钢铁企业成本管理篇(1)

国内许多钢铁企业上了ERP项目以后，期望在成本管理方面有显著改善，但是效果却不如人意，纠其原因有很多方面，但其中最重要的原因是对原有的成本管理模式不能够进行创新，不能使之与ERP顺利接轨。因此，研究成本管理模式（包括预测，计划，核算，分析，考核等诸多方面）如何与ERP所蕴含的成本管理思想相互兼容的问题，将具有重要的现实意义。

1、ERP的含义

ERP的正式命名是在1990年，美国GarterGroup公司在当时流行的工业企业管理软件MRPⅡ的基础上，提出了评估MRPⅡ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。最初ERP只是一个为企业服务的管理软件。之后，全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP的定义提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP虽然已经广泛地应用到企业管理中，但是至今也没有一个统一地定义。比较有代表性地定义是：企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化地管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富地要求，成为企业在信息时代生存，发展的基石。

ERP经历了从MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求计划)到闭环MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的发展历程，从闭环MRP发展到MRPⅡ的重要标志之一就是把财务和成本管理纳入到系统中来。

目前对ERP厂商的评价，民间流传着一句话：“国外的高端，台湾的实际，国内的一般”，基本上描述了企业对不同ERP产品的观点。现在进入中国大陆市场的国外ERP厂商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技术好，价格也很高昂；台湾的有天心（SUNLIKE）、汉康（NETUP）、鼎星、宝盛等，国内的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向事中控制，为企业减少库存，加快资金周转，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，最终提高企业的全面竞争力。所有的努力最终都直接或间接的体现在成本上。

2、ERP系统的成本管理原则

ERP成本管理的原则事管理会计的原则，与财务会计相关联的成本核算只是其中的一小部分内容而已。管理会计侧重于为其余内部提供信息，强调事前计划、事中控制和事后反馈。

现代会计学有财务会计和管理会计之分，其中财务会计的事务处理更多的受到各国、各地财务法规、管理的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有很大不同。ERP的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。面对当今动态的市场，越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的事贯穿于ERP成本管理中管理会计的原则和思想。

（1）从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；

（2）从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定，实际成本发生后的成本差异的分析，成本中心为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；

（3）从国内的应用环境来看，过去引进的MRPⅡ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。

3、我国钢铁企业成本管理现状

目前钢铁产品市场较好，但是原材料市场价格的大幅上扬和客户较强的讨价还价能力，使得利润空间日益狭小。因此，为了增强竞争能力，唯一的出路就在于控制成本。邯钢，宝钢，武钢等龙头企业经过多年的摸索，逐渐各自形成了一套颇具特色的成本管理方法体系。我国其它大型冶金企业入鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理李模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。从报表角度来看，主要是在每月末，由各个分厂（焦化，烧结，炼铁，炼钢，轧钢等）用报盘形式（或者内部局域网）将有关成品的成本要素的消耗量上报，由公司成本科统一分配价格差异，得到总成本分析报告，供领导决策。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。这种模式导致数据交换周期较长，数据准确性较差，没有数据综合分析，缺乏预测性和控制性，使得成本管理处于被动状态。

一般来说，我国钢铁企业成本管理方面主要存在以下问题：

（1）成本核算数据不准确，主要表现间接费用的分摊方法不科学，在产品和产成品的核算不准确，以及分品种成本核算数据混乱，同一个产品单位产品成本忽高忽低；

（2）标准成本（计划成本，定额成本，目标成本）管理体系不完善，科学性、动态性较差；

（3）成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策；

（4）成本管理预测分析和决策支持的只能较弱，对计划的控制能力较弱，现有预测数据不准确，不能进一步对预测和实际之间的差异进行分析；

（5）ERP环境下，原有系统计算的成本数据与ERP系统数据如（成本报表）无法对接。

4、关于ERP条件下钢铁企业成本管理模式的构想

鉴于ERP为成本管理模式实施提供的优秀平台，我们可以按照以下思路对钢铁企业成本管理模式进行构建：

4.1钢铁企业标准成本制度的建立

标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机的结合，形成一个成本管理的科学过程，符合ERP的系统成本制度十分必要。

ERP进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前，制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本；在成本形成过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析，进而有效控制成本，同时动态调整标准成本。

ERP为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其他成本管理理论和方法结合应用提供了操作平台，解决了繁琐的计算。

ERP系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本、并将差异自动结转出来，还可以将差异细分为材料价格差异，材料用量差异等差异项，还可以实现把各项成本差异直接落实到各部门甚至个人，为企业构建责任成本体系提供了基础。

目前宝钢成本管理的核心就是标准成本法，取得了较好的效果。

4.2作业成本管理思想的应用

作业成本法是以作业为成本核算的对象，而不是产品，同时改制造费用单一分配标准为多元分配标准，对间接费用的计算更加精确。其基本原则就是“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业发生，作业导致成本发生”，由此可见，作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现了全部作业的价值集合，可以说，作业链的形成过程，也是价值链的形成过程。而ERP系统则是以供应链管理思想为核心进行设计的，并沿着作业链条归集、分配成本数据，来支持成本管理中的各项职能。

更为重要的是作业成本计算法不只是对最终产品成本进行控制，就成本论成本，而是把着眼点与重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的组也成本进行有效控制。所以说作业成本计算法不仅是一种成本计算法，更是一种前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的全面成本管理系统。

因此，在这个方面我们可以确定各级作业中心，每个作业中心做进一步的作业划分，确定每一作业耗费哪些资源（人工料等），结合标准成本实现核算和控制的统一。

4.3成本核算与ERP的结合

一般我国钢铁企业成本核算的方式是采用全部成本法，把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法。成本核算不仅费时、费力、误差大，滞后时间长，这样的成本资料对企业管理的参考价值不太大。因此我们可以尝试借助于ERP这个技术工具来改进上述缺陷，本着“费用对象化”的思想重新设计成本核算流程，同时在核算中采用变动成本法核算流程，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。

不把固定间接费列入生产成本的方法称为变动成本法，这是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。变动成本法是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关，其突破了全部成本法观念，细化了责任中心的成本分摊，为企业的管理开辟了新的途径。它能为企业预测和决策提供正确反映每种产品盈利能力的信息，有利于企业加强管理；能够更科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于部门利益与企业利益的一致；有助于防止企业盲目生产，转而注重产品销售，提高企业经济效益。变动成本法更能符合权债发生制原则，并且避免了固定费用的分配，从而简化了成本计算工作。

