公司管理的建议篇(1)

根据相关要求，现就公司发展提出以下建议，不妥之处请批评指正：

1、建议公司提升依法治企工作层次，提升法律风控部门的话语权，全面落实总法律顾问制度；

2、建议完善职工培训再学习制度，加大员工培训力度，尤其是相关的专业管理岗位，要有针对性的组织全公司级别培训，必要时可新设培训学习部，全面提高员工专业职业技能；

公司管理的建议篇(2)

5.1 完善内部控制体系。

5.1.1 优化控制环境。

对于内部控制体系的完善，首先要完善其核心基础，即健全内部控制环境。一个健全的控制环境才能保障内部控制的有效发挥，为公司风险管理体系的建设打下良好的环境基础。

（1）合理调整公司治理结构及部门权责分配。

组织结构作为公司治理的整体框架，能够反映出公司日常授权及报告流程及方式。清晰的层级组织结构以及合理的部门职能划分能够使得公司上下形成流畅协调的工作环境。对于 C 信托公司，在其组织结构的设置上以及高层管理范围的界定上存在缺陷。针对这种情况，C 信托公司应合理划分管理层的权利范围，避免部分高管业务承办与监管于一身情况的出现；针对主动管理型业务最终审批的问题，应增设专门监督董事长业务决策的审查小组，以防止其为了大股东的权益，不能做出合理客观的决策，从而影响公司风险管理及长久发展。另外，应细化公司各业务部门职责，避免各业务部门的业务冲突，防止多个业务部门同时与一个交易对手合作情况的发生；对于业务同化较高或者业务范围重叠的业务部门可以适当合并，如 C 信托公司多个业务部门同时做房地产相关的业务，不但影响了公司风险管理指标的完成，也加大了公司内部各业务部门的无效竞争，对于这种情况，可以进行业务部门的有效合并，这样可以有效提高工作效率并简化公司组织结构。其次，简化业务内部审批流程，对于同一业务项目成立前的审批完成，就不在其成立出款时再做审批，避免同一业务的重复审批，保证业务审批合规有效的同时，减轻业务承做者的工作量。再者，强化部门职责的落实能力，保证每一部门都能将自己的职责落实到位。例如，在业务调研阶段，严格按照规定由合规或者风控与业务承做部门同时参于，在做好风险防控的同时，减轻业务部门的工作压力。

（2）细化公司发展战略。

C 信托公司应科学合理的制定公司发展战略，并严格监督发展战略的落实情况。首先，对于公司发展战略的制定不但要符合公司利益，更要紧跟国家经济发展的要求，在合理制定宏观发展战略的前提下，合理详细的设计公司每一阶段的发展计划及目标，使得公司发展紧跟时代要求，积极适应外部环境的变化。另外，对于加强战略的实施与监督，从制定发展战略，到各阶段计划的实施以及评估调整，再到公司各阶段计划实施的信息披露都要严格监督其落实情况与进度，在保障其严格落实的前提下，降低风险发生的概率。加大公司领导阶层（如董事会）的积极能动性，努力引导公司的战略实施与转型发展。

（3）强化人力资源管理建设。

C 信托公司应加大人力资源管理的建设力度。首先在公司职员的招聘方面，应该从实际业务出发，根据公司需求对人员缺乏部门引进合适人才，对存在人员足余情况的部门合理调整，在根据公司要求录用人员的情况下，灵活调整空缺人才的引进制度；第二合理引导公司职员的发展，建立完善的员工培训系统，在强化新员工入职培训的同时，加大老员工的培训力度，根据不同员工的发展阶段与岗位要求，开设有针对性的培训课程；第三，提升员工的有效激励，对于前中后部门一视同仁，无论员工在公司多久，不论资历、只看能力，从而对年轻员工形成有效的激励，提升其工作积极性。

5.1.2 健全风险评估体系。

随着我国经济的发展，宏观经济环境愈加复杂，市场竞争的激烈程度不断加大，面对越来越复杂的外界环境，C 信托公司必须建立完善的风险管理体系，而风险评估的完善健全是其不可缺少的一环。扩大风险评估的覆盖范围，以公司经营管理的各个节点以及公司业务各个流程为核心开展风险评估，不放过任何可能产生风险的节点。对于每一类型的业务不仅要关注其风险总量，更要注意每一笔业务的风险控制，只有对单个业务风险做到有效控制，才能够做好每一类的业务风险控制。除此之外，对于风险的评估，不仅要着眼当下，更要放眼未来，把握发展的未来趋势。

另外，C 信托公司不仅需要建立一个统一有效的风险评估系统，而且要建立一个能够应对当前不断创新的信托业的评估体系。当下信托业正处于业务转型的关键时期，C信托公司对于主动管理型业务风险评估的能力需要不断加强，在这一个方面可以借鉴中信信托所采取的方法，即针对不熟悉的业务领域，合理引入相关人才，对新型业务进行全面的风险评估，以避免业务不熟悉可能造成的风险。另外，加强员工培训，培养一批适应新型信托业务的人才。

5.1.3 建立内部业务信息共享平台。

良好的信息沟通与共享是内部控制的重要组成部分。C 信托公司虽建立了基本信息以及信息披露的网站及渠道，但是在内部业务信息的传递与共享的建设方面仍显不足。基于强化公司管理及风险防范的目的，C 信托公司应该建立一个完善的数字化信息平台。第一，一个有效的数字化信息平台能够使得 C 信托公司的前台业务部门与监督审查部门以及托管营运部门有效的传递、共享信息，使得业务部门无需负担项目的调研考察以及存续项目的管理，使其释放精力、强化业务拓展能力。第二，一个有效的数字化信息平台能够使得公司管理层在第一时间获得业务项目的信息，能够有效及时的解决出现的各种问题，降低风险发生的概率。第三，科学的数字化信息平台应该不断吸收外界相关信息，通过信息的不断搜集、归纳整理出公司发展需要的信息，有效识别客户信息，降低对对手客户存在的信息不对称性，帮助公司及时识别风险并规避风险。

