过程管理论文篇(1)

1.作人的姿态

作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的

的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。

降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。

2.丰富的知识面

光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？

我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。

3.强大的沟通能力

胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。

4.优秀的售前团队

这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。

在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。

二.启动阶段

1.项目的一些基本概念

项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。

项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。

项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。

2.启动阶段的主要任务

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。

需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。

详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。

3.项目启动

项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。

这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。

三.计划阶段

1.定义结构分工结构图（WBS）

启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。

WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。

2.风险管理

既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。

首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。

识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。

针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）

风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。

2.启动阶段的主要任务

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。

在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。

需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。

对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。

详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。

3.项目启动

项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。

这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。

三.计划阶段

1.定义结构分工结构图（WBS）

启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。

WBS的定义还是很麻烦的。PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。

2.风险管理

既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。

首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。

识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。

过程管理论文篇(2)

随着社会主义市场经济体制的建设与完善不断深化，项目建设实施的法人责任制，一定程度上加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求要有懂管理的专业知识人才来协作项目业主，从项目可研、设计、招投标、施工、竣工验收、竣工决算、试运行的全过程项目管理人员。需要工程项目管理企业具有雄厚的技术实力，较高的管理水平；全过程工程项目管理企业需要具备综合管理能力，能够为委托方提供专业化、科学化的管理服务。全过程工程项目管理既能提高投资效益，也能保证工程质量、安全、进度，维护合同各方合法权益。

2根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

2.1编制项目建议书阶段工程项目管理

建设单位提出工程项目建设计划，工程项目管理单位协助建设单位编制项目建议书，项目建议书经主管部门审核后，提交决策部门审批，项目建议书是确定工程项目是否可行的首要步骤。

2.2项目可行性研究与投资估算阶段工程项目管理

根据已通过审批的项目建议书，工程项目管理单位根据建设单位委托协助编制工程项目可行性研究报告，报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。可行性研究报告是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、经济性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出项目建设是否可行的结论性意见。投资估算是在可行性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可行性研究报告的依据之一，是项目确定投、融资方式，进行经济评价和方案比选的依据之一，是设计阶段编制设计概算、确定限额设计目标的依据之一。投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性，可行性研究报告和投资估算的工作质量是一个工程项目是否可行的决定性因素。

2.3勘查阶段工程项目管理

工程项目管理单位协助业主编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同，审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案，提出审核意见，定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行，控制其按合同约定的期限完成。按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。组织勘察成果技术交底。编制勘察阶段项目管理工作总结报告并提交业主。

2.4加强工程项目设计阶段与设计概算质量管理

设计阶段是全过程工程项目管理控制的重点。设计费用只占工程建设全部费用的约1%，但对于工程造价的影响却能达到75%以上，设计概算设是计文件的重要组成部分，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务主要是控制建设投资的主要手段之一，工程项目管理单位能充分发挥专业技术优势。在设计阶段开展工程项目管理，可以进行技术经济分析，分析设计方案是否合理性，造价资金分配是否合理，这样能够提高投资效率，也会使以后的投资控制工作更加主动，造价结构也相对合理。在方案设计阶段进行投资分解，就需要专业的技术人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，进行限额的设计，运用价值工程进行多个方案对比，以此来优化设计方案。设计阶段工程项目管理可优选设计方案，节约工程投资。

2.5施工招标、投标阶段与签订合同阶段工程项目管理

实行建设项目招标投标是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，规范工程计价节约投资，使建设工程投资适应市场趋于合理。在招标投标阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托协助业主：①编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价进行对比分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。②编制招标控制价、工程量清单，审核招标控制价、工程量清单，为施工承发包合同价款的确定提供依据。③协助业主确定工程合同价款，协助业主确定施工承包合同中的专用条款。通过合同文件管理可以协助业主避免合同纠纷、节约投资、缩短工程建设周期、保障工程质量安全。

2.6施工阶段工程项目管理

一般工程建设的周期都比较长，涉及的经济关系和法律关系也都较为复杂，因为受自然条件和客观因素的影响，导致项目的实际情况和招标时的情况有所不同，而施工阶段主要是控制工程进度和保证工程质量、安全、投资，防止合同纠纷和减少工程变更增加，施工阶段工程项目管理督促施工单位要严格按照设计规范进行施工，按照合同的规定要求准确进行工程计量、严格控制工程变更、及时处理工程索赔、按合同相关条款及时支付工程进度款。工程项目管理单位在施工阶段依靠现场签证、过程验收、影像资料等手段来进行现场管理，严格设计变更，准确进行工程计量，及时处理工程索赔，避免合同纠纷，达到节约投资、保证工程质量、安全、缩短工期的目的。

