员工管理有效方法篇(1)

关键词：建立 绩效管理 绩效文化

一、目前绩效管理主要存在的问题

1.把绩效考核作为绩效管理的重点

绩效考核只是绩效管理的一个重要的环节，然而很多企业往往认为绩效考核就是绩效管理，把更多的精力都放在绩效考核的上，更多的去关注如何设置考核指标、如何量化考核细则，如何实施考核过程，如何应用考核结果，从而忽视了绩效管理的其他环节，没有发挥绩效管理在企业发展中的作用。

2.不重视绩效辅导

在推行绩效管理过程中，很多企业从不重视绩效辅导，只是根据考核结果来决定员工的绩效情况。员工在企业的学习、成长、发展需要一个过程，在这个过程中虽然与员工的努力分不开，但主管人员的绩效辅导显得更为重要。如果没有绩效辅导，不能了解员工工作的进展情况，无法进行及时的协调调整；不能掌握考核时必须用到的信息，使考核缺乏目的性和说服力。

3.不重视绩效改进

没有将绩效管理的各个环节形成一个闭环，把绩效考核作为绩效管理的终点。由于没有将绩效考核发现的问题放人下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题无法在下一个考核周期内得到应有的重视和全面的解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使绩效没有得到很好地改善。

4.员工对绩效管理不重视

由于绩效管理部门没有将绩效管理的目的和意义、步骤和方法、结果和应用向员工进行必要的说明，没有让员工明白绩效的重点和改进措施，没有建立与之相适应的绩效文化，从而造成绩效管理和员工工作的脱节，不能通过绩效的过程管理提高员工的绩效。

5.没有采用适合的绩效管理形式

适合的才是最好的，很多企业往往乐于采用最先进的绩效管理方法，却忽视企业的实际情况。绩效管理不在于采用什么样的形式来开展绩效管理，绩效管理的方法有很多种，不一定先进的就是好的，关键要采用适合于本企业的实际情况的形式和方法，能够很好地解决企业的问题，能力提高企业的整体绩效。

二、绩效文化在绩效管理中的作用

企业文化就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，其最终目的使员工的职业发展和企业的发展目标相一致，实现员工发展和企业发展的双赢。绩效管理就是告诉员工企业倡导什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，它是调整员工行为的有效管理手段，所以说，企业文化的精粹也就是绩效文化。

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个^都能发挥潜能。

三、如何建立与绩效管理相一致的绩效文化

1.营造绩效文化氛围

把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化层面上来，在企业内部构建绩效文化氛围。通过广泛地宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理是一种管理理念，它所包含的各种评估方法和配套的措施是很好的管理工作，能够帮助我们提高工作绩效和管理能力。

企业应该加强对绩效文化的培训和宣传，从事形成一个管理者与员工学绩效、懂绩效、自觉使用绩效管理工作，企业上下积极倡导绩效文化的氛围。

2.塑造无缝的绩效沟通文化

绩效管理整个过程就是不断沟通的过程，这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

管理者通过与员工充分沟通，在制定绩效目标时，能够使双方目标达成一致；在绩效辅导时，能够帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核后，能够使员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，不但可以使员工在以后的工作总更有目的性，而且可以有限发挥绩效考核的激励作用。

3.遵循绩效管理的文化法则

在绩效管理过程中，应结合企业的实际情况，选择相应的绩效管理方法。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和能力；关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。公司具体绩效管理是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。

4.明确清晰的绩效目标

建立绩效文化，首先要把整个公司的愿景、战略、目标用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工能力理解公司的目标是什么，而且这种工作要持续下去，企业的战略目标一旦调整，同时要及时通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整。有了目标作为导向，员工就能够自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。

5.把绩效作为企业发展的重点

绩效文化强调将企业管理的重点放在绩效上，追求优良的绩效是企业和员工始终努力的方向。鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切方法、动员所有资源为达到这个目标而努力奋斗。同时将有关员工的各项决定――岗位调整、薪酬待遇、奖惩等作为企业战略方向的指向性信息，从而明确地让员工知道企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么，使职工不断给自己提出更高的要求，在提高中不断应对工作的挑战。

6.绩效制度与绩效文化的高度结合

员工管理有效方法篇(2)

关键词：绩效考核制度；人力资源管理；现状；对策

随着我国市场经济不断走向成熟，企业现代化发展进程加快，企业管理也向着现代管理模式推进，越来越规范化，越来越科学化。绩效考核作为企业管理的一种有效方式，已经成为人力资源管理的重要内涵，并成为激发人力资源价值的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着积极的作用。笔者基于绩效考核在企业人力资源管理中的应用价值，从现状出发，寻求提高绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值的有效路径。

一、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用价值

绩效考核是指企业基于发展目标、通过相应的指标约束员工行为、提高员工工作业绩的一种奖惩行为，这就决定了绩效考核在企业人力资源管理中的多重作用。

1.提高目标达成度。绩效考核制度的制定紧紧围绕企业工作目标，采取有效的措施促进工作目标的达成。因此，企业在制定绩效考核制度、实施绩效考核时，工作目标意识将得到有效的增加，从而有助于提高企业工作目标的达成度，使绩效考核和企业管理紧紧围绕工作目标，强化企业员工的目标意识。

2.为员工树立学习榜样。绩效考核制度体现出企业的发展理念和发展思想，也体现出企业的价值导向，它打破传统平均主义做法，改变大锅饭做法。通过绩效考核，无形中传达出企业对员工的要求，即企业赞同什么，肯定什么。因此，绩效考核制度在企业人力资源管理中，将无形中为企业员工树立起榜样，在企业员工之间掀起“比学赶帮”的热潮，营造积极的氛围，从而激活企业员工工作热情。

