危机管理篇(1)

多年的营销实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。

探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。

企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。

就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾衣裤的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。

部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因。

这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。

研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。

近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发的。

企业对科技和产品升级重视和投入程度不够。

企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。

对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。

很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。

企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。

很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。

加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。

按照危机事件的处理程序和时间阶段，我将管理危机归结为五大模块，以此线索来阐述如何将危机管理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。

一、管理危机的机制保证：组织明确和预警体系

一般企业的危机管理都有专门的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。

危机管理篇(2)

关键词:危机管理;医院管理;干预

近年来,随着我国社会转型的不断深入,社会环境变得日益纷繁复杂,各类矛盾不断凸显,导致各类危机事件频繁暴发,这对我国政府以及各类社会组织的危机管理能力都提出了更高的挑战。医疗机构由于其行业的特殊性,在运营的过程中不免会遇到不同于其他行业的危机。如何有效化解这些危机,维护医院的正常运转,是医院管理者所要考虑的首要问题。

1医院危机的涵义及特点

按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义:“危机是指具有严重威、不确定性和有危机感的情境”。从医院角度来讲,医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态,超出了医院常态的管理范围,要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。

医院危机的发生可能是人为原因,也可能是自然原因;可能是内部原因,也可能是外部原因。因此,医院危机的产生已经成为一种不可避免的现象,其特点如下:

第一,突发性和紧迫性。医院危机事件具有突发性,它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言,通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后,由于其有巨大破坏性,要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下,能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件,以降低危机对医院所造成的损害,具有时间的紧迫性。

第二,不确定性和未知性。由于医院危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变,导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性,再加上人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断,所以危机的发展过程难以控制,结果也难以预测。

第三,危害性和破坏性。这是医院危机的最根本特征。危机的产生会导致医院脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态,对医院的发展的一定的破坏性。

2医院危机的主要成因

(1)社会原因:①国际环境的改变,随着改革开放的不断深入,我国的医疗机构已不再拥有垄断地位,国外医院日益充斥着国内市场,使医疗服务行业的竞争加剧,医院的生存面临着严峻的考验;②制度环境的改变:在新形势下,国家出台的各项新的医疗法规及医疗保险制度,要求医院要迅速转变角色,以适应新制度下社会的需求,但在转变的过程中,医院会因应对不当而产生危机;③自然灾害,突发公共卫生事件等造成的医院危机;④与外界沟通渠道不畅通或信息不对称而造成外界对医院的误解,对医院的运营造成的困扰。

(2)医院自身原因:①医院内部的医务人员道德水平下,未树立正确的服务意识,态度冷漠,价值观失衡,造成医患关系紧张,而产生信任危机;②在提供医疗服务过程中,医院员工技术水平有限以及医疗设备陈旧而造成的差错、事故等而引发的医疗纠纷;③医院管理的失当而造成的运营危机等等。

3医院危机管理的干预

3.1危机预警和危机管理准备

医院危机预警系统是一种对危机进行超前管理的系统,主要对预警对象和范围、预警指标、预警的信息进行分析和研究,及时发现和识别潜在的可能做成危机的各种因素,以便采取预防措施,减少危机发生的突然性和意外性,从根本上预防危机的形成。为做好超前管理,建议医院做到以下几点:

(1)树立 “危机”意识。危机意识是危机预警的起点,由于危机具有突发性和不确定性,医院危机是随时随地都可能发生的。至于危机何时发、何地和怎样发生?都是很难预测的。因此,在医院管理中,不但医院的管理者要树立牢固的“危机”意识。同时,还要在全院普及危机管理知识,促进全院人员危机意识的形成,这有助于提高医院整体的对危机的把握能力,减少危机事件发生的可能。

(2)建立危机预警综合信息系统。在危机管理过程中,信息发挥着十分重要的作用。及时收集、传递和共享信息,能够纾缓危机,降低危机的损害。所以,医院建立危机预警机制的关键就是建立综合的信息系统,其主要内容包括:危机监测,即对可能引起医院危机的各种因素和危机的征兆进行严密的检测。例如在医院运营的过程中,可能会出现医务人员工作积极性不高,医疗纠纷增多,医患关系紧张等现象,那么医院的有关部门就要加以重视,分析产生的原因,因为这些事件就可能引发医院大的危机。危机预测是指医院将危机监测所获得的信息资料,依据危机预警指标进行分析,对发生的危机的可能性及其后果危害程度作出判断和估计。危机预控,即在监测、识别和评价之后进行相应的诊断,判断是否要采取相应的预控对策和制定各种危机预案,以及如何采取相应的对策以有效地避免危机的发生或尽量将损失减少到最小。

(3)加强医院危机管理组织体系建设。具备健全的危机管理组织体系,是医院管理成熟与否的标记。因为危机的发生不仅会影响医院的经济利益,使医院的正常经营受到损害,更重要的是,如危机处理不当,还会使人民的生命安全受到威胁。所以医院应加强危机管理组织体系建设,设立专门负责医院危机管理部门,包括决策部门,主管部门,后勤部门以及信息与危机感应部门等,通过各个部门的合作与协调,深入了解引发医院危机的潜在因素,并随时监察可能出现的危机,研究、制定防范措施;一旦危机发生,能迅速、及时、高效地采取应对措施,协调处理危机引发的各种问题。

