施工总承包合同管理篇(1)

【关键词】建筑项目总承包施工合同管理

中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：

在建筑领域中，合同管理是经营管理的核心内容，也是工程项目管理的核心，合同的内容成为开展建筑活动的主要依据，如何有效的预防和消除各种风险，在企业决策和市场环境相结合的同时，经营风险要降到最低，合同管理是关键。

一、工程总承包

工程总承包以及他的衍生管理总承包经营模式已经完全占据现今建筑市场，以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势，逐渐成为工程发包的主流模式。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、成本等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使争取企业经济效益的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的当今，以及投资结构的多元化，使得即使是施工工艺复杂的高层建筑工程，建设合同利润也微乎其微，而合同风险却增大了，合同条件日趋苛刻。不正确认识这些客观条件的变化，放松工程建设施工过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。

二、目前建筑施工合同管理中存在的问题小结

1、合同公正性欠缺，权益过多的倾向于发包单位

从目前实施的建设施工合同文本看，施工合同中绝大多数条款和发包控制价是对发包方制定的，其中大多强调了承包方的义务，对业主的制约条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体，给索赔工作造成了许多干扰因素。承包控制价缺乏市场评估和论证。承包商以争取中标为目标，降低了自我保护意识和索赔意识，导致合同履约过程中承包商多发违约和亏损。另，签订合同的同时在工程价款和工程量等细节方面的约定比较模糊，也造成工程结算中这两方面的争议大，结算价款迟迟不能定论。

2、合同管理制度不健全

建筑总承包企业，在进行项目管理的过程中，组建和总结一些实际的管理方案和队伍建设，但是真正的管理中还是有些方面比较薄弱或者是管理中的力度不强，着重注意和业主以及关系的发展，牺牲了企业的部分利益和职工利益。而且一些建筑施工企业始终未能形成一整套严谨的合同管理制度，缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程，对合同的审核、签订、履行、变更、中止或终止、解除及合同管理的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科学化，分包管理经验相当薄弱。

3、缺乏专业性的合同管理人才

合同管理是一项系统性的工作，涉及内容面广、专业性强，对合同管理人员的综合素质要求很高。目前建筑施工企业项目部合同管理人员往往身兼数职，而且合同法等相关法律意识淡薄和学习能力差，导致合同管理仅是一个管理职责行为，很难提高到一个较高的综合水平。

施工企业在项目建设过程中，缺乏专业技术人员管理合同，或在岗合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。一旦发生合同纠纷，处理过程又缺少必要的法律支援，对施工企业的信誉打击很大。人才建设和培养，对企业合同管理水平的提高起着重要作用。

三、高层建筑项目总承包施工合同管理

1、加强合同谈判技巧和能力

合同谈判的过程就是具体内容达成一致的过程。作为施工企业目的在争取中标和合理价格的同时，也争取改善合同条款有利于我们实现合同履约的成功。通过仔细分析招标文件，资料收集，分析高层建筑施工具体人材机状况以及发包方是否具备诚信等。谈判中，因为各方的利益不同，在相关条款的较量时，会产生较大分歧，施工单位作为利益集中的一方，掌握会议进程和引导会谈多方进入具有共识的议题。这个需要施工谈判代表能有效的控制会议形成一个缓和气氛，又能缩小多方差距，推进谈判进程。同时，会议谈判人还要注意懂得分配谈判时间，不用过多拘泥于细节性问题。这样可以缩短谈判时间，降低交易的成本，有时为了缓解压力，采取像自助式饭桌谈判的方式，也不失为一个事半功倍的选择。

2、建立和健全完善的总、分包合同管理体系

工程自中标到竣工完成，这个阶段是施工单位合同管理工作内容集中的时间段，能否有效的建立一个好的合同管理制度，选定好的负责的管理人员，对项目能顺利履约影响深远，还可以实现企业的价值目标。

总承包合同管理包括内容繁多，主要在于选定合适的分包施工单位和业主方主合同的控制和索赔两方面的工作，分包合同管理主控措施包含合同评审和合同交底两个大的程序。

分包合同管理从项目管理角度来讲，合同管理是典型的两个层级需要分工清楚的一项工作，因主合同的订立是施工企业层次面签订的，前期风险和成本盈亏测算基本确定。而到了合同的履行阶段，具体的施工现场负责合同管理的是项目经理部，经理部的主要权限是负责对分包管理的合同成本控制和风险分担，以及在施工过程中充分利用设计变更、工艺改变并结合市场成本变化，为项目部争取适当的经济利益。所以企业和项目部两者的权限、界面一定要有清楚的界定。合同管理体系要进行动态控制，及时调整，不断完善。

3、提高合同管理人员素质

合同管理人员综合素质要求比较高，在高层、超高层房屋建筑工程这样工艺复杂、管理层面多变的项目体系中，合同管理者不但要有比较扎实的施工经验，更要有较强的协调管理能力。 根据企业与市场的实际，组织合同管理人员进行学习和交流，结合法律专业或经济管理专业的学习，同时必须进行职业道德教育，建立岗位责任制，明确其责、权、利，建立相应的竞争机制，对有贡献的人员给予奖励。通过以上途径，全面提升总承包项目合同管理人员的综合素质，包括思想水平、法制水平、协调管理和业务能力。