3.提高员工自我约束力。制度对行为具有约束作用，它规定着企业员工该做什么，不该做什么，让企业员工意识到自己的行为将会产生怎样的后果。因此，绩效考核制度将有助于提高企业员工的约束力，企业员工根据奖惩机制，将进一步提高自身行为规范意识，从而根据企业绩效考核制度规范行为，以实现最佳的经济效益，在约束自我中为自己谋求最好的收益。

4.扩大企业经济效益。企业实施绩效管理的最终目的是为了实现企业的可持续发展，实现最佳的经济效应。绩效考核制度的应用，将基于企业发展目标和企业员工发展的需要，进一步优化薪酬制度，规范企业员工行为，从而将企业管理中人力资源浪费现象降低到最小程度，提高企业管理效率，最大程度上发挥人力资源价值，从而扩大企业经济效益，确保企业可持续发展，使企业占据更好的发展和生存空间。

二、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用现状

企业绩效考核制度经过一段时期的完善，科学性和有效性得到较大幅度的提升，但是与时代的发展和企业的实际需求相比，还存在一些突出的问题。

1.绩效考核制度滞后性。绩效考核制度要发挥在企业人力资源管理中的作用，必须要着眼于制度本身建设。然而，一些企业绩效考核制度许多年来保持不变，没有根据企业的发展和企业发展的外部环境做出相应的调整，也没有根据新的企业管理思想、理念等，做出及时的调整，这就导致企业绩效考核制度滞后性，难以发挥绩效考核制度在激活人力资源价值中的积极作用，绩效考核效应低。

2.绩效考核流程不规范。绩效考核制度作用的实现，除了与绩效考核制度自身的完善性和科学性有关外，还与绩效考核制度执行情况有关。一些企业在实施绩效考核时，考核流程存在不规范现象，制度的强制约束力没有得到较好的体现，一些管理人员在实施绩效考核时，个人主义和情感主义思想较为浓厚，绩效考核中形式主义、人情考核现象在一定程度上存在，也制约了绩效考核制度在人力资源管理中作用实现。

3.企业管理人员素质低。企业管理人员是企业管理、企业绩效考核的直接实施者，他们的素质直接关系着企业管理效率和企业绩效制度价值的实现。企业部门管理人员素质较为低下，在实施绩效考核的过程中，存在一定的经验主义思想，不能根据时展和企业的实际情况，及时地调整管理思想，管理人员专业化素养亟待提高。

4.绩效考核方法不科学。绩效考核的方法也至关重要，只有采用科学的绩效考核方法才能达到较好的考核效果。然而，一些企业绩效考核方法存在单一化现象，过于教条化，相对死板，不能根据实际情况进行灵活的调整，这样也制约了绩效考核制度在企业人力资源管理中的作用，没有较好地达到激活企业员工工作热情、激发员工潜能的应有价值。

5.绩效考核结果作用小。绩效考核制度制定和实施的目的在于体现企业员工的工作业绩和实际工作能力，如果失去了这些评判作用，绩效考核也就失去了价值和意义。然而，在一些企业中绩效考核结果的实际作用效果并不显著，一些企业并没有按照绩效考核制度的规定对企业员工进行划分，对员工的实际触动较少，在经济收益层面拉开的差距也比较小。

三、绩效考核制度在企业人力资源管理中应用对策

当前绩效考核制度在企业人力资源管理中存在的问题，制约了绩效考核制度实际效应的发挥，需要及时采取应对措施，从而发挥绩效考核制度在企业人力资源管理中的应有作用。

1.完善绩效考核制度。新时期，企业要根据自身发展实际，以及企业面临的外部发展环境，进一步完善企业绩效考核制度。首先，完善绩效考核制度内容。时代在发展，企业人力资源情况也更加复杂化，现代管理思想也发生了重要的变化，因此绩效考核制度要做出及时的调整，使绩效考核制度的内容既要体现出制度刚性的一面，又要体现人文关怀。例如，根据员工的实际工作岗位实施差异化绩效考核；其次，完善绩效考核标准。企业绩效考核标准不能一成不变，需要根据时代的发展，进行及时的调整，使绩效考核标准更加科学化，更加具有可操作性。同时，绩效考核标准要与行业标准对接，从而确保绩效考核标准的前瞻性和可持续性。

2.规范绩效考核流程。绩效考核流程直接体现出企业人力资源管理的效率，这就需要基于现状进一步规范绩效考核流程，从而做到规范考核。首先，强化绩效考核规范意识。企业在实施绩效考核时，要严格按照绩效考核制度实施。企业要加强对绩效考核人员教育，避免绩效考核过程中一些人员感情用事现象的出现。此外，要严格落实绩效考核责任，对违反绩效考核制度的人员追究相关的责任，确保绩效考核规范性。其次，建立公开的考核体系。为了进一步规范绩效考核操作流程，企业要基于绩效考核的需要，建立起公开的考核体系，努力使绩效考核做到阳光、透明。绩效考核制度要公开，让员工公平竞争；绩效考核流程要公开，让员工获得知晓权，绩效考核结果要公开，让员工能够了解实际存在的不足等。

3.优化管理人员素质。企业人力资源管理人员的素质直接与绩效考核实施有关，这就需要企业根据人力资源管理和绩效考核的需要，进一步优化企业管理人员素质，强化管理人员队伍建设。首先，提高管理人员的专业素养。企业正步入现代化发展，这就需要建立起与企业现代化发展步伐相一致的管理体系。因此，企业要进一步提高管理人员的专业素养，通过传统学习培训平台，并利用互联网学习平台等，构建立体化的管理人员培训机制，从而全面提高管理人员的专业素养，不断提高绩效考核制度的完善性和科学性。其次，优化管理人员的综合素质。新时期，企业人力资源管理和企业绩效管理进入新的时期，面临着更加复杂的形势。这就需要企业进一步优化管理队伍建设，在提高管理人员专业素养的同时，优化管理人员的综合素质，管理人员不仅要精通管理学知识，还要精通心理学知识，具备人际交往和沟通能力等，从而胜任企业新时期绩效考核的需要。