5.1.4 填补风险监督缺陷。

完善的内部监督制度能够起到有效的反馈作用，降低风险发生的概率。C 信托公司要建立全覆盖式的合理监督体系，让监督机制覆盖到公司的方方面面，彻底消除监督排查不到位、不全面的问题，实现监督机制的有效落实。另外在增加监督覆盖面的同时，也要加强监督制度的纵向发展，让监督审查制度不仅落实于风险发生之后，在风险发生之前就要做到有效的监督排查，将风险隔离在大门之外。

C 信托公司要不断对监督人员的整体素质以及专业化知识进行培训提升。首先公司要对监督人员设置进入门槛，监督人员的使用要考虑其综合素质，即监督人员除了具备良好的教育背景以及职业操守之外，跟要具备专业的风险辨别能力。现在 C 信托公司的监督人员主要精通会计专业，缺乏综合的风险辨别能力，针对此种情况，公司更是要培养综合分析型人才，以应对愈加多样化的监督需求。另外，C 信托公司应增强监督部门的独立性，使得其在行使监督管理职责时，能够保持客观性，不被其他因素所干扰。

5.2 健全业务风险管理建设。

5.2.1 合理规范信托业务。

我国通过法律法规的出台以及相关政策积极促进信托业务稳定发展，历经多次整改，我国信托业逐渐回归本源。C 信托公司应遵循相关法律法规并结合自身实践情况，制定相应的规章制度进一步规范自身信托业务。

（1）提高业务人员专业能力。

我国有句俗话打铁还需自身硬，面对愈加复杂的业务创新，不仅其他部门员工需要充电，业务人员的专业能力更需要不断加强。业务人员在保证自身专业基础的前提上，还需要不断提高自身法律、财务以及具备对当下经济形势客观分析的综合能力。总结过往业务经验与教训，努力适应当下的业务创新。

（2）制定业务指引，增强业务受理审核力度。

C 信托公司应当在风险策略的导向之下，建立符合自身偏好的信托业务指引。不论是房地产企业、政府融资平台、工商企业还是资本市场，每个行业都有质量参差不齐的交易对手。即便是在充分履行尽职调查的基础之上，信托公司难免会因政策风险、市场风险、管理风险、道德风险的影响，发生资产质量的恶化与风险传递。因此，制定量化明晰的信托业务指引，为业务拓展提供明确的准入标准，可以有效将存在风险诱因的交易对手隔离在准入门槛之外，防范信托资产系统性风险的发生。信托公司业务指引不仅仅是对业务发现与业务调查流程的进一步规范与梳理，也为处于灰色地带的业务拓展建立了明确的法律合规保障，成为信托公司风险防控的第一道关卡。而且，《指引》的出台，在满足业务发展需要的同时，为新业务的拓展与创新提供了思路，使业务部门在展业过程中的目标更为明确，项目成功评审过会的概率会更高。另外，业务受理作为信托业务的第一步，是一个信托业务项目能否成立的基础。面对交易对手融资的需求，业务人员应时刻保持审慎的态度去了解交易对手的基本条件，不因交易对手公司规模的大小做出片面主观判断，而是根据客观事实做出项目是否可行的合理判断。

（3）严格落实尽职调查。

信托项目的尽职调查不仅仅是简单的实地勘察及表面的文字材料整理，而是应该积极从各个渠道搜集交易对手的信息资料，例如当地税务及工商局以及媒体评价风向等等。通过整理搜集到的资料做出更加接近事实的客观判断。这一点的在上文也有提到，就是建立一个科学的数字化信息平台，为公司提供各种数据及信息，消除信息不对称，降低交易对手的信用风险。信用风险防范虽然作为 C 信托公司业务风险防范中的重中之重，但其现有防范措施较为片面落后，加强尽职调查、建立科学的数字化信息平台能够很好的弥补 C 信托公司在信用风险防范方面存在的缺陷。

（4）增强业务审批的专业性及严谨性。

C 信托公司应该增强其业务审批的专业性及严谨性，在精简现有审批制度的基础上，可以参考借鉴中融信托的独立审批人制度，即在公司内部审核与最终审核之间加入一道程序，增加公司业务审核的专业性，避免操作风险的发生。专业的人干专业的事中融信托的独立审批人制度可以说是将这句话落实的了公司业务审批的实处，通过引进不同类型的专业人才，带领不同团队针对公司不同类型的信托业务进行专业性审批，在保障业务审批专业性的同时，进一步降低了业务风险发生的概率。

（5）保证投资者对信托产品的准确认识。

相对于信托业务的其他环节，在信托产品销售这一节点也是比较容易产生风险。投资者了解到的信托产品资料可能与信托产品本身的详情不一致，即产品销售人员利用信息的不对称性误导投资者，隐瞒产品的真实风险度，使得投资者的风险承受能力与其投资信托产品的风险度不匹配，从而引起纠纷，产生流动性风险及信用风险等。C 信托公司应该强化信托产品销售人员的道德建设，让其能够以简洁的语言使得投资者充分了解产品的收益及风险。另外，严格监督第三方（委托代为推介者）的销售行为。

（6）提高项目存续期间的管理水平。

在信托项目进行过程中不定期监督排查，增强监管力度，坚持量与质结合的管理办法，增加与融资方接触次数，充分了解其现实情况，在此基础上分析其经营状况与偿还能力。如坚持以审慎原则滚动编制交易对手的现金流量表，预测其还款来源，并对其还款来源进行有效监督，对其偿还能力做出准确评估。当外界政策的变动或者融资方的财务状况出现波动时，第一时间对信托项目进行中途调查，并根据结果采取有效措施。另外，还需关注抵押物的现值变动，有效评估保证人的代偿能力。

（7）增强资金流动性，避免刚性兑付。

资管新规的出台杜绝了信托公司以往刚性兑付，为保证公司信用，防止发生流动性风险以及信用风险，C 信托公司应采取有效措施增强资金流动性，避免刚信兑付的发生。以往，在融资性集合信托业务中，刚性兑付是行业内不成文的潜规则，但是资管新规的出台使得这种潜规则成为历史，为了防止流动性风险的发生，C 信托公司应增强其在信托期限内信托资产的变现能力；另外，在信托产品的设计之始，就要考虑到资金的流动性问题以及融资方可能出现的到期不能按时偿还的情况，为解决不能按时偿还投资者收益的问题预留时间，并向投资者详细解释投资期限可能延长的情况；再者，与投资者明详细讲解信托关系的责任认定原则，签订书面信托关系责任认定协议，即在公司履行好责任的前提下，产品投资风险应由投资人自行承担。