(4)制订可行的危机管理预案。防范危机是医院管理者的重要使命,如果没有事先应对计划,危机一旦爆发,对于整个医院,无论是院级管理层的组织领导能力还是全院员工的素质都是一项重大的考验。所以,要做好医院的危机管理工作,必须有一个完整、可行的危机管理预案。这样,在危机来临时,医院就可以上下齐动员,从容应对,将危机给医院带来的危害降到最小。在这种思想指导下,医院应运用危机管理的组织体系,投入人力和物力,研究各种危机发生的可能,并据此拟定不同的应变计划。因此,制定危机管理预案,在保证医院遇上危机时能加强控制和迅速化解上,具有重要作用。

3.2危机管理阶段

危机暴发后,决策者应迅速判断事件性质和危害程度,适时启动相应范围的危机管理体系,加强危机状态下的信息管理,认清信息传播方向、及时传递信息、建立充分的信息来源渠道,准确掌握事态动向,以确保做出准确而切实的战略决策; 根据战略决策,分配人员、设备、物资等,来处理

危机事件。在整个危机管理过程中,良好的信息沟通应是贯彻始终的,建立信息通报制度,做到上情下知,下情上知。同时,还要实时对危机的发展形式进行监控和评估,以便更好的掌控危机,达到良好的管理效果。

3.3公共部门危机的善后对策与事后管理

危机一旦发生后,最重要的就是要现实地面对危机所带来的灾难和破坏。首先医院要制定恢复常态管理的决策和计划,做好对危机利益关系人的事后管理。其次就是牢牢抓住这个“化危为机”的关键阶段,要重新审视整个危机管理的过程,进行评估,总结经验教训,提高自身的管理水平。

参考文献

[1][美]罗伯特•希斯著.王成,宋炳辉,金瑛译.危机管理[m].北京:中信出版社,2001.

[2]李程伟,公共危机管理:理论与实践探索[m].北京:中国政法大学出版社,2006.

[3]葛晓春,戴立文.危机管理理论论述[j].商丘师范学院学报,2006,(4).

[4]黄顺康.公共危机预警机制研究[j].西南师范大学学报,2006,(6).

危机管理篇(3)

关键词：和谐社会；危机；政府；危机管理

1.和谐社会是对政府危机管理能力的严峻考验

党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》提出了建设和谐社会的思想，指明了中国社会发展和建设的方向。建设和谐社会是我们时展的要求，也是时展的必然，它需要我们从更深的层次去研究和把握。[1]在理论上，使我国社会主义现代化建设的总体布局，由发展社会主义市场经济、社会主义民主政治和社会主义先进文化三位一体，扩展为包括社会主义和谐社会在内的四位一体。[2]

安定、有序、公正、充满活力是和谐社会的显著特征，能否实现这些指标是对政府管理效能的严峻考验。2004年，我国人均国内生产总值突破1000美元，进入“非稳定状态”的频发期，比较容易造成社会失序、经济失调、心理失衡等社会问题。由于这类事件可能严重危害社会公共安全，损害社会公共利益，如果得不到及时、妥善的处置，情节轻的可能造成人员伤亡和经济损失，性质严重的甚至可以影响到国家的政治、经济和社会稳定。因此，危机事件的处理成为政府工作的重要内容，危机管理也就自然成为政府的一项重要职能，这是由政府的性质和目的决定的。政府与企业不同，企业是在私人经济领域，通过价格机制，辅以行政、法律手段，获取利润最大化。企业危机管理旨在有效防御危及企业形象和生存的事件发生，即使危机在所难免，也应当把财产损失降低到最小。而政府主要在公共领域，以行政手段和法律手段为主，辅以经济手段，目的是为了增进社会公平和公共利益。政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，旨在通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。能否有效地处理危机事件，是判断各级政府能力的关键指标之一。

2.有关危机管理研究的梳理

危机管理研究最早兴起于20世纪60年代，是国际危机研究的分支，是国际政治和战略研究的重要内容之一。当时美苏两大军事集团间的对抗和危机曾数次将人类社会拖到核战争的边缘。特别是在古巴导弹危机之后，美苏双方开始充分意识到危机失控的危险，以后有关危机的理论和危机管理的研究开始受到重视。从某种意义上讲，危机管理理论主要起始于研究核战争阴影下复杂的讨价还价和妥协过程。[3]

随着核战争阴影的消退，各国把注意力由军事转移到以经济建设为中心的综合实力的较量上。密切的国际交往和经济的发展，有关危机理论的研究正在向着更多的领域扩展。除了国际危机之外，还有国内政治危机、社会危机、经济危机（财政、金融方面的震荡）以及各种重大灾情和事故、突发事件等。20世纪80年代，危机管理在企业得以迅速发展。因为许多企业认识到，面对不确定的和急剧变化的市场环境，它们的风险、脆弱性增大了。财务分析法（包括比率分析法、趋势分析法、绩效分析法）、管理评价法、顾问咨询法、无缺点管理法，这些预防企业危机的方法便应运而生。企业危机管理理论的重要贡献在于提出许多防范危机的具体方法，丰富了危机管理研究的内容，使危机管理从公共领域扩展到私人经济活动领域，但前者占有主要地位。

3.健全政府危机管理体系为构建和谐社会奠定基础

3.1预警机制

预警机制的主要功能在于通过信息情报监控系统及时发现危机事件的端倪，及时预警信号，为早期化解和严阵以待奠定基础，最大限度地避免仓促应战、混乱应战等不良管理现象。日常管理应注意细节的漏洞，因为千里之堤也有可能毁于蚁穴。政府应当建立一套行之有效的防范与干预系统，将一切可能导致危机的事件一一列出，确立危机发生的指标体系，对这些方面实行重点监控；在此基础上，拟订、完善多种应急预案并形成信息库，通过一个有效的和通畅的信息采集和传递平台，做到“防患于未然”。