4.完善绩效考核方法。绩效考核的方法影响着考核的科学性和效能，这就需要企业改变单一化的绩效考核方法，进一步完善绩效考核方法，根据绩效考核的实际情况灵活地采取科学的考核方法。首先，拓展考核主体。目前，企业绩效考核主要以管理人员考核为主，单一化的考核主体必然容易导致绩效考核的不合理。这就需要管理人员能够优化考核方法，建立起多主体的绩效考核方法。企业除了管理人员实施绩效考核外，还要综合考虑员工的自我评价，强化员工自我评价和自我反思；引入客户评价和同事评价，通过客户评价，强化员工的服务意识，通过同事评价，促进员工之间的互相监督、互相教育，从而提高绩效考核的科学性。其次，丰富考核方法。目前，企业绩效考核的方法得到了进一步的完善，主要形成了目标管理绩效考核方法、关键绩效指标考核方法和平衡记分卡绩效考核方法等。这些绩效考核方法各自具有自身的优势，又存在自身的不足之处。企业管理人员要进一步丰富绩效考核方法，根据绩效考核的实际与岗位、员工个人实际等，灵活地选择绩效考核方法。

5.合理调整考核权重。新时期，企业要进一步强化绩效考核制度在企业人力资源管理中的积极作用，并基于人力资源管理的需要，合理调整绩效考核结果在企业人力资源管理中的权重。对于弱化绩效考核结果的企业，要进一步加大绩效考核结果的作用力，将绩效考核结果和企业员工的经济效益、个人成长和事业发展有机结合起来，让员工意识到绩效考核产生的作用力，从而提高企业员工的自我约束力，释放企业员工潜能。

四、结语

总之，绩效考核是人力资源管理的重要路径，绩效考核制度在提高企业人力资源管理中发挥着积极的作用。作为一个现代企业，要进一步强化绩效考核认识，并针对企业绩效考核应用实际，深入反思存在的问题，及时采取有效的措施，提高绩效考核制度在人力资源管理中应用效率，为企业谋求更好的生存和发展空间。

参考文献：

[1]叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商论,2011(05):34-34

员工管理有效方法篇(3)

一、绩效及绩效管理的含义

（一）绩效

绩效之词在翻译前为“performance”，按照《牛津高级汉语词典》中释义为“执行、履行、表现、业绩”，这样的解释只能是让我们略懂其意，很难清晰到企业可执行的程度。后来，“现代管理学之父”彼得?德鲁克（Peter F.Drucker，1909.11.19～2005.11.11），对绩效进行了研究和梳理。随着人们对绩效的研究不断深入，很多学者不断表述出对绩效的认识，归纳之下主要有三类。

Bwenadin等（1995），从结果的角度，将绩效定义为：工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。Murphy等（1990），从行为角度，将绩效定义为：绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果相关的行为才算是绩效，而且这些行为应该是可衡量的。再者，便是从素质的角度，主要是以哈佛大学教授McClelland提出素质的定义为基础展开的。以上述学者的研究成果为前提，结合当前企业的运行实际，现代的管理学家将绩效的定义逐步总结为：绩效是组织中个体（或是群体）依据其真实的素质能力，特定时间投入一定的工作量之后，在未来时间所获得的工作成效的总和。

（二）绩效管理

绩效管理（performance management）是组织管理的一种常用方法，主要体现在人力资源管理的层面。很多管理学家将其定义为：绩效管理是指各级管理人员及员工，为实现组织确立的目标，共同参与的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈以及绩效改进的持续循环过程。旨在于提升员工工作效率，最终实现目标，并不断获得企业成长。对于绩效管理，我们需清楚如下要素：绩效管理关注的是过程，注重的是持续沟通，其目标在于业绩的不断改进。

二、企业在绩效管理方面存在的问题

（一）只重考核，忽视其他

在企业进行大量调研后发现，很多企业都在运用绩效管理的方法开展工作，但问及应用的效果，几乎所有的受访人员都有相似的反映：业界很多专家都描述其作用如何积极，但在运行中却发现问题连连，对企业成长的推动效果不明显，更甚者还产生了不少消极的影响。探究其中原因，勿需翻看各企业绩效管理文件的内容，单看封面上文件的名称，便能找到症结所在。当前，企业的绩效管理文件的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》，三类名称中共同出现了一个词语“考核”，这便是原因所在。在前面我们认识到，绩效管理包括从绩效计划到绩效改进的五个方面，绩效考评（即绩效评价）仅是其中一个方面。因此说，很多企业错把“绩效考核”片面的当成了“绩效管理”全部。

（二）认为绩效管理是人力资源部的工作

研究企业绩效管理推行的具体过程时我们发现，企业决定应用绩效管理后，通常会将组织实施的责任分配到人力资源部门。人力资源部便着手组织学习，设计实施方案等工作。这种背景之下，当该项工作遇到困难时或是出现矛盾时，大家也就自然地将矛头对准了这一部门。个别的部门负责人会向总经理反映，考来考去，多数人拿不到奖金，得罪了不少员工，降低了很多效率，人力资源部很失职；有的部门经理则反映，人力资源部设计了很多表格，让人摸不着头脑，同时，在日常工作的基础上增加了很多额外的工作。更甚至，个别的总经理也认为人资部工作不力，没有把绩效管理搞成功，应该反思。不难看出，人力资源部成了绩效管理工作开展不力的罪魁祸首，岂不知，这项工作是每一位管理人员，甚至使每一位员工的事情。