四、不同阶段合同管理工作的重点

对于建筑施工企业来说，过程合同管理应遵循下列程序: 合同评审、合同订立、合同实施计划、合同实施控制、合同综合评价、有关知识产权的合法使用。

1、合同评审

合同评审是合同决策的重要基础，合同评审应在合同签订之前进行，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。包括下列内容:

1)招标内容和合同的合法性审查，尤其是房地产开发企业的项目，一定要清楚该项目的手续是否齐全。

2)招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。区别不同情况分别对待，可以通过现场考查、对发包人提出咨询、要求发包人对招标文件和合同条款加以澄清等。

3)合同双方责任、权益和项目范围认定。

4)与产品或过程有关要求的评审。

5)合同风险评估。综合以上内容，最终要做出一个决定: 是否参加投标。

2、合同订立

签订合同须特别注意的几点:

1) 工程名称，有时甲方会变更工程名称，但是合同中的工程名称一定要与招标文件及中标通知书上工程名称保持一致;

2) 承包范围，如为清单招标工程，承包范围应为“招标文件及工程量清单中包括的全部工程施工总承包”，而不是“施工图纸范围内包括的全部工程”;

3) 开工日期，由于合同签订时，施工现场往往不具备开工条件，因此要注明合同中约定的开工日期为“计划开工日期，准确开工日期以开工报告为准”;

4) 保修金的支付时间，一般建设单位都要扣留3%的保修金，待一定期限后再支付。但我们要特别注意，有保修期有保修责任，并不意味着一定要有保修金，尤其是 2008 年国务院的建设工程质量管理条例，规定地基基础和主体结构工程的保修期为设计文件规定的该工程的合理使用年限，因此更不能把保修期与保修金完全对等起来，等保修期满后再支付保修金;

5) 分包配合费，在合同中一定要明确，如发包人有分包项目，总承包人计取配合费的费率，以免合同履约过程中发生分包时，总承包人应有的权益得不到保障。

3、合同实施计划

合同实施计划包括合同实施总体安排、分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式、编码系统和文档系统。承包人应对其同时承接的合同做总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。

4、合同实施控制

计划与实际执行总是会有一些偏差的，而控制的任务就是要不断的纠正这种偏差、减少偏差。包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理工作。在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。根据建筑法的有关规定，总包单位与分包单位对分包工程承担连带责任，不管是质量方面还是安全方面，所以项目经理部要加强对分包合同的管理。

总结

总之，工程总承包企业的合同管理从工程投标、发标开始直至质保期满收到最后的质量保证金为止，贯穿于整个工程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，作为工程总承包企业必须认真抓好这项工作。

参考文献

[1] 宋春岩，付向庆．建设工程招投标与合同管理［M］．北京: 北京大学出版社，2008

[2] 常慧敏．浅谈加强施工合同管理［J］．山西建筑，2010，36

施工总承包合同管理篇(2)

【关键词】总承包；合同管理；发包商；结算；变更；解决措施

1、前言

总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。

2、总承包合同与合同管理体系

2.1 总承包施工合同的主要构成

总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。

2.2 施工总承包合同管理体系

施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。

3、总承包项目合同管理存在的问题

3.1 承包范围约定的问题

通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”

本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。

3.2 工期及分包管理等问题

（1）关于工期期限约定的问题

施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。

项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。

（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题

在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。

（3）专业分包商的约束问题

我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。

而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。

3.3 工程经济

（1）工程造价与结算

合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。

通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。

（2）变更与签证

通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。

由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。

（3）工程款

工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。

常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。

4、解决措施

4.1 对承包范围约定的建议

为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：

（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；

（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；

（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。

4.2 工期、质量及安全文明问题的建议

（1）对工期延迟的处理

当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。

（2）工程中使用新技术、新工艺的建议

在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。

（3）对专业分包商的合同约束

总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。

1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；

2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；

3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；

4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；

5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；

6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。

7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。

4.3 工程经济问题的解决措施

（1）工程造价与结算

在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。

此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。

（2）工程变更

在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。

（3）工程款

在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：

1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；

2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；

3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。

5、结束语

总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。

参考文献：

施工总承包合同管理篇(3)

【关键词】总承包管理；分包管理；协调管理

一、总承包管理模式下分包管理现状

施工总承包单位对分包单位的协调管理，长期以来，无论是国外还是国内，在理论还是实践方面均是一个薄弱点。尽管在工程量清单计价形式中，增加了总承包服务费。但目前许多项目工程量清单和签订的施工合同条款却难以企及和达到合同履约所必要的深度，特别是施工总承包对指定专业分包单位的协调管理范围和内容缺乏详细的约定。

目前部分总包施工企业把“土建主承包+收取专业分包配合费”理解为就是项目管理，从而引起诸多业主的不满，也妨碍了总承包管理的健康发展。最根本的原因就是，部分施工企业将项目管理的任务与项目本身的任务混淆在一起，他们忘记了项目管理的五项工作，即计划、组织、实施、激励、控制。