2.7竣工验收（试运行）阶段工程项目管理

竣工验收指建设工程项目达到竣工验收条件后建设单位会同勘查、设计、施工、监理等各方，对建设工程项目是否符合设计、规范及合同要求进行全面检验，取得竣工验收证书。竣工验收和试运行阶段是全面考核建设工作，检查是否符合设计及规范要求的工程质量的重要环节，对保证工程质量，发挥投资效益，总结建设经验有重要作用。工程项目管理单位在竣工验收阶段要审核施工单位完成的工程是否按照合同规定的工程质量完成的，是否符合单位工程或单项工程质量竣工验收标准，单项工程是否达到使用条件或满足生产要求，建设项目是否能满足建成投入使用或生产的各项要求。承包人确认工程具备竣工验收各项要求，并经监理单位签署认可，向发包人提交竣工验收申请。工程项目管理单位在发包人收到竣工验收申请后，协助发包人在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收和试运行检验。协助发包人组织勘察、设计、施工、设备安装、监理等单位按照竣工验收程序和试运行检验标准，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成验收报告。

2.8竣工决算阶段工程项目管理

竣工决算是建设工程投资的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格。工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合设计、规范及合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人确认，并经建设单位和总监理工程师签认，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要深入工程现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.9工程项目后评价

过程管理论文篇(3)

毕业设计从选题到答辩结束，历经数月，毕业设计的每一个环节，每一个阶段都直接影响着毕业设计的质量以及学生综合素质和创新能力的提高，只有加强毕业设计各个阶段的管理，抓好毕业论文的每一个环节，才能得到比较好的效果。因此，基于科学、有效、易操作、便管理的原则，将毕业设计工作划分为如图1所示的几个阶段，并确定了在各个阶段内需要完成的任务及其相关的管理文件。毕业设计（论文）各个阶段的工作均有其重要性，但毕业设计（论文）的题目是至关重要的，是整个毕业设计（论文）工作的龙头，精心挑选毕业设计（论文）题目是搞好毕业设计的第一步[3]。题目决定内容，可以说好的题目是毕业设计成功的一半。因此，在总结前两届毕业设计工作的基础上，结合今年就业形势带来的压力，准备加强2010届毕业设计（论文）的选题工作，将毕业设计的指导教师在第七学期之前就与学生匹配好。这样，一方面可使指导教师尽快进入角色，利用该学期的生产实习收集毕业设计所需的相关资料，增强毕业设计的真实性；另一方面，可加强指导教师对所带学生的就业指导，帮助学生在第七学期结束之前确定就业单位，减缓第八学期毕业设计时再忙于就业而不安心搞设计的弊端。

2、毕业设计（论文）的过程管理

过程化管理可采取选题阶段、开题阶段、中期检查阶段以及毕业答辩阶段四个步骤来进行，把毕业设计（论文）全过程分成四阶段，让学生明确各阶段的要求，并在每一阶段开始时重申本阶段任务，在每个阶段结束时，检查是否达到预定目标，指出优点和不足；对学生在工作方法上予以指导，最后进行总结。

2.1在选题阶段，主要了解学生对毕业设计（论文）的意愿、知识背景和学习能力，与学生一起确定设计内容和深广程度，明确课题要完成的内容、完成课题内容需要什么知识和能力，比如专业基础知识、专业软件的应用及其开发能力、计算机软件的编程能力、英语水平等。如发现其知识准备不足，要求学生对涉及的新知识进行学习，教师对部分新知识集中讲解，指导其提前补习等。

2.2在开题阶段，要求学生查阅资料，撰写文献综述报告，并通过现场实习，完成实习日记，实结和开题报告。在开题答辩过程中，教师针对学生回答问题的情况，给学生提出更加全面、丰富、有建议性的意见，帮助学生把选题工作做得更好，及时纠正和调整由于设计题目可能出现的偏差或设计内容出现比较大的问题，有助于学生顺利地进行下一步的毕业设计工作。

2.3在中期检查阶段，主要在内容理解和方法上积极指导学生，帮助学生识别设计的难点和重点，使学生学会分析问题和解决问题的方法。同时鼓励学生自定方案，减少对教师的依赖，提高学生独立工作的能力。进度检查的重点是学生要完成设计的第一稿，要求学生把自己设计的总体思路基本表达清晰。通过教师的评阅，对设计思路不清、设计内容偏少的同学，要求立即整改，为完成后续的毕业设计工作起到了督促作用。

