公司业绩考核指标篇(1)

关键词：绩效管理；母子公司

一、考核体系

A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：（1）落实战略，体现板块差异。在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。（2）注重业绩，完善激励约束机制。根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果；适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。（3）面向未来，有效传递压力。对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。（4）公平公正，简化实际操作。通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。方案便于沟通，易于战略目标落地。

年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。（1）绩效指标。主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。（2）监控指标。主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。该类指标为减分项，不单独占权重，累计扣分不超过30分。（3）否决项。主要警示子公司不得出现对集团公司有重大影响的事项。如出现否决项，整个绩效考核得分为0。（4）科技创新指标。主要鼓励子公司实践科技创新，此指标为加分指标，累计加分不超过10分。

年度考核指标内容和权重，按被考核对象所在板块的不同而有所区分，板块划分。例如：

该考核体系的指导原则是正确的，在指标体系建立的时候应注重使用相对数、而避免过多使用绝对数。绩效指标中有利润总额、营业收入，但是未考虑为创造这些利润、收入所付出的成本。如果换成净资产收益率、成本费用利润率等则更能衡量真正的经营状况。

二、考核指标的下达

绩效指标需要赋予具体的量化值，但是根据考核体系的一般原则，很难有量的界定，所以在操作层面上集团公司根据集团公司的目标，及上两年分、子公司绩效完成情况，本着增长的趋势，下达量化指标。每年会在上两年的基础上上浮几个百分点。这样的指标下达易于操作，但还是缺乏一定的调查考证的科学性。未考虑每个企业潜在的生产经营能力和实现该目标经济背景。考核指标与子公司的一把手的薪酬挂钩，子公司为了完成集团公司下达的指标时会隐瞒收入或虚报收入，不按时归集成本费用等手段来粉饰经营数据。或者在年终考核的时候会向上级部门反映这样、那样的客观原因，来掩盖考核目标未完成的结果。这样年复一年的反复循环使得企业的经营效率如何能提高。

三、存在的问题

（1）对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。（2）集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。（3）集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

四、对策

（一）在确立对子公司经营绩效的管理时应该

（1）服务于集团战略。根据集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。（2）实现“三赢”。1）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长。2）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的。3）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。（3）增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“算计”以及子公司损害集团利益的现象。

（二）指标体系建设

（1）考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。（2）考核指标应精确反映子公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给子公司造成误解，错误引导其经营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使子公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对子公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励子公司努力去完成业绩的作用，并规范子公司内部管理。（3）考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励子公司提高业绩的作用，还容易使子公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于子公司及其经营者而有损集团利益的行为。（4）由于对子公司经营者的考核以子公司的业绩为主，所以考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个子公司的成长情况有所侧重和不同。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与子公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

参考文献：

[1]刘晓妍.子公司绩效管理体系诊断、再设计和实施[D].大连理工大学，2006.

[2]郭立田，张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理，2004（6）.

公司业绩考核指标篇(2)

【关键词】绩效考核；考核指标；非财务指标

国有集团对控股子公司的绩效考核，实质上是资产委托人就委托资产的使用状况，对资产受托人的一种效益评估，既是对经营层所掌控的企业（子公司）年度经营考核，也是对子公司经营层一段时间工作绩效的考核，绩效考核是对人、对企业的统一。

一、现有考核指标弊端

对于国有集团来说，绩效管理目前存在很大的困惑。绩效考核作为一种有效的管理方式，目前无论是在设计还是推进过程中都遇到了很多问题。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造。

二、影响考核指标的原因

绩效考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况和发展能力状况等方面的内容构成。影响考核指标的原因主要有两点：

1.指标不够量化

将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分，容易造成考核模棱两可。

2.操作不够公平

由于集团绩效考核的结果决定了相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益，在实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平。

三、改善现有考核指标的方法

国有集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长。建议考核指标在以下方面进行改善：

1.考核指标进行分类

在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现。对于不同性质不同发展阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也应该是不同的。