二、施工总承包中的分包管理

总承包企业专门从事项目管理工作，将所有的具体施工分包出去，做好项目集成，做好分包管理，做好企业的不断提升，员工素质不断提升，管理效益的不断提升。而总包对分包的管理对一个工程顺利实施至关重要，要求总承包有丰富的项目管理经验，对分包界面的计划、技术、质量、安全管理好，才能有效地控制住整个工程的进展。

（一）分包合同管理

一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际上FIDIC合同条款规定，不管是否使用分包商总包的风险和责任都未减少。

从市角度看，总承包单位既是买方又是卖方，他即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。

（二）分包的进度管理

对分包进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和节点要求完成，工程建设任务，整合、监督、检查、引导和纠正的过程，是一项系统工程，具有阶段性和不均衡性，是一个动态的管理过程。总包商对界面要划清，对进度要推进。

（三）分包的协调与沟通管理

在我们的分包管理思路中、计划、协调、进度的关系应该是：计划60%、协调25%、进度15%。沟通是以良好的管理理念与经验为前提，综合各方面的信息经验，建设并与分包单位相关人员问题所在可能出现结果的过程。

三、分包管理中的总包要素

分包界面的管理需要有强有力的总包团队的管理与支撑，从而对总承包商的管理、队伍建设，项目经理个人要素，都会有更高的要求。

（一）前瞻性的总包管理

（1）决策上的前瞻性，总包的工作必须要有超前思维，超前决策，决定在工作之前，前瞻性进行项目的全过程策划，分包界面的划分，计划节点的制定。

（2）经营上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把关。②企业产业链延伸的前瞻性加入。

（3）技术的前瞻性①提前防止界面分工之间造成的技术风险。②引领技术发展方向，提升技术的技术含量。③前期制定项目的技术大纲。

（二）总承包管理单位的服务意识

一个项目建设能否成功，能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调，很大程度上取决于项目管理服务的水平。是否能为分包单位解决问题，服务分包，是管理分包单位的重要因素。

（三）总承包单位的队伍建设

在积极推行总承包管理模式的同时，必须要高度重视项目管理班子的队伍建设。在传统管理班子的基础上增加新型管理人才。

（1）提高设计协调能力，增加设计、协调人才。

（2）形成技术创新体系，增加技术人才，为施工总承包管理的发展提供技术支撑。

（3）提高合同管理水平和履约能力，增加合同管理人才，是实现施工总承包管理的有力措施。

（四）总承包单位的制度管理

总包的管理制度规范化、程序化，做到总包管理制度在前，工作在后。对内便于管理，能形成一个完整的核算单位， 对外有一个明确的承担责任形式，便于社会监督与管理，获得分包信赖。

四、本项目在总承包管理模式下的分包管理

本工程为陕西省核工业二一五医院整体迁建项目门诊，医技，病房楼。项目用地位于咸阳市区内，包括车库、设备用房、直线加速器室、儿科、ICU 及相关科室病房、会议室等，是一所三级甲等综合性医院。

本工程门诊，医技，病房楼，是由南北2栋高层病房楼和门诊，医技部分的裙房构成综合一体化建筑。建筑地下2层，裙房部分地上5层，两座病房楼地上12层，总建筑面积91231。

项目总承包管理部自成立以来，在合同上建议业主试行总承包管理，推荐试行总承包管理合同，与每一家参建单位（专业分包单位）或设备供应商签订三方管理合同，并连签署安全管理协议书、施工进度责任状、廉政责任书、各家的施工任务一并进入总承包单位，由总承包对各家的施工进度、质量、安全、成本、文明施工承担连带责任。各家的施工任务有总承包单位负责，对业主负责。

各项目进场后，针对项目的实际情况展开项目策划，从施工技术方案的合理性、经济性、安全性、可操作性、实用性等方面做了工作专项策划；高大模板支设、加速器超厚混凝土施工、邀请专家做了专项论证；针对陕西省优质结构工程、陕西省长安杯、鲁班奖这三个奖项，项目总承包管理部派专人做创优资料、编制专项施工方案、创优策划、工序工艺策划。借鉴以往成功的经验，项目部针对各级奖项的要求标准，制定了专项检查措施、验收措施、纠偏改正措施。做到问题消灭在施工过程中，及时解决了各种工程的通病，确保一步一步通过各级奖项的验收。

项目总承包管理部下设十几家分包单位。针对这十几家分包单位，结合项目特点及各专业进场时间，针对项目总承包管理，项目所有管理人员参与编制完成了总承包管理制度、总承包进出场管理制度、总承包资料管理制度、总承包生产例会制度、总承包质量验收制度、总平面管理制度、施工奖罚制度、冲突协调制度等制度。内容涵盖了总承包管理组织机构、各部门职能划分、总包方及分包方的权利和义务、总包方对分包方的管理、来往函件的管理、工程资料管理、对分包单位处罚管理规定等。