（8）强化不良资产管理能力。

针对业务产生的不良资产，C 信托公司应该统一管理，而不是谁出险谁管理，各业务部门或多或少都存在出险项目，统一管理能够有效识别同类型的风险资产，将风险资产分类处理，从而提升不良资产的处置效率；另外，整顿不良资产处置部门，针对部门成为养老处这一现象严格整顿，设置部门进入门槛，引进不良资产处置专业人才，针对不同类型的不良资产进行有效处置。

5.2.2 积极促进业务转型。

信托行业的基础就是代客理财，在当下经济转型发展趋势下，C 信托公司应该紧跟我国经济转型发展趋势，加速业务转型，抓住产业结构调整以及中等收入人群持续增加的趋势，转变注重房地产信托的态度，积极打造服务实体经济、服务民生的资产管理机构。

近些年，随着信托行业的快速发展，其行业短板也逐渐暴露，信托业整体通道业务占比较高并缺乏主动管理能力，如果信托公司继续以往的业务模式，即以房地产信托、政府融资平台等业务为主，则无法实现公司的长远发展，并且不符合我国的宏观经济政策要求。去通道，强化主动管理能力是当下信托行业的转型方向，C 信托公司主动管理型业务占比在近几年呈现逐年增长的趋势，这为其业务转型提供了良好的基础。

C 信托公司应加大发展股权投资业务的力度，并大力推进财富管理型业务的发展，从而促进其业务模式向主动管理型方向发展。发展股权投资业务，聚集一批具有一定风险承受能力的投资者，借助股权投资提高信托收入，资管新规的实行，必将使得信托产品投资者改变其原有的投资理念，一些投资者可能会更加注重具有足够的抵押物的信托产品，但是这种条件并不是所有产品能够满足的。这是加大发展投资股权的力度，无疑可以保持甚至增加公司的信托收入。

另外，C 信托公司可大力推进财富管理型业务的发展，尤其是家族信托业。首先信托行业本身所具备的优势与财富管理非常契合，这种情况可以提高信托业在财富管理领域具备的竞争力，而发展家族信托，增加高净值客户的数量，并满足其个性化需求，也会使得信托收入方式得到创新，增加信托收入来源。C 信托公司推进财富管理型业务的发展首先要确定以打造自身品牌为基础，以客户服务为核心的财富福利理念，充分发挥自身具备优势，持续强化投资能力以匹配客户的多样化需求，赢得客户的信赖，搞好品牌建设；另外，公司应加强与私人银行的合作关系，私人银行能够为公司带来具备优良资质的客户资源，并可以代销信托产品，而具备良好口碑的信托公司也能够增加私人银行的高净值客户吸引力；再者，C 信托公司应该培养一批专门从事财富管理的专业人员，以更加专业能力服务客户。

5.3 加大净资本管理力度。

C 信托公司应该加大净资本管理力度。

第一，增强公司所有员工的净资本监管认识。当前，C 信托公司内部员工对于净资本管理的认识还不够深，不利于公司净资本管理。阶段性对员工进行净资本管理相关培训，增强其净资本管理意识，营造良好的净资本管理环境，让净资本管理与公司发展战略更好的结合，建立以净资本约束为基础的发展模式。

第二，完善净资本管理体系。强化净资本制度建设，将净资本风险指标的实时变动引入风险预警机制，以此保障业务运营合法合规，并能够为公司提供应对风险的反应时间。

第三，严格落实净资本管理办法。净资本管理办法对融资类及通道类业务制定了较高的风险系数以此控制其发展，C 信托公司应该坚决落实净资本管理办法，在风险资本的计提上注重业务实质，明确信托类型界定范围，并针对不同类型的信托业务实行不同的风险系数。另外，采用系数法计算风险资本与净资本虽然简单方便，但是这种方法无法清晰的反映业务项目的特定风险。C 信托公司应该发挥主观能动性促进监管部门根据业务转型发展的需求合理调整风险系数。

第四，完善净资本指标信息披露制度。信息披露作为净资本管理的一个重要环节，是人们了解信托公司净资本管理情况的有效途径。若信托公司不能实事求是的披露公司净资本信息，就会逐渐丧失净资本管理的动力，让净资本管理流于形式，不利于公司的风险管理。C 信托公司在自身保持严格自律的基础上，要充分发挥自主能动性，促进外界监管措施的完善以及相关法律法规的出台。

公司管理的建议篇(3)

 

关键词：证券公司；法律；合规管理；问题建议

一、证券公司法律合规的含义

随着我国证券行业近20年的发展，证券公司对内部法律合规开始逐步重视起来，作为金融机构面临的核心风险之一的合规风险，证券公司内部纷纷建立了法律合规部门专门负责合规风险，合规管理也因此已经成为证券公司风险管理中的核心部门，中国证监会在《证券公司合规管理施行规定》的第二条对合规管理的定义为：“证券公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。”因此，建立健全的合规管理体系，是确保证券公司合法、合规经营的重要手段，也是加强我国证券公司核心竞争力的好方法，并对我国证券公司合规监管的制度转变具有很大的影响。

二、证券公司法律合规管理存在的问题

2008年8月1日自中国证监会《证券公司合规管理试行规定》以来，我国证券公司的法律合规管理体系逐步建立，但是证券公司内部的法律合规管理仍然出现不少问题，法律合规的职能经常发挥不出应有的作用，主要面临的以下困境：

1.法律合规管理的独立性不足

我国证券公司内部的法律合规部门由于其特殊性必需独立于证券公司其他部门，可见合规管理的独立性是有效实现合规的前提条件，但当前我国证券公司普遍都存在合规管理独立性不足的问题，最主要表现在对高级管理人员的合规管理上，公司的内部制约机制很多情况下流于形式。虽然在《证券公司合规管理施行规定》中明确了证券公司的合规管理人员具有一定的独立性的规定，但是由于合规管理部门甚至合规总监其自身就受到高级管理人员的间接约束，特别在薪酬福利和绩效考评上都会受到公司管理层的影响，因此法律合规的独立性很难得到保障。

