合同内控管理关键点篇(1)

现代企业在管理过程中，大部分企业都能建立起一套较为完整的内部控制制度。聘请专门的事务所等咨询机构介入，为建立完备的内控制度奠定了良好的基础，但是一个企业要真正建立起属于自己的有效的内部控制制度却是一个长期的不断完善、改进、变更的过程。因此，企业在建立起内部控制制度后，内控制度的实施和管理过程是使理论上的内控制度变成真正属于企业有效的管理工具的重要步骤。笔者就内部控制制度的日常实施和管理工作谈谈个人观点。

一、制定完善的内控制度是现代企业管理的必要任务

内部控制是指一个企业为了管理和保证其整体的有形资产和无形的价值资源的安全、完整、合理使用和有效营运而制定的，与企业内部流程、工作岗位任务分工相配套的相互协调、控制和管理企业资源的制度，其将内部流程系统化、工作单元标准化，同时又实现工作单元规范合作、相互独立的职能。其目的是确保资产的安全、有效和经济信息资料的正确可靠，协调企业人员的经济行为、工作责任，防止职务舞弊和犯罪引起企业价值的损失。

二、科学管理和维护内部控制制度是使其长期有效的必要工作

1、制定初期的测试和完善：当企业依靠自己的内部管理人员或中介机构的帮助建立起一套理论化的内控管理制后，切忌盲目匆忙实施使用，而应先结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点。分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。检查和测试两两相交的点集和相互独立的点集，分析有没有应该进入公共部分的点而没进入内部控制点，如果有，则此点为内部控制遗漏点；同时检查和测试公共部分的点集中有没有不需要进入的点和重复进入的同质点，此点为多余点或重复控制点，其将没有降低内部控制的风险，而增加管理成本。

2、内控制度的管理成本控制和效率原则：经过了测试后的内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。从管理成本的角度进行分析，如果一个控制点的实施带来管理者大量时间的浪费和资源的耗费，引起工作人员的时间成本和物质成本的大幅提升，那么改变关键控制点或合并控制环节是必要的。从管理的效率原则角度来分析，我们可以看如果增加的控制引是否引起业务流程的复杂化，而又无法实现相关风险的有效降低，则控制点的设置位置也许不在关键点上，或出现关键点重复，此时减少关键点和重置关键点是改进内控制度执行效率的必要途径。

3、内控制度与企业内部业务流程的配套管理：内部控制制度与企业内部流程管理中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现内控制度有效和效益的关键。否则要不给企业带来较高的控制管理成本，要不给有效防范业务风险带来困难。

要实现两者的平衡，首先得找出企业内部业务流程的实现的结点及相关的人员岗位分工情况，其次，找出不相容的结点和业务实现的必需结点，将游离于必需结点和不相容的结点的部分排除在进入交集的可能性，将必需结点和不相容的结点的交集设为最低要求的控制点集，然后，再根据岗位分工情况逐步加入两者的其他点，制定确实可行的内部控制制度。

三、内部控制的日常管理和改进

1、复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升：复杂的内部控制制度虽然能在一定程度上减少管理风险，但可能耗费大量的人力物力，却得不到对等的风险价值补偿，这对于一个有效益的内控制度来说是不适宜的。此时企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。

2、组织结构的扁平化需要更加有效内部控制：组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效。但是，业务总体控制点的减少却可能增加独立点集的单位风险，此时如何从风险控制的角度上设立控制点是内控制度成功与否的关键。过度的设置控制点，将带来控制的人力成本、时间成本和效率成本的上升，其可能抵消组织结构的扁平化带来的管理成本节约，则内部控制制度出现的内耗。此时通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。

3、内部控制环节交叉点的避免和控制：非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将出现“杀鸡用牛刀”的现象，引起管理资源的浪费。尽量在内部业务流程上实现流水线式的分工，避免出现交叉控制的现象。争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。

四、内控制度的完善是长期的、持续地改进过程

企业建立内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是固定不变的。内控制度的实施是一个和其他管理制度的一个不断融合，改进的过程。其会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是应使企业的内部管理风险得到降低但管理效益却得到提高，使企业的整个管理制度变得合理、有效的。因此，内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。

合同内控管理关键点篇(2)

关键词：经营风险；内部控制；评价机制；治理结构；管理权责

一、中石油内部控制建立现状分析

石油能源是每个国家的战略资源，在国民经济发展和国家安全方面具有决定性的地位和作用，我国对石油行业的经营十分重视，同时国际油价不断上涨，中国石油天然气集团公司在政治环境和经济环境十分有利的情况下获得了长足的发展，为国家经济的发展做出了突出的贡献。中国石油天然气集团公司在发展经济的同时，注意加强内部管理控制，建立健全了各种规章制度。但是作为国有企业，中国石油天然气集团公司在内部控制制度方面仍然存在不足之处，主要表现在：

1.内部控制制度设计形式有待改善。中国石油天然气集团公司对内部控制制度的设计采取了“企业为主，中介为辅，全员参与”的方针，由于企业、部门、员工自身利益的影响，内部控制制度缺少公平、合理性，使部分内部控制制度的设计流于形式，没有形成统一的内部控制制度。

