销售合同管理篇(1)

一、年度销售合同签订

年度销售合同由各市公司根据区域资源掌控和煤炭采购、上年度用户合同执行、承运配送情况，初步同用户衔接，提出需求意见，由集团公司统一制定年度煤炭产量衔接方案，确定大客户目录，制定煤炭销售谈判价格，通过年度煤炭产需衔接会，按照“统一订货、统一谈判、统一合同、统一计划、统一调运、统一结算”要求与用户签订销售合同。

二、新增销售合同签订

新开发用户和增量用户销售合同，原则上由集团公司与用户统一谈判，也可由集团授权市公司与用户进行谈判，通过集团煤炭物流信息网进行签订。

新增销售合同网上签订时间定为每月下旬集中办理。贸易类企业必须出具终端用户的委托书。

三、销售合同补充协议签订

年度及新增销售合同执行中，合同有关条款、价格需要调整或增加补充协议的，原则上由集团公司与用户统一谈判，通过集团公司煤炭信息网进行网上签订。各市公司与用户基本形成统一意见的，也必须经集团公司审批，实行网上签订后执行。各市、县公司不得私自签订任何形式的补充协议。

四、销售合同签订审批流程

1、合同签订原则。按照先省内、后省外，先终端用户、后贸易用户的要求，按照统一销售配送制合同、提货制合同文本和条款的要求，统一登陆集团公司煤炭物流信息网签订。

2、用户资质审核。合同签订前，直接用煤类的用户必须提供企业相关附件（包括企业法人营业执照副本、税务登记证、授权代表或法人身份证、组织机构代码证、银行开户许可证）复印件、并加盖公章；贸易公司类的煤炭经销企业，除出具上述“五证”外，还必须出具“煤炭经营资格证”复印件，并加盖公章，同时持终端用户委托书。

3、用户会员制管理。通过资质审核用户，均需填写《山西煤炭运销集团公路煤炭物流信息网会员申请表》，签订入会协议，缴纳会费，取得会员资格，经集团公司确定用户编码后，方可进入集团公司煤炭物流信息网络签订合同，获得相应业务服务。

4、合同录入。由市（县）公司进入网站合同报批系统，按照集团公司煤炭产需衔接方案，对照合同文本及条款录入销售合同。

5、客户确认。合同用户登录集团煤炭物流信息网站，进入客户管理系统，浏览合同内容并予确认。

6、交易费收取。合同报批前，市（县）公司负责按要求代收交易费，逐级汇总，由各市公司按月向集团公司太原煤炭交易市场支付。

7、销售合同审批。进入审批程序的销售合同将在集团公司煤炭物流信息网络系统自动流转，县公司、市公司、集团公司三级审核。集团公司终审后，市县公司根据实际，打印纸质合同、签章、备案留存。

五、销售合同签收、系统导入

出省站微管员是合同签收导入出省站计算机系统的责任人。为了保证合同及时导入出省站系统，微管员收到纸质合同后，及时与网络审批信息对照，半小时内导入出省站计算机系统。凡经集团公司终审的合同，出省站不得借故拒绝签收，特殊情况应及时向集团公司报告。

销售合同管理篇(2)

一、TX公司简介

2010年8月正式注册的TX公司，注册资本额是1.8亿元人民币，根据业内的世界通行最高标准T4建造，是我国目前唯一一间获得T4认证的信息服务商。TX公司的经营业务非常多样化，具体包括销售电脑硬件以及软件、提供专业的网络技术服务、提供系统集成与对接服务等。TX公司的结构设置非常简单，具体有：营销部、资源部、客户部以及财务部，各个部门的主要职能分别为：销售公司的产品以及服务、管理系统集成以及软件对接服务、处理客户的咨询与投诉等客户服务、真实记录会计信息与数据。TX公司具体的销售业务整个过程为：营销部负责与客户接洽，并和客户磋商合同细节，最终敲定产品的销售价格，然后签订销售合同，并将客户的资料单独建立档案，上传到管理系统之中；客户部按照营销部上传的销售合同向资源部发送订单，并要求其根据订单要求配置相应的产品；资源部按照订单信息完成相应的资源配置；与此同时，财务部按照具体的合同信息开具发票并催缴销售款。经过笔者的实地调研，发现TX公司当前对销售业务的内控管理完全满足内控机制的要求，只不过对于应收账款以及销售合同的管理方面还存在一定的疏漏。下面，就以销售合同的管理疏漏为出发点，探究应该如何做好内控关键点的管理，进而提升内控机制的有效性。

二、 TX公司销售合同管理现状

合同是交易双方关于产品交易所有约定的法律表现形式，是规范企业交易行为的重要保证，而且一旦交易双方发生了纠纷，那么合同就是解决纠纷的最佳法律依据。若企业没能管理好销售合同，那么不但会造成企业内部管理的低效盲目，经营活动风险的提高；还会令企业的应有权益得不到相应的保证。当前，TX公司在销售部业务人员和客户经过平等协商之后，会仔细列明合同的交易条款，并签订正式的销售合同，公司有统一的合同格式，一式六份，双方各执三份；其中，财务部保存一份、销售部保存一份、客户部保存一份。合同正式生效之后，交易双方会根据具体的条款开展合同管理工作。下面是笔者对TX公司销售合同管理情况进行的随机调查结果：

（一）销售合同管理现状 有一个这样的真实案例：TX公司将一处空置的机房出租给Y公司，双方经过磋商之后签订了租赁合同，合同约定：Y公司第1年承租TX公司空置机房的40%；第2年承租TX公司空置机房的80%；第3年承租TX公司空置机房的100%。合同约定的执行日期是2011年6月1日。可是，实际上Y公司比合同约定的时间早了两个月进驻，2011年4月1日就已经将服务器挪到了TX公司的空置机房中。于是，TX公司要求Y公司进行合同条款修改，把合同时间改为2011年4月1日开始，之后两年的顺延时点都是4月1日。之后的合同修改工作，TX公司觉得既然Y公司已经承认了提早入驻的事实，那么在修改的合同上盖章是迟早的事，就没有继续跟踪之后两年的顺延时点变化的修订。于是，在结算租赁费用的时候，交易双方就2012年以及2013年的顺延时点存在分歧。但是因为TX公司并没有Y公司盖章的修改条款补充件，所以无法追讨应有的权益，只能按照初始的合同，损失了两个月的租金收入。

（二）导致销售合同管理问题的原因分析 笔者在梳理TX公司整个销售合同管理流程之后，发现导致管理问题的原因主要有：

（1）TX公司刚刚成立不久，因此还处在起步初期，为了扩大业务规模与占领市场份额，公司关注的是市场与销售行为，公司上上下下都无形中秉承着“所有工作都是为了实现更好的销售目标”这一经营理念，相比起静态的合同管理，公司更加重视的是销售额的增长速度与幅度。

（2）公司将重要资源都集中投放到了营销部，令其在公司中属于很“大”的部门，全权负责销售合同的全过程，因为需要注意与管理的环节太多，而且整个合同的签订过程有时需要很长时间，所以管理中难免存在疏漏。另外，营销部具体进行销售合同的管理时，不但是合同的签订人，还是合同的审核人，因此监督机制完全处于空白状态，导致了管理中的盲区。