3.2危机处理机制

危机处理是危机管理的至关重要的中间环节，既要迅速有效地做出许多决策，又要处理好方方面面的关系，直接影响到危机管理的成败。需要处理的问题包括：

首先,负责人要亲临现场。这不仅表明政府对危机事件的责任和重视，也便于与各方沟通，实施有效决策，起到鼓舞人心的作用。在美国的“911”事件中，纽约市市长朱利安尼的表现堪称卓越。他站在世贸中心的废墟上，调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，公开露面就显得更加重要。

第二，要及时控制危机局势。危机一旦发生，时间因素极为关键。决策者必须避免优柔寡断、过度分析的倾向，在科学的危机信息调查和准确的危机预测基础上，要能把握机遇和及时控制，否则就有可能造成更大的生命和财产损失。俄罗斯总统普京在2002年10月的莫斯科人质事件中反应快速、行动果断，表现出了高超的危机处理能力。第三，加强各部门之间的合作。危机管理通常不是一个政府部门就能够有效完成的，在很多情况下，它都需要多个部门的紧密合作。我国现阶段，部门之间往往各自为政，缺乏危机的综合协调，决策常常由各个部门及其领导单独做出，很难实现系统协同。因此，很有必要在政府内部设立一个常设的权威的、具有独立地位的凌驾于各职能部门和机构之上的综合协调部门，在危机发生的时候，纵向、横向部门之间能够积极沟通，通力配合。

最后，危机管理者要妥善使用新闻媒体的力量。一方面，要和媒体合作，做媒体的盟友和合作者，利用新闻媒体宣传，阐释危机管理政策，掌握新闻媒体的舆论导向；另一方面，要控制谣言的误导，保持一个权威的主流的声音。[4]

3.3支持机制

主要包括财政支持机制与社会支持机制。应对危机需要充足的资金、物资和装备为后盾。从理论设计的角度看，公共财政的支持机制应包括以下内容：

3.3.1目标系统

财政部门应当依据具体情况具体分析，因地制宜地设立多个具体目标，构成目标系统，据此制定短、中、长期计划，从而准确把握财政支持的力度和方向。同时，危机进入不同阶段，工作重点也要发生相应变化。

3.3.2决策系统

主要解决在危机状态下财政权力的界定问题，如立法机构对行政部门的授权和国务院对财政部的授权等。再如调整预算的权力，平时状态归立法机构，紧急状态下应该授予行政部门，在危机状态下的财政权力无论是纵向还是横向都应该趋向集中。

3.3.3动员系统

针对危机的程度和目标选择不同的财政手段或工具，并做不同的使用。一般来说，可供选择的应急工具主要有以下几种：预备费、税费、内债、转移支付、征用、政府资产、外债等。

3.3.4反馈系统

鉴于不同的危机，需要监测、分析和反馈的对象是不一样的，如面对金融危机主要监测和分析的是居民心理和主要经济参数，而对公共卫生危机，政府救助的效果、社会各方的反应和评价是主要的监测分析对象。财政部门应根据各方反馈的意见和要求，科学地进行分析，加强财政的薄弱环节，促使资金迅速到位，提高其使用效率。

就社会支持机制而言，广泛动员社会各方力量，在危机管理中也相当重要。在城市，要高度重视社区管理委员会的合作。在农村，要高度重视村民委员会建设，把危机管理的各项措施贯彻落实到千家万户。同时，政府要全面培育鼓励非政府组织发展的社会氛围。政府还有责任加强与国际的沟通和合作，积极争取国际性的组织和地区性的组织在资金、人员、技术、教育等方面的培训，以及道义上的支持，降低危机救治成本。

4.善后机制

经历危机后，社会公众的心理往往呈现反弹和低落的状态，表现出各种方式。[5]政府应当通过各种媒体，进行宣传、教育、稳定民众情绪。建立巨灾保障制度和巨灾保险基金，对灾民进行救济，同时，尽快推动社会正常的企业生产和商业经营秩序，及时提供民众生活日常和急需物品，保障公众的正常生活。

建立相关立法保障的奖惩制度，要杜绝少数国家公务员在处理重大危机事件中。应消除体制上的弊病，建立必要的奖惩制度，并用相关的立法来加以保障。对于面临危机挺身而出，勇于承担责任，做出巨大贡献和牺牲的个人予以奖励。对于失职官员，只有追究到底，才能对全体政府官员起到警示作用。

综上，社会主义和谐社会意味着人与自然、人与人、人与社会之间的和谐发展。危机的出现会导致社会生活偏离正常轨道，对公共安全与社会稳定造成负面影响。政府必须履行管理公共事务的职责，建立健全危机管理体制，尽力消除种种不和谐的因素，提高处理和应对危机的能力，迎接新时期的各种挑战。

参考文献：

[1]中共中央关于加强党的执政能力建设的决定[N].人民日报.2004-09-27(1、2版).

[2]吴俊杰，张红.中国构建和谐社会问题报告[M].北京：中国发展出版社，2005，p7.

[3].国际冲突分析与危机治理研究[M].北京：军事译文出版社,2003，p149.