2.没有完善的内部控制评价机制。在中国石油天然气集团公司所制定的内部控制制度中，对评价机制的条款只是略有涉及，操作性不强，没有严格的评价体系和奖惩机制，使内部控制制度的执行大打折扣。

3.公司治理结构不合理、管理权责不清。受1992年全国大办公司的影响，中国石油天然气集团公司及下属各单位均存在不同情况的多种经营公司游离于中国石油天然气集团公司控制之外，尚未清理完毕，造成多种经营公司治理结构混乱、管理权责不清的现状，无法依法对其进行管理和控制，导致国有资产流失。

二、完善中石油内部控制制度有效途径

1.完善授权批准控制程序，有效进行职责划分

(1)完善授权批准控制程序。中石油必须把授权批准控制程序作为保证单位既定方针的执行和限制的有效方法，对涉及企业和内、外部单位之间转移资产与服务的经济活动都经过恰当授权，明确授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任、授权批准的程序。企业的各级组织和相应人员要按照业务流程、岗位设置等内部控制的要求相一致的原则逐级授权，杜绝领导“一支笔”审批和过分分权的作法。经办人员在处理日常经济业务时必须按照授权批准的程序运行。当某项经济业务本身或者某项业务的数额超过某部门或个人的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理，不能搜自越权处理。企业还必须建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理经济业务的工作质量。

(2)有效进行职责划分。中石油在进行职责划分时应保证会计工作机构、岗位的合理设置及其职责权限的有效划分，坚持不相容职务的相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。主要包括两个方面:一是不相容职务的相互分离，要求单位按照不相容职务分离的原则合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡的机制。具体地讲，授权批准职务与执行某项经济业务的职务要分离，执行某项经济业务的职务与审核、记录和保管该项业务的职务要分离:保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。如货币资金支付的授权批准、实际办理、会计记录、稽核检查及与该项货币资金支付直接有关业务经办等岗位必须相互分离、相互制约，不能一人多岗，身兼数职，单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。特别是出纳人员不得兼任箱核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。再如，销售业务权限批准、销售、价格制定、销售合同审批、销售发票开具保管、仓库保管、收款和会计记录的人员之间业务必须相互分离，不能互相兼任。二是组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查;在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。

2.改进与提高全面预算管理

针对中石油企业财务管理工作中“重核算、轻监督、重控制、轻分析”的现象，全面预算管理应通过规范预算编制流程、监督预算的控制结果、强化预算分析质量等有效手段，通过财务预算指标、绩效考核目标等相关价值链的分析，对企业经营管理的全过程进行有效的监督，从而达到对企业战略决策与实施的保障作用。具体如下：

(1)统筹协调有关部门的目标和活动，确定各责任中心的经营责任，将责、权、利具体化、规范化。在全面预算管理体系下，财务部门不再是扮演独角戏的身份，各单位、部门为了信息的共享及预算管理目标的实现，企业内部各部门间加强合作交流，减少相互间的冲突与矛盾，企业的决策者和领导层知晓利害关系，明确各部门的责任，避免由于责任不清造成相互间的推诱，充分调动各部门的积极性，使责权利具体化和可度量化，形成空间、责任区域的协调统一，促成企业长期目标的实现。

(2)优化资源配置，将预算管理与绩效管理有机结合。通过优化资源配置人，实行全面预算管理，价值链的具体化，可以改变公司治理结构，财务结构趋于合理，进一步提高企业的经济效益，促成销售增加、降本减费、利润增加。全面预算管理与绩效管理有机结合，充分调动职工全员参与及竞争意识，激发员工的主动性与创造性，明确双方责权利关系，将企业长远发展和个人奉献有机地统一，增强企业凝聚力。

(3)规范企业生产经营活动，提高全面预算管理的执行效果。将企业各项经济行为纳入科学的管理轨道，在物资和生产经营方面实现企业业务、现金流、人力资源流等同步控制，为企业适应市场运行规则，以市场为导向打下基础;同时健全企业的内部各项管理制度，加强内部控制，在企业战略目标的引导下，创新经营思路，树立价值观念和风险意识，使筹资、投资、分配等财务管理活动进一步规范，公司治理和企业整合力度进一步加强，全面提升企业整体管理水平。

3.加强重要业务流程管理，确保内控制度有效执行

内部控制体系一般可设置以下16大类流程，其中重要业务流程是设计相关财务报告的内部控制体系的基础和依据，通过确认和记录重要业务流程，有助于明确内控体系建设工作的范围和重点，确保所有重要会计科目和披露事项都能与业务流程相对应。关健控制是在确认重要会计科目和披露事项，锁定相关业务流程，确定相关财务报告认定，识别重要风险的基础上确认的，目的是为了防范财务风险(财务报告错报、资产安全出现威胁和出现舞弊)。确认的关键控制，是在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少的和不可替代的。如果缺少该项控制，将在很大程度上直接(而不是间接)导致财务风险的产生。确认的关键控制必须存在控制证据并能够对控制过程进行验证和测试。确认关键控制，是建立公司完善的内控体系的重要方面。为了使确认的关键控制更具可操作性、代表性和统一性， 中石油在确认关键控制过程中需要采取以下程序:

(1)确定“关键控制点和控制要点”。控制活动就是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点，在开展风险控制分析和编制风险控制文档(RCD)的基础上，以国家、股份公司统一的管理制度和COSO控制框架、控制理论作为主要依据，在公司层面上确定“关键控制点和控制要点”，作为确认公司统一的关键控制的基础。

(2)形成《关键控制文档》。在确认“关键控制点和控制要点”的基础上，集中公司管理部门负责人、专业公司的内控人员、重点地区公司的业务骨干、咨询机构人员完成《关键控制文档》。

(3)关键控制的审定、审批和执行。组织公司相关部门的负责人、地区公司的总会计师，聘请外部内控专家对初步确认的关键控制进行审定，最终确认公司关键控制，报股份公司内部控制建设委员会和公司管理层审批后执行。

(4)关键控制制度化。按照内控的要求，与关键控制相关的制度文件必须全面。通过关键控制与相关管理制度之间的对比发现，差异主要体现在现有的管理制度没有达到内控体系建设中关键控制要求的细化程度。为此，中石油在管理制度实施细则的基础上，应制定与关键控制相对应的程序文件和关键控制相关的、有示范意义的标准控制证据，达到公司关键控制的局部统一和规范。

参考文献：

[1]徐丰利. 内部控制体系再认识[J]. 中国石油企业， 2005，(08).

[2]牟英石， 冯京， 陈卓. 内控体系的规范运行与优化[J]. 中国石油企业， 2006，(08).

[3]谭英， 王爱秋. 抚顺石油化工公司内部控制工作实践[J]. 当代化工， 2007，(01).

合同内控管理关键点篇(3)

 

关键词：企业 内部控制 设计步骤

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。

在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。

一、内部控制的内涵

随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。

二、内部控制设计的步骤

内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。

1.了解和评估控制环境

控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。

2.建立内部控制结构

企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。

3.确定各个业务循环的流程

(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。

(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。

4.找到关键风险控制点

内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。

三、内部控制设计中应注意的问题

企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。

合同内控管理关键点篇(4)

一、企业内部控制评价的定义及其重要性

企业内部控制评价是指企业董事会或类似权力机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。内部控制是企业的灵魂所在，而内部控制评价是内部控制中的重要组成部分，它在评估、回馈、再评估的循环往复过程中实现对内部体制的修正和完善。它同样是具有制度性的，根据评价的结果来考核管理层及员工的绩效，是对内部控制系统的反思与重新审视。

首先，企业内部控制评价能发现并纠正内部控制体系中存在的缺陷，让内部控制日臻完善。任何内部控制制度的成功运行都要依靠强大的评价系统做支撑。内部控制评价系统通过对制度执行情况的调查、评估和反馈，找出内部控制制度中存在的问题以进行有针对性的修正和整改。也就是说，内部控制评价是对内部控制的再控制。事实上，真正有效的内控系统是处于动态发展之中的，是一个依靠不断评价、反馈以实现动态平衡的过程。

同时，内部控制评价能够强化公司制企业的受托责任，加强对企业内部的监督管理。现代企业的经营管理模式决定了大多数企业都面临着委托风险，如何实现有效的牵制，如何获取有关内部控制的整体概况以降低委托风险就显得尤为重要。而内部控制评价报告正是解决问题的有效手段，定期的内部控制评价报告为股东及董事会跟踪了解企业经营状况以及内部控制水平提供了平台。同时，评价报告同样是对管理层及企业员工的有形约束，促进内部控制制度的不断改进与完善。

更重要的是，内部控制评价能提高企业经济和财务行为的透明度使利益相关者更深入地了解企业的发展情况。随着内部控制在企业中的影响力逐渐扩大，出具真实可靠的内部控制评价报告已成为市场对企业的基本要求。企业的投资者、债权人以及其它的利益相关者透过内部控制评价报告可以对企业的目标、运作模式、风险管理水平等进行更深入的了解。此举不仅强化了企业主体的责任意识，也为企业树立了良好的形象，更营造了有利的外部环境增强了市场对企业的信赖度与认可度。

二、企业运用《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》进行内部控制评价的执行难点

（一）内部控制评价主体的界定

《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》第七条明确指出“企业可以授权内部审计部门负责组织和实施内部控制评价工作。具备条件的企业，可以设立专门的内部控制评价机构”。首先，表述中只是说“可以设立专门的内部控制评价机构”，但是对于内部控制评价机构应该如何构成则并未做出详细规定。首先，内部审计部门并不等同于内部控制评价机构，“若将内部控制授权给内部审计机构，应明确内部控制和内部审计的联系与区别。内部审计是内部控制评价的重要组成部分，但其所执行的工作并不足以代替内部控制评价的所有方面”。内部审计主要侧重于对财务报表等的复核与测试，而内部控制还包含多种非财务因素，即单纯的内部审计不足以完成内部控制评价报告。而恰当的内部控制评价主体是内部控制评价结果的可靠性和公允性的保证。因此，组织构建一个完整、健全的内部控制评价机构是内部控制评价有效性的关键所在。