（3）TX公司暂时还没有完善的信息管理系统。当前，TX资源部是基于OSS系统配置各项产品与服务资源的；财务部则基于用友财务管理系统做账；营销部则基于CIM系统进行客户以及合同的管理。很明显，各个部门的系统之间缺乏有效的衔接机制，导致数据在部门之间的传输非常低效，从而缺乏相应的监督管理辅助。

三、TX公司销售合同管理改善建议

（一）理顺销售合同管理流程 通过笔者的调查分析，认为销售合同并不是静态的管理对象，应该将合同管理贯穿于产品销售的全过程，具体流程如下：

（1）准备环节。具体可以拆解为：初步洽谈交易事项达成销售意向针对具体的交易价格、交货方式、回款方式等磋商按照公司的统一合同模板，填充合同的详细内容合同进入审核阶段。

（2）签订环节。按照上环节的磋商结果，交易双方签订正式的销售合同。

（3）履行环节。双方盖章合同即生效，生效以后交易双方就需要按照合同的约定履行自己的义务。另外，公司还应该做好合同执行的管理工作，并对合同执行情况进行科学的评估。

（二）明确销售合同管理过程中的风险 具体有：

（1）文本风险。如果公司设定的合同模板中有重要约定事项的疏漏或者措词方面存在歧义，就很容易导致TX公司的正当权益受到损害；另外，如果TX公司未与交易对象签订销售合同，同样也有可能造成公司资产的损失；如果合同约定的事项违背了国家的法律，那么不但会导致TX公司受到主管部门的严厉处罚，造成经济损失，还会严重影响企业的声誉，进而打击企业的竞争力。

（2）审批风险。如果TX公司审批合同的过程不规范，存在越权审批的情况；或者公司未严格管理好合同印章，导致那些不符合公司管理要求的合同也同样盖上了印章；或者合同签订之后，随意改动其中的条款；或者合同保管不善，导致信息外泄或者合同遗失等。

（3）执行风险。合同的执行过程中，同样也有可能产生各种风险。不论是合同的履行还是合同的变更以及终止，都有可能导致 公司蒙受一定的经济损失，因此，一旦发生上述的情况， 公司必须积极采取应对措施，力争将自身的损失降至最低。

（三）设计合理的销售合同内控机制 具体如下：

（1）TX公司应该在管理理念中加入“诚”“信”二字，具体怎样做到，当前最需要做的就是设定合理的管理目标。企业的治理结构中，最高级别的就是董事会，董事会掌控着企业整体的发展方向与战略，因此，关注的是长期发展，自然设定的管理目标也应该系统化、合理化、务实化，不能只看重眼前利益，聚焦于短期的经营数据。 公司的管理层受到董事会的直接领导，并向董事会汇报管理工作，管理层具体的工作职责就是将董事会制定的公司发展目标分解为更加细致、更加具有针对性的分目标，让这些目标不但能够推动公司经营业务的发展，还能把信用风险稳定在可控水平之内。另外，管理层需要谨慎做出承诺，一旦做出了承诺就必须尽量遵守，从而让客户对公司产生信任感；在公司内部也要积极培养诚信为本的人文氛围，借助常规的管理工作，向员工灌输诚信经营的企业经营理念，并将风险防范意识牢牢植根于员工的脑海中。

（2）基于TX公司当前内控体系，可以在管理销售合同的过程中，重点关注以下方面：首先，TX公司提供的产品和服务与普通企业有很大区别，而且客户群都是企业个体，销售过程中必须明确约定服务的起始时点与时长，以及所需提供的相应资源，销售合同必须双方盖章。合同签订好了之后，TX公司会按照合同的约定向客户提供相应的服务，而且已经提供的服务客户必须签字确认收到，并盖上合同章，以表示TX公司已经完成了合同约定的部分事项。其次，完善合同印章的管理。TX公司应该安排专门的部门负责管理印章，并将已经得到审批盖章的合同，归档分类管理；如果是金额巨大或者对公司发展影响深远的合同，必须请交易对方的授权人到场当面签订盖章，若是需要TX公司先盖好章之后寄给交易的另一方，那么除了在合同指定的盖章位置盖章之外，还必须在合同的每页之间盖上骑缝章，以免出现对方私自修改条款的情况；如果双方在谈判之后，书面合同未能及时准备好，无法立刻签订的，必须在合同准备好的第一时间进行补签；合同签订以后，公司应该安排客户部管理好交易对方的资质以及合同副本；财务部留存一份进行收款备案，合同的正本则交由营销部存档；TX公司需要对合同高度保密，严禁公司人员泄露任何合同中的信息，违者将追究其责任，必要时还应采取法律手段。再次，必须保证销售合同文本的严谨性。TX公司应该安排专业人员进行合同文本的审阅，确认其中的价格、数量等信息不存在歧义，而且意思表述清楚。当前，TX公司暂时还没有专门的法律人员，因此，需要聘请专业的律师到公司进行合同中约定的权利以及义务的确认；财务部则负责审阅付款相关的合同约定事项；客户部则审阅售后服务条款。第四，明确不同级别管理人员的审批权限。因为TX公司的销售行为都是发生在签订合同以后，所以其会按照客户具体的订单信息进行资源与服务的配置，因此在明确不同级别管理人员的审批权限时很难按照金额给定权限。这时候，笔者建议其可以把审批权限划分为两部分：即授信金额以及销售实价。具体说明的话，如果合同约定的销售实价低于公司报价的60%，或者授信金额高于50万元人民币，那么就需要营销总监亲自进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的60%，但低于公司报价的80%，或者授信金额在10万元至50万元人民币之间，那么营销经理有权进行审批；如果合同约定的销售实价高于公司报价的80%，或者授信金额低于10万元人民币，那么营销人员有权进行审批。不过，这里需要注意的是，上面探讨的审批权限完全是针对营销部内部来说的，合同必须还要经过其它部门以及公司总经理的最终审批。如果公司因为经营的需要，要改变合同模板，那么一定要聘请专业法律人士进行审阅，确定没有法律漏洞的情况下才可以正式使用。合同的审批过程涉及的部门很多，而且每个部门的审批都需要一段时间，因此，若是每个部门都拖拉一点的话，那么合同的履行肯定会受到严重的影响。笔者建议TX公司设定合同的审批责任时间，针对当前的业务特点，合同在每个部门的审批时间不可以超过3天，一旦超出了时间上限，营销部可以进行提示，如果该部门仍然继续拖延，那么就需要直接进入下面的审批环节，当然，未会签部门在合同中的责任不会获得豁免，公司默认其审批通过了合同的各项条款，若是将来合同的履行过程中出现了问题，那么未会签部门同样需要承担相应的责任。第五，分离销售合同管理中不同权限人员的岗位。为了提升销售合同的管理效率，TX公司应该将审批、执行、监督的岗位分离开来，绝对不可以一人兼多职，这样可以有效避免权力交叉而产生的渎职以及舞弊行为，降低公司销售合同管理过程中的风险。第六，完善合同违约处理机制。合同在履行的过程中，由于受到很多因素的综合影响，因此，未必都能顺利执行到最后，出现变更或者违约的情况，有时也是正常现象。针对这种情况，笔者认为，TX公司需要做好与当事人的协商工作，尽量争取达成一致，从而将损失降至最低。至于具体的合同纠纷处理，则需要根据纠纷情况，进行相应的处理；如果双方在履行合同的过程中有纠纷，那么可以按照合同的约定进行调节处理，若双方能够达成一致意见，则需要签署纠纷调节备忘录；若双方没能达成一致意见，则需要提交仲裁机构仲裁或者提出诉讼。