2.法律合规管理部门职责主次不分

目前，我国证券公司的组织架构体系一般包括董事会、监事会、经营管理层、各职能部门和分支机构组成。组织体系下的各部门都要负责对本部门的业务进行合规监管，而法律合规部门要对各部门的合规情况进行复核，但法律合规部门更重要的职责是识别证券公司管理层的合规风险，保证证券公司规避可能因此出现合规风险给公司带来巨大损失。介于目前证券公司的高管层是证券公司合规风险爆发的重要诱因，因此证券公司法律合规部门必须将重点放在合规经营管理层的各项行为上。但实践中法律合规部门却极少合规经营管理层的业务，更多的是审核业务部门的业务是否合规，而业务部门也为了逃避法律责任，将审核法律合规的任务完全交给法律合规部门来审核，就出现法律合规部门将主要精力放在日常的常规性合规业务上，忽略了最重要的对管理层的合规工作。

3.法律合规部门沦为应付外部监管的专职机构

由于证券公司法律合规部门不是证券公司的经济业务部门，不直接产生经济效益，因此很多中小型证券公司对法律合规部门的建设相比较经济业务部门比较滞后，存在人员配备少、管理层也不太重视等情况。甚至个别证券公司的合规管理对内流于形式，把设立法律合规部门的目的定性为应付对外部监管机构的监察上，把所有的工作职责放在与外部监管机构的“公关”上，只要做到外部监管能应对自如，证券公司的法律合规就算完成了。

4.法律合规专业性人才不足，缺乏合规人才的培养机制

由于证券公司法律合规近几年才刚有所起步，对合规人才的需求不是很大，往往证券公司里的法律合规部门的员工不超过五人，法律合规部门的员工也大多由稽核和风险管理部门里的具备法律背景的员工抽调过来，但这与法律合规的岗位要求有一定的差距。随着近些年融资融券和股指期货等新的金融创新产品的推出，对法律合规人才的专业行要求也更为严格，最好是具有复合型人才除了自身要具备法律背景之外还需要掌握一些金融、财务、计算机专业的知识，而且要了解其他业务岗位的工作职责和工作流程，可见法律合规的人才的专业性要求比较高，但目前证券公司内部对合规人才的培养却非常不重视，缺乏像经纪业务部门那样的培训机制，导致法律合规人才的专业性明显不足，法律合规人才高素质队伍亟待加强。

三、证券公司法律合规管理的建议

1.完善法律合规管理的内部机制，确保合规管理的内部独立性

合规管理的独立性不足的情况存在已久，这就要理顺法律合规部门和经营管理层及各职能部门的关系，因此

[1] [2] 

笔者建议法律合规部门特别是合规总监的任免、薪酬、绩效考勤必须独立于经营管理层，合规总监的直属上司应该为董事会，对董事会直接负责。合规总监的下属部门的考核也应有合规总监独立考核，由监事会或者董事会监督。另外，法律合规部门要加强主动合规，主动合规其他业务部门的履行职责的情况，保证证券公司的合规运营。

.明确各部门的合规管理职责，推进证券公司全员合规

《证券公司合规管理试行规定》的第三条规定：“证券公司的合规管理应当覆盖公司所有业务、各个部门和分支机构、全体工作人员，贯穿决策、执行、监督、反馈等各个环节。”从规定中可以看出，法律合规的管理不是单靠合规部门就行的，也不是法律合规部门的一家责任，在现实中证券公司的各业务部门将部门内的各类合同或者投资项目、产品业务方案等要求法律合规部门“会签”，法律合规部门承担了业务部门合规职责，这样违背了全员合规的理念。因此笔者建议，证券公司内部要制定相关的法律合规审查的主体和职责，合规审查的责任明确到各部门，而法律合规部门可以将主要精力放在审查公司的各项制度上和经营管理层的决策上，这样既保证了合规管理的有效性，同时也推动了证券公司的全员合规的良好氛围。

.加强证券公司的合规文化建设

证券公司的合规文化建设有利于将员工的合规理念与日常业务工作相联系，在工作中自觉合规约束自己，有利于降低证券公司的合规风险。因此笔者建议，建设公司的合规文化，首先要做到法律合规部门自身要以身作则，遵守法律法规和公司内部的规定。其次法律合规部门要对公司内部员工进行定期的合规培训，并且和员工的绩效工资挂钩，让员工在培训中培养合规意识。第三，要让经营管理层来支持倡导合规文化的建设，建议经营管理层的总经理或者副总经理担任合规文化建设的负责人，合规总监担任副手，有利于合规文化建设在政策执行上的保障。

.重视培养高素质的专业性法律合规人才

目前证券公司法律合规部门的现状是合规人员需求量小，但专业性要求高的特点，经常出现招不到合适员工的现象，这对证券公司的内部合规管理的发展是不利的，人才得不到很好的补充严重影响合规管理的质量。因此笔者建议，法律合规人才的培养是长期性的工作，可以从每年公司招聘的应届大学生中选拔出来有潜质的，这些大学生应当具有复合型的专业背景，然后通过一到两年的各个岗位的轮岗，再安排的法律合规的岗位上，这样做既有利于法律合规人才对各业务部门的流程熟悉便于开展合规工作，而且对合规部门在公司里的影响力逐步加强。

四、结语

公司管理的建议篇(4)

关键词：控股公司；管理；问题与对策；

中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01

一、控股公司基本概念

当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否参与子公司业务经营。

中石油以资本为纽带形成与所投资子公司的控制与被控制关系，其对子公司的实际控制是通过参与公司决策、经营管理和对公司生产经营活动进行监督来实现。但母子公司在法律上分别具有独立的法人资格，分别具有各自独立的财产，并独立地对自己的债务承担民事责任。

二、控股公司股权管理过程中存在的问题

目前中石油并没有针对全部控股子公司实行全范围内统一管理模式，各控股子公司均有自己的管理办法，没有有效的实现共享，须遵循公司整体管理原则，结合具体实际情况进行科学管理。

（一）股权管理方式行政化，企业发展受制约

中石油有着深厚的传统企业管理背景，虽然也逐步建立了现代企业制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式没有太多改变。管理上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营管理活动插手太深，行政管理代替了公司“三会”的决策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司经营层的经营积极性和自主性受到较大的挫伤，另一方面使得公司开展重大事项的经营决策包括对外投资、股权运作和企业改制等审批程序复杂，很容易错失经营机遇。