4.4建立新型责任制成本制度

ERP系统以供应链管理思想为核心，对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。在这样的条件下，成本责任中心的划分就要以价值链的结点为依据。就是说，要以相同增值目标的作业区，作为成本责任中心，对它们的价值增值和耗费进行计量，确认和考核。原先以部门、单位和班组为单位的成本中心已不能适应这种需要，因为同一个部门可能分属于不同的作业中心，具有不同的价值增值功能。将它们划分到同一个成本责任中心，只会造成成本考核指标的不一致，失去了成本中心的控制功能和意义。

钢铁企业成本管理篇(2)

关键词：低碳经济；钢铁企业；成本管理；现状；改进

中图分类号：F275 文献标识码：A

原标题：探析低碳经济下钢铁企业成本管理的现状与改进

收录日期：2017年1月17日

随着工业化的发展，我国提出了循环经济、低碳经济、绿色发展等经济发展道路。钢铁企业作为我国经济发展的重要支持，积极采取相应低碳经济发展的要求，不断加强企业成本管理，以优化钢铁行业发展的产业结构。但是，由于受传统成本管理理念的影响，钢铁企业成本管理的过程中还存在着很多不合理的地方，加之低碳经济对钢铁企业成本的不利影响，在低碳经济下改进钢铁企业成本管理工作极为迫切。

一、相关概念阐释

（一）低碳经济。低碳经济以可持续发展战略为指导，以制度创新、技术创新、新能源开发、产业转型为手段，强调在经济发展的^程中减少石油、煤炭等资源的消耗，进而减少二氧化碳的排放量，使经济与生态保护协同发展。并且，发展低碳经济不仅是保护环境的要求，而且是调整经济结构的要求。低碳经济能够提高资源的利用效率，加快新能源的研发，促进新兴工业的发展，进而转变粗放型的经济发展方式，使我国的经济朝着集约化方向发展。因此，我国积极发展低碳经济，转变产业结构，加强重视环境问题和资源问题。

（二）企业成本管理。企业成本管理是企业对发展全局的管理，根据企业的总体发展现状和发展方向制定战略性的成本管理规划。企业成本管理工作需要对成本管理的过程、空间和业绩进行控制，将成本管理贯穿于企业发展的整个过程中，在了解企业的成本控制行为以及成本结构的基础上，寻找企业的竞争优势。企业成本管理主要针对企业生产经营过程中各个环节以及各个项目成本的核算、分析、决策和控制工作。具体来说，企业成本管理工作的基本目标是通过企业成本的预算和控制工作，为企业决策提供真实可靠的成本信息。

二、钢铁企业成本管理的必要性

（一）企业与自然和谐发展的要求。企业和自然是共生共存的经济体，如果企业片面追求经济利益将会严重损害自然环境，而自然环境的恶化又会反过来影响企业的发展。并且长期以来，企业在传统成本管理模式下，缺乏对环境的重视，环保意识淡薄，导致环境污染随着经济的发展越来越严重。在这种情况下，钢铁企业必须重视成本管理工作，加强对环境成本和生产成本的管理，促进企业和自然和谐发展。因此，钢铁企业成本管理是企业与自然和谐发展的要求。

（二）核算产品成本的要求。钢铁企业产品成本主要包括原材料、动力资源及燃料等物质资料成本、以职工薪酬为主的劳动成本以及环境成本。在传统的企业成本管理模式下，环境成本并没有被纳入到成本管理体系之中，钢铁企业只注重对物质资料成本和劳动成本的管理，成本管理不够全面。并且缺乏对环境成本的管理，无法真实反映产品的成本构成，严重影响着企业的决策与发展。因此，钢铁企业必须加强对环境成本的管理，全面了解产品的成本构成才能够为企业的决策提供科学的成本依据。

三、低碳经济对钢铁企业成本的影响

（一）低碳经济对钢铁企业成本的要求。在粗放型经济发展模式的影响下，资源短缺问题、极端气候变化问题、环境污染问题越来越严重，生态问题成为经济发展的首要问题。我国积极发展低碳经济，要求企业在低碳经济下加强成本控制，减少产品生产对资源的浪费和对环境的污染。而成本指企业在生产经营过程中对各种资源的消耗以及资源消耗的代价。因此，低碳经济要求将环境成本纳入到成本管理体系中，强调企业生产经营对生态环境的消耗。在这种情况下，钢铁企业成本管理必须衡量人类排放温室气体量，在衡量的过程中了解企业生产经营对环境的影响，并根据碳排放量不断约束自己的行为，采取一定的环境保护措施，创造安全健康的生存空间。另外，低碳经济要求低能耗、低排放、低污染和高效率的经营发展模式，加强重视环境成本，注重碳足迹成本、绿色技术开发成本、新能源研发成本、绿色材料采购成本、绿色物流成本、碳补偿成本等成本的管理，积极适应低碳经济的发展。

（二）低碳经济对钢铁企业成本的积极影响。首先，低碳经济能够促进新能源的研发和新技术的产生，对钢铁企业的发展有着积极的影响。在低碳经济下，钢铁企业能够借助国家制定的经济政策，利用新能源和新技术节约环境治理成本。并且，钢铁企业能够通过购买环保设备生产绿色产品，提高产品的价值量。另外，钢铁企业能够借助新兴技术开展节能减排，加快新的生产技术的研发，进而申请技术专利，降低技术成本；其次，低碳经济为企业的发展提供了巨大的投资机会，有利于钢铁企业降低企业成本。我国在2007年了环保政策法规，提出了金融杠杆对环保的调控意见，促进了绿色信贷进入市场，避免高污染和高耗能行业的无序发展，进而降低钢铁企业的碳排放量。另外，获得绿色信贷的支持能够帮助钢铁企业淘汰高耗能的生产方式，降低企业设备维修成本、环境成本、材料成本等。