（3）虽然TX公司各个部门都应用了信息化系统，但是由于系统之间没有有效的衔接机制，导致销售合同的审批以及管理工作变得更加繁琐复杂，管理效率也非常低下。笔者认为，TX公司应该开发出高度集成的系统，或者实现不同系统间的数据对接，从而提升公司内部信息流通的速度。

销售合同管理篇(3)

关键词：公约根本违约宣告合同无效

AnalysisontheDeclarationoftheContractAvoidanceofCISG

Abstract：TheUnitedNationsConventiononContractsfortheInternationalSaleofGoods(hereinaftercalledCISG)stipulatestheprovisioncalled"declarationofthecontractavoidance".However,sometermsinitareveryflexibleandelastic,andfairinterpretationcanonlybemadeinconnectionwithotherprovisionssuchas"fundamentalbreachofcontract"and"graceperiod"soastobalancerightsandobligationsbetweenparties.Inessence,thepurposeofthissystemistoencouragethepartiestossttletheirdisputespursuanttotheprincipleof"bonafide".

Keywords:CISGFundamentalBreachofContractDeclaretheContractAvoided

一、宣告合同无效制度概述

“宣告合同无效”（Declarethecontractavoided）是公约的独特用语，其效果大体

等同于我们所熟悉的解除合同。公约用列举的形式表明了“宣告合同无效”的几种情形及其后果，其基本内容是：

（1）“宣告合同无效”必须以向另一方当事人发出通知才生效。（第26条）

（2）“宣告合同无效”是买方或卖方可单方行使的权利。（第49、64条）

（3）“宣告合同无效”仅限于合同一方根本违约或违约方在宽限期内仍未履行合同义务或声明将不在宽限期内履行合同义务。（第49、64条）

（4）“宣告合同无效”解除了各方的合同义务（第81条）。

二、运用宣告合同无效制度时的若干难点

（一）如何判断违约行为是否构成了“根本违约”。

公约第25条对“根本违约”下的定义是：“一方当事人违反合同的结果，如使另一方当事人蒙受损害，以至于实际剥夺了他根据合同有权期待得到的东西，即为根本违约，除非违反合同一方并不预知而且一个同等资格、通情达理的人处于相同情况下也没有理由预知会发生这种结果。”因此，公约规定的根本违约应包括两个条件，即视违约造成的损害程度；视对损害是否可以与之。理解第25条的关键是澄清“遭受损害”、“实质上剥夺…的东西”、“预知”这三个概念。下面分别予以阐述：

1、“遭受损害”中的“损害”（detriment）应作广义的解释，它不同于damage,(倾向于物的损害)，也不同于loss（倾向于商业利和财产损失），它应当涵盖商业利益损失、标的物损坏、商业机会损失等各种情况

2、“实质上剥夺…的东西”，这句话表明了违反合同会造成相当严重的后果，会剥夺当事人的重大合同利益。如何认定“实质上剥夺的利益”完全需要具体案件具体分析，因为国际货物种类繁多，交易条件也差别很大，同样的违约行为在不同情况下会带来不同程度的损害结果，这影响到是否构成根本违约。例如，卖方交货时单据不符、交货地点或商品规格不符，逾期交货这些行为，看起来较为普遍，但是单据的性质或作用，不符点的多少，逾期`交货的动机是什么，这些因素在不同案件中会给守约方造成不同的损害。此外，还应该看合同条款是如何规定的，应考虑合同订立时的具体情况，评估当事人是否把相关合同条款看得很重要。例如，时间是否是合同中的关键因素，如果是，则迟延交货可能会造成根本违约；如果不是，则不构成根本违约。同样，CIF条件下卖方办理保险的义务对于买方转售货物（特别是运输途中的货物）很重要，如果由于卖方不履行此义务造成买方不能转售货物，则构成根本违约。至于货物与合同不符至何种程度才算实质上剥夺了…的东西，是个相当不能预测的东西。一个仲裁案例表明，仲裁庭认为应当把“实质性的剥夺”理解为“大部分的”或“基本上”剥夺，只有这样才符合公约第25条的真实目的，即只有当违约很严重，不允许解除合同不足以实现公平的结果时，受损害方才可以解除合同，只有这样，才能使已经订立的合同尽可能的得到旅行，使国际贸易得到顺利的发展。该案中，被申请人交付的羽绒服尽管存在着做工粗糙和颜色不符合合同规定的问题，但并没有严重到“实质上的剥夺”申请人有权期望得到的那种羽绒服的程度，因而申请人没有权利以此为理由解除合同。由此可见，“实质上剥夺”是一个弹性相当大的概念，很难确定一个明显的尺度，在发生纠纷提起仲裁或诉讼时，无法预计。

在认定损失和利益被剥夺时还必须考虑违约方合理进行补救、减轻损失的情况，如果违约方在发生违约后，采取公约第48条第1款允许的对不符货物进行有成效的补救措施而没有个买方造成不合理的不便，就不构成根本违约，受害方无权解除合同。比如，在设备因零部件故障不能运转时，卖方空运部件使之运转便属此类。

3、关于“预知”，公约虽然同时规定了“主观标准”（看违约方是否可预知）和“客观标准”（看合理第三人是否可预知），但起决定作用的应当是客观标准。这里关键的是对“同等资格”、“通情达理”的人的理解。“同等资格”是否指在该业务领域资历经验相当的人？“通情达理”是否指在商业信誉、从业道德方面表现俱佳的当事方？在确定以上概念时，务必需要考察当事方长期的经营表现、习惯做法才能做出判断，并且每个案件所涉合同的具体意义也要予以考虑，这些因素都会带来判断上的难度，从而影响守约方宣告合同无效的权利。