（二）内部控制评价内容的复杂性与全面性

《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》的第九条规定“企业应当对与实现整体控制目标相关的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内部控制要素进行全面系统、有针对性的评价”，由此可见，内部控制评价涉及到企业整个运营过程的所有方面。评价指引要求要对控制活动进行必要的测试，获取充分、相关、可靠的证据对内部控制有效性进行评价。在评价活动中要形成工作底稿，详细记录评价过程，内容涵盖内部控制五要素、主要的控制点及规章制度等。此外，评价指引更是罗列了用于评价的各种方法，例如，“标杆法”“穿行测试法”“抽样法”等这些控制测试方法都是建立在专业的统计、审计基础知识之上的。显然，内部控制评价已经不再仅仅是对内部财务报表的审查。要完成高质量的内部控制评价报告，就要综合企业生产经营链的各个方面对企业内部控制进行全面考察。

（三）对内部控制缺陷的鉴定及相应的整改措施

《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》的第二十六条规定“企业应当根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度，将内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷（也称实质性漏洞，以下统称重大缺陷）”。对于缺陷的鉴定是内部控制评价中极为重要的环节，内部控制评价的目的就是找出缺陷实施整改以提高内部控制的有效性。这样一来，缺陷程度的评价标准就成为了企业必须考虑的问题，要实现有效的内部控制评价就必须有完善的缺陷程度评价标准及相应的整改措施指导思想。但问题在于，企业之前对这一领域的制度和规范涉及地很少，缺乏丰富的经验和借鉴的模板。因此，缺陷程度评价标准的制定对于企业来说是一项十分艰巨的任务。

三、针对企业进行内部控制评价的执行难点提出改善的策略

（一）综合多方面因素界定内部控制评价主体

事实上，评价主体的界定与内部控制目标是紧密联系的。譬如说，美国更看重内部控制的有效性，故而SOX法案规定管理层对内部控制报告的评估负责。在我国的评价指引中明确指出“企业董事会及其审计委员会负责领导本企业的内部控制评价工作。监事会对董事会实施内部控制评价进行监督”，这体现的正是评价指引对评价主体全面性的要求。内部控制是基于企业内部管理的各个方面所进行的控制活动，其涵盖面之广泛同样要求在界定内部控制评价主体时要综合考虑多方面的因素。当然，在界定评价主体之前必须明确的是内部控制评价应与内部控制设计相分离。

笔者认为，在界定评价主体时应至少考虑四个方面内容。前已提及，内部控制评价的具体实施是由内部控制评价小组负责的，而评价小组则由企业董事会和内部审计委员会直接领导。首先，评价小组里必须有内部审计人员。因为，对财务报表的审计和考核是内部控制评价系统的重要组成部分，而且对内部财务状况的评价无疑是管理层最关心的问题。更重要的是，诸如测试内部控制等的评价工作需要大量的审计专业知识及方法技巧。“COSO报告指出，当内部控制能纳入企业的基本框架之内，而且是企业本体的一部分时，它最有效”，流程管理部门人员和财务人员由于直接从事具体实践工作，对内部控制制度的流程最熟悉，体会也最深刻。正所谓：“实践是检验真理的唯一标准”，所以流程管理人员和财务人员必须包括在评价小组中。此外，现代企业对完善的内部管理信息系统要求越来越高，计算机管理信息系统已然成为内部控制不可或缺的一部分。设计合理且高效运转的计算机管理信息系统是提高企业日常工作管理效率的关键。因此，对管理信息系统的评价也是内部控制评价的重要内容之一，需要计算机技术人员的参与。

综合上述，企业内部控制评价小组应是在董事会的领导下，综合各方面因素，由内部审计人员、流程管理人员、财务人员以及计算机技术人员构成。

（二）从关键控制点入手以全面性、合理性为基础评价内部控制

内部控制体系的设计就是在所有的关键控制点设计相应的控制程序。“关键控制点是对企业内部控制的有效性具有关键意义的因素或业务过程环节，这些环节如若疏于控制很容易出现问题，企业内部控制就不能发挥其合理保证作用”，即关键控制点构成了内部控制的关节点。内部控制评价内容的全面性决定了在进行评价工作时企业应该综合考虑包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等多种因素。而如此繁多复杂的内容在评价工作中不可能一一进行测试。因此，重点把握关键的风险控制点是全面完成评价工作并提高工作效率的必然要求。企业应有效地将对内部控制的评价转化为对控制流程中关键控制点的评价，依据关键控制点的设置思路对内部控制完整性进行考核。这样企业就能确保对内部控制评价的内容进行全面的考察。

在保证内部控制评价完整性的同时还应兼顾内部控制体系设置的合理性。这就是说，在以关键控制点为依据开展评估工作的基础上更应重新审视关键控制点本身的设置合理性问题。从某种程度上说，对合理性的评价甚至比对完整性的评价更为重要，关键控制点合理性的设置是内部控制完整性评估的前提条件。所谓合理性就是评价关键控制点的确定能否有效控制相关风险，能否纠正内部的违规操作，能否为企业的盈利能力提供良好的内部基础。评价内部控制体系是否合理的实质就是评价相关关键控制点的合理性。企业应当采用专业的控制测试方法，对关键风险控制点进行测试，以严谨专业的态度得出关键控制点合理性的结论。