危机管理篇(4)

卓越企业衰落，成功经验失效

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书讲述了多家国际著名企业的成功经验，这些企业被专家学者和企业家奉为圭臬、当作楷模。但是，三十年河东，三十年河西，卓越企业纷纷衰落。

艾伦·沃策尔曾让濒临绝境的Circuit City公司起死回生，走向辉煌，被《从优秀到卓越》一书收录为走向卓越的经典案例，但是，Circuit City公司已破产。艾伦·沃策尔亲自写了《从优秀到卓越再到死亡》（Good to Great to Gone）一书，讲述Circuit City公司的兴衰故事。

曾经的卓越企业诺基亚、索尼、松下等公司也沦落到卖总部大楼求生的境地：

诺基亚公司2012年亏损31亿欧元，以1.7亿欧元将其芬兰埃斯波的总部大楼出售给Exilion公司，回租使用。索尼公司连续4年亏损，电视业务连续9年亏损，2013年2月，以11亿美元将其美国总部大楼出售给Chetrit集团主导的财团，并计划出售日本的总部大楼。松下公司2011年、2012年都亏损近百亿美元，2013年3月，以5.36亿美元将其东京的总部大楼出售给三井住友融资租赁公司，回租使用。2013年1月，日本麒麟控股有限公司决定出售位于东京的总部大楼以及旗下麒麟啤酒公司的总部大楼，出售两幢总部大楼计划收回资金150～300亿日元。

寻觅好方案，不如全力抓问题

上述事例说明：在变化环境中，没有一劳永逸的好方案，应对问题能力建设才是最重要的。问题管理正是强调培育员工分析和解决问题的能力、防范小问题积累成大问题的能力、防范问题演变为危机的能力，而不是拟定一套现成的解决方案。

问题管理倡导全力抓问题、全员盯问题，强调员工的全面参与管理。充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。

全力抓问题、全员盯问题的管理模式在实践中名称和做法有所差异。南京红宝丽股份公司、耒阳发电厂等企业直接称为“问题管理”，联想集团称为“问题驱动式管理”，铁三局运输公司、济南铁路局等企业称为“盯问题工作法”，通用电气公司称为“群策群力”。

上个世纪80年代，杰克·韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制，加上业务和部门裁减，共裁减了10万多名员工。80年代末，员工士气低落、人心惶惶，下属与上司相互抱怨。韦尔奇为了改变这一局面，大力推行了一种叫做WorkOut（一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”）的管理方法，有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议。

通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施，通常包括下列七个步骤：选择讨论的议题。选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题。选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施。由与会者们召开三天（或两天半）的会议，拟出解决问题的建议。把建议交给高层管理人员，决定是否采纳。必要时针对采纳的建议如何实施进行专门讨论。让这一过程及这些议题和建议滚动进行。

为之于未有，治之于未乱

墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错（Anything that can go wrong will go wrong）。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。

各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。

在危机中衰落或倒掉的企业越来越多，一个又一个血的教训给了我们启示，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演化为危机的问题。2013年7月出版的《从危机管理到问题管理》（第二版）强调，突发事件不是突发的！危机也不是突发的！

危机的出现并不是横空出世。危机的前导诱因和问题，其实已经积累了很久，只是平时浑然不觉、习而不察罢了。“千里之堤，溃于蚁穴”，潜在的各种矛盾和问题，从来就没有停止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一朝爆发，遂致不可收拾。

一定意义上讲，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越问题的过程。为了防范问题演化为危机，导入“问题管理”，形成“以防为主、防消结合”的管理模式，实为明智之举。“问题管理”这一命题的精要在于“为之于未有，治之于未乱”。《道德经》曰：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的时候易于把握，事变尚未昭然的时候容易掌控；事物在脆弱的时候不难消解，事端在细微的时候容易遣散。居安思危，防微杜渐，防患于未然，作为至理箴言，不断地被成功的管理实践所证实。

随着问题由小到大积累，解决问题的代价成倍放大。“1：10：100定律”告诉我们，如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算，那么在生产过程的发现问题的损失将会是10万元！要是有产品问题在投放市场以后才发现，企业的损失将会是100万元！

业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游，小问题很容易积累成大问题，而且往往是小问题时很容易解决，而积累成大问题后，就难以解决了，很可能以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。

正因为如此，无论危机是否会来临，无论问题是否会演化为危机，把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下，都是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的提升，中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法，可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越。

不图形式漂亮，追求简单有效

简要地说，问题管理就是借助问题优化管理。英文翻译是Management By Problem，简称MBP。

进一步细化，问题管理包括深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题，防范小问题积累成大问题，防范问题演化为危机。

问题管理是四大管理模式（科学管理、人本管理、目标管理、问题管理）之一，由理念、方法、实施三方面组成。问题管理的主要理念有：识别假冒问题、界定关键问题、正确解决问题；问题是资源，挖掘问题就是挖掘潜力；突发事件不是突发的，危机也不是突发的；遇到问题不退缩，办法总比问题多；与其对大问题空发牢骚，不如对小问题有所作为；有问题不可怕，可怕的是本来有问题，却自以为没有问题。

在问题管理理论中，把问题管理的主要理念提炼为问题管理的“十大定律”。

问题管理方法可以概括为挖掘问题、表达问题和解决问题三步曲。实际应用时，这三步曲往往是交叉和融合的，在学习问题管理时，可以从挖掘问题、表达问题和解决问题三部分分别学习。

实施问题管理不是要设计出一套“最佳”解决方案，更不要是形成一本或几本又厚又好看咨询报告，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。

实施问题管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧，但主要是发动员工、依靠员工，群策群力，挖掘问题、分析问题，提出解决方案，从员工提案中筛选真知灼见。

危机管理篇(5)