（三）对绩效考评结果的应用过于简单

当前，对绩效评价结果的应用，大多企业尽是将其与工资定级、奖金分配挂钩。绩效考评得分高的员工工资、奖金高，反之则低。绩效管理由五大部分组成，共同形成一个完整的闭环。绩效评价是以员工工作表现为基础，最终通过一定的方式（如：分数）区分员工能力和业绩水平，但这其中目的是使管理人员清楚每位员工的优势和不足，以便在之后的工作中，提高对其管理的针对性。同时，也让员工了解自己，明确自身成长的目标，保持优势，弥补不足。通过上述努力，使员工个人绩效得以提升，进而改善团队总体绩效水平。当前，对绩效管理评判结果的应用，仅是将员工分出所谓的“好、坏”，显然是避重就轻，限制了其作用的发挥。

三、绩效管理在企业的应用策略

（一）准确确立目标，精心分解指标，科学编制绩效计划

绩效计划是企业领导和下属就考核期内应该完成哪些工作，以及达到什么样的标准进行充分讨论，并形成契约的过程。绩效管理作为一种工具，能将企业整体利益和员工个人利益有机地整合在一起，以确保企业总体工作目标的实现。

（1）通过绩效计划，使各岗位目标清晰。绩效计划环节的相关工作开展，可以使企业总体的绩效计划恰当的转化为各个业务单元的具体目标，可以使个人或组织明确在一定时期内，经过努力应达到的预期成果。

（2）精心设立关键绩效指标（KPI），使各目标具备可衡量性。为检测各业务单元具体目标的实现情况，就需要将其转化为可衡量的指标，这便是关键绩效指标。关键绩效指标即KPI（Key Performance Indicator or Index）是对企业运行过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业战略目标分解为可直观衡量的操作目标的工具。

KPI指标体系基于企业总体计划和流程建立起来，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动考评指标（表1 某旅游企业部门经理KPI指标度量表）。KPI指标一般应当比较稳定，即如果业务流程不变，则KPI指标的项目也不应有较大的变动。同时，指标应该是可控制，可以达到的。另外，关键指标应当具备简单明了，容易被执行者所接受和理解的特点。

（二）准确预测环境，合理确定关键环节，积极推进绩效实施

绩效实施是绩效管理的重要环节，也是绩效管理中最容易被忽视的部分。

（1）注重持续的绩效沟通。在绩效实施阶段，管理人员应与员工进行持续的绩效沟通。通过沟通，可以依据企业运行的实际状况，具体指导员工工作的每一个环节，将关键问题明确的给员工指出来，将推进工作的办法清晰的告知员工，将有可能出现的问题及时提醒员工。只有这样，才能降低工作难度，提高员工工作效率，更加有效的实现目标。

（2）加强绩效信息的收集与记录。绩效实施的下一环节便是绩效考评，试问，我们对员工绩效考评的依据是什么？如何做到全面、客观、公正？可能这个问题会难倒很多管理人员。因此，绩效实施环节，除了要在在工作推进前与员工进行良好充分的沟通外，一个重要职能便是在实施过程中搜集相关数据。

当前，企业在绩效信息的收集整理方面存在明显漏洞，或者说，很多管理人员平时根本没有进行信息收集，以至于在进行考评时，头脑中只保留了期末的信息。至于最终形成的判断，大多是凭感觉、印象完成了。这样的考评结果，难保公正、全面，对组织更是一种破坏。因此，企业必须在绩效实施环节加强信息记录工作，将期初、期中的员工表现原原本本的记录下来，为以后绩效管理的其他工作，提供最准确的参考。

（三）准确评价业绩，公平开展绩效考核

当前，绩效考评在企业中应用较多，企业家和学者对这环节的关注程度也最高，因此，这部分工作的开展具备一定水准。即便如此，在具体的绩效考核的方法上存在一定问题。目前，运用较多的方法为相互间打分，即我们常说的360度绩效考评法；另一种便是围绕经营指标的目标管理法。其实，绩效考评还有很多方法也十分科学、可行，如排列法、成对比较法、关键事件法等

我们应该注意到，绩效指标间性质不同，考评方法也是各有特点，管理人员应将两者紧密联系，按照指标的不同选择最合适的考评方法，最大限度的实现考评公正、结果准确。

（四）细致研究工作结果，恰当开展绩效反馈

绩效管理的目的，是使员工了解自己的业绩表现与最初确定目标之间的关系。反馈评价信息，能使员工了解到自己的工作表现，掌握自身的长处与缺点，为之后的成长进步打基础。

（1）认识绩效反馈的重要作用。绩效反馈是将前期管理人员对员工的评价结果反馈给员工，这一工作的开展，有利于管理者和员工就绩效评价结果形成共识。其二，绩效反馈能让被考核者了解自身工作表现，强化优势的同时，帮助员工查找绩效不佳的原因，指导员工在下一周期改进自己的绩效水平。其三，这种反馈也利于员工绩效申诉，纠正管理者绩效管理中的不当或错误行为。总之，绩效反馈是绩效管理的重要环节，必须引起高度重视。

（2）关注绩效反馈的一般性技巧。反馈的技巧在这一环节中显得十分重要，恰当地运用，会使反馈效果的发挥事半功倍。这一过程中要特别注意如下问题：其一，评价结果应该具体。其二，评价不同的项目，应该采用不同的方式方法，如在评价服务员态度时，不应直截了当的告知其结果，而应借助关键事件，引导员工自己判断，得出结论。其三，评价时不但要指出不足，更要指出进步。总之，只有用最恰当的方式，才能产生最理想的效果。