（二）根本违约与宽限期程序的关系

从以上可以得出结论：鉴于“根本违约”检验标准的不确定性，买方或或卖方就很难知道如何对根本违约做出反应—还有解除合同是否允许。不恰当的分析会使买方或卖方在做出反应时处于根本违约的位置。为了消除这种不稳定的因素，公约第47条和第63条分别规定了宽限期程序，这两个条款允许未违约方指定合理长的一段额外时间让另一方当事人履行义务，如果违约方在宽限期内仍不能履行他的基本义务（卖方不交货、买方不接受货物、不交付货款）或者他明确宣告将不履行义务，未违约方可以解除合同，而不必再担心违约方的违约行为是否达到了根本违约的程度。由此可见，第47条与第63条的规定起到了“确权”的作用，即确定违约方延迟履行时，守约方何时可以解除合同。这样的宽限期程序时等待履行的守约方消除了违约方某种程度的逾期不履行是否足以构成解约权的不确定性。至于何谓“合理长的一段额外时间”（anadditionalperiodtimeofreasonablelength），应根据实际情况确定。一般来说，应考虑延迟交货的程度、性质、法律后果；继续履约的可能性；交货或付款所需的时间；迅速履行对于未违约方实际利益的影响。但即使这样，除非在这个问题有惯例，买方仍无法确信其确定的额外时间是否合理，除非这个期限足够长，尤其是远距离交易的情况。

当然，宽限期程序并不是强制性的，如果客观情况使得未违约方有充分把握解除合同，而且等待违约方的履行会给他带来严重损失时，也可直接接触合同而不经过宽限期程序。同时，双方当事人也可以通过合同的规定改变或不适用宽限期程序。例如，双方可在合同中规定，一旦卖方未按合同规定的日期交付货物，买方可自动解除合同。

可惜的是，宽限期程序适用的范围有限，它并不能消除所有因根本违约带来的不确定的情形。根据公约第47条、第49条第1款（b）项和第51条第1款，我们可以看出，只有在卖方不交货或只交付一部分货物的情况下，买方才可以通过通过宽限期程序为宣告合同无效打下基础。而在卖方交付的货物与合同不符的情况下，履行宽限期程序并不能导致买方可以宣告合同无效。同样，第63条的规定也只是当买方在该指定的额外时间内不履行其“支付价款”或“收取货物”的义务时，才为卖方宣告合同无效提供了基础。买方违反其他方面的义务则不能使卖方通过宽限期程序来达到确定其可以宣告合同无效的目的。

此外，适用宽限期程序仍可能产生以下问题：

（1）如果卖方在宽限期内仅交付一部分货物时如何处理？第47条第1款没有解决这个问题，因为它仅考虑到卖方在宽限期内不交货的情况。学术界有种观点认为，根据公约第7条规定的公约解释规则，凡本公约为明确解决的属于本公约范围的问题，应根据公约的一般原则解决，并考虑贸易上遵守诚信的需要。公约的一个基本原则是解除合同只有在另一方严重违约时才可行使，基于宽限期的解约不应损害这一原则，“第49条第1款（b）项以及第64条第1款(b)项应解释为只有在宽限期内违约方仍不能履行合同义务的实质部分时，未违约方才能解除整个合同。”笔者同意这个观点，就是说买方在宽限期内交付了大部分货物，仅剩下少部分货物没有交付，买方不能宣告整个合同无效，但对于没有交付的货物部分，可构成根本违约，，应支持买方关于对这部分货物解除合同的要求（假定合同履行是可分的），否则将使无辜的买方继续等待剩余部分的履行而遭受损累。例如：合同要求交付1000包小麦，卖方迟延交货，卖方在宽限期内交付了900包，对剩余的100包，买方有权解约。至于卖方在宽限期内不能履行合同的实质部分，或对于不可分开履行的合同，不能履行其中任何部分，则可以解除整个合同。

（2）如果卖方在宽限期内交付了全部货物，但仅有一部分货物符合合同，买方如何处理？笔者认为，应看不符合合同规定的那部分货物对合同履行是实质性的还是非实质性的，是否可以分割。如果不符部分是非实质性的（合同不可分割履行的情况）或在合同可分割履行的情况下，不符部分所占比例很小，买方可对不符部分宣告合同无效，但不能宣告整个合同无效。但是，假如不符部分是实质性的或所占比例很高（大于50%）则买方可宣告整个合同无效。

（3）如果买方在宽限期内仅接收了一部分货物或交付了一部分货款，对于未履行的部分，卖方可否利用宽限期程序解除这部分合同，公约没有明确规定，没有与第51条相对应的针对买方部分违约卖方采取救济的条款，应考虑买方部分违约的情节，以及卖方履行的情况确定。笔者认为可以类比（1）中的分析方法解决这个问题。

（三）买方宣告合同无效时的诸多限制

为了保障国际贸易的稳定性，公约对宣告合同无效制度增加了若干限制性条款，如第49条第2款规定买方应在“合理时间内”宣告合同无效，否则就丧失了这一权利；第39条关于未能及时履行品质异议通知义务的后果；第43条关于未能履行及时提出第三人权利要求的异议通知的后果；第82条对买方行使拒收权的限制，都是对买方行使解约权的重要限制。即使买方满足了上述条件，试图“宣告合同无效”，卖方在买方宣告合同无效前还有权利“补救”履行合同时的缺陷。如果卖方交付不符合合同的货物比较早，可以通过在合同规定的交付日前交付符合合同的货物来进行补救，不管不符合合同是否造成根本违约。如果卖方提供的补救是在合同上规定的交付日期以后，只要它没有“造成不合理的迟延”，也没有“使买方遭受不合理的不便”，则仍是允许的。因此，关于卖方补救的问题，公约条款的要旨是让当事人在解决交货最后期限和货物质量纠纷时进行合作，而不是鼓励买方轻易的就宣告合同无效。

（四）未违约方宣告合同无效后计算损害赔偿时应注意的问题

第75条和第76条规定了当事方宣告合同无效的情况下计算损害赔偿的基本方法法，是对第74条计算损害赔偿数额一般原则的具体应用。第75条规定了具体的赔偿方法，其赔偿建立在守约方所受实际损失的基础上；第76条规定的是抽象的赔偿方法，其赔偿建立在预计的市场价格损失的基础之上。

第75条的难点在于对“合理时间”、“合理方式”的理解。“合理时间”的长短应视替代交易是否可能发生、是否有利于减轻损失来确定，当货物价格下跌时，未违约的卖方应尽可能早的转售货物，当货物价格上升时，未违约的买方应尽可能早的购进货物。对于何为“合理方式”，则应联系一些具体的因素来确定，如购买或销售这种货物的常用方式，货物所在地的市场供求状况及地理位置、价格状况等等。本条规定中虽不要求参照时价，但若遇合同双方就受害方另行购买（或转卖）的方式是否合理发生争执时，时价仍是一个参照标准。如果替代交易没有满足以上两个标准，则应认为替代交易不成立，改按第76条规则计算赔偿额。“如果转售或补进货物不是以合理方式并且在合同宣告无效后的一段合理时间内进行的，损害赔偿按照仿佛替代交易没有发生那样计算，因此，可诉诸第76条规定，或者在可行时依据第74条计算。”

理解第76条的关键是确定“何时”及“何地”的时价。第1款中对“何时”的时价规定了两种情况，一是宣告合同无效之时，即发出解除合同的通知之时（第26条）；二是接收货物之时，分别适用于不同的情况。应该注意，“接收货物”的一方不限于买方，也包括卖方。当买方收到货物后不正当的拒收它，货物反过来又归卖方处理，即产生了卖方从买方那里“接收货物”，若卖方欲向买方行使索赔权而又没有转卖货物，则应取得合同价格与他接收货物时的时价之间的差额。