日本企业的产品一直以质量过硬著称于世，这与日本企业全方位的施行危机管理机制密不可分。日本的危机管理机制面向企业整体，倡导外部竞争，并及时进行自我施压，对企业的发展起到了极大的促进作用，对我国企业的发展具有一定的借鉴意义。

关键词：

日本企业；危机管理机制；借鉴

日本是一个危机频发的国家，环境因素、政治因素、经济因素导致企业时常遭受危机。日本企业危机管理不断得到提升，取得了良好的成果，同时，危机管理理论也日渐完善和丰富。

一、日本企业危机管理机制的成因

1.日本多灾多难的历史背景

日本的多灾多难催生了抗争与上进的民族精神。日本所处的地理位置是世界三大地震带之一，地震、海啸等自然灾害频发。其国土面积较小，各种资源的储备量极为匮乏。科技兴国成为日本的战略，这一战略的实施，进一步凸显了其国内企业的地位。企业时时将危机的预防与处理作为重要的工作内容，已被全民族所接受。[1]日本作为第二次世界大战中的战败国，其经济受到进一步的挫折和打压，企业危机无处不在，施行危机管理机制也是日本企业的发展所需。

2.受日本民族文化所影响

日本企业的每一位员工都存在极强的归属感。在日本文化中，强调“人和”的观念，个人的存在总是与社会整体的发展保持一致。个人英雄主义往往遭到他们的排斥。在这种文化背景下，日本的企业也保持一种和谐上进的状态。

3.传统的安全式管理存在明显的缺陷

日本的企业管理以企业的盈利为目的，企业的活动也围绕着企业利益展开。这种以利益为主的管理模式虽然能够在短时间内提升企业收益，但是也造成了企业文化的缺失，造成潜在的威胁。[2]

二、日本施行危机管理机制的做法

1.以人为本的危机管理机制

我国企业践行以人为本的理念还有待提高。而日本则是在企业的发展目标与战略中融入以人为本的理念。例如，日本某集团将“使员工引以为豪的企业集团”作为企业的发展目标，并坚持不懈地走全球性超一流的大集团路线，为企业员工打造积极工作的工作环境。这种目标凸显了企业的以人为本的观念，把员工当作家人，提升员工的归属感，感觉企业的发展目标与自己密切相关，是自己的任务，而不是企业的要求。以松下为代表的许多优秀企业都把员工的培养和成长作为企业的发展根基，提升员工的成就感和自豪感是企业发展中必须所为的事情。也就很容易解释为什么日本的企业很少发生解雇、辞职事件。在企业中体现以人为本，即以员工为本，日本的企业在企业定位中重视员工的作用，是其施行危机管理机制的基础和重要组成部分。[3]

2.将企业危机作为复杂问题来解决

企业危机的形成往往经过长久的累积，在某一个时间点上突然爆发，而不是单一因素引起的。我国绝大多数企业将危机管理归类于安全生产的范畴，因而所制定的危机处理措施都是以突发性事件和生产事故为核心的。而日本的大多数企业都认为，企业在运行过程中危机无处不在。部分企业成立了综合相关的部门或者委员会，对危机进行综合性的分析与预判，并采取最为稳妥的应对机制，将产生风险的可能性降到最低。这种危机的综合性包括的层面极为广泛，有财务风险、决策风险、劳务风险、经营风险、海运风险、商品质量风险、管理风险、法律风险、灾害事故风险、公关风险等，这些都不得不考虑。日本企业的危机管理机制，把危机当作复杂性问题去整合分析，不但提升了企业发展中的安全性，更进一步加强了企业的紧迫感，有利于企业的长久发展和企业文化的形成。

3.企业普遍存在的“危”“、机”观

企业的危机管理是指危机发生后的危机处理，主要是重视危机事件发生后的处理策略，是一种事后的行为。在这种危机观中，“危”占主体地位，出现危机情况之后再进行危机处理。这种管理方式并不能预防危机的发生，因而存在很大的漏洞和局限性。而日本的危机管理机制更加注重危机处理中危情向机遇的转化，在企业面对危机时，采取不同的处理方式无疑会带来不同的效果。许多企业认为，危机是危险的、紧急的、可能为企业带来严重损失的情况，如果不采取适当的方式加以解决，将造成严重的后果。而及时合理的处理危机，不但能够使企业免受损失，更可能进一步为企业创造发展机遇，在公众面前树立良好的企业形象，形成优良的企业文化，取得“因祸得福”的效果。反之，若企业不能积极地采取恰当的方式应对和处理，将会造成危机不断，甚至导致企业的衰亡。例如，日本的雪印乳液公司在遭遇到了牛奶中毒事件后，遭受了严重的危机，但是这家公司一再拖延，行动迟缓，引起公众极大的不满，因而错失了由危转机的时机，使企业名声扫地。

三、日本企业危机管理机制对我国企业的启示

1.从源头开始，采取预防措施

危机管理并不应仅仅是事后的处理工作，要想企业安全、高效的发展，就必须施行全面的危机管理机制，即贯彻企业处处是危机的管理理念。日本企业的危机管理机制从查找危机源头开始，自下而上进行危机的排查，有力的提升了企业的安全性。全方位的查找风险，预防风险，将不断的消除危机作为企业工作的重点。而我国企业目前普遍施行的是安全管理模式，采取死板的建立规章制度的形式进行约束，未在全企业形成危机意识，单一的践行自下而上的对接机制，影响了危机管理的效果。日本的企业以不断的发现风险，以削减风险为工作中心，对全过程的风险进行预判和预防，值得我国企业借鉴。