项目部通过等劳务分包管理制度对分包单位进行管理。

要建立为分包解决问题同时也是在为自己解决问题的思路给各分包单位解决问题。通过办公条件提供、材料堆放协调、垂直运输、工序协调、成品保护、施工条件创造等服务，协助分包单位提高管理水平，同时在分包单位心中建立威信。

施工总承包合同管理篇(4)

关键词：业主；EPC总承包；工程质量；水电项目；项目管控措施 文献标识码：A

中图分类号：TU72 文章编号：1009-2374（2016）26-0177-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.26.086

1 概述

EPC总承包模式集设计、采购、施工于一体，是目前国际上一种较先进的工程建设组织方式，广泛运用于能源、建筑、化工、电力等大型建设项目。1982年，我国开始试行工程总承包，经历30多年的发展后已取得较大进步，但对于投资密集、技术要求复杂、地质条件难于准确勘测、工期长的水电建设项目仍存在着诸多问题。因工程的实施过程是不可逆性的，所以很多工程质量问题一旦出现了，无论采取什么样的补救措施都无法彻底解决，而业主作为工程的建设方，统领整个工程的质量管理工作，其管控措施到位与否决定了整个项目能否达到合同要求的质量目标。目前，在EPC总承包模式下业主对工程质量管理的深度和方式还缺乏完善的保证体系，在实践中存在业主对工程质量及其管理定位不准确的倾向，这将加大业主的风险，影响合同目的和业主利益的实现，制约EPC总承包模式的发展。

笔者拟参照FIDIC总承包合同条件，从勘察设计、物资采购和工程施工三个方面对中国目前EPC总承包建设模式的应用情况进行分析和解读，提出业主方对工程质量的管理方法与控制措施，希望为我国EPC总承包体制向规范化、国际化方向发展提供参考，为我国电力建设企业走向国际市场添砖加瓦。

2 FIDIC合同条件下EPC承包模式相对于其他总承包模式的特点

EPC总承包模式的组织形式如图1所示，其主要特点如下：

2.1 EPC中的“设计（Engineering）”不同于一般承包方式上的设计（Design）

一般承包方式上的设计（Design）在选择设计方案时，业主提供明确的设计要求及方案，设计方对方案进行细化和优化，主要进行某单一专业方面的结构设计、外观设计及功能设计，以满足施工要求；而EPC中的“设计（Engineering）”在选择设计方案时，业主只提出功能性的要求，承包商需提供多种设计方案并分析其优劣以供业主选择。设计过程中除了专业设计，还要进行整个工程的设计规划，各阶段设计管理，各专业间的联动设计、组合设计。

2.2 EPC总承包合同的承包范围较其他总承包合同广

项目投资人与总承包商签订EPC总承包合同后，总承包商负责项目的设计、采购和施工的全部过程，包括各项计划、日常工作安排、分包商的选择和管理等。业主的工作重点在竣工验收和成品交付使用上。在工期和投资固定的前提下，总承包商承担了项目建设的大部分风险。为保证工程质量，业主须事先对承包商完成项目的综合能力进行考察和确认，在招标时须分成两步走：首先进行技术评标；其次，通过技术标后的才进入商务标。承包商必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可靠性。

2.3 EPC总承包合同的工程进度款支付方式较其他总承包合同简约

EPC的付款方式是“里程碑”式的，即按照合同中约定的付款时间和工程形象面貌等支付，而其他的总承包合同一般是验工计价，由业主审定工程量、签发支付证书后支付。

2.4 EPC总承包合同中业主的投资额较其他总承包合同固定

因其特定的进度款支付方式，决定了EPC总承包合同中业主的投资额基本不受实际工程量与设计工程量之间的差别、设计变更、人工及材料价格变化等因素的影响。但因在这种模式下，总承包方承担了较大的风险，故在投标报价时总承包方不得不考虑这些因素对工程投资的影响，致使其投标报价较其他总承包方式高。

3 我国EPC总承包水电工程中业主方质量管理现存的问题

EPC总承包工程的最大特点就是业主的管理模式不同于其他承包模式的管理，故业主在工程质量管理中如何定位是非常重要的，但目前我国的水电工程建设过程中，一些业主单位由于缺乏工程管理团队、EPC承包模式的管理经验及能力等，在工程实施过程中，对EPC总承包工程质量及其管理方面的定位往往有失偏颇。

3.1 业主对“工程质量”本身的定位不准确

虽然“质量是生命线”是工程建设者的共识，但在实践中业主却往往为了追求眼前利益而把投资或者工期凌驾于质量之上。首先受现行的评标办法中的“低价中标”原则及企业的信誉度、业绩、综合实力与招标项目的匹配度等的权重比例很小等因素的影响，往往决定了所评出的中标单位相对“低质”。EPC总承包商在开拓市场时常采用低价或超低价投标的竞标策略，但中标之后，为赢得一定的利润空间，EPC总承包商又会采取所谓“优化”设计的手段压缩工程投资，导致使用空间偏小、设备质量标准及结构的各项性能指标偏低、缺陷多等问题。此外，施工过程中，业主往往不顾客观条件和施工技术要求限制，过分强调工期导致混凝土养护时间不足、机组性能指标检测不全面以及夜间施工监督不到位等隐患，使工程各项质量指标得不到保证，完工投运后工程质量问题不断，最终缩短了构筑物及设备的使用寿命，降低了业主预期达到的经济效益。