（三）低碳经济对钢铁企业成本的消极影响。首先，低碳经济的发展面临很多困难，并且低碳经济的发展的周期较长、耗资较大，而我国经济的发展主要依赖煤炭、石油和钢铁，一旦这些行业的经济发展模式发生变化，将会对整个国民经济产生影响。而且低碳经济的成本高昂，一些中小企业很难适应低碳经济的发展；其次，为促进低碳经济的发展，我国环保部门积极设置了严格的企业运营资质条件，要求企业的污染排放必须合格。并且我国为了严格控制钢铁企业的碳排放量，设置了资源税。但是，从一定程度上来说，资源税加重了企业的成本负担，大多数钢铁企业为了减少碳排放量只能花费巨资来购买绿色生产设备和生产技术，导致企业资金匮乏，资金链中断，使企业面临倒闭的风险。

四、低碳经济下钢铁企业成本管理现状

（一）缺乏低碳意识。首先，钢铁企业员工的素质存在着很大差异，不同素质的员工对低碳经济的发展有着不同的认识和态度。而低碳发展是我国每个公民的义务，需要公民积极规范自己的行为，促进低碳经济的发展。但是，在实际工作中，部分钢铁企业员工缺乏低碳意识，不了解低碳经济发展的要求，甚至有些钢铁企业领导人员也缺乏低碳意识，没有积极引入绿色环保技术，也没有控制企业的碳排放量；其次，在成本管理方面，企业缺乏对环境成本的重视，没有将环境成本纳入到成本管理工作中。

（二）低碳成本信息缺失。钢铁企业成本管理工作是动态的，随着企业的生产发展不断发展变化的，需要成本管理人员采取动态管理的方式。但是，在实际工作中，大多数钢铁企业都采取固定的、静态的管理方式，并没有考虑低碳经济对企业发展的影响，也没有将低碳经济发展所需要的各项资金纳入成本管理工作中，导致钢铁企业低碳成本缺失。另外，部分钢铁企业虽然将低碳经济发展成本和环境成本纳入到了成本管理体系中，但是其成本管理缺乏对碳排放量的准确核算，导致低碳核算成本系统远远落后于企业的经济发展。

（三）成本管理制度不完善。首先，我国钢铁企业的成本管理理念依然固守于传统的成本管理模式，达不到低碳经济的发展要求。大多数钢铁企业的管理人员和领导人员都认为节约生产资源和资金能够降低成本，但是节约生产资源只是降低成本的一个方面，并不是唯一的措施。甚至有些生a环节不能降低成本，一旦降低成本将造成产品不合格，甚至造成安全事故。另外，成本控制过于严格也会导致钢铁企业的产品生产质量下降，不利于经济效益的提高，进而影响企业的长远发展；其次，我国钢铁企业的成本管理工作多以事后管理为重点，当成本超出预算之后才寻找成本过高的原因，成本管理缺乏时效性；最后，信息披露不足。我国相关管理部门规定钢铁企业在进行招股时，要及时公布企业的会计信息，但是大多数企业只公布企业的会计风险信息和环境信息，并没有将会计信息进行真实公布。另外，大多数钢铁企业的信息披露比较随意，缺乏完整性，并且企业成本核算信息数量较少。

五、低碳经济下钢铁企业成本管理改进策略

（一）加强低碳文化建设。钢铁企业应积极重视低碳经济的发展，加强低碳文化建设。首先，钢铁企业在发展的过程中要积极减少不可再生资源的使用，研发新能源和新技术，减少生产过程中的碳排放量，走低碳发展和绿色发展道路；其次，钢铁企业应积极宣传低碳经济发展的重要性，加强企业领导人员、管理人员和企业职工对低碳经济的了解，积极落实我国低碳经济的发展政策；最后，在企业成本管理的过程中，钢铁企业成本管理工作人员应加强环境成本在企业成本管理中的重要地位，积极开展环境成本管理工作，明确产品的成本结构，增强成本管理的全面性。

（二）建立现代化成本管理模式。钢铁企业应积极重视成本管理观念和管理模式的更新，对低碳经济对企业的要求加强重视，树立科学的发展目标，在企业生产经营的过程中自觉保护自然环境。尤其在成本管理方面，钢铁企业应改进传统的事后管理模式，加强成本管理的事前管理和事中管理，对企业的经营发展和成本使用进行事前防范，加强对生产过程的控制，将生产成本控制在预算的范围之内。并且企业应加强对生产成本的事后监督，及时发现产品生产过程中的成本控制问题，并探索科学的成本管理方法，以优化下一阶段的成本控制工作。

（三）规范成本管理信息披露程序。钢铁企业应积极实施成本管理公开化政策，规范成本管理信息披露程序，促进资源的优化配置。并且公开成本有利于企业及时根据成本调整政策，减小企业生产和研发的成本，进而达到节约的目的，提高企业的经济效益。尤其在低碳经济下，钢铁企业应不断降低资源的消耗量，减少生产过程中污染物的排放量，进而促进企业的可持续发展。另外，成本信息公开能够加强政府对钢铁企业的监督，约束钢铁企业的经营发展行为，促进钢铁产业优化升级。

（四）加强对成本管理的重视。钢铁企业领导人员应加强对成本管理的重视，充分了解成本管理对企业生产发展的重要作用，将生产成本控制在一定的范围之内，尽量减少资源成本，加大对能源研发和技术开发的成本投入，不断提高产品的价值量，进而提高企业产品的经济利润。并且企业应积极转变传统的成本观念，从企业的长远发展入手，树立正确的成本效益观。例如，钢铁企业应积极影响政府加大环保投资的要求，积极开展情节生产，在获取政府环保补贴和优惠政策的基础上，帮助企业树立绿色发展的形象，进而促进企业的长远发展。

（五）提高成本管理人员素质。成本管理人员的素质直接影响着成本管理效率，因此钢铁企业应积极重视成本管理人员素质的提升。钢铁企业可以阻止成本管理人员参加工作培训，引导成本管理人员学习先进的管理理念和管理手段，尤其要加强成本管理人员对低碳经济下环境成本管理的重视，不断提高成本管理人员的管理水平，进而实现管理工作效率的提升。

主要参考文献：

[1]谢东明，王平.生态经济发展模式下我国企业环境成本的战略控制研究[J].会计研究，2013.3.

[2]祝丽云.资源和环境约束下中国钢铁企业两阶段效率评价研究[D].北京科技大学，2015.

[3]何枫，祝丽云，马栋栋，姜维.中国钢铁企业绿色技术效率研究[J].中国工业经济，2015.7.