2.以人为本，将员工作为危机管理的主体

日本众多企业采用终身聘用制，重视员工的能力。而我国在劳动力市场爆棚、岗位却相对匮乏的情况下，员工的主体地位得不到充分体现。要贯彻企业危机管理机制，施行全方位的危机查找与处理，就需要在每一个岗位环节上加强监控。而每一个岗位上最直接的责任人就是员工，凸显员工职能，以人为本、以员工为本，将在很大程度上提升企业危机管理的效果。将每一位员工作为企业的责任人，提升员工的自豪感和归属感，在员工心中形成责任意识。同时以每一个员工为点形成危机意识，进而形成一种企业文化。

3.进一步加强对危机管理的宣传，强化企业危机意识

现实中，企业危机无处不在，渗透到了生产经营活动的每个角落。而危机管理机制核心内容就是不断的发现风险、消除风险，需要企业上下中每一个人的参与。现今，我国大多数企业包括许多国有企业的管理层，普遍存在风险意识欠缺的现象。危机意识不足，也无法在整个企业范围内施行，企业员工也因此得过且过，丧失责任感，造成企业危机频发的现象。日本施行危机管理的企业大多有悠久的历史，企业上下对危机管理的宣传做的很到位，使每一位员工参与其中，将其视为战略进行调整和完善。[4]鉴于我国企业目前危机管理意识普遍缺失，企业应在内部进一步宣传和践行危机管理机制，从企业整体范围内提升危机意识。具体可从员工培训入手，聘请专业人员对员工进行风险识别、风险预警等方面的培训。

4.加强监督，将危机管理的重点转为发现、寻找风险

目前，我国许多企业还是将危机管理的重点放在危机事件爆发后的处理，在这种情况下，危机已经发生，为企业带来的损失也是不可逆的，造成的损失也很难得到弥补。学习日本危机管理机制的预防为主的观念意识，树立风险防范比危机处理更为重要的观念，在企业内部施行预防，对率先发现危机并采取合适的方法进行预防的员工给予奖励，培养员工转化危机、预防危机的能力。同时，应有专门的负责人负责危机的查找，全面分析企业发展情况，对发展过程中可能出现的风险与危机进行预判，并采取合理的预防措施，保证企业的发展稳步进行。

5.完善风险与危机处理的决策程序

我国企业的危机处理程序普遍存在繁琐复杂的问题，无疑会延误处理风险的最佳时机。因此，应进一步完善危机管理的决策程序，建立危机的预防、发现、处理机制，并在整个过程中建立相关的标准、制度和规则，形成“查找风险，判断有限顺序，制定防范计划，执行计划，监督与评价”，从本质上提高企业的危机预警和处理能力，促进企业稳定、安全发展。

作者：潘文烨 王印 单位：浙江万里学院

参考文献：

[1]韩秀景.论日本企业的危机式管理[J].日本问题研究，1998（1）：14－17.

[2]程永明.日本企业危机事件及其应对机制———以雪印乳业集团为例[J].日本学刊，2010（2）：54－67.

危机管理篇(6)

如果说风险分析师是企业发展“预言家”,那么转机管理专家就好比手术台上的“外科大夫”,当企业陷入危机时救之于危难。

在这场前所未有的大危机中,AlixPartners伦敦董事总经理大卫・洛维特(David Lovett)描述了企业生存环境面临的两个基本变化,即“高杠杆的廉价融资至少在短期内成为历史,企业必须面对去杠杆化的痛苦过程;需求在全球领域重新分配,以美国为代表的借贷消费模式和以中国为代表的严重依赖发达国家市场的出口导向模式都将面临痛苦的转型。”

面临如此境遇,企业该如何作为?

诚然,作为公司管理者,谁也不愿意看到自己的企业“深陷沼泽”而不得不向转机管理公司“大呼救命”。但“天气”也会阴晴不定,“意外”也总是不期而至。当我们不得不经历这场可以与1929年大危机相“媲美”的金融危机,目睹从贝尔斯登被收购、雷曼兄弟破产、AIG和花旗银行国有化,到中国政府和企业面临“外部需求锐减、内部需求难振”等诸多现实时,“涅后重生”成为不少创业者和企业家对未来最迫切的期待。

帮企业走过难关

对于目前经营状况健康的企业来说,了解企业由健康步入危机的演变过程有助其提高抵御风险的能力及竞争力,所谓“不战而屈人之兵”,实为上策。但对于已经陷入危机中的企业,大卫・洛维特的建议是请专业的转机管理团队来助其度过难关。

“当危机来临时,作为企业管理者,对企业的感情因素会影响其清醒面对现实并果断作出反应,毕竟对很多人来说,承认自己的错误会比较困难。”大卫・洛维特认为在这个时候,独立、专业、有经验、反应迅速的第三方团队可以发挥关键作用。

“转机管理在很大程度上需要丰富的实践和经验。在企业找到我们寻求帮助时,我们首先要判断这是匹‘死马’还是‘活马’?究竟还有没有救治的可能?”大卫・洛维特表示,“一旦我们确认要介入这家公司,就必须快速调研、分析该公司的全面状况,并采取有效措施。时间对企业和我们来说,都非常关键。”

转机过程主要包括分析阶段、应急阶段、战略变革阶段、增长阶段。大卫・洛维特认为,对于一家业绩非常糟糕接近破产的企业来说,不可能在一年之内就走上可持续增长的正轨,通常前三个阶段就需要一年半至两年左右。