（五）准确确定工作要点，探求科学方法，实现绩效改进的根本目标

绩效管理的最终目标是改善员工的绩效水平，进而提升企业整体绩效，因此，绩效改进是显现绩效管理效果的重要环节。

（1）明确绩效改进的要点。绩效改进，首先应确定改进的要点，这才能使得绩效管理工作更具针对性。绩效改进的要点一般来源于两个方面，其一，企业新的发展目标。在经营过程中，随环境、形势等因素的变化，企业会有计划的调整自身的目标和方向。新确定的目标，应作为下期绩效管理重点。其二，员工或其他业务单元在上期考核中，认为需提升之处，也应作为下期绩效改进的突破点

员工管理有效方法篇(4)

关键词：公司 国有企业 绩效管理 主要问题 解决方案

前言

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。

一、企业背景

Z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。

公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有部级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。

近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。

二、企业绩效管理现状

Z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。应该说，z公司在近几年的发展呈上升趋势，各项管理工作也在不断的完善和提升，建立了相对完备的管理体系，绩效管理作为人力资源管理最重要的内容，自然也在其中。

Z公司人力资源部根据公司中长期发展规划，将工作目标逐年分解到部门和员工，绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

绩效考核分为对二级单位的工效挂钩考核和对员工的业绩考核。对生产单位的考核以工效挂钩的模式为主，以关键经济指标作为挂钩指标，以对完成挂钩指标起主要作用的管理指标作为绩效指标；对职能部门的考核以重点工作和部门管理职责作为绩效指标。在对员工的考核上，对技术人员按职责进行年度考核，研发人员实行项目考核奖励；对管理人员进行月度绩效考核，实行岗位工资奖励；对工人按产量和工时考核，按月兑现工资；对营销人员实行目标考核和价格贡献奖励。

三、存在的主要问题

Z公司在现代企业改制以来，不断深化三项制度改革，取得了瞩目的成就，但作为一家国有企业，机制体制问题始终是困扰发展的阻力，特别是关系到员工利益方面的问题如考核、分配、奖惩、劳动用工等等，对管理者提出了更高的要求。

1、考核模式存在缺陷

生产单位的考核模式为按员工人数核算工资总额，在此基础上对产量、利润进行挂钩考核。这一考核模式的缺点在于单位只注重产量和利润的完成，不考虑人工成本和劳动生产率，又因为国企复杂的人际关系，造成员工人数居高不下，人浮于事的现象普遍存在。

2、绩效指标体系不够健全

现行的考核周期单一，成长性指标不足。考核周期一般为一年，没有中、长期业绩的考核。然而公司属于制造型企业，各单位工作业绩的好坏不能完全在短时期内显现。

3、员工认识比较模糊

基层管理人员甚至部分中层管理人员对于绩效管理的目的和意义认识不够清晰，认为绩效管理就是绩效考核，考核结果主要是用于浮动工资奖金，没有关注员工和企业的持续发展；对绩效反馈环节也没有引起足够的重视，没有及时与员工进行充分的有效的绩效沟通，以帮助其绩效的提升；普通员工也只知道绩效考核的结果和能否兑现多少工资奖金，因此，在绩效管理的过程中，大部分员工处于一种被动接受的心理，对绩效管理的目标及意义不理解，没有形成员工认同的绩效文化。

4、激励机制存在问题

生产厂拥有内部考核与分配权，由于各单位的内部考核办法有差异，对员工的激励手段也出现一些差异，出现考核分配的不平衡；还有一些激励手段无法调动员工工作积极性，从而使考核流于形式。

四、完善企业绩效管理体系建设的解决方案

1、创新绩效考核模式，建立以“标准产量工资含量”为基础的考核模式

推出“标准产量工资”的概念，就是将员工收入直接与标准产量、效益及劳动生产率挂钩。通过对过去若干年标准产量工资含量的测算，确定单位的吨位工资含量（即完成一吨产品需支付的人工工资水平），这样标准产量越高，劳动生产率越高，员工工资水平就越高，从而更进一步强化了按劳分配、多劳多得的分配原则。实践表明，以该种方式为导向的考核模式，月度考核中，产量等各项指标完成好的单位，员工工资额度就高，反之，工资额度就低，月度考核中差距拉大了，并能及时兑现，提高了员工工作的积极性，同时达到的人员精简的效果。

2、以企业战略为导向，建立短期绩效考核与长期激励相结合的绩效考核管理体系

在绩效指标设计中，只有做到短期绩效指标和长期绩效指标的充分结合，才能最大化地发挥绩效管理的杠杆作用，保证企业和员工双方实现共赢。

对高管实行股权激励。公司设计了主要针对高管的股权激励政策。即在年初确定一个较为合理的业绩目标，当高管在年末时达到预定的目标时，则公司授予其一定数量的业绩奖励，在高管服务到一定年限时业绩奖励兑现。

建立企业年金制度，将员工个人绩效与企业和长期成长挂钩。公司为每个员工设立企业年金，到员工退休时一次性支付。年金标准与员工的工龄、岗位工资等级和企业绩效挂钩浮动。对于突出贡献的专家、科研成果、先进工作者标兵等有另外的一次性年金奖励。

建立管理、技术、操作等各类人员的晋升通道。设置不同的晋升等级和对应的岗位薪酬，将员工的绩效与岗位工资挂钩，最高可达公司高层待遇。通过树立“人人是人才”的大“人才”观念，实施不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的“四不唯”评价体系，突出各类员工特点，建立并完善各类人员的绩效考核办法，突出贡献和能力指标，以考核结果作为晋升的依据，引导员工立足本职岗位，在自己最擅长的专业领域不断创造新佳绩，从而真正实现自身价值。