钢铁企业成本管理篇(3)

一、钢铁企业成本管理背景

钢铁企业发展的大环境。面对国际，国内市场的竞争环境，随着美国次贷危机，全球经济严重恶化的影响，国内钢铁企业受到不同程度影响。在这样的条件下，钢铁企业要加强物料管理，成本控制，并不断改善成本管理作为重点发展，这对企业发展是尤其重要的。采购成本是检查生产管理水平的主要指标，是企业生产成本和产品价格的重要组成因素。因为价格竞争是成本竞争的本质，采购成本直接影响在钢铁企业的竞争力，在市场上继续降低采购成本，将成为现代企业管理永恒的主题。国内外公司的发展大势体现在，购买总成本的比例不断下降，赢得的利润值不断上升。在当今社会主义市场经济体制中，如何加强和规范企业管理，是每一个企业管理者的中心问题，讨论怎样有效地控制钢铁企业采购成本，钢铁行业现在也是更加重视这个话题。

二、钢铁企业成本管理现状

(一)成本管理观念落后

由于现代钢铁企业建立制度，没有悠久的历史，在实践管理中，照搬国外管理理念的现象都存在着，并受传统管理模式影响。传统的钢铁企业成本管理是基于是否能够节约，降低成本，甚至单方面试图避免成本的发生。但过分注重生产过程控制和成本的管理，不能创造长期竞争优势的战略发展。从开始目标的现代化管理成本角度来看，可以发现，成本降低是有条件和边界的，以及在某些情况下控制成本，可能会导致产品质量和企业效率降低。

(二)企业成本计算方法老套

我国的许多钢铁企业规模不断壮大，逐渐形成了以部门为单体的计算机制，导致企业内部各部门片面追求在本部门的利益，从而削弱了企业的整体优势。导致钢铁企业成本管理方法落后，成本的系统化管理缺乏耐久性。再加上受狭窄的经济概念在成本管理方面的影响，钢铁企业往往只注重成本管理，没有战略价值链。从供应商的战略合作伙伴关系、企业、采购商和消费者的角度来看，成本管理观念已经不能适应市场经济环境的要求。同时，多数小型和中型钢铁企业成本管理意识差。成本管理仍停留在手册统计的阶段，只注重财务成本核算，成本管理手段落后，成本核算缺乏管理。只注意了生产成本，往往忽视了供应成本，难以适应现代社会市场经济条件下的成本管理要求。

三、企业成本费用的管理对策

(一)加强企业员工的管理意识

现代市场经济，更加注重优化资源配置的有效管理。资源生产，不仅要关注生产成本，并且要注意他们的产品在市场上取得的优势。通过技术水平的提高，以降低成本，从而获得更多的收入，这就是所谓的现代管理相对费用成本降低。但也有很多公司人员的成本管理意识不强，并不了解成本管理的具体情况。因此，加强成本管理，最重要的任务是提高工作人员的管理意识。企业必须相应的举办培训课程，以提高员工的专业知识。通过加强企业员工的成本管理意识，通过扩大不同部门的物流管理，从产品的研发，生产，销售全过程中进行物流成本管理，使员工能够具有长期发展的战略成本意识。

(二)加强对成本费用预算管理

长期以来，企业对成本的控制方法比较单一，使得企业难以适应当前的经济形势。因此，费用的预算管理必须结合经济环境的因素去考虑。企业的发展，不能完全依靠发生在去年的实际数量，而应该是零基预算。零基预算是零预算-基础，需要管理者重新预算。预算合理的和必要的税收政策，管理层应考虑所产生的成本。用于融资活动的正常有效的方面，既不能过于奢侈，也不能把合理必要开支进行压缩。

(三)建立完整的绩效管理体系

相应的对传统系统成本管理的绩效考核，侧重于对某些生产的消耗额度，这样对不同部门的原材料成本不一致是不公平的。其结果可能违背该营业部的宗旨和目标，不利于节约成本的意识。对于这样的缺陷，企业绩效体系应该进行改革。要按照基础上，建立绩效评价体系，按照各部门目标实现情况来进行绩效考核。这样的业务目标可以转化为部门和个人追求，通过积极的激励制度，以及科学的实施，使企业价值的创造者们发挥主动性和创造性，从而为企业带来更多的利润。

钢铁企业成本管理篇(4)

关键词：钢铁企业 成本管理 改善建议

国际金融危机给钢铁企业造成了前所未有的困难，钢材价格持续下滑，成本高企，需求低迷，部分企业已亏损或处在亏损边缘。面对严峻形势，钢铁企业要转变观念，在转方式调结构中，深入开展对标挖潜，降本增效，不断创新成本管理方法，取得长期竞争优势，提升企业的核心竞争力，以适应市场要求。

一、钢铁企业改善成本管理的必要性

钢铁工业是典型的资源消耗型产业，近年来原燃料价格不断上涨，同时，由于国家宏观政策调整，企业的期间费用大幅增加，推动钢铁产品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中钢协公布的重点企业累计实现利润-55.28亿元，和去年同期相比由盈变亏。

成本高低直接决定着企业盈利水平。成本越低，产品的价格空间弹性也越大，这可使企业在市场中处于优势地位，更好的抵抗内外压力求得生存发展。而成本管理是企业综合经营管理水平的体现，只有加强成本管理，揭示企业在经营工作中存在的问题，并找出问题产生的原因，提出进一步改进措施，才能全面提高企业经营管理水平，使企业得到更好地发展。因此，企业必须加强成本管理。

二、钢铁企业成本管理存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

部分钢铁企业缺乏全员成本管理意识，认为成本管理仅是财务人员和部分管理者的责任，缺少成本管理的积极性和主动性，致使成本管理不能取得满意效果。

（二）成本管理片面，不能对成本进行有效控制

一些钢铁企业只重视生产成本管理，仅积极改进主要生产工序，却忽视了采购和营销等环节的成本管理，导致最终效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分钢铁企业没有形成科学的成本管理体系，不利于成本宏观调控。虽然大部分企业应用了财务电算化，但仅限于账务处理和成本的事后核算，对成本预算、管理控制则应用甚少，影响了成本管理作用的发挥。