内部控制评价对完整性与合理性的要求均是建立在专业的评估知识与技能基础上的，这对评估人员的专业胜任能力与综合素质提出了较高的要求。企业应针对内部控制评价的相关内容开展员工培训，加强员工对《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》的理解与运用，提高评估人员的评估能力与综合素养。

（三）建立针对内部控制缺陷的评价标准及整改方案

企业应当建立完善的内部控制缺陷评价标准以使对内部控制缺陷的界定标准化、制度化。《企业内部控制评价指引（征求意见稿）》明确指出“内部控制评价机构和管理层应当合理确定相关目标发生偏差的可容忍水平，从而对严重偏离的情形予以确定”，这就是说，对内部控制缺陷程度的判断应结合企业的具体情况。不同企业有不同的风险容忍度，这对于缺陷程度的确定是很重要的。结合企业的可容忍水平，将缺陷对企业包括财务、人力资源、销售情况、运营管理等具体方面的影响划分为不同的等级。这就是说，既要对企业整体内部控制建立缺陷评价标准，又要针对不同的内部管理分支建立具体的缺陷评价标准。在建立不同管理分支缺陷评价标准时，要具体结合该管理分支的职能与属性加以确定。缺陷评价标准应构成企业规章制度的一部分，参与企业日常运行，对企业运营状况提供实时监督。

“内部控制缺陷是表述内部控制有效性的一个负向的维度，企业开展内部控制评价主要就是要找出内部控制缺陷并有针对性地进行整改”，企业进行缺陷评级的最终目的是要在正确分析经营活动链条和内部控制体系的基础上进行评价从而客观地认识内部控制。所以，对应不同程度的缺陷要有配套的整改方案以实现对内部控制的完善。当然，整改方案的确定是具有灵活性的，并没有固定的标准，针对不同的缺陷所涉及的企业生产经营的不同方面有不同的整改办法。关于整改办法的确立，应由内部控制评价小组成员和出现问题的部门成员共同协作依据缺陷的属性和相关的专业知识来解决问题。同时，整改方案的制定应从企业大局出发，充分考虑方案对整个企业生产经营链的影响，能够在平衡企业各部门利益的同时适应企业外部环境的发展变化。

参考文献

[1] 张建儒，陈欢．浅议企业的内部控制评价[J].会计之友，2011（5）.

合同内控管理关键点篇(5)

关键词：外贸企业；会计内控；现状；建议

中图分类号：F740.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0172-02

一、有效的会计内控机制是外贸企业内部管理的基础

外贸企业作为一种特殊的企业类型，长久以来在会计内部控制方面一直存在诸多弊端。虽然部分外贸企业对内部会计流程和审批程序采用了ERP系统予以规范化，但却缺少制度化的约束机制。虽然对企业而言，实际经验很重要，直接对企业实践具有指导作用，但是却很难对风险进行预测和从过程的角度进行控制。因此，在当前建立或进一步完善外贸企业会计内部控制机制极其重要，也是外贸企业的当务之急。

其实从机制层面而言，外贸企业需要建立的机制有业务管理机制、内部治理机制、会计内控机制、人力资源管理机制等多种制度形式。其中，会计内控机制是众多机制中的基本机制，也是外贸企业内部管理的基础。此外，机制作用的发挥还需要良好的执行程序作为保证，以将其落到实处。

二、当前外贸企业会计内部控制机制的现状

（一）外贸企业会计内部控制机制尚存在不完善之处

如前所述，对外贸企业而言，会计内部控制机制是外贸企业财务处理、业务程序等进行规范的一种管理手段，是外贸企业内部管理的基础和内部控制的关键控制点，在整个外贸企业的发展运行中发挥着重要作用。然而，当前很多外贸企业对会计内部控制重视程度小，使得会计内部控制机制虽然发展时间良久，但却依然存在不完善之处。会计内控的很多操作都是根据以前的实际经验，没有固定的流程，也没有形成完备全面的外贸企业特有的内部规章。

（二）外贸企业会计内控环境尚少完善，尤其缺乏企业风险文化

无论是何种企业类型，也无论是哪种内部控制机制，内部环境都是其控制要素的基础。环境的好坏将直接影响外贸企业树立管理目标和建立企业战略，与此同时，也会对识别风险、评估风险程度，以及选择风险应对措施都会产生一定影响，间接影响甚至改变外贸企业控制活动的执行效果，并且直接制约监控活动的具体实施情况。

三、对外贸企业会计内部控制的几点发展建议

（一）对企业关键环节要强化风险控制

总体而言，外贸企业基于其特殊的企业类型，应当将自动控制与手工控制、发现性控制与预防性控制有效结合，将风险控制在最小范围之内。关键一点是，企业要对关键性业务环节强化风险控制。可实行的会计内部控制措施有会计系统控制、预算控制、授权审批控制、绩效考评控制、小相容职务相分离控制、财产保护控制、运营分析控制等。此外，由于在具体控制实施中，会计内控体系会受到成本效益原则的束缚和制约。因此，处于这个层面的考虑，也只有结合外贸企业的企业类型特点和因政策影响而随时变幻的经营环境，将会计内控重点集中在外贸企业关键业务环节上，强化对关键环节的风险控制。