2.4在毕业答辩阶段，着重检查毕业论文工作的进度与完成质量。首先，要求指导教师提过审阅学生毕业设计的第二稿，对其进行初步的考核以及预答辩，为毕业答辩作好准备。其次，在毕业答辩过程中，让学生准备PPT答辩提纲，汇报自己的设计工作。同时，教师为学生的毕业设计（论文）进行集体会诊，和学生一起总结设计的收获和存在的不足。

3、毕业设计（论文）的监督管理

在对毕业论文进行过程管理的同时，应重视检查督促工作并形成制度化，以保证毕业设计（论文）的高质量[4]。在毕业设计（论文）的整个过程中，毕业设计指导委员会分别在选题阶段、开题阶段、中期检查阶段和毕业答辩阶段四个阶段进行全方位的工作检查。选题阶段检查的重点是通过检查指导教师的题目申报表，确定题目的可行性、合理性和新颖性，满足一人一题的要求。开题阶段的检查是通过开题报告和开题答辩的形式，着重检查学生的资料收集情况、设计的整体思路、工作重点等前期准备工作情况，以便及时发现问题，指出不足，使学生明确努力的方向。中期检查阶段则着重检查学生在毕业论文的表现、工作进度、工作进程中出现的新情况和存在的困难等。通过中期检查汇总表的形式，反映教师是否根据学生的不同特点有针对性地进行指导，是否存在工作进度不一致的情况，以便采取解决措施，避免学生发生放任自流的现象。在毕业设计（论文）的最后阶段，主要通过毕业论文的评阅和毕业答辩等形式，对学生的毕业设计工作给出综合的评价。因此，要求评阅教师参照选题价值与合理性、论文难度、工作量大小和创新性、论文写作的规范化程度等进行评定；答辩小组根据论文内容的科学性、应用性和创新性，论文写作水平及知识面掌握程度，答辩中的语言表达能力、逻辑思维能力及回答问题的正确性等进行评分；成绩评定要坚持标准，客观合理。最后学生应按照规范化要求，对毕业论文进行装订和归档。

过程管理论文篇(4)

成本管理在实际实施过程中一般分三个环节，一是计划阶段，主要是为实施IT 会计 做准备，制定IT会计系统及核算体系计划，并对实施IT会计进行可行性 研究 。这一阶段一般耗时3-6个月，IT组织的规模越大，组 织结构越复杂，基础数据的获得越容易，所耗时间越短。二是IT会计系统实施阶段。这一阶段主要是准备数据；选择、安装、测试软件；调试系统、监测系统运行等工作。一般耗时6个月或更多时间，这主要决定于实施所需的数据及工具，如果信息容易取得、实施工具先进、适当，则需要时间就会短。三是IT会计系统的实际运行使用阶段。这一阶段主要是核算提供IT服务的成本及相应的收费，检查这些数据的正确性，并在此基础上进行差异 分析 ，修正IT会计系统。 计划阶段 团队组建及组织关系 在计划阶段要首先组建好IT会计系统团队。整个团队应该由以下人员组成： 组织的信息系统总经理 财务部门高级经理 IT服务的收费客户 IT服务管理人员 IT财务管理部门，是IT服务管理层不可缺少的组成部分，是一个常设部门，负责建设、运行及维护IT会计系统（包括预算、会计核算、收费），与IT服务的其他流程的管理层有同等的地位。IT财务经理直接向IT服务管理层汇报。如果组织规模较小时，不单设IT财务部门，IT成本管理工作一般由组织的财务部门与IT服务部门共同负担。无论怎样，IT会计核算工作由IT部门负责，因为这是保证IT部门实现组织目标的工具。 可行性研究 可行性也就是对项目的必要性、可能性和合理性。等 问题 进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括： 确定实行成本管理所需的人、财、物等资源； 界定与组织其他部门的财务界限； 定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性； 提出收费政策建议方案； 提出初步的实施计划，计划应该包括：成本分析、IT会计核算收费系统设计、实施与实施后评价； 评价实行IT会计的工具（包括各种账册、 计算 、存储设备）； 风险分析，对可能 影响 成功实行IT会计的因素进行分析，找出敏感因素，加以控制防范。 实施 成本管理的实施可以在一个会计年度的任意时间进行。但是这不意味着建立IT会计系统使用的成本数据也可以是任意时段的，一般均要求用一年的成本数据来估算每个成本单位的成本价值。当无法得到一年的数据时，一般我们要通过预测补全数据，但要注意对预测数据进行检验，通过检验的数据才可以利用，否则风险会比较大。这一阶段的主要工作有： 系统实施准备工作：这些工作主要包括： 文件准备工作，主要有IT会计制度文件准备、编制用户手册、工作记录手册及IT财务管理人员工作指南等。 员工培训工作：对IT会计系统的每位员工都要进行适当的培训。对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。 建立成本中心或利润中心：根据设立责任中心的政策需要，设立相应的责任中心形式。如果着重考核IT服务部门的成本和费用支出，IT服务部门不形成收入或者不考核其收入的情况下，可以设立成本中心。如果IT服务部门被看

