工程项目承包篇(1)

关键词:工程项目 承发包 合同 项目管理

改革开放以来,我国的基础建设热火朝天,投资主体也越来越广泛,这样必然涉及到项目的承发包,随着改革的不断深入,特别是我国加入WTO以来,情况也更复杂。同时我国工程及相关单位也必须了解国际项目承发包的规则,来参与国际竞争。下面就国内外常用的几种工程承发包模式做一个简单的介绍:

一、按合同的计价方式

1.总价合同承包 根据总价的不同又分为:固定总价合同与调值总价合同。

2.单价合同 承包商对每一分项工程填入单价,以单价和工程量的乘积之和,再加上开办费、基本费用项目和指定分包工程费构成标价。

二、按承包者所处地位

在工程承包中,不同承包单位之间、承包单位与建设单位之间的关系与地位不同,就形成了不同的承包方式。

1.平行承发包。采用这种方式,业主把任务分别委托于多个设计单位和施工单位,其关系是平行的。

平行承发包适合边设计边施工、涉及行业较广的项目。对质量控制较有利。但是其对项目组织和管理来说,难度较大;对投资控制和进度协调不利。

2.总承包。一个项目的建设全过程或某个阶段的全部工作,让一家承包单位负责组织实现。采用总承包方式对业主的项目管理有利,而对进度和质量控制既有有利的一面也有不利的一面。对承包商来说,责任大,风险高,需要具有较高的管理水平和丰富的实际经验。

3.分包。分包是相对总包而言的,指承包者负责一个工程项目的一部分工程,在现场的活动由总包统筹安排。

分包有两种方式:一是业主指定,并与业主直接签约,直接对业主负责,仅仅是在现场的活动由总承包商安排。二是总包自行选择分包商(Sub-Contract),分包直接与总包签约,对总包负责,但是前提是该分包商的选择要得到业主的认可(这是国际惯例)。

4.转包。转包就是中标的承包商将工程的承揽权转让给另一家承包商,可以收取一定的转包费或无偿的,也可以根据需要另定其他合同条件。在世界不同国家(地区),不同的法律和法规对转包的限制也不一样。在我国:转包非法,但是在世界某些国家(地区)或国际组织里,转包合法。

5.联合承包。当工程项目规模巨大或技术复杂,以及承包市场竞争激烈,而由一家公司总承包有困难的时候,可以由几家公司联合起来建立联合体去竞争承包合同,以发挥各家的特点和优势。

三、按承包内容(范围)

1.设计施工总承包。这种合同方式又称为“交钥匙”或“项目总承包”。对业主来说,项目管理、投资控制、进度控制和合同管理均较有利,但因为有此能力的承包商相对较少,业主的选择范围较小,还有就是承包风险大,合同价也较高,质量控制较难。对承包商来说,虽然风险较大,但利润也很可观。

2.阶段承包。阶段承包的内容就是工程某一阶段或某些阶段工作。如可行性研究,设计任务,勘测设计,建筑安装施工等等。在施工阶段,按承包内容的不同,还可分为:包工包料、包工部分包料和包工不包料。

3.专项承包。由于专业性较强,项目某一阶段由专业分包单位来承包,也称专业承包。如勘测设计阶段的工程地址勘测、供水水源勘测等;在施工阶段的深基础施工,金属结构制作和安装,通风设备、电梯的安装等等。

四、成本加酬金合同承包

这种承包方式的特点是按工程实际发生的成本,加上商定的总管理费和利润。适合于开工前对工程内容尚不十分清楚的情况,如边设计边施工的紧急工程,或遭受地震、战火等灾害破坏后需修复的工程。具体做法:

1.成本加固定百分数酬金。承包商和业主事先谈妥酬金,以支付公司管理费和利润。随着工程的进展,业主支付工程的直接费。

2.成本加固定酬金。工程成本实报实销,但是酬金是事先商定的一个固定数目。

3.成本加浮动酬金。这种承包方式要事先估算工程成本和酬金的预期水平。如果实际成本恰好等于预期水平,则工程造价就是成本加固定酬金;如实际成本高于预期水平,则减少酬金;如实际成本低于预期水平,则增加酬金。