（四）非钢产业管理粗放

一些企业对钢铁主业生产控制很严，对非钢产业却不够重视，疏于管理，只当作辅业或三产，没有形成产业。部分下属项目各自为政，没有统一的规划和控制，造成企业不能发挥资源作用，当钢铁市场出现波动时，企业就陷入被动境地。

（五）缺乏战略成本管理理念

战略成本管理的目的是为了获得和保持企业持久的竞争优势，提供企业战略决策所需要的成本信息，并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，注重企业长期的、全局的成本驱动因素。当前，钢铁企业进入了新的战略调整阶段，成本管理也应服从企业战略调整的需要，但目前财务人员大都忙于日常繁琐的核算业务，并没有参与到企业的生产经营和战略决策中，对成本管理缺乏全局观念，不能提供及时有效的成本信息，使企业难以很好地贯彻战略成本管理理念。

三、改善钢铁企业成本管理的对策和建议

（一）树立全员、全过程成本管理的理念

成本是综合性指标，成本管理贯穿于企业整个生产经营活动的所有环节，企业内每个部门甚至每个岗位的员工都是成本管理的承担者，这就要求企业全体人员都要强化成本意识，群策群力，为企业的成本管理做出自己的贡献。并应在企业中牢牢树立全过程成本管理理念，要求企业不仅重视产品制造阶段的管理控制，强化生产组织，优化产品成本，还要重视市场调研、产品开发、原燃料采购、产品营销、市场服务等环节，全面参与市场经济活动，提升企业竞争力。

（二）树立成本管理效益的观念

在市场经济条件下，经济效益是企业管理追求的首要目标，在成本管理中必须树立成本效益的观念，以市场需求为导向，以经济效益为中心，发挥自身优势，灵活调整企业发展方式。

此外，钢铁企业在发展主业的同时，还应有计划有选择地发展公司具有优势的其他产业，使之成为公司新的利润增长点，促进企业的可持续发展。对于非钢产业，企业要和主业一同纳入规划管理，注重机制创新，充分利用企业内外市场，提高主业生产效率，通过体制机制调整，改善企业运营，促进非钢产业跨越式发展，增强非钢产业的盈利能力。

（三）深入开展对标挖潜，持续推进降本增效

对标挖潜是全面提升企业管理水平，提高企业整体素质和市场竞争力的有效手段。在新形势下，要使降本增效实现新突破，最大限度提高经济效益，企业应开拓新领域，扩大覆盖面，同时细化各类定额与标准。注重成本管理的系统化建设，不仅应加强各产品品种及生产工序的成本对标，而且要将研发支出、建设工程、质量控制、产品销售、售后服务等都纳入对标范围，挖掘成本管理的深层次潜力。

（四）发挥信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本的有机结合，达到信息流、资源流、实物流的统一，为成本核算、分析、控制提供详细的数据支撑。企业应依靠ERP系统，通过库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，有效提高物流效率。同时，借助于信息技术，成本管理人员也可大大缩短日常成本核算工作，将更多精力投入管理活动中。

（五）加强科技创新，提高企业效益

企业应通过科技进步，实施技术改造、优化工艺流程等措施，提高效率，降低消耗，促进成本优化。依靠科技进步和技术创新，加快产品结构调整和升级，发挥产销研各部门联动优势，大力开发用户专用性强、技术含量高、经济效益好的产品，满足用户个性化需求，不断提升新产品比例，增强其创效能力，以取得长期成本优势。

（六）采购流程再造，通过电子交易平台集中招标采购

钢铁企业是资源消耗型产业，因此，加强对原料资源的采购管理尤为重要。企业应通过电子交易平台集中招标采购，规范集中招标采购流程，完善管理制度和评价体系，加强监督，实现优质采购。对招标方案严格审核，对评标现场规范控制，明确标准、程序和纪律，开展招标采购质量跟踪评价，与采购部门搭建招标采购提质增效平台，及时开展交流活动。

此外，还应根据企业实际情况，将原燃料、设备、备品备件、检修、工程、劳保护品、绿化、市政工程、装卸运输、铁路备件、仪器仪表等都纳入电子交易平台集中管理，实现公平、公开、公正的“阳光”采购，有效降低采购成本，并提高采购性价比。

（七）贴近市场用户，提升营销水平

面对钢铁市场供求严重失衡，需求低迷，竞争激烈的现状，企业应创新营销理念，提升营销水平，动态把握市场变化，抢抓市场机遇，加强对用户应用需求的系统研究，深入挖掘潜在市场需求，扑捉市场机会。并优化营销模式，加大终端市场开拓力度，将销售重心向终端用户延伸，加强驻外公司和销售网络建设，打造销售、信息收集与反馈平台，强化用户服务工作，建立技术型专业化服务团队。

（八）实施战略成本管理

钢铁企业成本管理要上升到战略高度，明确战略管理方向，确定战略成本管理目标，包括总目标和各项具体目标，且各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。在战略成本管理实施过程中，企业要对照目标和标准，衡量、辨析和纠正偏差，控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，以达到真正控制成本，保证战略成本管理目标实现的目的。同时，要注重战略业绩计量与评价，及时调整企业成本战略和目标措施。

参考文献：

钢铁企业成本管理篇(5)

关键词：钢铁企业；成本管理；改进

1 我国钢铁企业面临的成本压力

由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型

的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2 我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。

2.1 原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。

2.2 成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。

2.3 缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。

3 改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1 建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。

3.2 充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.3 树立战略成本管理观念

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。

总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。

参考文献

［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.

［2］冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变［J］.冶金管理，2006，（11）.