具体来说，外贸企业的关键控制环节主要包括以下几类，应对其严格关注。主要有出口提单释放环节、出口业务流程中的收购合同签订环节、货款回收环节、进口业务流程中的报关环节、客户信用管理环节，进口提单保管环节，余款担保抵押环节、进口项下的保证金收取环节、进口货物仓储环节等。在对这些环节强化风险控制时，企业要对每个关键控制点提出定性和定量分析，并据此采用相应的内控措施，对业务流程中关键环节的经营风险进行重点控制，并将实施内部控制的情况纳入员工绩效考核和评价体系，以达到对其进行激励约束，促进会计内控作用的良好发挥。

（二）培养外贸企业管理者会计内控意识和营造会计内控文化

首先，外贸企业管理者要强化会计内控意识，可以通过理论学习的形式不断加强。作为外贸企业的管理者，要抛弃经验主义和行政管理思想，向同行业中的大型和先进外贸企业学习会计内控的优秀实践经验，结合市场经济的宏观背景，寻求适合本企业的会计内控机制和正确导向。在此基础上，还要对企业会计内控机制不断加强投入和研究，无论是人力、资金，还是内控机制的电脑软件等，都给予充分投入和倾斜，结合企业特点制订出适当的会计内部控制发展计划，使其适应企业的变化并为企业服务。

其次，外贸企业还应适当营造会计内控的企业文化。对此，外贸企业可以向员工宣传会计内控知识及其重要性，通过学习培训，使会计内控意识深入员工内心深处。除培训学习之外，还可以适度展开关于会计内控的企业文化活动，以活动的形式强化和检验员工对会计内控的理解以及人为实施情况。同时，还可以建立与此相关的内部奖惩机制，以约束员工对会计内控执行清况。

（三）对外贸交易程序和过程要加强相关的会计内控

外贸企业由于其自身的企业性质，具有交易环节多、交易过程长、程序烦琐的特点。因此，在外贸企业会计内控中，应适当加强对其业务活动的程序控制。比如，倘若外贸企业进行出口业务，应首先调查客户信用水平情况，并对签订合同、收购付款、报关出运，以及生产安排、租订船舱、办理相关保险方面涉及的各个责任部门和人员、工作程序和要求等的相互协调和衔接等做出明确规定，并审查企业内的相关部门和人员是否按照该规定办事，将具体责任直接落实到个人。

除此之外，外贸企业应当结合自身企业情况建立出口退税管理和出口外汇核销体制，并设立相关专职部门或人员，对其在出口退税管理和外汇核销的工作要求、内容、工作程序等进行明确。倘若出现逾期未退税或核销的情况，相关部门和人员要及时报告并作出相关处理。此外，外贸企业还要制定防范骗取出口退税、骗汇、套汇、逃汇的相应措施。

Research on the accounting internal control of the foreign trade enterprises

PANG Jin-ling

（Ningbo Cuifeng trade limited company，Ningbo 315040，China）

合同内控管理关键点篇(6)

[关键词]内部控制制度；制度设计；设计原则；设计误区；设计要点

[作者简介]陆以桥，南宁华威制衣有限公司会计师，广西　南宁530221

[中图分类号]F271

[文献标识码]A

[文章编号]1672―2728(2007)07―0065―03

内部控制制度作为现代企业对经济活动管理的有效手段，已经成为现代企业有效管理体系中不可或缺的重要组成部分。从管理学及控制论的角度来看，作为现代企业，无论其规模大小、业务性质如何，都应该设计并实施适应本企业发展的内部控制制度。近年来，我国企业对内部控制制度的关注日益增多，企业内部控制制度已经成为学术界和企业界研究的热点。内部控制制度的设计是企业内控制度研究的难点问题，同时也是其最终的落脚点。因此，深入探讨和研究企业内部控制制度的设计具有积极而深远的现实意义。

一、内部控制及其制度设计原则

内部控制是指管理者为了确保法规及经营方针政策的贯彻执行，维护财产物资的安全与完整，保证财务会计和其他有关信息的准确性、及时性与可靠性，避免或降低各种风险，促进单位经营管理活动的经济性、效率性和效果性，实现既定的组织目标，在充分考虑内外环境因素的基础上，综合利用各种分析方法，针对人、财、物等各生产要素及相关的业务活动而制定的一系列方法、程序和制度等所形成的一种自我检查、自我调整和自我制约的系统。其目的是对企业的经济活动全过程进行控制。