2.采用对标分析

对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值，通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆，确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。

3.增加非财务业绩指标

除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。科学技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，特别是对制造型的企业来说，增加技术进步指标包括科技支出占工业销售收入的比例、新产品销售收入占工业销售收入的比例以及创新成果，可使业绩评价指标体系更为全面和完善，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。

4.均衡考虑业绩指标

集团公司在设计子公司业绩考核指标时，首先在下面几个方面要进行均衡考虑：一是盈利能力，集团应该要求子公司不断的提升盈利能力水平，而非仅仅只是单纯的财务指标。二是资产质量。集团公司在考核的过程中，不仅要考核子公司积累的资产梳理，更要考核资产的质量，资产的周转率高不高，应收账款的周转率多大等等相关指标。三是偿债能力。偿债能力有资产负债率、流动比率、速动比率等，重点关注到期债务的偿还情况和近期的贷款情况、营业性收付款和再融资能力。四是成长能力。成长能力指标包括三年平均EVA增长率（EVA是经济附加值 Economic value added的缩写）、三年销售收入增长率、研究与开发支出投入比率及效果。

以上四个改善措施可用来均衡地考量子公司的战略绩效实施情况，既照顾现在也照顾未来，既照顾看得见的，也照顾看不见的，使国有集团对子公司业绩考核指标设计的更加科学合理。

参考文献：

公司业绩考核指标篇(3)

一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析

（一）绩效考核存在的问题

为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如表1所示：

通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：

1.绩效考核制度制定不科学

66.7％的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。

2.考核指标设置不科学

考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。

3.考核只注重结果

在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。

4.绩效反馈机制不完善

公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。

（二）绩效考核存在问题的原因分析

1．缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解

绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考核工作的开展，甚至引发抵触情绪。

2．烟草行业特有的体制因素

由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。

3．绩效考核实施过程控制不力

由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。

4．绩效结果运用不合理

绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。

二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构

（一）绩效考核指标体系的模型构建

为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。

（二）绩效考核指标的设置

1.公司层面

县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑财务与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：

2.部门层面

按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。

3.员工层面

作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。

（1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。

（2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。

三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施

（一）加强考核前期培训工作

实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。

（二）强化绩效考核制度

制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的公平性。

（三）树立绩效考核文化

要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。

（四）改良绩效考核方式方法

借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。

（五）建立绩效反馈机制

绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。

参考文献：

[1]罗伯特・卡普兰:平衡计分卡:化战略为行动[M].广东经济出版社,2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].中国人民出版社,2003.

[3]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003

[4]姚辉.烟草公司员工绩效考核研究[J].当代经济.2010(1):52-53

公司业绩考核指标篇(4)

关键词:企业集团 子公司 完善 绩效考核

中图分类号:F272 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-245-02

企业集团是指以资本为主要联结纽带形成的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体,其主体是母公司与子公司。企业集团具有成员企业众多,组织层次复杂,管理链条长等特点。由于集团各个成员企业具有独立的法人地位,独立的法人地位赋予成员企业经营自以及相对独立的权、责、利关系,使得企业集团实际上是一个包含众多利益主体的矛盾统一体,各利益主体之间势必存在一定程度的利益冲突。因此,如何有效管控集团内各成员企业尤其是子公司的经营活动,确保其经营行为服从集团整体的经营目标是集团经营管理的核心,而构建科学的子公司绩效考核体系正是实现集团整体经营目标的重要手段。

一、加强子公司绩效考核的作用

1.推动集团发展战略的实现。企业集团发展战略的实现离不开各子公司的具体实施,而由于企业集团内各子公司具有独立的法人地位及相应的经营自,母公司无法通过直接介入子公司具体经营的方式确保集团发展战略的推进。但通过将集团发展战略分解为各子公司的经营目标,并以此作为对子公司经营者开展绩效考核的依据,则可以促使子公司朝着集团确定的发展方向前进,最终推动集团发展战略的实现。