（二）董事、监事缺位，公司治理不理想

目前很多控股子公司没有设立专职的董事、监事，一般均由上级领导或者职能部门领导兼任。这样，由于这些领导自身时间和精力的有限性，使得企业的决策在目的性和针对性方面都难以达到预期的效果。股权代表激励约束难度大，作用难发挥。

（三）目前的股权管理内容单一

偏重于股权投资、处置、重大资产变动等事宜，重视对信息的管理与财务的监督，很少提及对控股子公司战略、财务、人事、审计、业绩考核等管理行为的综合统筹考虑，在范围上仅强调了对股权代表、信息和重大会议的管理，在整体内容的设计上有待扩充。

（四）股东各方的目标、利益冲突

股东各方在生产、经营管理过程中，针对特定的事项，出于各自不同的目的、利益、立场，会倾向于制定有利于自身的决策，从而导致股东各方产生矛盾和利益冲突。从管理层面来看，股东各方的利益冲突应按照合资合同以及股东会、董事会决议来解决。合资合同明确规定了各股东的责任、权利和义务，股东会董事会对企业的重大事项和发展规划以及涉及股东各方利益的事项进行讨论决策。

（五）投资回收与退出机制不健全

中石油对外投资回收渠道缺乏、退出机制不健全是公司股权管理面临的一个重要问题。然而一方面由于投资决策不科学，投资项目效益不理想；另一方面，企业与国有投资控股公司的债权存在软约束，股权转让渠道又不通畅。因此，国有投资控股公司的投资回收和退出不健全。如果没有后续资金来源，先期投资难以回收，致使投资公司被套牢而有可能成为被动的国有资产管理和资产经营公司。

三、完善控股子公司管理体系建设的主要建议

（一）完善落实法人治理结构，减少直接干预，实行间接管理。通过构建包括股东代表、董事、监事、外派经营层及股权管理人员在内“五位一体”的管控体系，通过参与被投资企业的股东会、董事会、监事会的决策以及被投资企业日常经营情况、财务状况以及重大事项的决策来实现对该企业的监督管控，加强对外派管理人员的管理、考核、监督来达到对合资公司的间接管理，在宏观战略上把控方向，具体经营策略、内部管理上给予控股子公司充分的自，这样才能充分调动控股子公司的积极性和创造性，进而确保股东方的投资收益。

（二）适当增加专职董监事的比重，强化培训、考核及业绩兑现。充分发挥专职董监事作用，每年初与专职董监事人员签定责任书，按月审查履职情况，年底提交履职报告，确保履职到位，年底结合履职情况和控股子公司生产经营情况，严格考核、奖惩兑现。加强培训，提高各层管理人员的任职素质需对拟选任和聘任的人员和在职的管理人员进行全面培训。一是选派相关人员参加中石油公司组织的股权管理和董、监事业务培训班；二是开展内部培训，学习《公司法》、《公司登记管理条例》、《合同法》等相关法律法规和上级单位股权管理的相关文件、规章制度等；三是在日常工作中，引导各层管理人员结合自身工作加强自学，不断提高业务能力和水平。

（三）股权全方位管理，得从最高管理者入手。在最高层管理者制定战略时，应统筹考虑涉及到股权管理的方方面面，使之能在更高层面上达到协调各方利益的要求。股权管理包括企业的战略、投资、财务、人事、审计、生产运营等方方面面， 它不是微观管理， 而是宏观管理；不是片面管理， 而是全方位管理。股权管理是企业管理理念的创新和突破， 是企业管理手段的实践和探索， 也是企业管理途径和管理程序的优化和调整。因此，只有从战略层面统筹协调各专业才能使股权管理发挥更大的作用，进而创造更大的价值。

公司管理的建议篇(5)

关键词：财产保险公司；财务管理；风险管控

一、中小财产保险公司财务管理中存在的主要问题

1.预算控制不得力，预算管理成摆设

中小财产保险公司经营稳定性差的特点导致其财务预算控制十分困难。因此，实务中很多中小财产保险公司在经营过程中没有完全按照预算进行控制，或者由于预算编制与市场实际情况存在较大差异而根本无法按照原定预算执行。同时，由于各财产保险主体发展存在阶段性差异，不同公司预算考核侧重各有不同，有的侧重于对规模的考核，有的侧重于对效益考核，这些考核指标的不统一，既不利于监管部门统一评价与监管，也不利于对自身业绩做出客观的评估。

2.核算结果不真实，报表数据不可信

（1）收入费用不匹配，核算结果不真实

由于财产保险是先收保费、后承担责任，费用发生期间与保单责任期间并不完全在同一会计期间，按照现行核算制度规定，财产保险公司当期发生的手续费、业务管理费、税费及保险保障基金等均按保单生效时间全部计入当期费用，而剔除首日费用后的保费收入则需按照权责发生制在整个保险责任期进行分摊，这就造成了当期确认的收入与费用不配比，在公司快速发展、保费收入不断增加的情况下，由于费用确认时间的前置、保费收入的后摊，会导致其核算利润率低于实际水平；而当公司业务发展迅速萎缩时，由于当期实际发生的费用水平大幅度降低，但仍享受着前期保费收入的分摊，可能会导致核算利润率远高于实际水平，造成核算结果不真实，进而影响经营决策。

（2）费用列支不真实，贴票现象严重

近年来，费用列支不真实、贴票套取费用成为财产保险公司行业内的公开秘密，各地保险监管机关也往往把费用真实性、数据真实性作为其历次对中小财产保险公司检查的重点，检查中也发现大量费用不真实的现象。

出现费用报销不真实、贴票套取费用的主要原因主要有以下几个：①市场竞争加剧，监管机构对保费收入打折比例又作了限制，中小财产保险公司为了争取客户往往通过虚构项目贴票的方式报销部分费用出来贿赂投保人或经办人，造成费用列支不真实；②监管机关对部分业务手续费实行了限高，中小财产保险公司为了争夺客户资源，往往承诺给予保险机构超高手续费，而超高部分的手续费往往只能通过虚列费用的方式解决；③部分优秀业务人员月度业务绩效工资过高，导致其缴纳个人所得税也高，因此部分中小财产保险公司为了留住人才，往往采用所谓的变通办法，将其应得的部分业务绩效工资，采用虚列费用的方式支付予以解决；④通过虚列费用套取用于发放单位职工的奖金及其他活动经费等。