3.2 业主对“质量管理深度”的定位不准确

在国内工程建设过程中，业主对工程质量的管理容易出现两种极端的行为：一种情况是一些业主单位因自身缺乏工程管理方面的专业人才及管理经验，容易过分依赖总承包商，尤其对一些大型设计院承揽的EPC总承包工程，业主易被其知名度误导，过分信任承包商，致使对工程质量缺少必要的管控措施；另一种情况是过分管控。业主在将工程总包后仍然过分干涉总承包商对工程质量的管理及评定，这样不仅会导致业主自身的管理成本及技术服务费用增加，也会阻碍总承包商发挥总承包模式下的资源配置优势，最后可能将本应由总承包商处理的工程质量问题转到业主身上，引发工程质量责任纠纷。

4 FIDIC合同条件下EPC总承包模式下业主的质量管控措施

业主管理EPC总承包工程常采用以下两种方式：业主本单位的人管理或委派业主代表管理。工程实施过程中有四大要素：安全、质量、投资、工期，各要素之间相互影响和制约，业主须站在整个工程的高度来权衡利弊，妥善处理各个要素之间的关系，努力实现最优化，才能确保工程顺利实施，获得无安全质量事故、投资不超概、工期在合同约定范围内的“创优”工程。根据国际通用的EPC合同条件，业主或业主代表对设计、采购、施工三个阶段的工程质量管控措施如下：

4.1 设计阶段

设计方案的选用类型、施工图纸的精准度等设计质量直接影响到工程投资、施工难度及工程质量。设计阶段业主的工程质量管理措施如下：首先应监督EPC总承包商对各个设计相关专业部门之间进行对接管理，确保不同设计专业部门间的沟通及交流顺畅。当EPC总承包商对外部（尤其是国外）引进的专利技术或工艺包的理解和转化上存在困难时，业主要充分发挥组织协调的作用，召集EPC总承包商和专利商进行研讨和交流，使总承包商在设计前充分理解所需采用的专利技术或工艺包；其次，要求总承包商聘用有相应职业资格及设计经验丰富的设计人员采用先进的设计软件进行设计是保证设计质量的软实力。此外，业主应依据图纸设计的时间节点要求对设计质量及进度进行检查，及时组织工艺包设计、总体设计、初步（基础）设计和详细设计的相关审查工作，在提高设计效率的同时保证必要的设计时间从而保证图纸质量；最后，在颁发开工令之前，应监督总承包商组织相关单位及人员召开设计交底会，做好开工前的设计交底工作。

4.2 采购阶段

首先，供货商的选择。为确保采购到性价比高的产品，一般要求有三家及以上合格供货商参加的投标才生效，对于关键设备及有特殊技术要求的设备供货商选择，应先实地考察潜在供货商。评标办法应由业主与EPC总承包商依据国家相关法律法规共同制定，开评标应严格遵守“公开、公平、公正”的原则，由EPC总承包商组织，业主和总承包商的相关技术及商务人员、外邀的技术评标专家、监督小组参加；其次，对于关键设备的制造应实行驻厂监造管理。驻厂监造单位必须具备相应的资质、能力和经验，能确保制造商的原材料进货渠道满足合同要求，能对产品的制造过程进行实时监控。EPC总承包商和业主应根据监造单位提交的监造过程资料和制造进度不定期到厂检查，发现问题及时提出和解决；最后，关键设备出厂时，业主、监理等单位的质检人员均应参与由EPC总承包商组织的设备出厂前联合验收。

4.3 施工阶段

施工阶段的工程质量管理是EPC总承包工程质量管理的重中之重，也是对设计和采购阶段的工作成功与否的检验，施工阶段有效的工程质量管理在保证工程质量的同时也有利于节约成本。该阶段业主的管理措施如下：首先，总承包商应根据具体的工程特点和现场施工条件编制切实可行的施工组织方案、工程质量管理办法及施工技术方案审批制度等；其次，在施工过程中，业主应监督总承包商规范施工工序，严格遵守“先地下后地上”的施工原则，并要求在土建完工之后再进行安装施工，尽量避免交叉作业，确保安全、文明施工；最后，根据合同约定的进度目标及工程实际进展情况，业主应适时地对工程质量进行阶段性检查验收，对总承包商的工程质量管控到位与否进行跟踪检查。

5 展望

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向、综合效益集成等多方面的优势，是未来工程承包的主流模式，而水电项目的地质情况复杂多样、地下隐蔽工程多、施工流程复杂、施工周期长，因而质量控制难度高，要求各参建方的工程管理人员工程管理经验丰富、专业度高、知识面广。在EPC总承包工程的工程质量管理过程中，业主应定位好工程质量及其管理的核心地位，全面贯彻质量管理的思想，选择信誉好、综合实力强的总承包商，制定并落实设计、采购、施工等环节的主要质量管控措施，为合同工程质量目标的顺利实现提供保障，最终实现业主和总承包商两合作方之间的双赢。此外，针对EPC总承包模式，我国还应强化工程建设方面的法律政策，建立健全总承包责任强制保险机制，培养综合实力强、专业度高的总承包企业，为参与国际竞争并占有更大市场份额创造条件。

参考文献

[1] 秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业利[J].电力技术经济，2008，（5）.