第2款规定了“何地”的时价，即时价指“原应交付的货物地点的现行价格”。“交货地点“应参照第31条来理解。如果交货地点不在要求损害赔偿的一方所在地，则对其调查取证时价就有可能造成不便。此时，要求损害赔偿方可选择按第75条进行替代交易的方法避免适用第76条。

当然，有些货物可能比较独特或为买方专门订做，因而找不到可以作为参照的市场价格；也可能由于某些货物的价格比较稳定，其市场价格与合同价格之间没有形成差价。此时，第74条将替代第75、76条而适用以确定损害赔偿的数额。

三、小结

公约设立了宣告合同无效制度，这无疑完善了对守约方的救济，但由于它也可能对违约

方过于苛刻，因而受到许多限制，以维护当事人之间利益的平衡。实践中，宣告合同无效方往往不注意履行公约中规定的程序或没有完全满足公约中规定的条件，以至于造成不正当行使这一权利的情况。由此可见，通过联系公约上下文并且结合公约的一般原则及精神，才能正确把握并运用宣告合同无效制度。

参考文献：

[1]张玉卿．《联合国国际货物销售合同公约释义》[M],北京：中国对外经济贸易出版社，1988．

[2]李巍．《联合国国际货物销售合同公约评释》[M]，北京：法律出版社，2002．

[3]中国国际商会仲裁研究所．《典型国际经贸仲裁案例评析》[M],北京：法律出版社，1999．

销售合同管理篇(4)

销售部管理细则一第1章总则

第1条为明确销售合同的审批权限，规范销售合同的管理，规避合同协议风险，特制定本制度。

第2条本制度根据中华人民共和国合同法及其相关法律法规的规定，结合本企业的实际情况制定，适用于企业各销售部、业务部门、各子公司及分支机构的销售合同审批及订立行为。

第2章销售格式合同编制与审批

第3条企业销售合同采用统一的标准格式和条款，由企业销售部经理会同法律顾问共同拟定。

第4条企业销售格式合同应至少包括但不限于以下内容。

1、供需双方全称、签约时间和地点。

2、产品名称、单价、数量和金额。

3、运输方式、运费承担、交货期限、交货地点及验收方法应具体、明确。

4、付款方式及付款期限。

5、免除责任及限制责任条款

6、违约责任及赔偿条款。

7、具体谈判业务时的可选择条款。

8、合同双方盖章生效等。

第5条企业销售格式合同须经企业管理高层审核批准后统一印制。

第6条销售业务员与客户进行销售谈判时，根据实际需要可对格式合同部分条款作出权限范围内的修改，但应报销售部经理审批。

第3章销售合同审批、变更与解除

第7条销售业务员应在权限范围内与客户订立销售合同，超出权限范围的，应报销售经理、营销总监、总裁等具有审批权限的责任人签字后，方可与客户订立销售合同。

第8条销售合同订立后，由销售部将合同正本交档案室存档，副本送交财务部等相关部门。

第9条合同履行过程中，因缺货或客户的特殊要求等，销售部或客户提出变更合同申请，由双方共同协商变更，重大合同款项应经总裁审核后方可变更。

第10条根据合同规定的解除条件、产品销售的实际和客户的要求，销售部与客户协商解除合同。

第11条变更、解除合同的手续，应按订立合同时规定的审批权限和程序执行，在达成变更、解除协议后，须报公证机关重新公证。

第12条销售合同的变更、解除一律采用书面形式(包括当事人双方的信件、函电、电传等)，口头形式一律无效。

第13条企业法律顾问负责指导销售部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜。

第4章销售合同的管理

第14条空白合同由档案管理人员保管，并设置合同文本签收记录。

第15条销售部业务员领用时需填写合同编码并签名确认，签订生效的合同原件必须齐备并存档。

第16条销售业务员因书写有误或其他原因造成合同作废的，必须保留原件交还合同管理档案人员。

第17条合同档案管理人员负责保管合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议等。

第18条销售合同按年、按区域装订成册，保存年以作备查。

第19条销售合同保存年以上的，合同档案管理人员应将其中未收款或有欠款单位的合同清理另册保管，已收款合同报销售经理批准后作销毁处理。

第5章附则

第20条本制度由销售部负责制定、解释及修改。

第21条本制度自颁布之日起生效。

销售部管理细则二1、上班时间不得私自外出、不得吃零食或私自会友，不得随意拨打私人电话，不得恶意损坏公物;

2、不迟到、不早退;有事须请假(写请假条)，三天以上须销售管理部经理批示;

3、由于个人疏忽大意，使销售业绩受损，责任自负;

4、如有偷窃公司、同事或客户财物，有辱公司名誉的，一经查实必严惩;

5、听从上级的工作分配，不得顶撞上司，更不得越权行事。

6、工作应兢兢业业，积极向上，不得拖拉散漫，延误公事，做到今日事今日必;

7、上班时间不得大声喧哗，看与项目无关的资料;

8、不准拉帮结派，不准散布灰色语言。

9、售楼处每天除正常的工作时间外，当天值班人员需留守值班延长1小时。

10、客户上门应立即起立，接待人员需主动与客户握手并交换名片，与客户交谈时必须专心，不轻易打断谈话，目不斜视。

11、与客户交谈时须使用礼貌用语欢迎、请、谢谢等。

12、客户离开时必须送客户至大门道别。

13、如客户进工地必须由销售人员陪同，提醒客户注意安全，并提供安全防护装备。

14、接热线电话，口齿清楚，咬字准确，语气亲切、热情，语速适中，能达到抑扬顿挫，具有感染力。

15、销售热线系销售专用线，必须保持时刻畅通，严禁私事使用销售热线电话;销售部每一个员工的行为都代表着公司形象，每一位员工都要本着对公司负责的态度，严于律已，提高素质，维护公司形象。

销售部管理细则三一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1)销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2)销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3)销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4)在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5)销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6)销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1)销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标(重大比价或投标需向公司领导请示)

2)对用户的询价书或招标信息进行整理(必要时由采购部和技术部协助)

3)技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4)采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5)销售部经理对最终报价或标书进行审核(重大比价或投标需向公司领导请示)确认后方可进行打印

6)制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1)销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2)销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况(重大合同需向公司领导请示)

3)与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4)待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5)正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6)对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理(必要时向公司领导请示)确认后方可执行

4、发货流程

1)销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2)〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3)由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3)由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4)库管办理出库手续

5)将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1)销售员催款

2)销售员填写收款申请单

3)销售部和财务部确认

4)反馈给客户

5)客户回款

6、开票流程

1)销售员填写开票申请单

2)销售部审核

3)财务部开票

4)交客户签收

7、售后服务流程

1)接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2)销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3)技术部和客户沟通

4)技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5)销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货(换货)流程

1)客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2)由销售员核对欲退货(换货)产品的品名、规格、数量