中小财产保险公司常见的虚列费用方式有：①在工资科目下，通过虚列业务绩效工资的方式，套取资金用于支付手续费和其他费用；②在业务及管理费科目下，通过虚列人员、虚增人员绩效等方式，套取劳务和派遣人员费用用于其他用途；③以“出单费”、“风险管控基金”等名义虚列业务及管理费，用以冲减对应保单的应收保费；④虚列咨询费、会议费、修理费、燃油费、差旅费、通讯费、电子设备运转、房租水电费、日常办公耗材费费等方式套取资金用于其他用途。⑤通过保险中介机构虚开手续费发票套取费用用于职工福利及其他用途。

这些费用的虚列，造成核算结果的不真实，一方面存在很高的纳税风险，另一方面也给财务预算及费用管控造成很大困难，同时也严重误导了会计报表使用者。

3.风险管控不到位，财务管理风险大

（1）部分中小财产保险公司分支机构为了完成上级下达的保费规模指标，虚签保单，虚挂应收保费，虚计保费收入，造成资产和收入的虚增；

（2）部分中小财产保险公司分支机构通过虚假注销保单，一方面冲减应收保费，降低其未能收回保费责任，另一方面在实际收到保费时放入“小金库”作为分支机构活动经费；

（3）通过虚假批单，虚假批减或批退部分保费给客户或留在分支机构作为其他经费使用；

（4）通过虚假赔案套取资金，即中小财产保险公司分支机构或理赔人员与被保险人串通，通过虚构赔案、扩大赔款支付金额等方式套取公司资金，获取不正当利益。

二、针对财务管理存在问题的解决建议

1.关于预算控制的问题

针对中小财产保险公司预算控制不得力的问题，提出如下改进建议：

（1）建立全面的预算控制管理体系

在当前财产保险行业整体效益不佳、市场环境有待规范的情况下，中小财产保险公司要想求生存，就必须在业务数量上不断开拓，在业务品质上进行有效的预算调控，就需要建立以承保利润（考虑未到期准备金和未决赔款估损情况下）为中心的全面预算控制体系，分险种、分险别、分渠道进行全方位预算管理。

（2）建立全面的考核和分析评价机制

要使中小财产保险公司的财务预算得以有效地控制，必需成立专门的部门组织实施，并建立长效评价机制，监督预算执行情况，确保公司财务预算指标的达成。首先，公司需设一个常设的预算管理委员会，对财务预算的编制和调整进行讨论研究和评审。其次，要建立全面预算执行控制的审核评价机制。由公司内审部门对预算的编制、修改、调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价并对预算控制的执行情况进行日常监督。

公司管理的建议篇(6)

    【关键词】团队合作; 人力资源; 管理。

    面对激烈的市场竞争,竞争双方的力量对比往往十分微妙,它的对手往往看似强大无比,而它好像不堪一击。可是转眼间,局势就可能被彻底颠倒。弱者和强者的位置可以随时变换,而决定这一结果的正是双方的领袖人物及管理团队,这就是所谓的领导力。

    一、强化领导作用及团队合作。

    1、引进和培养卓越的领导者,构筑企业核心团队并使它高效运转。

    ( l) 正确选择核心团队成员。这里最重要的就是核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,这样才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1 + l >2”的效果。试想一下,如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理学着名的“木桶理论”所说的“短板”,永远也达不到最大的储水量。

    ( 2) 建立起信任关系。正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,那么这个团队怎么有可能进行有效的合作? 怎么有可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队? 因此,作为企业的领导人,应该在团队内部营造相互信任的氛围。

    ( 3) 合理、有效利用冲突。团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的; 有些是建设性的,有些是破坏性的; 有些是认知层的,有些是情感上的; 有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。

    2、灵活运用领导方式与领导风格。

    就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分,只要对完成任务有好处,同时达到效率、效果最大化就好。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成你自己独有的领导方式与领导风格,进而影响你的员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,有的放矢地指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,才能充分发挥出卓越的领导力。

    二、柔性管理。

    1、团队管理。

    企业是一个相关专业互相配合的团队工作。良好的团队合作、工作氛围对工作的效率起着重要的作用,而这样的激励却是公司目前所欠缺的。针对团队的激励,应努力提高员工的合作意识、团队精神,为设计人员提供轻松的工作环境。稳定的团队,会对设计人员产生向心力,员工之间能彼此协调,良好的人际关系,能使设计人员感到愉悦,从而增加对工作的主动性和积极性。

    2、工作自主性。

    员工的工作是知识的综合运用,工作的自主性、决策权、行动权对设计人员的工作态度、积极性有着不可忽视的影响。针对员工的激励,主要应侧重工作的多样性与工作的自主性。单调、重复的工作会降低员工工作的热情,在工作安排时,尽量考虑工作的轮换交替,使工作内容丰富。管理者应强调对工作结果的监督,而对工作的过程,应赋予设计人员自主权,让其按照自己的方式进行设计工作。

    3、弹性工作时间。

    设计人员有别于其他技术人员的一个重要之处,就是设计人员的设计是一种创作,设计必然受到自然环境、实验材料、技术、国家和地方的政策、规范、定额、指标等的限制。如果非要让员工实行严格的坐班制,势必影响和束缚他们的思维。因此,明智的管理者应该在工作时间上给设计人员更大的自由、更大的空间,让设计人员尽情发挥。

    三、有针对性的管理各类人才。

    1、科技型人才的管理。

    ( l) 核心能力的传递。对某项技术、资源的垄断是造成核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家,除了激励现有核心员工外,另一个重要的任务是不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权力,缩短核心能力集中在少数员工身上的期限,建立一个传递核心能力的平台。一种有效的管理工具就是在组织内运用“文档控制”: 每天对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录,并定期汇总存档。当核心员工由于某种原因离开企业时,其留下来的文档可作为其他员工学习及研究的资料。