过程管理论文篇(5)

(一)减少企业发展过程中的各类风险

可以降低企业筹集资金时的风险率。要想企业运营良好，资金是最好的保障。而财务预算就是对企业可流动资金的提前分配，但是目前很多企业考虑到要将利益最大化，仅仅靠企业内部的流动资金还远远不能满足很多企业的胃口。因此，企业需要筹集资金，但是这样做具有一定风险性，筹集过少对企业发展没有明显作用，筹集过多企业可能在发展时遇到经营问题，在规定时间内偿还不起而造成企业倒闭。而财务预算还可以帮助企业避开高风险的筹资。它可以根据企业自身发展的现状，以及未来一段时间发展的形势，预算出企业在规定时间内所能承受的金额，从而量力而行，筹得合适的资金额度。同时还可以降低企业回收贷款资金时的风险率。企业有时候也会向外贷款，以从中获取利益。但是在进行回收时也具有风险性，如果财务没有预算好，等到回收资金时碰到难题而收不回时，耽误了企业自身的运用，那就得不偿失。而健全的财务预算管理制度能够实现对这些进行安排，对各种可能存在的问题进行提前分析，从而保证企业自身健康快速发展。

(二)企业健康有序发展的保障

近年来，国内经济市场一直处于发展状态，而经济环境也随着不断变化，企业要想适应环境发展，就必须从根本出发，对内部各个环节的管理措施进行改善，尤其是对财务管理部门，更要根据实际提出能解决财务问题的有效措施。因为它能对企业发展时的外部情况以及内部问题进行透彻分析，能为有关部门对企业优化发展提供有力条件。能够为企业未来发展进行预测，还能为企业内部人力资源进行预分配，从而让企业各个环节都能够有序地发展，最终实现优化企业内部环境，使整体利益得到快速提升。

(三)企业发展的灵魂

企业要想得到快速长久的发展就应当实施高效的管理，高效的管理制度是一个企业发展的灵魂。其中财务预算管理是企业管理的重中之重，合理有效的财务预算能够全面公平的考察员工，促使员工的积极性更高，提高工作效率，更方便于企业管理。企业在发展过程中都制定了相应的目标，而财务预算就是按照企业的发展目标，根据资金的收支状况来进行合理安排，也是对企业未来的一种整体性规划，主要目标就是为了实现财务目标，真正实现企业的可持续的、高效的发展。

二、在管理财务预算时容易出现的问题

财务预算是一个企业发展快慢的标志，良好的财务管理对企业的发展起到事半功陪的效果，不良的财务预算只能把企业拖得越陷越深，最终走向倒闭的境地。因此，企业领导人应当清晰的看到企业发展的瓶颈，同时也认识到企业在发展过程中难免会遇到各式各样的问题，在财务预算上也避免不了。因此，只有认清其存在的问题，才能对症下药。

(一)财务预算中缺乏相关发展战略观念

企业在发展过程中主要就是为了完成相应的发展目标，而发展目标又被划分为长远的和短期的目标，而对于部分企业而言为了追求短期效益不惜投入大量人力财力，致使财务预算适得其反，达不到预想的效果，反而消弱了企业在未来发展中的竞争能力，实现不了企业在发展过程中的可持续发展

(二)财务预算缺乏相关的保障制度和组织

由于企业在财务预算上缺乏相关的保障制度，对于其中突发的特殊情况没有很好的应对措施及相关的保障制度，从而使得企业蒙受不必要的损失。同时，在相关的财务预算管理中缺乏整体性，未能把企业中相关的部门有机结合起来，致使在实际预算中不具有操作性。仅仅只是把财务预算工作交给财务部门，而并未积极主动地设立相应的专业预算部门，这样财务预算就缺乏组织保障。一旦出现问题，又没有相关的协调机构，这样不利于财务管理的高效可持续的运转，更不利于企业的可持续发展。

(三)部分人员在财务预算中缺乏正确认识

企业工作人员在工作过程中，只是单纯的把财务预算工作当成是一种简单的财务管理工作，有时企业为了加快经济提升效益而去消减预算，从而使相关的工作人员未能按时完成任务，达不到相应的考核标准，而企业管理者一般会认为这是员工的失职。管理者对相关财务预算管理的工作认识缺乏也会导致种种问题的产生，更有可能引发道德危机，进而影响企业的形象，减缓其发展步伐。