[2] 陈靖.EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J].水利水电工程造价，2007，（4）.

[3] 韩德颖.浅谈EPC总承包模式下业主的工程质量管控措施[J].当代石油石化，2009，（9）.

[4] 仇琦玮，李川，贾大东.业主项目部在EPC总承包模式下的作用[J].上海电力，2014，（2）.

[5] 曾志刚.关于EPC总承包工程项目质量管理的思考

[J].中国高新技术企业，2008，（7）.

[6] 中国工程咨询协会.设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件[M].北京：机械工业出版社，2002.

[7] 姚颢.EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较[J].中国水运，2012，（10）.

施工总承包合同管理篇(5)

1. FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异

1.1 在FIDIC合同条款中，阐述D-B模式的是黄皮书《生产设备和设计-施工合同条件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），阐述EPC模式的是银皮书《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。该两种模式大致相近，其中最主要的差异在于承发包双方风险分担的方式不同。按17.3款的规定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承担的风险为：

1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此规定；

1.1.2 由雇主人员或雇主对其负责的其他人员提供的工程任何部分的设计（如果有）；

1.1.3 不可预见的，或不能合理预期一个有经验的承包商应已采取适当预防措施的任何自然力的作用。

1.2 正是因为承发包双方承担的风险不一样，FIDIC建议，有如下情况之一的，应采用D-B模式，不采用EPC模式：

1.2.1 如果投标人没有足够的时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算；

1.2.2 如果建设内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程；

1.2.3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸；

1.2.4 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

1.3 另说明，D-B模式中雇主的风险与我们熟悉的FIDIC红皮书《施工合同条件》（Condition of Contract for Construction）是一样的。在此，如果仅从承发包双方承担的风险看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。

1.4 从本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的划分风险的原则（承包商承担风险的范围以一个有经验的承包商能否合理预见为限）在EPC模式中失效。进一步，结合银皮书中的4.12款和5.2款看，实际上，EPC模式要求承包商对项目的可行性研究负责，并承担由此而引起的风险。

2. 工程总承包企业的界定

2.1 指导意见对工程总承包的界定是：“指从事工程总承包的企业受业主的委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的或若干阶段的承包”。该概念界定存在如下问题：

2.1.1 以工程总承包企业界定工程总承包，难免有概念循环之嫌。

2.1.2 全过程承包自然是工程总承包，若干阶段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或设计或采购任务就很难被认定为总承包。

2.2 与总承包概念相对的是分承包。实际上，与FIDIC的银皮书、黄皮书和红皮书相对应的承包都是总承包，三者的共同点是承包方承包了施工。

2.3 建设项目展开的阶段一般为：计划、设计、施工、运转。（此处的计划主要指可行性研究，不包括勘察设计。）从此阶段划分看：

2.3.1 EPC模式承包的阶段包括计划、设计、施工；

2.3.2 D-B模式承包的阶段包括设计、施工；

2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）仅包括施工。

2.4 应说明，总承包概念容易引起的误解是人们喜欢将之等同于建设全过程承包，指导意见亦未能完全避免该误解。若立足于建设全过程，则唯有EPC模式可堪称总承包；若立足于项目的全过程，即考虑2.3中项目的运转，则可能只有BOT及其派生模式可堪称总承包。

2.5 因此，工程总承包的概念宜界定为：承包方受业主委托，按合同约定对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段的承包。除此之外的其他承包可称为阶段或分项承包，但按承包的应有之义，只承担项目的可行性研究任务不应属于专项承包。

2.6 与2.5相应，工程总承包企业可界定为：具备相应资质，能对项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-之全过程或至少包括施工的若干阶段进行承包的企业。

2.7 2.5中对工程总承包的界定与指导意见有所不同，按指导意见，不包含施工的承包，比如设计-采购（E-P），也属于工程总承包之列。但是，这种不同不应该影响到工程总承包企业的界定（请参见本文4.2.2）。

3. 工程项目管理企业的界定

3.1 指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。” 该概念界定存在的问题如下：

3.1.1 与2.1.1相似的问题；

3.1.2 “代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务”，并不能与指导意见对总承包的界定区别开来，比如，承担项目的方案设计或初步设计任务（指导意见中的项目管理承包PMC），到底是工程项目管理还是总承包？

3.2 在指导意见中，工程项目管理与工程总承包应是相对的，即工程项目管理总是在代表业主对工程总承包（指导意见中的总承包）进行管理。如果我们不这样理解，按指导意见对工程项目管理的界定，则工程项目管理完全可以回到业主自营的时代。另外，指导意见已明确同一企业或有隶属关系或其他利害关系的两企业不可同时承担一个工程的项目管理和总承包，-这即说明，工程项目管理与工程总承包之所以相对，是要力求二者互补。