3、建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，帮助个人成长

绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行。在绩效管理过程中，一定要注意与员工的沟通，营造平等和谐的沟通氛围对于做好绩效管理工作起着非常重要的作用。沟通应该贯穿于整个绩效管理过程当中。主管在与员工沟通之前要先做好绩效诊断工作，分析存在问题的原因和改进低绩效的办法。在进行沟通时，主管不仅要告诉员工考评的结果，更重要的是要指出存在的问题和改进方向，并与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，达到持续改进提升绩效的目的。

4、建立以人为本的企业绩效文化，激发员工内在动力，积极主动地为企业创造优秀业绩

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。以人为本的绩效文化强调的是人性化的管理，要从正面引导、激励来挖掘员工自身的潜力，使员工始终对自己充满信心，热诚地投入工作，培养企业良好的工作氛围，取得企业绩效管理的最大效益。

首先要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使员工在制定各自的目标时，能够与公司的目标相适应。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效是企业与员工的共同目标。那么首先在观念上要追求绩效的高标准，目标设定要具有挑战性，通过合理的资源配置和有效的激励手段，调动员工积极性，激发员工内在的动力。

五、绩效管理中应注意的问题

1、紧密贴合企业战略

企业管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。

2、全面分析企业现状

绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。

3、多方了解员工意愿

员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。

4、选择合适的绩效考核方法

绩效考核方法多种多样，有人会推崇360度，有人会喜欢KPI，有人会采取BSC……，都是很好的方法。问题是如何使绩效考核科学有效。在选用和设计绩效考核方案时，要有针对性和适用性，绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核方案可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的阻力和负面影响，甚至会挫伤员工的积极性。

六、结语

绩效管理作为国有企业管理的重要组成部分，它是提高国有企业绩效，实现国有企业战略目标的有效途径。国有企业要想完善绩效管理体系，发挥绩效管理的效用，这就需要明确企业的发展战略，使绩效管理与企业战略相结合；以企业战略为导向，建立科学合理的绩效考核指标体系；建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处；建立以人为本的企业绩效文化，调动员工自我提高、服务企业的积极性。

参考文献：

[1]吴泽英,陈细琰.国有企业绩效管理研究[J].现代商贸工业， 2007(12)

[2] 黄 媛.浅谈绩效管理中有效绩效沟通的实现[J].三峡大学学报(人文社会科学版),2009(S1).

[3] 刘云轩.国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].胜利油田职工大学学报,2009(02) .

员工管理有效方法篇(5)

关键词：绩效管理；绩效评估；目的；对策

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）35-0062-02

随着经济的发展，企业之间的竞争已转变为人才之间的竞争，一个成功的企业的关键因素在于对人才的运用。而绩效管理指的是企业对内部员工的工作业绩、质量、数量、态度和行为等指标进行公正的评价，以此进行公正有效的人力管理。绩效管理的意义在于它可以根据评估的结果对员工进行有效管理，帮助员工制定个人发展计划，以达到提高企业整体的经济效益的目的。可以说，没有有效的绩效管理，就没有科学的人力资源管理。

1 绩效管理和绩效评估

1.1 绩效管理的概念及作用

绩效管理是决定人力资源管理的重要因素，它由企业、管理者和被管理者三方参、共同完成企业的绩效目标。绩效管理是把企业的绩效目标分解至企业的各个部门及下属，通过计划、激励和管理等手段来实现，其关注的是员工绩效的提高，最终促进企业战略目标的实现。“要做好绩效管理，就必须将各部门拉下水”，只有各个部门真正地按照企业的分解目标工作，绩效管理才能按计划前进。绩效管理重视的是员工与企业步调的一致性，强调的是“双赢”的局面。

总体说，绩效管理的作用有以下四点：第一，让员工明白自己的工作目标和工作行为，清楚企业的战略目标，了解自己的发展方向。第二，看到企业为自己设定的工作愿景后，员工能够激发奋斗的热情，而不是被目标压倒。第三，在团队合作中，员工应该清楚自己在团队中的位置，意识到自己的责任，充分发挥才能。第四，在做绩效管理过程中，管理者应该客观、全面、有根据地评价员工，让奖励与绩效挂钩，激发员工的工作积极性。

1.2 绩效评估的概念及作用

绩效评估是企业根据管理标准对员工的工作行为、态度和成果进行评价的过程。绩效评估是指在一段时间内，企业对内部员工的工作绩效进行评价的过程，它是从多个方面来对员工进行评判。绩效评估是个复杂的过程，完成精准的绩效评估是不可能的。绩效评估可以说是一种判断工具，通过科学公平的评价，让员工发现自己的缺点，显然这比直接的批评要好得多。

绩效评估的具体作用如下：第一，绩效评估是决定员工薪酬奖励的依据。第二，绩效评估是员工职务升降调配的依据。第三，绩效评估是个人制定发展计划的依据。第四，绩效评估是激励手段。第五，把企业与员工联系在一起。无论是企业或者员工，绩效评估都可以作出公正的评价，有利于掌握企业和员工未来的发展趋势。

1.3 实施绩效管理的方法

由于中国的人力资源管理起步晚，再加上社会经济的快速增长，尽管一些企业的人力资源管理发展迅速，但其发展还是未能遵循经济发展的脚步。特别是大多企业并不重视员工的绩效管理制作，缺少管理者的监督和恰当的激励等措施，诱发不了员工的工作热情。这种现象在一定程度上制约了企业的成长。

随时社会主义经济的建设，企业之间的竞争越加激烈，反映企业竞争能力的优劣就在于企业绩效的好坏。因此，对员工的工作绩效进行客观公正的评估就十分重要。目前，大多数企业常用的绩效评估方法有综合法、ARM（排序法） 、PCM （ 交叉对比法） 、FDM（强制区分法）、CIM（关键事件法）、GRSM（图表打分法）、NF（叙述性表格法）、BARS（行为锚定测评法）、MBOM （ 目标管理法）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）和360度反馈评价等。这些方法在反映企业的总体信息、指标的权重分配方面有一定的差别。但如果用在适应的企业，其产生的影响力是巨大的。