五、CM模式及系列招标承包

1.CM模式。CM(Construction Management)模式,也称为两阶段招标,或快速跟进法(Fast Track)。这是起源于六七十年代北美地区,它的基本出发点是缩短建设周期。

当采用CM模式时,CM公司的早期介入,改变了传统的承发包模式中设计与施工相互脱钩的弊病,使设计人员在设计阶段就可以获得有关施工技术、施工方法等方面的建议,从而在一定程度上降低了工程费用,也能提高工程质量。CM模式又可以分为两种基本类型:CM/Non-Agency(非型)和CM/Agency(型)。

2.系列招标承包。系列招标承包是指一个公司在成功的完成一个项目合同之后,其他几个相似的项目按同样的单价、技术规范及承包条件授标。

六、BOT模式

BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。有时也称“公共工程特许权”,是20世纪80年代在国外兴起的进行基础设施建设的融资和建造模式,来弥补政府对公共基础设施投资不足。在协议规定的特许期限制,项目公司拥有投资建造设施所有权,通过向设施使用者收取适当费用,收回投资并获得合理的回报,特许期满后,将设施无偿的交给签约方的政府部门。

在市场经济条件下,随着我国改革开发的不断深入和国际交际的日益频繁。工程建设的量和规模也更大了,这就需要我们对国内外任何一种承发包模式从它的概念、合同、组织、方法及招投标等多方面去全部理解。同时,尽快掌握国际工程市场的一些通行的模式、规则和惯例也是我们能否走出去的关键所在。

参考文献:

[1]丛培经主编,建筑施工项目管理,北京:中国环境科学出版社,1996.

工程项目承包篇(2)

关键词：EPC；分包企业

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：

1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2、设计—施工总承包（D-B）

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包（P-C）等方式。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价全面向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责，可见分包企业的选择尤为重要。

1选择分包企业的时机

工程总承包企业可以在投标前选择分包企业，也可以在中标后选择分包企业，各有利弊。

1.1标前选择分包企业

如果工程总承包企业在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程，如地基加固、钢结构、外装饰等，自己没有能力独立完成或者自己单独完成的成本很高，这样在投标时，联合分包企业能够增强自己的竞标能力，也可以通过向分包企业广泛地询价而降低报价，从而增加中标的概率。

对比多家分包企业的报价，从而在投标前确定分包企业，并与之商定全部分包合同的条件和价格，签订排他性合作意向书或协议，分包企业还应该向工程总承包企业提供相应部分的投标保函，一旦主合同中标，双方的合同关系自动成立，不需再做任何变动。总承包企业应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。

另一种方法是事先选择分包企业并询问分包价格，但是不确定总分包关系。总承包企业就同一个工作，同时请几家合适的分包企业报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格，并要求分包企业对其报价有效期做出承诺，但是双方并不签订任何文件，总承包企业并不对分包企业做任何承诺，保留中标后任意选择分包企业的权利。在这种情况下，分包价格具有可调整性，而调整的依据是项目的合同价格以及分包企业的数量和状态。

在某些工程项目的招标文件中，有时规定了业主可以在制定的分包企业名单中选择分包企业，产生这种情况可能有很多原因。例如，业主对整个工程按专业性质进行顺序的系列招标，对其中专业性强的分项工程，选择自己认为信誉好、专业能力强的专业公司作为指定分包企业。

1.2中标后选择分包企业

当总承包企业中标后，全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包企业逐项商务谈判，理论上可以将利润相对丰富的工程项目留给自己施工，有意识的转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包企业。但实际上由于主合同已经签订，开工在即或施工过程中再选择分包企业往往造成分包企业乘机要挟总承包企业的机会，因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包企业是有些困难的。