钢铁企业成本管理篇(6)

[关键词] 钢铁企业 物流国家标准 物流成本管理

随着原材料成本、人力成本和环保成本的不断上涨，作为我国最重要的制造业之一的钢铁企业生存压力日趋增大。为应对这些压力，钢铁企业在生产领域不断地推行各种降本增效措施，人员、原辅料等资源耗费已很难有降低空间。然而，钢铁企业对于其在物流领域的巨大成本却没有深刻认识，也没有采取合理有效的物流成本管理方法。造成该问题的重要原因之一，就是物流成本计算缺乏科学的制度体系和统一的计算标准。为此，国家相关部门组织编写了国家标准《企业物流成本构成与计算》（以下简称“国标”），并已于2007年5月1日起正式实施。但是，该标准在钢铁企业应如何着手实施，以及应如何运用该标准优化钢铁企业的物流成本管理，目前尚未见相关研究。为此，本文拟就这些问题作一些探讨。

一、用“国标”计算钢铁企业物流成本的方法

1.计算的准备工作

(1)对钢铁企业的财务人员进行物流基础知识及“国标”的普及培训。由于钢铁企业规模一般较庞大，机构复杂，财务人员和物流部门联系不多，对物流的了解有限，而物流人员对财务知识了解不多，因此，要用“国标”来计算钢铁企业的物流成本，首先必须对财务人员进行物流基础知识的普及培训及“国标”应用方法的培训，使其了解企业物流成本的内涵及其形成机制。只有这样，钢铁企业的物流成本计算人员才能准确区分物流成本和其他成本费用，从而提供相对准确的物流成本数据，为企业管理和决策提供有力的依据。

(2)规范会计基础工作，使会计的科目、凭证、账户、报表都符合国家统一的会计准则和会计制度。应用“国标”进行企业物流成本的计算，需要从会计数据中提取和分离出物流成本的相关数据，而这个分离，是从会计科目入手来进行的。因此，每个会计科目的计算内容应该是清楚规范的，否则就会造成遗漏。另外，需要从会计的原始凭证中获得有关的物流成本记录，从明细科目和账户了解每一笔费用与物流成本的相关性，因此，有关的凭证和账户也应该是清楚规范的。而接下来的物流成本分析，会用到很多会计报表中的相关数据，因此要求会计报表也必须是规范的。

(3)在全企业范围内强调物流成本计算的重要性，促进有关部门的密切协作。按照“国标”计算物流成本，不仅要用到很多财务数据，而且要用到实物量、作业量等非财务数据。这些非财务数据来源于企业的采购、生产、销售、人力资源管理、信息管理等众多的部门。如果这些部门不重视物流成本的计算，不支持相关成本计算人员的工作，那么按照“国标”进行物流成本的计算是无法顺利实施的。

2.确定物流成本的计算单位和层次

由于钢铁企业规模庞大，工序繁多，有众多的职能部门和生产厂，各生产厂一般是独立计算的，而各厂之间又存在着众多的内部划拨费用，如果以整个企业为单位进行物流成本的计算，一是计算出的结果可能很粗略，计算出的物流成本与实际成本差距大，不便于参照控制；二是各物流环节责任不单一，对成本的失控无法考核到位。因此，用“国标”计算企业物流成本之初，就必须确定物流成本的计算单位和层次。虽然各厂情况并不完全相同，但基本上可采用以下办法：

(1)首先各厂均独立进行物流成本计算，计算全部的物流范围成本，即供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本和废弃物物流成本。对于和其它厂及职能部门之间的内部划转成本费用，应视同外部企业处理。

(2)其他职能部门，如原材料采购部门、销售部门、运输部门或自营码头港口等，应分别根据自己的实际情况考虑计算的物流范围（如原材料处可能就只计算供应物流成本或供应物流成本加销售物流成本），独立进行物流成本计算。自营的独立于各生产厂的物流部门视同物流企业进行物流成本的计算，不区分物流范围成本。内部结算问题，视同外部企业处理。

(3)公司总部在各分厂和分部计算的基础上，进行统一计算。计算时可借鉴母公司编制合并会计报表的做法进行，不再一一计算，只是在抵消和合并的基础上，编制“国标”要求的两张报表，即企业物流成本主表和企业自营物流成本支付形态表。

3.确定物流成本计算的思路和步骤

(1)显性物流成本的计算思路。由于钢铁企业发生的成本费用很多，也比较复杂，涉及到物流成本的成本费用科目也很多，如果选择期末计算，不仅工作量太大，而且容易出现错误和遗漏，因此，建议钢铁企业采用期中计算的思路。

(2)隐性物流成本的计算思路。在“国标”中，隐性物流成本主要指存货占用自有流动资金所发生的机会成本。按照“国标”，该机会成本应用期末存货账面余额乘以行业基准收益率得到。期末存货包括采购在途、在库和销售在途三种状态，无论按哪种状态统计，均以存货正在占用自有资金为统计标准。另外，该存货账面余额还应扣除提取的存货跌价准备。如果钢铁企业的行业基准收益率难以获得，则可用一年期银行贷款利率或企业内部收益率代替。

(3)物流成本计算的具体步骤。该步骤可参考文献[4]，计算完成后应编制企业物流成本表。

4.设计钢铁企业物流成本计算系统

以上工作完成以后，应设计一个钢铁企业物流成本计算系统，将计算单位和层次，计算思路和步骤等固定下来，便于整个企业的统一行动。但这个固定不是永久不变的，应根据实际情况调整。

二、用“国标”计算钢铁企业物流成本应注意的问题

1.注意引导全员参与

由于钢铁企业规模庞大，涉及到物流活动的领域众多，而物流成本的计算又需要许多的现场调查和作业统计等，因此，准确计算物流成本必须引起各级管理人员的重视，并且通过广泛宣传和管理上的强调做到全员参与。

2.注意计算工作的简易性和可操作性

在钢铁企业物流成本计算的系统设计中，对所需的原始数据和表达形式应力求简单明了，尽量减少估计和需主观判断的内容，而将判断性的要求在设计过程中解决。这是因为我国钢铁企业不少财会人员对生产工艺不太了解，财务专业能力不是很高，并且对物流的内涵了解不够，容易因个人主观判断失误导致最终结果的不正确。为解决这个问题，各钢铁企业可组织有经验，专业能力强的财务人员和物流人员，结合本企业实际情况制定一个简单易查的工作手册，明确界定各种物流成本费用，以备相关工作人员在个人鉴定有困难时查找。

3.注意稳定性与可变性的结合

任何事物总是处于发展变化之中，企业的组织结构和生产经营更是如此。所以钢铁企业物流成本管理系统的设计应能够满足今后可能发生的变动和调整，如人员岗位的调整、生产流程中部分环节的增删、零配件自制与外购的变更等。为达到这一目的，钢铁企业设计的物流成本计算工作手册也应该是便于调整并且每年或每发生重要变动时都要做出相应调整。