三、针对问题所提出的几项改善措施

财务预算是部门管理人员为了能让企业稳定快速的发展，对发展过程中各个环节的财务及其它消费进行提前分配。要想使企业整体经济效益得到快速提高，企业要想长远发展，就必须未雨绸缪，对所要面临的问题提前做出应对措施，积极迎合企业的发展目标。

(一)加强财务预算管理概念在企业中的普及

在企业的管理过程中，无论是对于管理者还是财务管理人员都应加强对财务预算管理知识的普及，并积极地进行深入理解和吸收。同时，在目标制定上要遵循循序渐进的原则，脚踏实地，把长期目标和近期目标进行合理协调，在财务预算上要适当并及时根据目前市场的变化情况，及时进行适当调整，从而让其契合市场的发展要求，使得企业真正走上可持续发展的道路。

(二)在财务预算制度上进行严格的规范

在财务制度上要依据科学的方法将财务预算标准与财务预算管理进行有机的结合，并成立专业的财务管理部门，聘用更专业的工作人员来对市场的发展变化进行调研，并形成相应的文本报告，从而来指导企业的相关生产活动。同时，结合财务预算目标的完成情况来进行奖惩，这有助于提高各个部门的积极性和工作人员的管理水平。依据相应的规范标准来严格要求自己。使得企业的发展得到快速壮大，进而能够创造出更大，更多的经济效益，提升企业的竞争实力。

(三)设立相关管理部门，加强人员培训

财务预算本身是一项很复杂的工作，其中涉及的专业比较作，如计算机、财务、会计和管理等相关专业。因此，财务预算本身就是一项技术和专业性都要求非常高的工程。如果没有相关的工作人员和相应的管理部门，一般预算都很难达到理想的效果，因此，企业要立足于自身长久发展的基础之上，并结合当前的实际情况，组建相关的管理部门。同时，定期开展技术培训，使得相关的工作人员能够更高效的为企业服务，让企业发展真正实现质的飞跃，实现可持续发展的目标。

四、结束语

过程管理论文篇(6)

>> 严抓毕业论文过程管理 提高学生实践创新能力 基于B/S的高校毕业论文过程管理系统的研究与开发 英语专业毕业论文过程管理体系探究 高校毕业论文过程化管理系统的设计与实现 高职高尔夫管理专业毕业论文创新之路 高校学生毕业论文全程化管理研究 成教学生毕业论文管理初探 改进毕业论文管理，提高管理类本科毕业生就业能力 加强毕业设计过程控制，提高毕业论文质量 毕业论文阶段提高学生能力的探索 加强毕业论文指导,提高学生研究能力 硕士学位论文过程管理的研究与实践 加强过程控制切实提高工科毕业论文质量 教师在指导本科毕业论文过程中的作用 提高高职工商管理专业学生毕业论文质量的方法 加强毕业论文指导，提高本科生的创新思维和创新能力 网络教育本科毕业论文质量管理方法研究与实践 探析如何提高旅游管理专业毕业论文质量 高职学生毕业论文写作实践教学研究 财务管理专业本科学生毕业论文质量初探 常见问题解答 当前所在位置：#1.

②薛彩霞.本科毕业论文存在问题及质量控制措施[J]. 高教论坛，2011（11）：56-58.

③赵春.化学化工类毕业论文质量的影响因素与对策研究[J]. 长江大学学报（自然科学版），2011（1）：270-272.

④崔新壮，金青，董琳琳等. 土木工程专业本科生毕业论文（设计）现状调查与分析[J].高等建筑教育，2009（1）：105-108.

过程管理论文篇(7)

关键词 ：地方院校；毕业论文；过程管理；实践创新能力

2012年4月，教育部在《关于全面提高高等教育质量的若干意见》（教高〔2012〕4号）文件中提出了要“强化实践育人环节”、“制定加强高校实践育人工作的办法”、“结合专业特点和人才培养要求，分类制订实践教学标准”、“加强实践教学管理，提高实验、实习实训、实践和毕业论文质量”①等要求。而毕业论文是地方院校本科人才培养方案中一项重要的实践性教学环节，是提高学生实践与创新能力的有效途径。因此，客观地剖析当前地方院校毕业论文过程管理中存在的问题，积极探讨严抓毕业论文过程管理的有效措施，对地方院校提高学生的实践与创新能力、提高毕业论文质量均具有重要的作用和意义。

一、当前地方院校毕业论文过程管理存在的问题及其成因剖析

毕业论文过程主要包括选题、开题、过程研究或设计、过程指导、撰写、答辩资格审查、答辩、成绩评定等环节。相比其他教学环节，毕业论文教学环节流程较多，教学时间安排较长，对师生的要求也较高。但当前地方院校在毕业论文过程管理中还存在一些问题，较大地制约着学生实践与创新能力的提高及毕业论文质量。现将其存在的主要问题及其成因剖析如下：