而内部控制制度则是为实现企业(单位)内部控制目标而制定和实施的各种方针、政策、程序和控制措施等的总称，是内部控制理论、原则、方法、内容的反映。简单来说，企业内部控制制度就是企业内部各种管理制度、办法的集合体，综合体现了企业的管理控制措施。企业内部控制制度能否发挥出预期的作用，很大程度上取决于制度的设计是否科学、合理，设计和建立完善的企业内部控制制度有利于保护企业的资产安全、提高业务处理的工作效率、提高企业管理水平和实现企业的经营目标。笔者认为，企业内部控制制度的设计应该遵循合法性、适用性、预警性、有效性及可操作性原则，即企业所设计的内部控制制度，不得违背国家相关的法律、法规(如《中华人民共和国会计法》等)；应该根据本企业的实际情况(如企业生产经营状况、业务管理特点等)来制定，使其能够真正发挥企业内部协调功能，促进企业发展；应该能够及时、准确、明晰地对企业各部门或员工出现的行为偏差给予纠正和指导，发挥预警作用，保证企业的协调发展；应该发挥其强大的约束作用，对企业各方面的经济行为进行有效控制；应该对各项控制工作作出明确规定，务必使其简便易行，利于制度的实际操作和运行。

二、当前企业内部控制制度设计的误区

近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。

三、企业内部控制制度的设计要点

企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。

1．控制目标设计

企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。

2．控制流程设计

控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设

计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。

3．控制点设计

控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。

4．控制权限设计

内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

5．控制监督设计

内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

6．控制制度体例设计

企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

合同内控管理关键点篇(7)

【关键词】 内部控制 医药行业 财务监管 风险控制

一、制药企业内部控制的关键控制点

企业的内部控制建设有些相似之处，可以借鉴。但具体到不同行业，因为经营业务的特殊性，内部控制建设还是有很多差异的。所以，真正有效的内部控制还是需要抓好行业内部控制制度建设的关键控制点。

1、权责控制

权责明确、职位分离是很多内部控制制度建设的核心内容。从会计控制职能的角度讲，不相容岗位的相互分离可以监督、控制很多舞弊行为，对企业的经营风险与财务风险都是有效的防范措施。制药行业的内部控制除了需要积极、主动参与制度建设的董事会担负起内部控制系统的领导核心责任之外，财务收支、资金额度、成本控制、人员安置、新产品研发等经济业务都需要严格按照不相容岗位分离的原则设置，并制定详细的审批权限及授权制度和资金额度适当引导与监督，定期考核工作绩效。配合定期轮岗制度，对原材料采购、资产处置、领料管理等关键财务岗位加强监管，适时调整人员工作安排，避免经营管理惯性和惰性，及时发现潜藏的问题并采取有效的措施解决问题，防患于未然。

2、成本费用控制

制药企业从产品的市场调研到产品开发、后期的市场营销等各方面都需要频繁地与材料、半成品、成品等成本核算项目相关联。尤其对成长型制药企业来说，成本控制工作效果如何，直接影响到企业的经营效益，甚至企业的生存与发展。因此，在企业的财务核算系统内部必须设置专门的岗位负责成本费用的核算与控制，主要采用实际成本法，及时客观反映产品生产成本和库存商品的实际成本，给企业的下一步经营与发展提供可靠地财务数据，避免盲目开发与产品的市场投资。生产后期的成本控制也必须给以跟踪管理，要定期或不定期地对商品进行盘点，无论是在途商品还是库存商品都必须有准确的数据记录，数据更新及时，将实盘数与账面数比较，分析出现差异的原因，由相关负责部门予以调整。数额较大或性质较严重的须严厉追究管理人责任。

3、资金控制

资金是企业的生命之水，制造业的项目资金一般都是大额需求，充足的现金流是企业正常运转的关键因素之一，所以制药企业对资金应实行全程监控与严格管理，包括资金筹集、平衡调度、分配使用、绩效考核等环节，杜绝有权限部门私自留存企业运转资金，防止资金进入体外循环。另外，因为制药企业产品类型多，资金需求范围广、流量大，各部门之间极易形成分散、无效的资金沉淀，应该实行资金集中管理、收支两条线，由财务会计部门将资金归集到统一账户，实行统一核算，建立统一的结算中心，各生产线上的资产、负债和损益都归财务部门统一核算，协调安排企业的总体资金，提高资金的总体使用效率，有效控制资金。

4、风险管理

风险管理是内部控制的主要内容之一。制药企业面临的主要风险包括产品前期的市场调研和产品研发，及后期的市场营销。企业应组建专业团队，同时具备医药学专业知识和经济财务理论，开展合理、有效的市场调研，编写可行的产品开发方案，尽可能防止和避免对企业经营的不利影响。在产品投入市场后，也需配备人员跟踪市场营销情况，关注销售质量、客户反馈、行业内产品竞争者和替代品的威胁，制定保持竞争优势的有效措施，把企业可能面临的各种风险消灭在萌芽之中，发挥内部控制风险防控的关键，为企业发展目标的实现提供合理保证。

5、内部审计控制

内部审计在企业机构的隶属关系上具有特殊性，如果能进行合理的机构设置和人员选聘，内部审计可以更好地、更有效地发现企业内部管理和经营上的风险问题。制药企业首先应该在以上内部控制的关键点方面跟进内部审计，并将其作为内部审计的主要内容，可以按产品类别分类审计，并根据不同产品的开发与营销周期制定不同的审计程序和检查方法，并将重点审核结果及时汇报给负责人，对审计报告中出现的问题加以重视，调整经营方案和管理策略等，从而优化和完善内部控制制度。