三、用按“国标”计算出的物流成本数据进行物流成本分析

按“国标”计算出物流成本数据只是实施物流成本管理的第一步。重要的是接下来的数据分析工作，因为众多的管理措施和决策都要根据这些数据的分析结果而定。

1.钢铁企业物流成本分析要达到的主要目的

(1)分析评价物流成本计划执行的情况。

(2)分析评价物流成本在同行业中所处的水平。

(3)分析查找物流成本增减的环节与原因，寻求降低企业物流成本的方法与措施。

2.钢铁企业物流成本分析的基本方法

可以采用多种方法。既包括定量分析也包括定性评价。定量分析的基本方法包括比较分析法、比率分析法和因素分析法。这些方法在文献上均有介绍。

3.钢铁企业物流成本分析要注意的问题

(1)要从实际出发，根据不同企业以及同一企业不同时期的不同特点，分别独立评价企业的物流成本状况。也就是说，要具体问题具体分析，不能仅根据某个比较分析结果就武断地得出结论。

(2)要活用比较。比较分析法是物流成本定量分析三种方法中应用最多也最有意义的方法。通过广泛灵活地运用比较分析法，可以发现很多问题。

(3)要延伸分析，全面系统地评价企业物流成本状况。在进行企业物流成本评价与分析的过程中，仅仅关注按“国标”计算出来的物流成本数据和相关比率是不够的，还应关注企业其他的经营和管理信息，包括宏观环境的变化和企业内部改革。同时，还应特别注意到物流成本的效益背反规律，系统评价和分析钢铁企业的物流成本，而不能片面强调某一方面物流成本的降低。

四、用分析结果推动和指导钢铁企业物流成本管理与控制

1.用分析结果指导物流标竿管理

标竿法是指从企业的外部寻找绩优企业作为标准，评价本企业管理状况，以便发现差异，并持续加以改进的方法。运用“国标”计算出的物流成本在不同企业之间具有可比性。因此，钢铁企业可以运用这些数据，与同行业先进企业进行比较，从而发现自己物流成本管理方面的问题，找出相应的降低成本的办法和措施。

2.用分析结果指导物流组织结构再造，整合物流资源

目前钢铁企业的各种物流资源和物流职能分散在各生产厂及各职能部门之中，造成整个企业的物流资源难以整合，物流活动难以协调一致，而且物流管理的专业化水平又难以提高。因此，极需进行物流组织结构再造，构建统一的物流管理部门，实现物流的一体化管理。有了用“国标”计算出来的物流成本及其分析结果后，钢铁企业巨大的物流成本全部浮出水面，必会在很大程度上触动最高管理层，从而推动物流组织结构再造。同时，物流成本数据的分析结果也为如何进行物流组织结构再造提供了思路。

3.用分析结果辅助物流外包还是自营的决策

钢铁企业运用“国标”得出准确的物流成本数据后,物流职能是否外包就有了更科学可靠的决策依据。钢铁企业可在综合考虑物流质量、物流渠道、信息安全以及人员安置等问题的基础上,在物流自营、物流联盟、物流外包以及组建物流子公司等物流模式中做出决策。

4.用分析结果明确冗余的物流环节并进行调整简化

钢铁企业生产过程复杂，环节多，其原材料、中间产品和最终产品在生产过程中大部分时间处于转运、仓储、待加工状态，物流成本所占比重较大。有了依据“国标”计算出来的物流成本数据及其分析结果以后，管理层才能明白哪个物流环节是多余的，哪个物流环节占用资金太多，从而正确地简化流通环节，加快物流速度，减少资金占用。

5.用分析结果识别非增值作业，调整资源配置

“国标”主要采用的是作业成本法，该方法的优点是可以识别非增值作业和未利用的资源。因此，钢铁企业可以利用“国标”计算出的作业成本数据进行作业合并与作业分解，剥离非增值作业，优化作业流程，调整资源配置，从而达到降低物流作业成本的目的。

6.用分析结果指导实施物流责任成本管理

物流责任成本管理可以在很大程度上提高钢铁企业各级管理部门及普通员工降低物流成本的意识。但在未用“国标”计算物流成本之前，各级部门的物流责任不清晰，计算出的物流成本也因为不够科学合理而难以得到推行。而“国标”则对各物流职能和各物流范围的成本进行了科学合理的界定，并且具有统一性，因此用该数据及分析结果来进行物流责任成本管理将更具有可行性。

7.用分析结果辅助实施产品管理、客户管理、供应商管理和销售渠道管理

除“国标”规定的几种成本计算对象外，钢铁企业还可以运用“国标”的计算思路和方法分别计算产品、客户、供应商和各种销售渠道的物流成本，以之辨别出企业真正的高利润产品、高价值客户和供应商以及最有利的销售渠道，从而实施差别化管理，剔除不盈利产品，低价值客户和供应商，制定出科学合理的价格体系和策略，采取有利的销售渠道，达到降低成本，增加盈利的目的。

参考文献：

[1]潘 蓉:天津荣程钢铁集团物流成本管理研究[D].2006年，16～19

[2]刘春霞:我国工业企业物流成本管理的发展现状及问题[J].山西财经大学学报，2007，29（1）:88～99

钢铁企业成本管理篇(7)

国内许多钢铁企业上了erp项目以后，期望在成本管理方面有显著改善，但是效果却不如人意，纠其原因有很多方面，但其中最重要的原因是对原有的成本管理模式不能够进行创新，不能使之与erp顺利接轨。因此，研究成本管理模式（包括预测，计划，核算，分析，考核等诸多方面）如何与erp所蕴含的成本管理思想相互兼容的问题，将具有重要的现实意义。

1、erp的含义

erp的正式命名是在1990年，美国garter group公司在当时流行的工业企业管理软件mrpⅱ的基础上，提出了评估mrpⅱ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为erp。最初erp只是一个为企业服务的管理软件。之后，全球最大的企业管理软件公司sap在20多年为企业服务的基础上，对erp的定义提出了革命性的“管理+it”的概念。erp虽然已经广泛地应用到企业管理中，但是至今也没有一个统一地定义。比较有代表性地定义是：企业资源计划（enterprise resource planning，简称erp），是指建立在信息技术基础上，以系统化地管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。erp系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富地要求，成为企业在信息时代生存，发展的基石。

erp经历了从mrp(material requirements planning，物料需求计划)到闭环mrp，到mrpⅱ（manufacture resource planning）,再到erp的发展历程，从闭环mrp发展到mrpⅱ的重要标志之一就是把财务和成本管理纳入到系统中来。