1.部分师生对毕业论文重视不足

根据教与学必须遵循循序渐进的原则，四年制本科生的毕业论文教学环节普遍安排在第七或第八学期开始，并于第八学期的中后期完成。而第八学期不但是学生毕业实习的时期，同时也是学生找工作就业的关键时期。因此，在第八学期学生肩负着毕业实习、就业、毕业论文三座大山，从而导致部分学生因时间和精力有限而无法高度重视毕业论文。又因多年来高校的扩招，师资紧张，指导教师同时指导学生毕业论文的人数也在不断攀升，有部分老师指导的学生人数已多达10个甚至更多，同时还要承担其他教学任务或工作，从而导致部分指导教师无法高度重视学生的毕业论文指导工作，即不能对每个学生毕业论文的每个环节进行细心认真的指导②。因此，部分师生由于时间、精力问题而对毕业论文各环节重视不足已是不争的事实。

2.毕业论文过程管理不够严格规范，质量难提升

毕业论文全过程的各个环节是紧密相连，环环相扣的。如学生在做毕业论文过程中，任何一个环节出现松懈，都会影响到毕业论文的质量。但在现实中，往往就是因为毕业论文过程环节多，管理流程长，且有些环节的管理制度不完善等因素而造成对有些环节的管理不够严格而影响毕业论文的进程和质量。如有的学生对选题不够重视，研究到中途才发现该选题无法继续研究下去，而不得不更换其他选题再作研究，这样不但造成人力、物力、时间和资金的浪费，更严重的是有的学生因此而不够时间完成新选题内容的研究；又如指导教师和评阅教师对学生毕业论文内容的审查不够严格，导致有些上进心不强的学生对毕业论文过程滋生随便应付心理，产生松懈怠慢现象，从而影响学生实践与创新能力以及毕业论文质量的提高。

3.毕业论文的过程质量监控难推进

由于毕业论文的过程环节较多，有些过程环节的质量标准不够完善，相关管理人员不够重视，监控人力不足以及长期以来“轻过程,重结果"监控习惯的影响，导致当前有些院校对毕业论文中的选题、开题、研究进展、过程指导、答辩资格审查、答辩等环节的监控存在不及时、难到位、不全面的现象，从而促成有些责任心不强的师生在做毕业论文过程中态度马虎、应付了事，最终影响学生实践与创新能力的提高和毕业论文质量。

4.毕业论文经费不足

俗话说：“钱不是万能，没钱万万不能”。因此，学生做毕业论文还需要一笔专项足额经费支持才能顺利高质完成。但在市场经济的影响下，当前的物价已飞速上涨，而有的院校却受学校扩招，教学经费紧张等因素影响③，当前仍以多年前制定的经费标准继续下拨学生的毕业论文经费，导致下拨的专项经费难以满足毕业论文过程的实际支出需要，影响毕业论文工作的顺利开展。

二、新时期严抓毕业论文过程管理的对策探讨

新时期，为了有效提高地方院校学生的实践与创新能力、提高毕业论文质量和人才培养质量，各院校应充分结合本校实际积极探索严抓毕业论文管理的对策。现结合我校近年来在毕业论文教学环节进行的管理改革与实践，进一步探讨严抓地方院校毕业论文过程管理的有效对策。

1.要求相关师生在思想上高度重视毕业论文的各个教学环节

思想是一切行动的指挥棒，正确思想是正确行动的前提。而毕业论文是一项具有综合性、设计性和创新性的教学环节，是检验学生综合运用所学知识、技能、提高学生实践与创新能力的有效教学手段。其完成质量的好坏与校、院、系级主管领导、教学管理人员、指导教师、学生等人员的思想重视程度密切相关。因此，要切实提高学生的实践与创新能力、提高毕业论文质量，首先必须要求校、院、系主管领导、教学管理人员、指导教师和学生在思想上高度重视毕业论文的各个教学环节。