    ( 2) 战略储备。人才制衡适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪,使企业为雇用他们而支付过大的人力成本。采取从市场上招聘对现有核心员工职位有威胁的员工作为战略储备。一方面激励现有核心员工努力工作,使其产生工作不努力就会有被“炒”的担心,另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦流失而给企业带来不必要的损失。

    ( 3) 充分信任。对核心员工的制约应建立在对核心员工充分信任的基础上。企业采取相应的制约措施,以防止核心员工流失给企业造成的影响是无可厚非的。但企业对核心员工缺乏应有的信任,制约多于激励,既要核心员工努力为企业创造效益,又处处限制核心员工发挥最大价值所需要的有关条件。这会很大程度上挫伤他们的积极性,使部分核心员工被迫离开企业。

    ( 4) 加强契约管理,明确企业与核心员工之间的权利与义务。

    核心员工的管理应该纳入规范化轨道,采取相应的法律手段规范核心员工的行为,使核心员工与企业之间的关系建立在法律契约上,而不至于因管理中的有关问题影响核心员工的工作积极性,进而导致核心员工的流失。

    2、打造多批次的优秀操作性“灰领”人才。

    ( 1) 创新企业用人观念。企业由于经营及用人机制的灵活,虽然作为市场竞争相对弱势的一方,却能及时转变大企业重学历轻技能的传统用人观念,积极发掘有潜力的高技能人才。使其成为企业技术创新的骨干、管理创新的精英。

    ( 2) 充分发挥灰领的才能。对于企业内部的灰领,应当使其才能得到充分发挥。在当前灰领紧缺的情况下,企业应当不拘一格的充分利用现有人才,这样才能留住人才,使其有归属感和受重视感,也为吸引外部灰领、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基础。

    ( 3) 制定鼓励创新的激励制度。应当认识到灰领也是企业创新的源泉,必须通过制定激励制度。 有效的发挥他们的积极性,提升他们的创新能力。

    ( 4) 重视企业灰领人才的培养。当前社会知识更新速度快,需要不断查漏补缺和充电,生物科技服务企业的灰领员工更加需要这样的培训进修机会。因此,企业要立足依靠自己的力量去培养灰领人才。对现有人才中具有一定理论基础的要鼓励立足本职,潜心自学,主动帮助解决实际性问题,从硬件上作保障; 对现有人才中具有一定实践经验; 有培养前途的。可以采取分期分批的办法,将他们送到有关院校、科研单位进行“充电”培训,拓宽知识面。

    ( 5) 重视外部灰领的引进。企业要重视灰领的培养和使用,吸引企业外部大量有创新精神的灰领。对于这些有远大抱负的人才,企业应当为其创造的良好创新平台,增强自主创新能力,提高企业的核心竞争力。

公司管理的建议篇(7)

关键词 证券公司战略绩效管理体系 有效性因素 分析 建议

一、战略绩效管理体系的含义

根据美国卡普兰和诺顿两位管理学大师《平衡计分卡》及其之后的《战略办公室》《战略地图》等系列理论，一家公司的战略能否能以有效执行，战略绩效管理体系扮演着非常重要的角色。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。其主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。[1]

二、证券公司设立战略绩效管理职能的必要性

自20世纪80年代末90年代初迄今，中国证券行业历经初创发展、清理整顿、综合治理、创新发展、依法、从严、全面监管下的规范发展等几个阶段。目前证券行业基本结束了粗放、同质化的发展模式，进入了追求差异化、内涵式与外延式相结合的较高水平竞争发展阶段。

在此背景下，如何制定符合自身需求和特点的战略，如何强有力地执行战略，达成自身战略目标，是每家证券公司都不得不关切的事情。有所追求的证券公司不可避免地需要强化战略管理。这既包括战略规划的制定，也包括通过战略绩效管理体系促进、督导战略的执行落实。其必要性和重要性日益凸显。

三、大型C券公司战略绩效管理工作的现阶段情况

笔者在大型证券公司的战略绩效管理岗位上已经工作了近6年，跟一些大型证券公司（排名行业前十）的同行互有交流，因此对大型证券公司战略绩效管理工作的整体情况有一定了解。归纳起来，目前证券公司战略绩效管理工作的特点如下：

（一）大多数大型证券公司都已经设立了战略绩效管理职能

2012年前后，大型证券公司陆续开始建立战略绩效管理职能，目前大型证券公司已经基本都设立了该职能。2015年前后，不少中小型证券公司也开始组建队伍，设立职能。

在主要管理工具的选择上，基本以平衡计分卡系列理论为主要工具，辅以关键绩效指标KPI等。但不少证券公司对平衡计分卡的应用不够全面深入，仍然过多偏重于财务结果类指标。

（二）在组织方式和功能强弱的设置上有较大区别。

就笔者所了解的情况，各家公司在该职能的组织运作方式、所赋予的管理强度方面却有较大区别。具体可分为以下三个类型：

类型一：战略绩效管理职能设定在战略管理部门或办公室。

战略管理部门或办公室（董事会办公室或总裁办公室）通常由公司董事长或总裁或二者共同直接领导，对公司最主要领导者的思想具有较充分理解。

战略管理部门或办公室一般首先被赋予牵头制定战略规划的职能，其次就是战略绩效管理职能。这种设定将规划与绩效管理二者紧密结合，使战略绩效管理能够更准确地向上对接战略规划，向下将公司战略目标分解到各项子业务和管理条线，有利于各分管高级管理人员统一认识，并按照分工承担相应职责。

大多数情况下，此类战略绩效管理职能还同时兼具战略督导职能。使其有日常具体的管理抓手，可以及时跟踪了解各子业务管理条线的战略执行情况。

也有部分公司未同时赋予其战略督导的职能。这种情况下，战略管理部门或办公室反映无法及时深入了解战略执行情况，行使战略绩效管理职能时就容易流于表面和空泛。

类型一的组织方式存在两大不足：一是通常没有绩效考核和评价的职能。其所积累的绩效跟踪数据可能无法不失真地传递给绩效评价部门，从而可能影响战略绩效管理最后一个环节――评价和激励约束的有效性。二是通常不负责高管层以下的绩效管理，则有可能造成中基层员工绩效管理的脱节。