3.3 明确工程项目管理与工程总承包系相对互补的关系，则按本文2.5的界定，不论是工程总承包或是专项承包，都可需要项目管理的介入。但是，对于项目可行性研究，则可能构成例外，即，对于包括可行性研究的EPC模式，需项目管理的介入，应不会有过多的质疑，但对于只承担可行性研究的项目管理服务，是否需要另一项目管理企业介入项目管理，则是值得质疑的。

3.4 考虑到项目管理的目的是受托方代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制（按指导意见的陈述），而控制和管理最原初的依据即是可行性研究，因此，0对只承担可行性研究的项目管理服务，应不需要另一项目管理企业介入项目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建议也即是此理。

3.5 有鉴于此，工程项目管理宜界定为：受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应的服务。

3.6 与3.5相应，工程项目管理企业可界定为：具备相应资质，可对工程项目的总承包或专项承包进行管理并提供相应服务（包括承担工程项目的可行性研究 ，以及做作为可行性研究之必要结果的方案设计或初步设计）的企业。

4. 二企业的比较及市场培育

4.1 对比以上分析，我们可以看出：

4.1.1 工程项目管理与工程总承包力求一种相对互补的关系；

4.1.2 工程总承包以施工为主导，工程项目管理以可行性研究为主导；

4.1.3 在总承包EPC模式中，工程总承包与工程项目管理在可行性研究方面可能会有所融合（后者对前者更多的是参与而非管理）。

4.2 4.1中的分析不是绝对的，但是，对于目的是要培育发展工程总承包企业与工程项目管理企业而言，以此界分工程总承包企业与工程项目管理企业应是适当的。理由如下：

4.2.1 不具备施工能力的工程总承包企业与不具备可行性研究能力的工程项目管理企业一样，都缺乏核心竞争能力。

4.2.2 工程总承包企业与工程项目管理企业在一个具体的项目上，可能只侧重一二方面任务的承揽，比如，工程总承包企业可能只进行设计-采购（E-P）承包，而工程项目管理企业可能也只承担设计和采购管理，但具体的承揽任务的方式不应该影响两企业的界定。在指导意见中，之所以会出现2.1.1和3.1.1中的循环，也是出于此种意识。

4.3 以我国目前的现状看，在项目的诸阶段-计划、设计、施工、运转-中，设计与施工都有实力较雄厚的企业来完成，但计划与运转环节则相对乏力。因此，

4.3.1 加强企业对项目可行性研究的能力几乎既是行业界所期，也是指导意见的一个侧重。在指导意见中，无论是项目管理服务（PM），还是项目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要内容；而指导意见将EPC模式作为工程总承包的第一推荐，也无非是要强调可行性研究。人们易于将工程总承包等同于项目的全过程承包，更像是出于这种行业期待。但是，

4.3.2 以目前的情况，培育发展工程项目管理企业以加强企业的可行性研究能力为重点，应无可非议，但不宜急于以行政的力量将EPC模式作为培育发展工程总承包企业的重点，因为这里不仅涉及到一个资源配置的问题，同时，培育发展工程项目管理企业的可行性研究能力在一定程度上是与EPC模式相适应的工程总承包企业得以诞生的前奏。

4.3.3 涉及项目运转环节的总承包，比如BOT，只是在EPC模式的基础上再加一个融资问题（FIDIC出版其银皮书的目的之一就是要适用于BOT项目或类似投资模式下的设计采购施工合同），可与EPC模式的总承包一并考虑，并可以此藉市场需要来促进与EPC模式相适应的总承包企业的发展。

4.4 鉴于4.3的分析，工程总承包企业以培育发展适应D-B模式的总承包为宜，这可以通过勘察设计企业或施工企业的改造和重组，或通过二者的结合，得以便捷地实现。-在这一点上，指导意见是十分中肯的。但是，指导意见同时鼓励勘察、设计、施工企业发展与工程项目管理相应的能力，还需注意两点：

4.4.1 按指导意见，工程项目管理企业承接业务的最大范围是项目管理承包（PMC），因此，即便勘察设计或施工企业具备工程项目管理的能力，它们也更愿意承包设计或施工任务本身。另外，勘察设计或施工企业也不能界承包失败之后再承接工程项目管理业务，因为一般而言，后者发生在前者之前。

4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察设计或施工企业还没有发展成为与EPC模式相适应的工程总承包企业，则其在能否发展具备可行性研究能力方面可能会受到局限。如此，按4.2.1的分析，该企业在工程项目管理上必然缺乏核心竞争能力。

4.5 因此，培育发展工程项目管理企业，宜通过建筑业中的中介机构，比如咨询公司、监理公司等，经整合而完成。但值得强调的是，在此整合过程中吸收建筑师的加入应系十分必要。