2.切实认真做好学生毕业论文的选题引导工作

毕业论文选题是毕业论文的开端，选题是否合适将会大大影响学生毕业论文的完成质量。因此，学生选题应充分考虑学生本人所掌握的专业知识能力、完成该选题研究所需的软硬件环境、经费等因素。现以我校为例，探讨学生毕业论文的选题情况。多年来，我校学生的毕业论文选题主要分为：教师已立项的纵向或横向科研课题、结合企业与社会生产实践的课题、自行设计课题三大类别。据统计，我校2013届学生选择教师已立项的纵向或横向科研课题的学生人数比例约占15%；选择结合企业与社会生产实践课题的学生人数比例约占40%；选择自行设计课题的学生人数比例约占45%。从上述数据可以看出，我校学生选择教师已立项的纵向或横向科研课题及选择结合企业与社会生产实践课题的学生人数比例之和仅占55%。因此，为了更好地提高学生的实践与创新能力，提高毕业论文质量和应用价值，还必须进一步积极引导和鼓励学生更多地选择教师已立项的纵向或横向科研课题和结合企业与社会生产实践的课题④，尤其是结合企业与社会生产实践课题，通过学生的认真研究和教师的正确指导，其研究结果可以直接解决企业与社会生产实践中的实际问题，促进地方经济的发展。

3.严明指导教师资格，切实加强指导教师对毕业论文过程的指导作用

学生毕业论文完成质量的好坏与指导教师是否悉心细致的指导密切相关。正常情况下，指导教师对学生毕业论文的指导主要包括：指导学生如何做好选题中研究内容、研究方法和研究步骤等开题工作，指导学生如何正确实施研究方案、正确处理研究过程中出现的问题，指导学生如何规范撰写毕业论文，认真审查学生撰写的毕业论文内容及做好学生答辩技巧指导等工作。因此，我校要求毕业论文的指导教师均应由具有讲师及以上职称且责任心较强的教师担任，或具有中级及以上职称且责任心较强的工程师担任。尤其是近三年来，学校还要求指导教师对所指导的学生认真做好毕业论文初期、中期、末期的过程指导记录工作。实践证明，通过严明指导教师资格和进一步加强指导教师对毕业论文过程的指导规定，较大地提高了指导教师的责任心，加强了对学生毕业论文的指导，有利于提高学生的实践与创新能力、毕业论文的规范性及其质量。

4.答辩前切实做好学生毕业论文答辩资格审查工作

我校学生毕业论文答辩资格审查主要包括毕业论文的撰写格式审查和内容审查两大方面。撰写格式审查主要由指导教师按该学科或专业的毕业论文撰写规范要求进行审查，审查不合格的学生不能参加答辩。而毕业论文内容审查通常是由指导教师、评阅教师审查学生撰写的毕业论文内容是否有抄袭他人研究成果的行为，若发现有抄袭行为的，也不能参加答辩。但由于指导教师、评阅教师对毕业论文内容审查通常是通过阅读目测审查，往往较难发现学生的抄袭行为及其抄袭程度，所以其审查的威慑力不大。为此，为了加强对学生毕业论文内容的审查力度，在答辩前利用“论文相似性检测系统”切实做好学生毕业论文内容相似性检测工作无疑是一项具有时代意义的毕业论文质量监控手段，也是提高学生实践与创新能力，提高毕业论文质量的一项有效措施。但因毕业论文内容相似性检测工作是一项开展难度较大的工作，真正操作实施在师生中会引起强烈反响，因此，为了保证相似性检测工作的顺利开展，必须做好以下几点工作：一是在学生开始做毕业论文前，将毕业论文相似性检测的具体要求，尤其是相似性比例规定要明确告知各二级学院相关领导、指导教师和相关学生，让二级学院相关领导、指导教师和相关学生从一开始就高度重视毕业论文工作；二是由学校统一指定“论文相似性检测系统”和明确规定检测费用的支付问题；三是学校要明确规定相似性检测结果不通过的毕业论文的具体处理方法。2013年，我校为了让指导教师和学生高度重视毕业论文工作，提高学生的实践与创新能力及毕业论文质量，在2013年1月份就开始布署对2013届学生进行毕业论文随机抽测的要求，明确规定了相似性超过30%（不含30%）的检测结果为不通过，并对检测结果不通过的毕业论文作了明确的处理要求。根据要求，答辩前学校组织了13个二级学院按10%的抽测比例随机抽测学生毕业论文共413篇。经专业人员检测，初次检测相似性结果超过30%的仅有16 篇，占总抽测论文总数的3.9%。从毕业论文相似性抽测的过程和结果来看，已达到预期的目的：即通过抽测不但提高了指导教师和学生的责任感，增加了对抄袭行为的威慑力，减少了毕业论文抄袭现象，改善了教风、学风等，而且对提高学生的实践与创新能力、毕业论文质量具有较大的促进作用。因此，在今后的毕业论文内容审查中，建议进一步加大毕业论文相似性检测的比例或进行全面检测，以减少学生的侥幸心理，促进全体学生提高实践创新能力和毕业论文质量。