类型二：战略绩效管理职能设定在人力资源管理部门或计划财务部门。

这种设定是较为传统的做法。战略绩效管理职能设定在计划财务部门，可以使公司的年度目标任务和预算制定统一安排；设定在人力资源部门则可以贯通公司高管层及其所辖部门，直到一线员工的绩效指标分解体系，同时降低绩效评价信息失真的可能性。

但这种做法较易偏离平衡计分卡理论的核心点――“平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。[2]

毕竟，人力资源或财务部门不具有战略规划职能，对公司战略规划的理解深度和对接精准度相对较弱；其次，也不具备战略督导职能，这又使其很难从战略高度跟踪了解各业务管理条线的具体情况。

类型三：战略绩效管理职能设定在以战略管理部门为主，人力资源和计划财务部门为辅的专门职能组内。

这种组织方式较好地弥补了前两种类型的缺陷，发挥了三个职能部门各自的优势。如果结合得好，无疑将有助于战略指标体系与战略规划的精准对接，有助于战略绩效指标体系的贯通到底，有助于公司工作计划和财务预算的有机融合，有助于绩效评价结果和奖惩机制的紧密结合。

（三）战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间

证券行业在佣金价格战①开始后，逐步清醒地意识到同质化竞争只有死路一条，纷纷探索差异化竞争。但从最早明确提出依靠自身战略取得竞争优势的说法迄今，不过十几年；从最早开始战略绩效管理迄今也不到十年。因此，整个行业里，不论是包括最高管理层在内的各级团队对战略绩效管理体系的认知程度，还是战略绩效管理制度、流程的建设，人才的成长、培养和储备，或是数据和经验的积累都还是起步不久，战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间。

四、影响战略绩效管理体系运营效果和效率的几个主要因素

（一）与公司战略的对接程度

失之毫厘，谬以千里。能否把公司的战略目标全面、准确地分解到各个业务管理条线，是决定战略绩效管理工作质量的最根本因素。前文深入探讨的战略绩效管理工作组织方式几乎决定了其与战略对接的程度。

（二）对各类证券子业务的理解程度

制定妥帖的战略绩效指标需要对各类子业务发展状况和发展方向有深入的了解和准确的把握。既理解各项子业务发展之需，也明白行业及公司对该业务的要求，才有可能在制定各条线战略绩效指标时统筹兼顾两方面的诉求，达成在现实条件下的较优选择。

（三）战略督导作用的发挥程度

战略绩效管理工作能否体现价值，还体现在能否将战略督导做到实处：持续跟踪业务发展动态，敏锐地发现新情况，及时为管理层作出分析和初步判断，及时向决策层提交报告和管理建议等，都展示了战略督导的价值，也为绩效指标拟定和调整提供了有力依据。

事实上，以上三点做得越好，就越能充分发挥平衡计分卡作为战略执行工具的作用，而不仅仅是一张绩效指标列示表。

（四）与晋升、薪酬激励和约束等资源的相关程度

战略绩效考核结果是否与晋升、薪酬激励等资源正相关，对战略绩效管理体系运营有效性的影响显而易见。否则，不论之前战略绩效指标设计得多好、督导得多得力，都会破坏战略绩效管理的严肃性和有效性，最终影响战略目标的实现。

（五）公司文化和制度环境的支持程度

公司文化和制度环境是决定战略绩效管理体系运行有效性的“看不见的手”。举例来说，如果公司文化不认同合法合规经营的重要性，绩效指标就很可能过度强调财务成果，对业务人员的主观冲动不但形不成制约，反而还有可能助长；如果口头上说重视合规风控，却缺乏合规风险管理制度的综合配套，对触犯底线的行为缺少有力的惩罚措施，那么风控指标要求再高，也是空谈；如果公司文化不认同合规经营前提下，业绩才是硬道理，或者公司对绩效差异巨大的员工p罚不明，那么公司就很难对业务条线下达具有挑战性的指标，造成公司发展速度迟缓，推诿避让盛行；如果公司文化过度追求“绩效主义”，那么各业务管理条线就很容易有单打独斗的倾向，促进集团协同效应的指标也就很难下达。

（六）战略绩效管理工作的信息化程度

据笔者了解的情况，目前大型证券公司战略绩效管理工作的信息化程度，距离当前大数据时代的要求还是有一定差距的。不少证券公司都还在利用简单的信息技术工具，有的还主要依靠手工制作电子表格EXCEL和邮件等工具进行数据收集、分析处理和信息传递。

事实上，战略绩效管理需要的信息链很长。理想状态下，前端需要收集统合行业和公司合作方信息的系统，中端需要能够覆盖全部业务、管理信息的管理会计信息系统，后端则需要绩效指标制定分解、评价与激励分配信息系统。通过有力的信息自动化处理，前中后环环相扣，可以帮助高层管理者和绩效管理人员进行更准确、深入和全面的分析判断和决策。目前，大型证券公司已经意识到提高管理信息化水平的重要性，有些已经开始投入。

五、提高证券公司战略绩效管理体系运营效果和效率的建议

（一）搭建有利于战略绩效管理体系运营的组织架构和工作流程

以公司自身战略目标为核心，搭建有助于战略实施的机制，[3]赋予战略绩效管理团队上接战略规划、下为各条线制定重点任务目标的组织环境和流程环境，使其可以“上达天听、下接地气”。

（二）加大战略绩效管理人才培养力度，提高其重视程度和待遇水平

合格的战略绩效管理人员既要对行业发展方向和公司战略选择有深刻的理解，又要对公司综合以及子业务发展情况有充分的了解，还要具备平衡计分卡运用能力、财务分析能力、良好的沟通协调能力和抗压能力。

（三）加大投入，快速提高战略绩效管理信息化水平

管理大师德鲁克说过：无量化，不管理。量化就是将信息数据化。在证券行业客户需求日益复杂多样的当下，业务品类越来越丰富，信息量呈现数量级的增长。对大型证券公司而言，要想更好地制定战略规划、制定战略绩效目标、制定子业务发展策略，加大管理信息系统建设，为管理决策提供强有力的数据支持已经是必须之选。战略绩效管理相关信息系统当然是必须中的必须。

注释：①2002年，中国证监会。国家计委、国家税务总局文件，从5月1日起，A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度。

（作者单位为国泰君安证券股份有限公司）

参考文献

[1] 王小刚.战略绩效管理（第一章）[M].中国经济出版社，2013.