 加强产险培训

配合产险营销的转型，营销培训也应系统化，除正常的培训外，还要多加强业务知识培训。产险营销要改变单纯依靠体力劳动的展业方式，打造学习型营销队伍，依靠专业知识来争取到业务，在市场竞争中取胜。

3.6 制定具有竞争力、优秀的产险营销战略

战略是产险营销行动的规划和部署。没有战略将使营销活动苍白无力，难以达到预期的效果。一个具有竞争力的、优秀的产险营销战略，能使营销活动有声有色，无往而不胜。制定具有竞争力、优秀的产险营销战略应把握住“三位一体”。“三位一体”是指战略为本，策划为母，现实为基“。所谓战略为本，是指产险营销要以战略制胜。营销的成功，首先是战略的成功。营销的失败，首先是战略的失败。因为当今保险市场如战场，面对千变万化的保险需求，面对稍纵即逝的市场机遇，竞争既是勇的抗衡，更是智的较量。所谓策划为母，是指产险营销战略来自策划。策划是产险营销诸环节中的制高点，策划的精髓是判断力和创造性，策划人要有把握产险市场变化脉络的能力。当今中国产险营销，需要众多的策划人才，策划大家。所谓现实为基，是指产险营销战略的策划，不能盲目从事，草草规划，必须以现实为基础，它要求策划人走向市场，走向客户，了解他们的需求和支付能力，从而研究设计、规划产险营销战略和实施方案。

开展产险营销是保险市场持续发展的需要；是降低保险公司经营成本的需要；是保持产险公司发展后劲的需要；它有利于创新产品、优化业务结构、培育产险市场、增强保险意识；有利于调动直销员工积极性，推动劳动用工制度改革，培养产险营销员队伍。鉴于此，产险公司在大力发展营销模式，建立营销机制。

【参考文献】

[1]《论产险营销体制改革》.宋玲.华东师范大学.

营销公司渠道工作计划篇(7)

必要的话可以有一个补充，如远景展望，主要解决大家对未来的信心，关键时刻是非常必要的。就向温家宝总经在面对全球经济危机所说的，信心比黄金更重要，其实一个企业又何尝不是。

报告的负责人是公司的营销老总，可以组织公司的相关营销部门先写部门报告，在此基础上进行总结，对于缺少经念的下级部门应给予指导。

年度报告在开篇前可以对今年取的的成绩进行一个概括，语言要简单，以肯定成绩为主。如主要销售额，主导产品的销售额或销售量、市场占有率等。当然一些客套话及鼓劲的话也是要说的。

一个公司的营销报告，大公司在十月份就肯定会开始，中小企业很多到十二月份才开始，其实要想第二年有一个好的开始，早一点对本年度进行总结、分析，来年一定会做得更好。

第一部分：年度营销总结：

一、200N年的营销现状内容

（一）、产品的销售、开票、回款及应收帐现状

1、 与200B年的销售情况对比；

2、 开票、回款及应收帐与200B年对比；

以上可以图表加文字说明。

（二）、公司产品的销售结构现状及公司剂型结构

1、公司产品销售结构状况，以利分析公司结构风险，营销与生产匹配；

2、公司剂型结构，以利分析公司结构风险，营销与生产匹配；

（三）、市场规模及主要产品销售现状，将各产品的市场销售进行统计，以利布局分析。

（四）、退换货现状

各品种的退换货占销售量的比率，主要退货区域及退货客户，以利市场分析。从退货不仅可以分析产品的销售情况，还可以分析市场的管理及心态等。

（五）、公司产品渠道分销现状：这里主要要作客户分析，如销售占比、以利市场调整。

（六）、主要产品的竞争地位及现状

可以和你的主要对手对比，长沙彩虹企业管理咨询孟庆亮做品牌一般是全国盯第一，区域盯第一策略。

二、200N年营销工作取得的成绩

这个可以涉及企业营销的很多方面，如产品推广、价格体系管理、渠道管理与创新，品牌推广，促销管理、团队建设、基础管理、培训、公共关系等方面，一个企业要发展首先是应总结优势，然后才是总结教训，一定要扬长避短。

第二部分：问题与对策

三、200N年营销工作的问题及对策

（一）、产品问题及对策：主要产品应分开来写。

（二）、价格问题及对策：只有管好价格才能有钱可分，分钱永远是最重要的事情。

（三）、渠道问题及对策：中国绝对多的企业都是渠道问题。

（四）、促销问题及对策：一定要让你的团队明白没有促销是万万不能的，每一个促销工具应合适的地点、合适的时间运用。

（五）、培训的问题及对策：培训是最好的投资，一个企业一定要训练一支黄埔军才能真正立于不败之地。

（六）、基础工作不好是常态，但是一座大楼的高度确是基础决定的。

（七）、品牌传播的语言和形象不统一是中小企业常态，一定要注意。

（八）、销售人员：决定销售能否长期稳定发展的关键在于销售人员，因此应高度重视。

（九）开票和应收款：控制风险是做生意的永远第一要务。

（十）、其他问题：如宏观环境所产生的风险与机遇，环境变化是物种灭亡的主要原因，很多企业也是这样死掉的。

第三部分：规划与计划

四、200M年总的营销目标及分解

（一）、总目标

1、总商业销售目标：略

2、总开票销售收入：略

3、总销售回款目标：略

4、利润目标：略

5、市场目标：略

（二）、销售数量及分解：

公司产品销售目标：略，各市场销售计划详细分解详见附表

（三）、各市场回款分解：（单位：万元）

（四）、200M年市场开发计划及分解

分季度抓落实，各市场报详细计划。

五、200M年总的战略方针及营销策略

（一）、战略方针 ：简单明了的战略概述及目标。

（二）、营销策略

可以在以下八点为主展开：产品策略、价格策略、渠道管理策略、促销策略、考核目标策略：基础工作、市场开发、销售回款三重考核、营销管理策略、队伍建设策略、品牌经营策略。

六、200M年的具体行动计划及费用预算

这个可以由市场部起草，没有市场部的小公司可由销售经理或营销老总来写、营销老总讨论后报总经理或老板批准，大公司可报决策机构。

七、对各地市场的具体要求及建议

没有具体的指导意见和要求，营销管理会象放羊。

八、销售政策：在制定时要坚持以下原则：

1、易知、简从、顺道。

2、销售增长、利润增长的同时收入要增长。

3、很多政策要保持延续性。

第四部分：未来工作重点及远景展望