5.切实组织好毕业论文的答辩工作

毕业论文答辩是完成毕业论文的关键环节，也是重要环节之一。因为答辩环节是锻炼学生的文字组织能力、口头表述能力、思维能力、应变能力、提高学生综合素质和能力的重要平台。为保证答辩工作的公正性和突显答辩工作的严肃性，我校在组织学生答辩工作中主要要求如下：一是要求各二级学院、各系在答辩前按相关文件要求成立答辩委员会和答辩小组，且在答辩小组成员分组时，指导教师必须与所指导的学生分开；二是要求科学合理安排答辩时间，规范答辩程序，并于答辩前一周报教务处备案，教务处将安排教学督导到现场督查；三是要求在答辩现场详细做好每个学生的答辩记录，且要求每个学生至少要有4个问题的答辩记录等。

6.综合客观地评定毕业论文成绩

毕业论文成绩是衡量毕业论文质量的重要依据，也是衡量指导教师的指导水平和学生实践创新能力水平的一个重要指标。因此，在评定毕业论文成绩时，应从多方面进行客观、公正的综合评定。因此，我校为了客观公正地评定毕业论文成绩，明确规定毕业论文成绩必须由三部分组成，分别是指导教师评分、评阅教师评分和答辩委员会或答辩小组评分。为了体现学科或专业特点，各部分评分占总成绩的比例以及相应的评分标准均由专业所在二级学院统一规定，如有的二级学院规定指导教师评分占50%、评阅教师评分占20%、答辩小组评分占30%；有的二级学院规定指导教师评分占40%、评阅教师评分占20%、答辩小组评分占40%等。同时要求严格控制优秀毕业论文的评选比例不能超过15%，严格规定不能人为地将内容未达优秀标准的毕业论文评为优秀，宁缺勿滥。如2013届我校评出的全部优秀毕业论文所占比例仅为8.9%。而对毕业论文被评为优秀的学生和指导教师学校将及时地在全校公开发文表扬，以鼓励学生和指导教师的积极性，发扬学生和教师热爱科学、尊重科学的优良品质；至于毕业论文总评成绩不及格的学生，只能按结业处理，并在毕业后一年内给予学生一次重做毕业论文的机会。

7.进一步完善毕业论文系列管理制度

为了使毕业论文各环节的操作及管理做到有章可循，有据可依，地方院校必须紧紧围绕毕业论文的选题、开题、过程指导、撰写规范、评分标准、答辩要求、成绩评定等环节进一步完善其相应的管理条例、实施细则或方法等，以期进一步提高相关领导、指导教师和学生、管理人员对毕业论文的重视程度和管理的规范性。为此，我校近三年来进一步完善了毕业论文的过程指导规定，创新性地按学科大类或专业特点完善了本科生毕业论文撰写规范、评分标准、答辩要求等管理制度。并于2013年制定了《学位论文作假行为处理办法》，因该处理办法明确规定了哪些行为属于作假行为以及各种作假行为相应的处理办法，因此，该处理办法出台后，在师生中引起强烈反响，尤其是对那些责任心不强、有侥幸心理、马虎应对毕业论文的师生起到了重要的警醒作用。同时对提高指导教师和学生对毕业论文的重视程度，树立严谨求实的教风、学风等均起到重要的作用。

8.与时俱进地投入毕业论文经费

毕业论文经费是保证学生顺利完成毕业论文研究的重要经济保障，尤其是需要通过实验研究或工程设计等过程才能完成的毕业论文更需要有足够的经费支持才能顺利完成。因此，学校应及时掌握市场经济情况，充分结合当地的物价水平，力克因扩招导致教学经费紧张的困境，多渠道筹集资金，与时俱进地调整毕业论文经费标准，保证所拨专项经费能够满足学生毕业论文需要，以此保证毕业论文的顺利开展。

总之，在新时期，地方院校要进一步严抓毕业论文过程管理，需要校、院、系主管领导、指导教师和学生、教学管理人员、教学督导等人员的协同努力和配合，需要学校进一步完善毕业论文各教学环节的管理制度，并要求相关师生在各环节中严格实施相关管理制度，才能切实有效提高学生的实践创新能力，提高毕业论文质量和人才培养质量。

引文注释

①教育部.关于全面提高高等教育质量的若干意见[OL].教高〔2012〕4号文件，2012-3-16.

baike.baidu.com/view/8415734.htm#1.②薛彩霞.本科毕业论文存在问题及质量控制措施[J]. 高教论坛,2011(11):56-58.

③赵春.化学化工类毕业论文质量的影响因素与对策研究[J]. 长江大学学报(自然科学版)，2011（1）：270-272.

④崔新壮,金青,董琳琳等. 土木工程专业本科生毕业论文(设计)现状调查与分析[J].高等建筑教育，2009（1）：105-108.