而患病企业能否复苏,取决于所实施的挽救计划是否做到对症下药。一般情况下,这些企业的实际状况会比表象更为糟糕,出问题的环节也都错综复杂,这时摆在转机领导人面前最大的挑战就是确保找到“治本之法”。

“取得企业控制权、解决未来融资问题、重建股东支持、业务修复是转机管理的四大主要目标。”大 卫・洛维特说,“另外还有七项核心要素,包括稳定危机、领导力、利益相关方支持、战略聚焦、组织变革、优化关键流程、财务重组。”此外,诊断评估及现金流管理是它非常看重的两个主要环节。

诊断评估包括:评估企业短期(至少三个月)生存下来的可能性,及保障短期生存所需资金;判断企业中长期生存能力。“评估还包括转机管理公司需要与企业一起找到企业现有的几种出路,如马上处置资产、债务重组、正式破产等,并作出最佳选择判断。”大卫・洛维特表示除此之外,还要摸清关键利益相关方的立场及态度,评价管理层管理、执行能力及问题等。

业绩糟糕的企业从危转安要经历漫长的挣扎过程,而稳定危机无疑是它们最热烈的期盼。这些企业往往最先受到现金流枯竭和管理失控的困扰,所以稳定危机的关键就是要争取恢复企业运营的可预测性因素以及快速创建现金流。

“企业可以通过盘整剩余存货、加强催收应收账款、延期偿付债务、节省运营开支等措施来加强自身短期生存能力,并且尽量每日或每周提供未来三个月的滚动现金流预测。”大卫・洛维特分析道,“战略聚焦、关键流程优化、财务重组也有利于现金流的恢复与发展。”

实现创造性建设

从某种程度来说转机管理是一种“创造性毁灭的艺术”,AlixPartners中国区董事总经理张宏认为,“尤其在非核心资产梳理环节,该出售哪些业务?如何合理估价?购买方是谁会更有商业价值?如何获得双赢?如何包装具有潜在价值的业务?解决这些问题对帮助企业走出困境,都起着关键性的作用。”

但“创造性毁灭”对企业来说无疑是痛苦万分,如何避免危机实现“创造性建设”才是企业最应该选择的道路。

“其实当企业走向衰退时也常常会表现出一些症状。”大卫・洛维特分析,“如高管层迅速更迭、推出的新品屡屡失败、员工士气低落、失去关键客户及合同、运营资金管理不善等等。”企业可以据此判断危机,进而避免危机。

企业要实现濒临危机前未雨绸缪,需要分析引发企业危机的若干原因。“内部原因有管理不善、财务控制不完备、运营资金管理不善、成本过高、营销力度不够、过量交易、收购、组织惯性及混乱等。”大卫・洛维特分析,“外部原因则包括市场需求变化、行业竞争加剧、大宗商品价格发生不利变动等。”

危机管理篇(7)

一、建立危机信息预警管理系统，确保信息渠道畅通

在任何一场危机中,企业管理者需要尽快知道三点,即我们知道了什么、我们什么时候知道的、我们为此做了什么。寻求这些问题的答案和一个组织作出反应之间间隔的时间,将决定这个反应是成功还是失败。如果一个组织对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就会处于一个滑坡上,掌控全局会变得很困难。如果不能迅速地完成上述的三点,将会无力回天。对于管理者来说,信息真空是企业最大的敌人,因为总有人会去填充它。

1.建立危机信息预警管理系统，形成企业可靠的信息来源。信息来源是否可靠、内部信息沟通的体系是否健全，是企业管理和控制危机的基础。企业只有在掌握问题症结的前提下，才有可能及时弥补和挽救。为此，企业必须高度重视危机信息管理组织机构的建设工作，通过配备必要的危机信息管理专业人员，明确其工作职责，确定从信息收集、处理、储存到反馈各环节的工作内容和要求，并提供必要的技术支持，从而建立起强有力的危机信息预警管理系统，进而向企业管理层提供全面、准确的、及时的危机预警信息。

2.协调好危机信息预警管理系统与其他子系统之间的关系。企业作为一个有机的整体，危机信息预警系统应该与其他子系统保持和谐的合作关系。要确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内有专设的危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。要确保企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员。要确保组织内信息得到及时的反馈,即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的回应。

3.通过完善内部控制制度为危机信息预警管理提供组织保障。良好的内部控制制度包括法人治理结构完善、组织建设权责分明、交易处理适当、信息记录真实、披露及时等内容。危机信息预警管理系统要能卓有成效地发挥作用，要求企业在进行组织设计时，必须注意完善内部控制制度，这是确保危机预警信息得到完全处理的重要基础和组织保证。只有建立完善的内部控制制度，才能彻底解决企业临阵抱佛脚的问题，真正做到在平时就对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，并据此列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。

二、积极掌握沟通主动权，确保成为第一信息源

无论是厂矿事故、有缺陷的产品、技术失败、公司管理方法分歧，还是诉讼或者其他严重问题，都要求企业不仅能及时有效地根据情况作出反应，而且还要求企业如何正确处理问题。在这种情况下，如果不能清楚、迅速地传递信息，就会使企业的名誉陷入危险，并严重危及企业的竞争能力。危机中信息传播失误造成的真空，会很快被流言占据。只有在问题发生后的最短时间内作出最快的反应，说出目前的现状，才能掌握主动权。