二、制药企业内部控制制度建设存在的主要问题

1、对制药企业内部控制的关键点把握不够准确

一方面是因为企业领导对制药行业的经营利润认识不到位，虽然制药企业亦属于企业性质，但是因为产品的特殊性，与一般性质的企业相比享受更多的优惠政策的同时，也有很多企业运营方面的特殊限制性要求。很多企业领导者对内控的重视程度不够，认识有所偏差，有时候会因为过多地追求经济利润而忽略内部控制制度的建设，认为其对企业发展的贡献不是很明显，将内部控制界定为财务部门及会计人员的事情，其他部门没有明确的责任，导致整个企业没有形成良好的内部控制环境，企业员工对内部控制的理解未达到企业制度建设要求的层次，政策执行力度差。另一方面，很多制药企业内部控制制度的建设盲目地模仿先进企业，照搬照抄，没有根据自身业务特点进行调整和完善，成本费用、产品研发等关键业务项目没有得到有力的控制与监督，对实际效益的不利影响也是比较大的。

2、人力资源配备不足，无法胜任内部控制工作

因为对内部控制认识的不到位，在资源投入上也存在欠缺之处。制药企业的产品类型多，内部控制设定的项目和程序也比较繁琐，虽然财务人员比较适合负责内部控制建设，但是很多会计人员对专业的财务知识掌握比较熟练，能够对企业的经营活动科学地记录，提供企业决策所需要的财务信息。但是对偏向于管理职能的内部控制建设却心有余而力不足，往往不能从现有的内部控制考核数据报告中得出企业应重点关注的管理问题，内部控制建设被评为形象工程，得不到认可，更失去了其他相关部门的配合，整个企业的制度建设推进难度比较大。

3、内部控制检查报告披露的信息质量不高

高质量的内部控制报告需要企业高效信息系统的支撑。很多企业的内部控制信息系统规划不合理，信息收集不全面，且不能达到全企业共享的水平，有些部门急需的数据信息找不到，无法对市场形势、产品竞争状态做出及时的判断，影响到最有效决策的制定。此外，企业内部控制检查报告披露的信息也不够全面，局限于总结现有的管理程序中出现的和隐藏的等违规行为，对潜在的经营风险、财务风险没有体现，内部控制报告的真正价值大打折扣。

三、制药企业优化内部控制制度建设的思考

制药企业在设计内部控制时，必须以明确自身的业务特点和影响企业生存与发展的主要风险范围为前提，然后重点加强关键控制点的建设，并辅之以其他相关的配套措施来做保障。

1、结合关键控制点设计制药企业内部控制流程

首先，科学合理的企业内部控制制度设计的出发点应该是将控制目标、控制要素与企业的业务循环过程融合为一体，通过一系列的操作程序保证业务活动目标和内部会计控制目标的同步实现。所以制药企业可以根据企业规模来确定业务监管活动的划分标准，可以以制造过程为标准，亦可以产品类型为标准设置内部控制管理流程，并明确各个流程的具体任务，使每个职责岗位各司其职，每个活动都在全程监控之下，以便及时发现问题。其次，对业务中主要的采购与付款循环、生产和存货循环、销售与收款循环、货币资金循环等，同时设计常规和非常规业务处理程序，预设多种处理方法，既对企业经营管理各个方面实施全方位有效控制，又将其全面置于经济监控之下，点面结合，提高管理效率，避免无效监管与重复监管的资源浪费，将可能降低业务因市场条件和形势的变动对企业资产、负债和损益的不利影响。

2、动态调整制度细节，确保内部控制的适应性

适合的才是有效的。制药企业的产品是极具市场时效性的物品，企业的发展需要紧密结合市场需求。所以产品更型换代、制作工艺程序的改变是常有的事，针对该种实际情况，企业的内部控制也必须随企业规模的改变、业务的更新等变化做出动态调整，随时适应企业的经营发展需要。并且，制度建设本身就是一个循序渐进、不断完善的过程，即使再完善的制度体系也需要随着实践不断地补充和完善，只有这样才能保证内部控制的职能得到最好的发挥，才能提高企业管理水平，实现经济效益的最大化。

3、完善企业内部控制信息披露

第一，加强企业信息系统建设。制药企业应该结合业务流程的特点加强对信息系统的运行维护，规范、统一内部各信息化系统统计口径，实现各部门、各业务环节之间的信息共享，同时建立不同等级用户信息的授权使用制度和管理制度，提高电子数据的安全保护措施的技术水准，杜绝任意篡改信息的行为。第二，明确内部控制信息披露的责任主体。由确立的主要责任主体负责监督内部控制自我评估报告披露的内容。对因失职造成的质量低下的问题予以严厉惩处，在职能机构的设置上首先保证报告的信息质量。第三，确定信息披露客体，构建完善的内部控制信息披露制度。可以借鉴先进企业的管理经验，构建内部控制信息披露水平多层次测评指标体系，区分侧重点的进行信息披露，给予信息需求者明确的企业状态反映，帮助其做出正确的决策。

【参考文献】

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