3)由销售员配合技术部鉴定退货(换货)产品的真伪

4)由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的(需货申请单)报销售部经理审核

5)由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6)库管办理退货(换货)手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用(如市场促销费用、临时雇佣人员等费用)要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决(1)(2)(3)(4)(5)

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1)周工作计划表

2)月工作计划表

3)销售情况周统计表

4)销售情况月统计表

5)销售员工作周统计表

6)销售员工作月统计表

7)市场状况周统计表

8)市场状况月统计表

9)经销商进货情况统计表

10)区域销售情况统计表

11)每月经销商管理汇总表

销售合同管理篇(5)

本文结合财政部在2002年12月23日颁布并实施的《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的有关要求，对宝钢股份销售与收款环节的内部控制作一简要分析。

一、销售与收款的业务流程

宝钢股份销售管理的一大特点是高度的信息化管理，产品销售信息由公司“9672产品销售子系统”自动生成，系统已实现从产品价格库生成、登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理管理等全过程控制。其主要流程是处理订单、签订合同、发出货物、结算货款四个基本环节。

1、处理订单。对用户填写的订货卡片，或宝钢国际各贸易公司输入“9672系统”的草约付款清单，销售部组织生产、制造部等部门对品种、规格、价格等进行技术评审，并负责生产能力评审、运输方式评审。如评审通过，由销售业务人员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，再送交财务评审。财务人员对付款草约的结算方式、货款金额、票据安全性等进行审核，确认收款依据。

2、签订合同。销售业务人员按评审通过的内容，打印正式合同，经供需双方确认签字后，合同生效。销售部将合同信息通过“9672系统”下发给制造部并根据合同的交货期和生产计划编制原则进行排产。制造部依据生产计划及交货期及时安排、调整生产计划，确保合同按时完成。

3、发货。销售部根据制造部的“准发信息”和合同规定的运输方式，向运输部提交成品厂内转库组批计划。运输部据以编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，办理出库提货手续。

销售部收到成品装运出厂信息，负责配齐码单、质量保证书和运单（以下简称“三单”），与用户进行产品最终交付。

4、财务结算。财务人员根据接收到的“三单”信息，开具增值税发票，进行销售结算，确认销售收入，核销预收款或进行收款。

二、销售与收款控制措施

宝钢股份销售与收款的关键控制点主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面，主要的控制措施如下：

（一）职务分离

宝钢股份的钢铁产品销售主要由销售部统一管理，财务结算由财会处负责，内部检查由审计处负责。

销售部在其《组织机构与管理职责》中明确规定了其内设部门的职责，并特别强调由各产品室负责处理国内外市场开拓及销售、产品订单、合同签订、执行销售政策和信用政策、用户使用情况的跟踪及反馈、催收货款等职能。物流运输室负责钢铁产品出厂运输、物流及配货、出口船期跟踪、运输合同审核及签订、运输供应商管理、产成品库存管理、运输异议处理、负责“三单”的管理。市场营销室负责营销环境分析、钢铁市场分析及策划，负责销售渠道综合管理、钢铁产品价格管理、贸易纠纷处理及风险管理、钢铁产品营销策划及负责综合销售计划管理。市场营销室、各产品室、物流运输室分别负责政策制定、执行、运输库存管理；财会处主要负责对销售合同的财务评审和销售款项的结算和记录、并监督销售回收；审计处根据公司销售方面的规章制度及各部门职责权限的规定，定期和不定期地进行内部控制检查。

（二）业务流程控制

1、销售政策制定控制。销售部严格按照公司制定的《钢铁产品价格管理》制度，执行相关销售政策。该文件明确了价格管理的基本原则、产品价格制定依据、价格管理领导小组和市场营销室职责、价格管理范围，并通过价格管理流程来规范公司钢铁产品的价格制定，通过对各类产品的年度目标基价制定和日常价格调整两种管理方式，经公司领导或部领导批准后，基价部分输入公司“9672销售系统”，形成公司的基价库，日常调整部分通过对系统的授权审批，进行相应调整，生成《宝山钢铁股份有限公司销售部价格文件》（包含折扣政策、赊销、商票结算、付款政策），供相关单位执行销售政策和价格。销售部同时对外公布《宝山钢铁股份有限公司价格目录》。

2、客户信用控制。销售部制定了“信用风险管理岗位和职责”、“信用风险评估流程”，根据客户信用评级方法和客户信用授信表，建立客户信用档案。

3、合同签订控制。宝钢股份的一大特点是根据销售合同安排生产，而其合同一般为预收款和见单付款合同，占公司销售额的90%以上。由于公司的产品销售信息是借助“9672销售信息系统”支持，销售政策和销售价格已实现系统控制，所以销售合同的签订管理，主要体现在订货信息的核对管理上。公司的《订货业务管理办法》对此有详细规定：产品室订货业务人员根据用户所填订货卡片或宝钢国际各贸易公司通过“9672系统”传送的草约付款清单内容，对产品的品种、规格、价格和资源量进行评审，核对订货结算单位名称是否与其合同印章的内容相符。如一致，业务员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认即评审通过；物流运输室业务员对订货卡片上用户要求的运输方式进行确认；产品室订货业务人员将确认无误的草约付款清单明细表送交财务审核；销售财务接到订货草约后，进行相关财务评审。评审通过后，订货业务人员打印正式合同并对所有打印项目进行审核，审核无误后，销售人员根据授权与客户签订合同；并将合同信息通过9672系统传送给相关部门。

4、发货控制。成品生产结束后，制造部在“9672系统”中做生产完成标记，销售按销售合同和生产厂的成品准发信息，进行成品出厂的合同和资源管理，按合同规定的运输方式落实车（船），并编制各运输方式的成品出厂组批计划；运输部按成品出厂组批计划，编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车（船），与承运方办理实物交接，确保百分之百按期发货，并确保货物运送的安全性和及时性。

（三）财务控制

公司的销售财务管理是通过“9672销售收款和发票结算两个子系统”完成，设立资金综合管理、结算管理、会计管理三类岗位，对收款、发票结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制。

1、订立合同阶段的财务控制。销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财会处审核；销售财务接到订货草约后，进行系列财务评审，对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。

2、收款控制。收款作业是由财务在收到客户的支票、汇票、商票、本票、信用卡或电子汇兑的款项，进行相关财务处理的过程。其主要流程和控制措施为，根据订货政策，每收到一笔款项，先由系统生成连续编号的收款单，并向普通会计系统抛账，生成会计凭证。然后将款项分配至合约或合同。出厂中心发货，配齐“三单”信息，并在“9672系统”中向销售财务结算组上抛发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息进行结算开票，确认销售收入。同时销售资金管理也对预收款的补合约欠款和退余款进行了明确规定。

3、发票结算控制。销售发票结算控制由以下三环节组成：出厂中心发货后配齐“三单”、销售财务结算、交寄结算单据给结算单位。《销售结算管理制度》对上述流程均有详细规定，尤其强调“三单”结齐是结算控制点，从“9672系统”将一致的“三单”信息传入金税系统（国家税务系统），通过金税系统开具增值税发票，开票结束后，再把发票信息从金税系统回传至“9672系统”，系统自动核对发运、合同、发票信息、确保三者所载明的品名、规格、数量、价格一致后，如为预收款则进行销账处理，如为见单付款则编制见单付款通知单，向客户收款。