2.增强集团母子公司之间的信息沟通。在绩效计划的制定、实施及考核过程中,需要集团母子公司之间多次相互协商、沟通,并共同分析绩效优劣的原因。这一绩效考核全过程可以加强集团母子公司之间的信息沟通,大大改善母子公司之间由于委托关系导致的信息不对称性。

3.改善子公司的经营管理,提高市场竞争能力。在对子公司的绩效考核过程中,母公司往往能够从全局角度发现子公司在经营管理中存在的薄弱环节和难点问题。母公司可以有针对性地设定适当的考核指标为子公司经营者提供改善绩效的导向,从而提升子公司经营管理水平,提高经营效率,增强市场竞争能力。

二、子公司绩效考核常规方式存在的不足

目前,我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是:年初母公司根据环比、同比及有关历史数据,向子公司下达产值、销售收入、利润等指标,第二年初依据子公司决算数据进行考核,该方法主要存在以下不足:

1.与集团战略的关联度不高。企业集团的总目标是集团利益最大化,对子公司的绩效考核应服务于集团战略,也应以集团战略目标为出发点。但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标,绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。事实上,各子公司在企业集团中的战略作用并不相同,有些是成本中心,有些属于利润中心;有些是处于业务拓展期,有些则已进入成熟期。战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标,仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向,忽视自身在集团中的战略定位,最终背离集团的战略目标。

2.考核指标过于单一。常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标,指标设置过于单一,不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况,也没有体现经营风险和财务风险。由于大多数财务指标具有短期效应,结果是经营者片面追求当年业绩,易导致子公司的短期行为,造成企业信息失真。如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务,采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段,尽管当年的销售任务完成了,但由于降低了商业信用标准,增加了应收账款的坏账损失风险。或者运用集团战略之外的手段去追求经营业绩,其结果往往是短期的经营业绩是达到了,但背离了集团的战略目标,损害了集团的长远发展。更有甚者,通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润。实际上,在复杂而充满不确定性的市场竞争环境下,仅仅凭财务指标不可能使子公司与母公司的目标达到完全的协调一致,易使子公司忽视或损害长期竞争能力去追求短期目标,无法与集团战略管理中所追求的长期竞争优势相一致。

3.与子公司的经营背景结合不紧。企业集团对各子公司下达的指标往往大致相同、略有微调,考核绩效的最常用指标是“利润指标”、“销售指标”等,易于形成“盈利高或增长则业绩优,盈利低或下降则业绩差”的结论。这种考核方式由于没有结合子公司所处行业、市场定位及经济环境等实际背景,往往使考核结果出现偏差与不公。比如,有A与B两家子公司,其中:A公司属于景气行业,实现盈利但盈利低于行业平均水平;B公司属于非景气行业,出现亏损但亏损低于行业平均亏损水平。如单纯以利润指标为考核依据,A公司优于B公司,但综合考虑显然B公司的绩效优于A公司。再比如,母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标,单纯从增长率看这一目标并不低,但如果考虑到该子公司是集团着眼于新兴行业机会设立的,而该新兴行业销售额近年的增长率均在50%以上,那么,该销售考核目标显然不恰当。

三、改进子公司绩效考核体系的策略

1.以集团发展战略为导向搭建绩效管理体系。集团发展战略是集团使命的具体化和对集团长远目标发展的一种规划,如果只重视对短期经营结果的评价,势必助长被考核者的短期效应与近视眼光,无疑将损害企业集团的长远发展。因此,绩效考核必须要以企业集团的长期发展战略为导向,保证被考核者对集团战略的关注。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控,以达成企业集团的战略目标。集团公司的绩效管理体系是否成功,关键是看绩效管理是否与集团发展战略紧密相联,并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。具体做法是:以集团发展战略目标为根本,从中分解出切合子公司实际情况的子目标,并把子目标纳入到绩效管理体系中去。