目前对erp厂商的评价，民间流传着一句话：“国外的高端，台湾的实际，国内的一般”，基本上描述了企业对不同erp产品的观点。现在进入中国大陆市场的国外erp厂商有：sap 、oracle 、peoplesoft、 baan、 ifs等，技术好，价格也很高昂；台湾的有天心（sunlike）、汉康（netup）、鼎星、宝盛等，国内的有用友（ufsoft）、金碟（kingdee）等。

erp系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向事中控制，为企业减少库存，加快资金周转，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，最终提高企业的全面竞争力。所有的努力最终都直接或间接的体现在成本上。

2、erp系统的成本管理原则

erp成本管理的原则事管理会计的原则，与财务会计相关联的成本核算只是其中的一小部分内容而已。管理会计侧重于为其余内部提供信息，强调事前计划、事中控制和事后反馈。

现代会计学有财务会计和管理会计之分，其中财务会计的事务处理更多的受到各国、各地财务法规、管理的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有很大不同。erp的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。面对当今动态的市场，越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，erp不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的事贯穿于erp成本管理中管理会计的原则和思想。

（1）从系统本身来看，erp强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；

（2）从具体的管理方法来看，常见的erp系统都强调能够实现标准成本的预先确定，实际成本发生后的成本差异的分析，成本中心为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；

（3）从国内的应用环境来看，过去引进的mrpⅱ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。

3、我国钢铁企业成本管理现状

目前钢铁产品市场较好，但是原材料市场价格的大幅上扬和客户较强的讨价还价能力，使得利润空间日益狭小。因此，为了增强竞争能力，唯一的出路就在于控制成本。邯钢，宝钢，武钢等龙头企业经过多年的摸索，逐渐各自形成了一套颇具特色的成本管理方法体系。我国其它大型冶金企业入鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理李模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。从报表角度来看，主要是在每月末，由各个分厂（焦化，烧结，炼铁，炼钢，轧钢等）用报盘形式（或者内部局域网）将有关成品的成本要素的消耗量上报，由公司成本科统一分配价格差异，得到总成本分析报告，供领导决策。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。这种模式导致数据交换周期较长，数据准确性较差，没有数据综合分析，缺乏预测性和控制性，使得成本管理处于被动状态。

一般来说，我国钢铁企业成本管理方面主要存在以下问题：

（1）成本核算数据不准确，主要表现间接费用的分摊方法不科学，在产品和产成品的核算不准确，以及分品种成本核算数据混乱，同一个产品单位产品成本忽高忽低；

（2）标准成本（计划成本，定额成本，目标成本）管理体系不完善，科学性、动态性较差；

（3）成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策；

（4）成本管理预测分析和决策支持的只能较弱，对计划的控制能力较弱，现有预测数据不准确，不能进一步对预测和实际之间的差异进行分析；

（5）erp环境下，原有系统计算的成本数据与erp系统数据如（成本报表）无法对接。

4、关于erp条件下钢铁企业成本管理模式的构想

鉴于erp为成本管理模式实施提供的优秀平台，我们可以按照以下思路对钢铁企业成本管理模式进行构建：

4.1钢铁企业标准成本制度的建立

标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机的结合，形成一个成本管理的科学过程，符合erp的系统成本制度十分必要。

erp进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前，制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本；在成本形成过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析，进而有效控制成本，同时动态调整标准成本。

erp为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其他成本管理理论和方法结合应用提供了操作平台，解决了繁琐的计算。

erp系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本、并将差异自动结转出来，还可以将差异细分为材料价格差异，材料用量差异等差异项，还可以实现把各项成本差异直接落实到各部门甚至个人，为企业构建责任成本体系提供了基础。

目前宝钢成本管理的核心就是标准成本法，取得了较好的效果。

4.2作业成本管理思想的应用

作业成本法是以作业为成本核算的对象，而不是产品，同时改制造费用单一分配标准为多元分配标准，对间接费用的计算更加精确。其基本原则就是“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业发生，作业导致成本发生”，由此可见，作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现了全部作业的价值集合，可以说，作业链的形成过程，也是价值链的形成过程。而erp系统则是以供应链管理思想为核心进行设计的，并沿着作业链条归集、分配成本数据，来支持成本管理中的各项职能。

更为重要的是作业成本计算法不只是对最终产品成本进行控制，就成本论成本，而是把着眼点与重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的组也成本进行有效控制。所以说作业成本计算法不仅是一种成本计算法，更是一种前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的全面成本管理系统。

因此，在这个方面我们可以确定各级作业中心，每个作业中心做进一步的作业划分，确定每一作业耗费哪些资源（人工料等），结合标准成本实现核算和控制的统一。

4.3成本核算与erp的结合

一般我国钢铁企业成本核算的方式是采用全部成本法，把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法。成本核算不仅费时、费力、误差大，滞后时间长，这样的成本资料对企业管理的参考价值不太大。因此我们可以尝试借助于erp这个技术工具来改进上述缺陷，本着“费用对象化”的思想重新设计成本核算流程，同时在核算中采用变动成本法核算流程，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。

不把固定间接费列入生产成本的方法称为变动成本法，这是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。变动成本法是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关，其突破了全部成本法观念，细化了责任中心的成本分摊，为企业的管理开辟了新的途径。它能为企业预测和决策提供正确反映每种产品盈利能力的信息，有利于企业加强管理；能够更科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于部门利益与企业利益的一致；有助于防止企业盲目生产，转而注重产品销售，提高企业经济效益。变动成本法更能符合权债发生制原则，并且避免了固定费用的分配，从而简化了成本计算工作。

4.4建立新型责任制成本制度

erp系统以供应链管理思想为核心，对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。在这样的条件下，成本责任中心的划分就要以价值链的结点为依据。就是说，要以相同增值目标的作业区，作为成本责任中心，对它们的价值增值和耗费进行计量，确认和考核。原先以部门、单位和班组为单位的成本中心已不能适应这种需要，因为同一个部门可能分属于不同的作业中心，具有不同的价值增值功能。将它们划分到同一个成本责任中心，只会造成成本考核指标的不一致，失去了成本中心的控制功能和意义。