2 某企业的绩效管理现状分析

在现代企业管理中，绩效管理已经成为了一个重要问题，以下面某饮料生产企业为例。

近年来，某企业因为原材料等价格飞涨，同类企业的增加等多种因素，即将面临着重新制定企业的发展战略，增强企业核心竞争力等各类问题。因此该企业至2004年以来，全年实施绩效评估。该企业的绩效评估制度采取的是直接上司考核，二级主管再次评价的模型，并将评估结果很直接的和奖金挂钩。评估过程为直属上司按照标准打分，然后交给二级主管二次评价，最后直接作为财务部门计算工资的依据。

通过上述案例我们可以发现，该企业的绩效管理存在很严峻的问题。该企业的绩效评估就像是为了绩效而绩效，为了评估而评估，没有实际想要提高绩效而评估。由于评估结果与奖金直接挂钩，而评估结果又不公开给员工，并和员工针对评估结果进行沟通，那么员工可能会受到不公平待遇，引起反抗心理。同时，企业对评估结果没有加以有效的利用，只是为了分配奖金，这样就失去了绩效管理的意义。

3 该企业绩效管理存在的问题及原因分析

通过对案例分析，该企业在绩效管理制度的实施过程中存在一些普遍性且针对性的问题，具体表现为一下几个方面。

3.1 问题一：绩效管理只是打分和评级

在案例中表现为“评估结果直接作为计算奖金的依据”。对员工来说，绩效评估就是决定自己奖金的工具；对主管来说，绩效评估就是给员工打分评级，确定奖金。

出现这个问题的原因，主要是绩效管理缺乏明了的目的，只是为了评估而评估，没有下文。对管理者来说，有效的绩效评估不仅仅是打分而已，而是应该协助员工进行工作上的改进，提供必要的支持与帮助。所以打分仅是手段，重点在于共同讨论业绩改善。同时对员工来讲，绩效评估并不是为了发奖金而存在的，绩效管理真正的目的是为了帮助员工了解自己的工作行为的准确度、工作完成度和工作效率等，并且发现自己工作上的薄弱点，继而加以改进，提高工作绩效，完善个人管理计划。

3.2 问题二：绩效评估的标准设置不科学、方法过于简

单

在案例中评价指标过于简单化、片面化。例如该企业在对主管级别以下的员工实施的评价指标太过简单，只有通过考勤率、工作的数量等做相应的描述，然后设置五个评价等级。

出现这个问题的主要原因是缺乏科学有效的绩效指标分解工具。绩效评估的最下级对象是员工的工作绩效，因此评价指标的精炼应该基于员工的职务描述和其他相关联。不同的岗位应该有不同的绩效指标，它取决于岗位特点等因素。在设置绩效指标时，应该选择关键性指标，却不是面面俱到。科学的绩效指标应该具有可量化、可实现、具体的、有时限等特点。但是案例中的企业将指标演变为抽象，不可量化的指标，经常导致不客观公正的评价，引起员工对绩效评估的反感。

3.3 问题三：绩效管理缺乏沟通和反馈

在案例中表现为评估结果完全由上级决定，员工没有参与其中。每次评估后，员工只有间接通过工资的变化来推断上司对自己的满意度；而管理者也没有就评估结果与员工进行谈话，探讨员工评估结果的原因。

这个问题的原因主要是上下级之间缺乏有效的绩效沟通。绩效管理应该是一个全员参与的过程，并不能由哪一方单独完成。管理者应该就评估结果通过谈话的形式恰当地反馈给员工，并与员工进行充分有效的沟通，协助员工进行业绩改进和制定个人发展计划。只有通过沟通，让员工明确自己的工作目标与企业的战略目标，才能够更好的完成企业的绩效目标，达到企业的战略计划。

4 对该企业实施绩效管理的建议

根据上述案例中提出的问题和自己对绩效管理的理解，我针对上述问题提出相应的对策。建议如下：

①正确认识绩效管理。这是针对问题一“绩效管理只是打分和评级”所提出的对策。企业实施绩效管理，并不单单是为了确定员工的奖金，更多的是了解员工的详细工作内容，根据其工作行为来调整或提高员工的工作绩效。企业和员工必须明确地了解到这一点，正确认识到绩效管理的目的，不要将绩效管理片面化。同时，员工不要对绩效管理产生负面的情绪，必须认识到绩效管理是为了企业和员工整体绩效的提高，而不是为了约束员工，为减少奖金找借口。

②制定科学公正的评价指标和适当的评价方法。这是针对问题二“绩效评估的标准设置不科学、方法过于简单”所提出的相应对策。评价指标会根据不同部门、不同岗位的实际需要而设立，并不是一成不变的。不同的职位对同一项指标的要求也可能是不同的。制定评价指标时，尽量选择针对性强、影响力大的指标，不要面面俱到，要充分反映该岗位的特色。在制定评价指标时，应该根据有效的工具对具体部门的具体职位进行分析，选择最有效的评价指标。然后，根据该企业的具体情况选择适宜的评价方法。

③加强沟通和信息反馈。这是针对问题三“绩效管理缺乏沟通和反馈”所提出的建议。绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现员工与企业“双赢”的局面。为了让绩效管理真正有效，管理者需要根据管理结果，与员工探讨其工作行为和绩效方面的优缺点，协助员工制定个人成长计划，最终达到提高企业的总体绩效的目的。与员工进行绩效沟通，不仅能够帮助管理者掌握员工实际的工作情况，还能够发现没有被挖掘的人才。

5 结 语

绩效管理是现代企业管理的重要程序，它能够帮助建立和谐的工作环境，还可以充分利用人力资源。绩效管理的实质是通过绩效沟通提高员工的目标绩效，重视个体发展与企业成长同步进行。企业和员工应该充分正确的认识绩效管理，让其发挥有效作用。提高绩效效果，不仅需要科学的管理制度，还需要认真对待，上下一致。在实施过程中，管理者要高度关注管理过程中可能出现的问题，尽量减少甚至避免，让管理与员工都得到公平公正的对待，积极发挥管理的真正意义。

参考文献：

[1] 郝忠胜，刘海英.人力资源管理与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2005.