公司销售发票的开具，是由金税系统控制的，每天开完发票后都必须核实所剩的空白发票实物是否与金税系统的库存发票数一致，如有出入必须及时查找原因，并予以正确处理，发票存根联按规定定期装订成册。

4、应收票据管理控制。应收票据是公司在销售过程中，收取客户为订购货款所支付的商业汇票，公司应收票据的管理分两部分：应收票据的收取、票据信息的录入和入账工作由销售财务人员在“销售收款子系统”中完成，票据的日常库存管理、收款、贴现和分析由公司资金管理人员在“票据管理模块”中完成，公司的“票据管理模块”与“销售收款子系统”相结合实现了整个票据的信息化管理。公司的应收票据设有专人保管，票据的接受、贴现和延期换新都是经由保管票据以外的主管人员的书面批准，各种票据信息都能在管理模块中查询并进行追踪控制，应收票据管理实现了人员分工和信息系统的双重控制。

5、应收账款控制。公司制定了《应收账款管理及核算办法》和《应收账款管理岗位流程》，有效地规范了应收账款管理工作。

该办法和流程对应收账款分事前、事中、事后三阶段进行管理，明确规定了对客户信用管理、公司内部的账务处理、信息互通和日常监督、催款管理、应收账款分析报告、账龄管理、对账管理以及申报坏账等八方面的管理工作。公司对客户赊销、取得保证、限期回收货款的原则，并通过业务和财务双重评审，特别强调销售人员对应收账款的催收、应收账款账龄分析和逾期应收账款报告及追加法律保全等控制程序。

销售合同管理篇(6)

市场经济的快速发展，在企业管理中销售管理占据了非常重要的地位，关系到企业的兴衰。有人曾说过这样一句话：先有市场，再有企业，这句话明确的告诉了我们销售管理在企业管理中的重要性。在煤炭企业中销售管理也占据着同等重要的地位。当前，我国煤炭企业在销售管理中存在着很多问题，严重的制约了我国煤炭企业的发展，本文主要分析煤炭企业销售管理中存在的问题，并针对这些问题，给出相应的解决措施。

关键词：

国有煤炭企业；销售管理；问题；解决措施

一、销售管理工作在煤炭企业中的重要作用

1.提高煤炭企业的竞争优势

企业要想生存最根本的方式就是提高销售市场的竞争优势。市场竞争越来越激烈，销售的方式越来越多，传统的销售模式已经很难适应社会的发展，只有采用科学合理的销售管理模式，才能提高煤炭企业的竞争优势，从而使企业充满活力。

2.增加煤炭企业销售市场的份额

采用科学有效的方式，提高煤炭企业销售市场的份额，拓宽市场的范围，提高煤炭企业的市场占有率。

3.完善煤炭企业的管理制度

在煤炭企业经济管理中销售管理是最重要的一项管理，销售管理工作稳定前行，将有助于完善煤炭企业的管理制度水平。

二、煤炭企业销售管理工作中存在的问题

1.销售渠道简单

在市场经济的运行中，煤炭企业的销售渠道只有两种方式：直接销售和间接销售。这里面所说的直接销售，指的是以电力、建材、化工等大型用煤炭企业为主要销售对象的销售工作，这些企业的特点是对煤炭产品的需求量非常大，信誉非常高，资金回收率非常快；间接销售，指的是煤炭企业利用中间商为小型企业和居民消费提供小量的煤炭产品。由于市场的分布情况，很多大型国有煤炭企业将直接销售作为销售工作的重点，但是这种销售模式忽略了对间接销售的管理，很容易引起煤炭中间商的恶性竞争，使煤炭销售市场出现混乱。

2.销售管理的理念落后

很多国有大型煤炭企业的经营生产理念是“使产量、产值最大化”。虽然有些煤炭企业的营销理念是“以运定产、以销定产”，但是，这种营销理念没有应用到市场当中，依然延续着过去的理念，从现有产品情况出发，没有形成先进的市场理念和营销理念。落后的销售管理理念使销售的模式变得非常的刻板，销售渠道非常窄，还有一些国有煤炭企业的经营者只关注生产没有重视销售工作，这些方面都严重的制约了煤炭企业的发展，造成了企业出现供大于销的问题，使煤炭企业停滞不前，甚至出现了更严重的问题。

3.对市场的调查不够精准

真实、准确的市场调查是销售管理中非常重要的方式。及时的掌握煤炭消费市场的变化趋势，才能在激烈的竞争中屹立不倒。当今社会，很多煤炭企业没有长远的战略目标，只关注企业短期的利益，没有针对长远目标做出详细的调查，在销售管理方面缺乏前瞻性，使销售方面和决策方面存在着片面性和盲目性，这种方式导致煤炭市场的占有份额降低，同时也将丢失长远发展的机会，使煤炭企业未来的发展堪忧。

4.销售人员的综合素质偏低

目前，我国煤炭企业销售人员的综合素质偏低，很多销售人员对市场营销方面的专业知识和技能没有经过系统的学习，也没有掌握科学的营销手段，这些都导致了煤炭企业销售人员很难是适应市场的发展趋势，严重的制约了煤炭企业的销售理念，制约了现代营销策略的进行。很多国有煤炭企业对培训销售人员的专业技能和综合能力缺乏足够的重视，销售人员在开展销售活动中，经常按照自己的经验进行工作，使很多销售人员在现代营销环境中“阵亡”。在销售过程中，由于销售人员自身的综合素质偏低，就很容易导致他们和采购商进行非法的交易，使煤炭企业的利益受到损失。也可以说，在竞争激烈的市场中，要想使煤炭企业能够良性、长久的发展，需要提高销售人员的综合素质。

三、完善煤炭企业销售管理的有效措施

1.扩宽销售渠道

煤炭企业要制定企业发展的长远目标，为销售渠道指引方向。如果一家企业无法对销售渠道做出战略性的知道，将造成企业不可挽回的经济损失，同时制约企业良性发展。煤炭企业需要结合自身的发展优势，开辟出新的销售渠道，进而保证企业经济效益最大化。煤炭企业要认真的了解直接销售和间接销售存在的优势和劣势，针对自身企业的发展，选择合理的销售渠道和销售方式。国有煤炭企业要积极的开创新的销售渠道，针对国有煤炭企业来说，总公司要制定出统一的销售渠道。这种方式能够及时的掌握下属公司的实际销售情况，对于出现状况的下属工作及时给予帮助；进行统一管理的另一个好处是可以帮助子公司进行销售控制，便于统一管理。煤炭企业在市场运营的过程中，很可能会出现各种问题，只有制定出科学合理的销售渠道，才能使煤炭企业应对出现的任何问题，确保销售顺利进行，提升企业整体的销售业绩。