4.6 应说明，指导意见的目的之一，是意欲通过建筑行业结构的调整，以使其更加适应市场发展的需要。本文从FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异入手，分析界定工程总承包企业与工程项目管理企业，目的就是要廓清二企业在市场中的定位。但是，一种企业能否发展，还需具备制度层面上的发展空间。以本文对二企业的分析界定，届制度空间充分时，二者之间的相对互补关系即可组合成为国际上通行的各种工程管理和承包模式。

「参考文献

施工总承包合同管理篇(6)

论文摘要:近几年随看城市化的进程，快速发展，带动了墓拙产业的兴起，时我们建筑产业是一个机遇也足一个挑战，要求我们要有断的总承包管理模式，运用及推广总承包管理模式。总承包施工管理中，将充分总结本会司与借鉴国外总承包会司的成功经脸，并形成一套朴学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和技制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。使施工企业更能适应现代市场的需求。

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

(2)专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

(3)优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。

施工总承包合同管理篇(7)

自中国的工程项目管理模式和国际工程管理接轨后，中国建筑市场全面向国际开放中，国外投资商、建筑商进入了中国建筑领域，同时也带来了一些新的工程管理模式。随着这些工程管理模式在中国工程管理领域的大步发展，我国广泛推广这些先进的管理模式。因此学习和研究国际通用的管理模式是对现行的工程管理工作的改善促进，也是工程项目管理实践中的进一步创新优化，这样可以逐步完善我国的工程项目管理体系，优化管理，使我国的工程管理行业能够在本领域站稳脚跟。本文将简单地对EPC工程总承包模式和D+B总承包模式进行比较分析，归纳出两个模式的相同点，对比出两个模式之间的差异，并简单地分析在甲级设计单位的使用。

关键词：D+B总承包模式;EPC工程总承包模式;总承包商设计单

Since China's engineering project management mode and international engineering management standards, China's construction market comprehensively to international open, foreign investors, the builders into China architecture, but it also brings some new engineering management mode. As these engineering management mode in China in the field of engineering management striding development, our country wide spread the advanced management mode. So study and research of international current management mode is the current management work to promote the improvement of the project, and project management in the practice of the further innovation optimization, so can gradually perfect our project management system, optimize the management, make our country engineering management industry to a firm foothold in the field. This paper will simply to EPC contractor mode and the D + B contract mode for comparative analysis, summarized the two pattern similarities, contrast out two pattern differences, and simply analysis in the use of class a design units.

Keywords: D + B contract mode; EPC contractor mode; The general contractor design sheet

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

浅谈D+B模式与EPC模式的比较

在现行的建筑工程规范中，甲级设计单位拥有总承包资格，应运而生的设计单位工程总承包公司如雨后春笋。在工程施工与工程设计两种截然不同的工作模式下，我们必须要结合先进的工程管理模式，做好静与动的转换和衔接。现阶段，设计单位主要使用的管理模式有总承包D+B模式与工程总承包EPC模式此两种模式；如何选择正确的管理模式是工程管理成功与否的关键，也是工程项目是否盈利的管件。因此，要清晰地了解这两种管理模式，对比这两种管理模式。

一、设计—施工总承包（D+B）模式

（一）设计—施工总承包（design＋build）模式概况

D+B总承包模式是业主与单一的总承包商签订合同，而该总承包商负责项目的设计和施工以至更广的范围。设计—施工（D+B）总承包模式是在西方发达国家的工程实践中逐渐出现的，它的合同组织关系图如下所示：

图表 一D+B模式合同组织关系图[ 出自《基建优化》，2005年8月 第4期 第26卷，《关于工程项目管理模式的探讨》，作者 邓曦 杨和礼 柳杰 邱洁]

（二）设计—施工总承包（D+B）模式的主要特点[1][2][6]

1.单一责任制，因为业主制和设计—施工总承包商签订合同，使得工程出现质量事故责任明确；

2.降低了整个项目的工期，由业主较早就可进行招标，确定总承包商。这样承包商就能够“边设计、边施工”，施工就可在较短的时间内完成；

3.减少业主多头管理的负担；

4.采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的工程总造价；

5.承包商在设计时，会很自然考虑到建设项目的可施工性；

D+B工程总承包的基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有可能充分发挥设计和施工双方的优势，提高项目的经济性。D+B工程总承包可以划分为以下四种类型，如下图所示：

表格 1 D+B模式工程承包的类型[13][5][ 出自学位论文《基于总承包模式的工程造价管理研究》，2005.12，作者 成元]

二、EPC工程总承包模式

（一）EPC工程总承包模式概况

EPC模式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等服务工作，实现设计、采购、施工个阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价等全方面负责。其合同组织关系图如下所示：

图表 二 EPC模式合同组织关系图[3][ 出自《项目管理技术》，2004年4月，《房地产开发项目管理模式的研究》，作者 乌云娜 路涛]

（二）EPC工程总承包模式的特点

1.业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商股则组织实施，也足趾负责整体的、原则的、目标的管理和控制；

2.允许业主与投标人在招标程序中讨论技术问题和商务条件，这不同于我国《招标投标法》第四十三条[确定中标人前对招标人与投标人进行谈判的禁止]的规定。

3.业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采办、施工或投产服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责；