2.全面科学设置考核指标体系。企业集团绩效考核指标的设置对于不同产业类型的企业集团,由于产业特点、经营战略及所处发展阶段不同,在考核指标的选择上也存在较大差异或有所侧重。但就全面性而言,考核指标体系应包含反映企业财务的指标、反映核心竞争力的指标、反映企业集团组织结构的指标及反映外部利益相关者的考核指标等四个方面。其中:反映企业财务的指标又包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等方面;反映核心竞争力的指标包括研究与开发能力、不断创新的能力、技术和发明成果转化为产品或现实生产力的能力等方面;反映企业集团组织结构的指标则可以从组织边界的科学性、管理协作是否有效及管理部门内部的协调性等方面进行设置;反映外部利益相关者的考核指标可以通过客户满意度、市场占有份额、客户保持率及客户增长率等指标来反映。当然,并非对所有的企业集团都要从上述四个方面设定全面的考核指标,而应根据企业集团的战略要求及重点有所取舍。

3.结合子公司实际完善具体指标设置。对各个子公司的具体考核指标设置应有针对性,不应一视同仁。具体来说,一是考核指标应体现差别化原则,即考核指标的设置应体现各子公司特点,明确各个子公司的发展定位,并引导其核心竞争力的发展方向。二是对同样的考核指标,在企业的不同发展阶段权重也应有所不同。如在企业的成长阶段,为了达到迅速拓展市场份额的目标,产值指标往往比利润指标重要;而在企业成熟阶段,利润往往又上升为主要的指标。

总之,通过完善和改进企业集团子公司绩效考核体系,以集团战略为导向,结合子公司实际,全面科学设置绩效考核指标体系,以实现集团整体利益的最大化。

参考文献:

1.孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究[M].北京:中国财政经济出版社,2002

2.郭立田,张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理2004(12)

3.岳继霞.集团型企业绩效考核体系的优化[J].市场论坛,2006(12)

4.潘孝礼.构建集团公司考核评价一体化体系的探索[J].生产力研究,2009(10)

公司业绩考核指标篇(5)

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。

五、取得的成果

（一）全面超额完成“十一五”的规划目标

“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。

（二）有力促进了发展战略转化为经营动力

首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；

其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；

再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力

京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。

六、结论

公司业绩考核指标篇(6)

绩效管理不止是考评,而是一个涵盖目标、指标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系,企业可以更好地沟通和分解战略目标,制定行动方案,衡量战略目标的进展,及时发现问题并予以改进,评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。

致命的错误

中国企业对绩效管理的重视程度普遍不够。这其中既有认识的原因,也有对方法不熟悉的原因。认识原因部分在于“绩效管理”一词的“误导”,很多企业的管理者为做绩效管理而做绩效管理,而没有认识到其本质是战略管理,是确保集团公司战略目标达成的最重要的手段之一,而不是管理者额外的负担。中国公司,尤其是集团公司,在分子公司绩效管理的工具和方法实践中普遍存在四个典型的问题。

绩效管理指标缺乏战略针对性。由于缺少完整的战略分解和战略绩效管理机制,考核指标的制定大多单纯采用“自下而上”的方法,没有与集团公司战略进行有效的衔接,没有发挥战略导向的作用;缺乏职责针对性。指标选择随意,不同的事业部/分子公司考核指标一刀切,指标不能完整反映各分子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务,也没有体现集团公司在不同业务板块和目标市场的战略差异。例如,集团公司自下而上地汇总了各个分子公司的增长计划,并将收入和利润增长作为各个分子公司共有且仅有的考核指标,设置类似的目标值,而不考虑各个分子公司可能存在的战略差异。实际上,有些分子公司可能正处于战略增长阶段,而另外一些可能处于战略收缩阶段,对二者的收入增长、利润水平要求应该是截然不同的。

绩效指标的目标值设定没有与战略目标充分关联。受限于战略分解和管理能力的不足,很多企业没有能够很好地把战略目标分解成对各个分子公司的考核目标;反过来看,各个分子公司考核目标的完成能否有助于战略目标的实现,企业并无把握。