[2] 刘伟，谢万弟.绩效管理实务[M].北京：中国物资出版社，2010.

[3] 郭洪林，吴克禄，王霆.企业人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

员工管理有效方法篇(6)

[关键词] 医院；管理人员；绩效考核

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。

1医院管理人员绩效考核存在的问题

1.1管理工作种类繁多、内容复杂

在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指标难以选择

首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。

1.3考核标准难以确定

在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。

2医院管理人员绩效考核方法的探索

近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：

2.1关键绩效指标法

关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。

关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：① 确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。

2.2平衡记分卡

平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。

2.3关联绩效法

关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。

2.4 360度评定法[5]

360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。

3医院管理人员绩效考核方案的设想

尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。

此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：

3.1必须进行职位分析[1]

通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。

3.2科学筛选指标，明确考核标准

在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。

3.3与激励机制挂钩

考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。

3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈

绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。

[参考文献]

[1]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育,2007,15(1):104-105.

[2]庄霞,尹爱田,任绪功,等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):341-344.

[3]绩效评价的方法综述[OL]..

[4]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志，2006，5（9）；1447-1448.

[5]周紫霄.卫生行政管理人员360度绩效考核的应用探析[J].国际医药卫生导报,2004,10 (14):247-248.

员工管理有效方法篇(7)

【关键词】档案；管理；方法

一、机关事业单位档案管理工作中的不足

（一）档案管理意识薄弱。机关事业单位中的工作人员大多重视本单位的专业业务的开展和综合业务水平的提高，对档案管理工作缺乏重视，档案管理制度陈旧、管理人员缺乏专业性、管理方法落后，对档案管理工作缺乏足够的监督，对工作中存在的问题缺乏重视。管理人员很难意识到档案管理工作的重要性，很难以积极的态度投入到档案管理工作中，工作过程中会产生低下效率。机关事业单位的领导和档案管理人员没有意识到档案管理工作是机关事业单位的档案管理工作顺利开展的重要、首要问题。

（二）机关事业单位中缺乏完善的档案管理制度开展。机关事业单位的管理制度中，大多是关于人事和业务相关的，其中很少有档案管理相关的规定，甚至有的机关事业单位管理制度中没有档案管理的相关规定。机关事业单位工作的开展依据主要是相关的规章制度，规章制度的缺乏使工作难以及时、有效、全面地开展。档案管理工作相关制度的缺乏，使档案管理工作开展时缺乏依据和参考，档案管理人员无法展开工作。

（三）缺乏专业人才。由于机关事业单位人员对档案管理工作重视不够，导致机关事业单位中没有足够的专业档案管理人员，很多单位的档案管理人员没有档案管理的专业知识，因此，很多机关事业单位的档案管理工作处于效率低下、程序混乱的非专业状态，甚至处于瘫痪状态，使档案管理成为机关事业单位管理工作中的短板。

（四）档案管理方法落后。由于机关事业单位的档案管理工作相关制度的缺失和相关专业人员的缺乏，档案管理工作缺乏足够的方法，仅能参考其他工作的工作程序和工作方法开展档案管理工作，档案管理方法落后并且不专业，档案管理工作的效率极低，阻碍了需要利用档案的相关工作的顺利进行。

二、提高机关事业单位中档案管理工作效率的有效方法

（一）提高工作的重视程度。机关事业单位的领导和档案管理人员没有意识到档案管理工作的重要性是机关事业单位的档案管理工作顺利开展的重要、首要问题。因此，提高机关事业单位中档案管理工作效率首先要解决的问题就是机关事业单位的领导和档案管理人员对档案管理工作重视不足的问题。目前，机关事业单位实行考核制度，提高机关事业单位相关人员对档案管理工作重视程度的最有效的方法就是将档案管理工作的效率列入机关事业单位考核范围之内，并且进行定期考核。

（二）完善档案管理工作的相关规定。制度的缺乏使工作人员开展相关工作时缺乏依据，因此，提高机关事业单位中档案管理工作的工作效率需要不断完善相关的管理制度和规定。档案管理工作相关制度缺失的单位，应该参考相关的制度规定，尽快制定档案管理工作规定，并在工作过程中不断完善。

（三）选取专业的人员。档案管理人员是档案管理的主体，档案管理人员的专业性与否直接影响到档案管理工作的效率。目前，很多高校中设有档案管理专业，因此，机关事业单位应该选取档案管理的专业人员作为本单位的档案管理人员。对于本单位的非专业的档案管理人员，应进行定期和不定期的专业知识和专业技能培训，不断提高档案管理人员的专业素质和专业水平，使档案管理工作呈现专业性。

（四）采用先进的管理方法。随着各界人士对档案管理工作的重视，对档案管理方法的研究也不断增多，不断创造出更加适合档案管理工作中实际需要的管理方法。随着信息科技的发展，产生了更多档案管理的工具，档案管理工作更加便捷、高效。因此，机关事业单位提高档案管理工作效率需要根据本单位档案管理工作的实际需要选择适合的管理工具和管理方法，并培训相关的专业人员，使机关事业单位的档案管理工作不断专业化，不断提高档案管理工作的效率。

【参考文献】

[1]贾峰.事业单位人事档案管理存在的问题与解决途径[J].活力，2013（1）.