1.全面、系统把握面临的问题，及时进行沟通。如果企业已经发生了危机，既不能手忙脚乱，也不能掉以轻心。需要立即做的是准确界定危机的性质、类型和程度，对危机可能的扩散范围进行调查估计。此外，在做准备工作时，企业应预先确定危机发言人。他应该具有相当的沟通能力，以便在最短的时间内建立可信度和权威感。同时准备好有关危机的新闻稿及其背景材料，以便在第一时间内传递出最适当的讯息。在迅速掌握有关事实的基础上，企业应尽快对外宣布危机的真相，在表达企业遗憾、保证解决问题的改革措施到位的基础上，要就企业对此事件提供的赔偿，以及摆脱这次危机并防止未来相同事件发生的恢复措施等情况进行说明。同时及时回答公众关心的问题。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。此时，时间是第一要素。如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。当危机刚开始发生时，面对公众的疑问、记者的采访，拖延时间经常成为一些企业的应对之策。结果是错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过了将危机消灭在萌芽状态的时机。事实上，对所有危机的处理办法都应采用尽可能快的解决方案，尽快找到危机的源头，尽快控制或者消灭危机源头，这是处理危机的最高宗旨。

2.积极把握沟通的主动权，有效管理信息的传播。危机发生后，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应迅速各司其职，在危机信息传播与沟通中，一定要掌握报道的主动权。如主动与新闻界取得联系，举办新闻会或者记者招待会，以企业为第一消息源，及时安排准确的信息披露，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，充分利用新闻媒介与公众沟通，以进行有效的舆论引导，搜索一切与危机有关的信息告知社会公众，以避免媒体的进一步炒作。事实上，危机发生后，公众都是在等待企业的表态：是否坦率承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等。因此，这些应该成为企业危机信息传播的核心内容。正是通过这些积极的努力来赢得公众的谅解和信任。无论企业发生了什么危机，都意味着某些环节出了问题。而回避问题，隐瞒真相，是不足取的。危机管理是个系统工程，它需要调动企业各个方面的力量以及企业日常管理工作逐步积累的社会关系网络，为危机的尽快消除和企业形象的恢复奠定基础。而决定其效应好坏的关键要素是企业是否具有健康向上的经营理念和举措。因此，与其掩耳盗铃，还不如真相大白、自暴家丑，让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，同时赢得更好的口碑。

3.借助公证权威机构的力量，提高信息的公信力。在某些特殊的危机信息沟通过程中，企业与公众的看法不一致而且难以调解。此时企业要善于借助于权威机构的力量，邀请公证机构或者权威人士介入和辅助调查。通过第三方协助调查或发表意见，以赢取公众的信任，从而帮助企业做好危机信息沟通工作。在很多情况下，权威机构或人士的介入将对危机信息沟通甚至危机处理起决定性作用。

三、高度重视对外宣传口径，确保传播内容统一

危机因其高度破坏性，天然地会成为公众关注的焦点，激起公众的兴奋情绪，产生一道难以逾越的障碍。媒体引导得好，会向着危机管理的有利方面发展;引导得不好，则不利于危机的化解。

1.危机信息传播渠道和程序必须统一。面对可能出现的、或已经出现的危机，企业必须明确由谁来决定沟通的内容，决定的过程如何等问题；还应明确如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从企业内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得企业的消息；还应明确如何与自己的客户、供应商和其他重要公众进行沟通，以及公司应该向公众传达多少信息等问题。此外，谁将是发言人，或者由谁去向大家沟通；如果发言人不在或者不适合这样的场合，又由谁来替代；他们应对记者尖锐问题的能力如何，对他们的可信度和说服力，企业有多大的信心等问题，都是必须予以统一的。明确公开宣布新闻的时间，并按照规定的时间新闻；及时向有关方面通报危机处理的进程和结果，以稳定人心；明确在回答敏感问题之前须向决策层请示报告，以严格按照统一的口径对外信息。

2.企业高层领导的个人态度和声明必须与企业一致。在处理危机事件、进行危机信息沟通的过程中，企业高层领导代表企业出面讲话是至关重要的。一个很重要的考虑就是要企业最高领导人一个声明，让公众感到整个企业在积极处理这件事情。作为企业的领导人，一定要把握住其个人态度和声明与企业已信息的口径的一致性。不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。不不准确的消息，不对危机的原因和结果作缺乏根据的猜测。

3.对待公众、媒体的态度必须冷静、理智。在危机的发展过程中，媒体由于不满足于向公众提供危机事件零散的信息，往往会随着事态的进展，分析事件的来龙去脉、发展趋势，做出自己的评价：或者渗透到对事实的报道中；或者以采访专家、学者的形式，以别人之口来传达媒体的态度；或者以社论等各种言论文章的形式，直接表明态度；或者采取让公众参与讨论的方式，给公众提供一个参与视角，来满足不同公众对不同信息的需求。企业往往难以接受媒体没有与自身行动保持一致的情形，从而出现“追究其法律责任”等言词或态度。结果促进了危机管理的失败。无论什么情况下，如果有关危机的新闻报道与事实不符，企业都应保持冷静和理智的态度，不能激化与媒体的矛盾。应采用柔性的方式，及时予以指出并要求更正，以此引导媒体全面配合危机处理，发挥媒体正确引导舆论的积极作用，游说与危机有关的公众对象站到企业这边，尽量化解敌对情绪和猜疑气氛，共同促进危机的解决。

总之，危机信息管理是企业在危机处理及其风险化解中强有力的防卫工具。有效的危机信息管理，能使得企业成为危机中勇敢的责任者，给公众留下深刻的、美好的印象，可以挽救和塑造企业形象，为企业今后的生存和发展产生积极的影响。

参考文献:

[1]覃小旅朱庆华:危机信息管理系统的构建,《中国信息导报》,2005年No.5