缺乏公开透明、稳定规范的绩效管理制度流程。绩效管理制度的公开透明程度不高,导致很多的分子公司员工甚至管理者不理解绩效管理的要点和要求;考核制度的稳定性不够、变化频繁,导致各分子公司和员工无所适从。甚至有企业没有明确的考核方案,只用年终总结应付了事;绩效管理流程不完善,例如很多企业在考核过程中缺乏有效的沟通反馈机制,各分子公司不清楚自己的考核细节,也无法根据考核结果改进工作。

绩效考核结果缺乏导向性、应用不充分。绩效考核结果没有形成明显差异,不能拉开差距,干好干坏一个样,没有起到应有的评价作用;考核结果没有反映出各分子公司的成绩和不足、优点与缺点,同时缺少后续的跟进与改善机制,使得考核结果无法有效地和组织绩效改进联系起来。

这些普遍存在的问题,带来了严重的后果。从集团公司方面看,没有能够很好地利用绩效管理和考核这个指挥棒来指挥各下属分子公司向着集团公司统一的战略方向努力。同时,由于缺乏科学方法和有效的流程,很多管理者在进行考核和评价的时候只能遮遮掩掩,或者凭感觉给分,从而使考核过程流于形式。最终的考核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义,不敢大奖,也不会重罚。

从下属分子公司看,因缺乏明确的奋斗目标,导致分子公司和员工个人缺乏长期方向,走到哪里算哪里,或者只重视眼前的直接数字(收入、签单额、产量等),而没有考虑这些数字究竟是在为集团公司创造价值还是在破坏价值。其中,一类最常见的例子是关于销售收入的误区。很多国内企业拼命打市场,不计价格,不管成本和费用,到头来,究竟哪些产品是盈利的、哪些客户是优质客户一概不知。

端正绩效管理

其实不管哪个行业的企业,有几个共同的原则值得在设计分子公司绩效管理体系时参考。

首先,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的发展战略要求相一致,突出战略和业绩导向。企业经营的所有活动都应该围绕战略展开,绩效管理也不例外。绩效管理作为战略管理的重要手段,绩效考核指标的选择和目标值的制定,都要与集团公司的发展战略相一致。脱离了战略方向的指标,属于非核心指标,对集团公司发展价值不大,不应该作为考核的重点。

其次,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的管控模式相一致。由于不同的总部管控模式下,总部的价值创造方式和总部—分子公司的职能分配各不相同,因此有必要根据不同的管控模式,对分子公司进行差异化的考核。

再次,分子公司的考核方案要平衡短期与长期指标,体现系统性和全面性。绩效考核方案要全面考核各分子公司的综合业绩,意味着在强化重点财务型结果指标的基础上,也要考核其他方面的业绩,从而确保考核的系统性和全面性。着眼于长期战略,更能够在动荡多变的经济环境中取得长期的成功。例如,巴斯夫、大众、雀巢、西太平洋银行等公司制定了10年以上的长期战略,它们的10年期累计股东总回报比同行分别高出79%—187%。 然而,企业大部分正常的、有潜力带来超额回报的战略行动都难以在短期内带来效益,甚至会对短期的财务结果产生非常严重的负面影响。因此,如果单纯地通过财务指标进行衡量,势必会导致集团公司及各分子公司只重视短期利益,根据市场和竞争形势的短期变化而疲于应对,最终被淘汰出局。

值得一提的是,很多实践发现,完全量化的指标体系不仅不可行,而且很有误导,因此,应体现定量结果指标和定性过程指标相结合的特点。

第四,分子公司指标的目标值要符合战略目标的要求,并充分参考企业的发展水平和同业的水平。

第五,考核指标要符合可测定性。可测定性也称可验证性,需要满足如下两个条件:测定的方法应当是可操作的;当不同人应用同一方法来测量同一对象时,获得的结果应是一致的。

公司业绩考核指标篇(7)

关键词：国有企业；绩效管理；体系优化

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02

绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：

1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。

3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。

4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。

5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。

绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。