2.开创现代化的市场营销理念

市场经济在快速发展，国有煤炭企业需要改变自身的营销理念，建立现代的市场销售观念。将“以产定销、以运定销”的销售理念深入到煤炭企业当中，将这种全新的理念应用到实际当中，突破传统枷锁的束缚，将先进的理念应用到煤炭企业销售管理中；国有煤炭企业每年要给员工提供培训，使所有员工明确现代化的市场营销理念和范围。现代化营销不单单是销售产品，还包括对市场的调查、新产品的研发、销售渠道的建立等等工作，只有充分的了解现代销售的范围，才能煤炭企业在新时代做好销售管理。煤炭企业要树立全新的销售理念，提高客户的满意度。现代化销售理念不仅要深入到煤炭企业销售部门中，更要深入到生产部门、财务部门和管理部门，从整体上提高企业的销售管理水平，实现企业的长远目标。

3.强化销售市场的调研工作

企业要想做好销售管理工作需要强化市场的调研工作。只有详细的调查报告，才能抓住市场的先机。首先，要对产品进行详细的分析，根据不同的特征满足不同用户的需求，提高企业的产业结构；其次，时刻了解市场的变化趋势，按照市场的变化趋势制定出可行的销售方案。

4.提高销售人员的综合素质

销售合同管理篇(7)

【关键词】 销售费用 管理措施 控制

销售费用是指企业在销售商品或提供工业性劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费，具体包括包装费、运输费、装卸费、保险费、展览费、广告费以及企业为销售本企业产品而专设的销售机构的费用。煤炭企业中发生的销售费用有其特殊的作用。首先，销售费用能维持销售体系的正常运转，从而保证产品销售渠道的畅通无阻。其次，适当的广告宣传能增强消费者对企业产品质量及产品销售服务的了解，从而扩大企业产品在市场上的影响力，提高产品知名度及产品的市场占有率，最终扩大企业产品的销售量。最后，企业为了解、分析、预测市场行情以及反馈本企业产品的销售情况，必然会发生一定的销售费用。这部分销售费用的发生有利于企业管理层根据市场供求情况调整企业的经营战略，从而提高企业产品的市场竞争力。

1. 煤炭企业销售费用管理方法

1.1费用包干法

费用包干法是指企业在制定销售人员佣金比率时，将销售费用的支出也考虑在内。销售人员费用包干，不得再向公司另外申请。这种方法处理简单，可以减轻工作强度，增强公平性，同时对公司的利润能有保障，费用不会超支。但是这种方法也有其固有的缺点。如由于销售区域、客户性质及产品项目的不同，销售人员所需支出的费用也不同。如果企业按同等的比例给予费用，这显然是不公平的。同时，这一比例的制定往往容易流于主观，也会造成不公平的现象。

1.2无限制费用报销法

无限制费用报销法又包括逐项列举报销法和荣誉制报销法。

1.2.1逐项列举报销法

逐项列举报销法是指允许销售人员就其所列支的业务费用，附上必要单据，逐项列举填写，呈报主管审核后，再到财务领取费用，不限额地予以报销销售费用。这种方法对销售人员来说比较灵活，可以根据业务的需要有效运用销售费用；同时公司也可以对销售人员作适当的控制和指导，有效发挥销售部门的效率，减少公司和销售部门之间的摩擦。但这种方法会使得一些信用较差的销售人员私账公报，也不能有效督促销售人员节约销售费用。

1.2.2荣誉制报销法

荣誉制报销法意味着销售人员不必逐项列举所发生的销售费用，只要定期在报告上注明费用支出总额，公司就会照数付款。这种方法建立在对销售人员的高度信任之上，可以提高销售人员的工作热情，同时公司和销售部门之间的摩擦减到最低。这种方法使公司所负担的风险很大，稍有疏忽就可能造成很大的浪费。

2. 加强煤炭企业销售费用管理的对策

2.1树立销售费用意识，加强对销售费用的重视

煤炭企业经理层在日常经营管理中往往会很重视材料采购成本的管理、产品生产过程中各个环节的消耗管理以及产成品的仓储管理，并采取各种措施对以上诸方面加以控制。却对销售费用不以为然，并错误的认为产品销售出去会有消费者承担。其实，产品的销售成本和销售费用都是从产品的销售收入中得到补偿的。在产品销售收入一定的情况下，销售成本和销售费用越低，产品销售利润才会越高。因此，煤炭企业经理层必须树立销售费用意识，加强对销售费用的重视，在提高产品销售收入的同时，采取各种措施降低产品销售费用，以提高企业产品的销售利润。

2.2合理制定销售费用控制指标

煤炭企业想要控制销售费用的过度增长，必须制定一套严格的、科学的销售费用控制指标。煤炭企业经理层首先应当分析前期发生的各项销售费用，在此基础上根据本年度销售目标以及新市场开拓目标，制定一个既便于操作又不影响销售人员积极性的有效控制目标。此举不但可以控制销售费用的过度膨胀，又能提高销售人员的工作积极性，促使其自觉参与到销售费用的控制工作中来。合理制定销售费用控制目标，为提高企业效益创造了有力条件。同时，企业还必须通过日常核算支出，来监督销售费用控制目标是否得以切实落实。最后，企业应当健全销售费用明细账，完善销售费用支出内部控制制度，为企业销售费用控制目标的实现创造良好的内部环境。

2.3运筹帷幄，节约销售费用

企业应通过多种途径加强节约，控制销售费用的过度增长。首先，企业应合理选择承包方式，降低推销费用。企业销售人员可以在产品推销活动中只承包业务费，而差旅费实行实报实销制度；也可以既承包业务费又承包差旅费。但企业应根据具体情况选择这两种方式，做到既有利于开拓市场，又能降低推销费用。其次，企业应根据产品的不同特点、不同购买对象、不同销售地区和不同宣传媒介的费用大小，选择合适的广告宣传媒体，既能扩大宣传，又能降低宣传费用。最后，企业应根据不同产品、不同消费者心理、不同运输方式等因素，在不增加费用又能扩大功能的前提下，合理选择包装物，降低包装费用。同时，企业应综合考虑产品特点、地理位置、运输距离等方面，合理选择运输方式，降低运输费用。

3. 煤炭企业中的各部门加强对销售费用的审核

煤炭企业应当在销售费用发生之前进行合法性审核，这种审核有利于企业根据变化了的市场情况再次确定销售费用开支的合理性；同时在销售费用发生后再进行凭证性审核，防止销售费用不当开支。其次，企业还应当加强对销售费用的检查。应检查实际发生的销售费用是否与预算费用一致，还应检查实际发生的销售费用是否与规定的开支项目及开支标准一致。同时，还应检查销售费用的发生是否符合国家财经法律法规和企业财务制度的规定，对违法乱纪行为应认真查处。企业通过加强对销售费用的检查和审核，能够保证销售费用的合理性和合法性，也能加强企业核算销售费用的准确性。

参考文献：

[1] 刘春剑.郭永军 煤矿企业集团销售模式整合创新的实践 《煤炭技术》（2010年第八期）.

[2] 李红伟.煤炭企业如何制定产品的销售价格 《内蒙古煤炭经济》（2001年第四期）.