2选择分包企业需要考虑的因素

除了选择时机之外，总承包企业在选择分包企业时还需要考虑如下几方面的问题。

2.1分包企业资质及合法性

分包企业的资质等级及取得该资质的年限；分包企业是否拥有投标单位的法人代表资格证明和授权委托书，以及被授权的范围和有效期；分包企业是否拥有相关工程施工范围的营业执照；是否拥有相关工程施工范围的安全生产许可证。

2.2技术经济资源的互补性

总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总承包企业的管理协调和市场开拓能力以及分包企业的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本，这样双方合作才可能产生经济效益，分包企业低报价可以降低总承包企业的风险压力，保证其获得足够的管理费和利润，而与综合实力强的总承包企业合作，也是分包企业工程来源的稳定保证。

2.3分包企业以往的业绩

一个分包企业在过去年度里的经营状况往往成为总承包企业考虑是否选择该分包企业作为长期合作伙伴的重要因素。在与某分包企业交易过程中，该分包企业提出的报价、质量、工程进度和合作态度决定其在分包市场上的信誉和声望。总承包企业应该认真审查分包企业承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况，以往业绩良好的分包企业是总承包企业的优先考虑对象。还要考察分包企业已完成工程的规模及类别，已完成工程的质量及获奖状况，分包企业是否有过施工工期拖延的情况，分包企业是否曾被总承包企业中止合同。

2.4分包公司的运营情况

分包企业的运营情况对对总承包企业而言非常重要。要求打算长期合作的分包企业和总承包企业在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。要核查分包企业财务状况和施工设备以及技术力量等，一般通过这些可以看出分包企业的施工能力，在财务上主要认真核查分包企业提供的近几年的报表，研究其资金来源和筹资能力、负债情况和经营能力、注册资金、流动资金比率、资产负债率、银行信用等级、税务缴纳情况等。

2.5有效的交流和信息共享

选择高效的合作伙伴依靠所有参与者的积极参与，这要求双方有效的交流和信息共享。已有业务来往的合作伙伴在信息的交流方面要比没有业务往来的企业有更多的优势。合作伙伴在被选择的过程中，只有更好的与总承包企业加强交流，才能提供更多的战略信息，获得总承包企业更多的信任；同样，总承包企业也要主动与分包方联系寻求广泛的信息来源，使得评价过程和结果更具有可信性和参考价值。如果分包企业和总承包企业不能进行有效的信息交流，就会造成信息不对称，容易造成误解，不利于提高项目管理效率。

2.6劳务分包需要注意的问题

选择劳务分包企业需要注意的问题：一是劳务分包合同要制定相应条款，例如在合同中约定总承包企业可以在分包企业不支付农民工工资的情况下，直接从分包工程款中划拨支付农民工工资，防止劳务分包企业拖欠农民工工资现象；二是劳务分包不得再分包，避免此类违法行为总承包企业造成不良影响。

3结语

工程总承包是施工总承包企业纵向一体化的发展方向，是施工单位脱离低成本恶性竞争、向高水平市场努力的路径。合格的专业分包企业应该具有良好的安全、质量记录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。如果仅仅依靠报价选择分包企业，往往会产生低素质的分包企业逐出高素质承包商而中标的现象。低素质的分包企业带来的不仅仅是项目质量控制难度增加，而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此，在工程总承包项目中分包企业的选择是一项丝毫不能马虎的工作。

参考文献

[1]赵晖.如何科学选择分包企业[J].施工企业管理，2011（10）：81.

[2]高宪仁.分包企业选择注意些啥[J].施工企业管理，2011（10）：83.

论文作者简介：

张锋（1983-），男，陕西宝鸡人，中建七局建筑装饰工程有限公司项目部总工。

工程项目承包篇(3)

工程总承包商要执行好已经签订的合同，获得项目利润，取得优良的业绩。工程总承包商在项目开工后往往也出现进度、质量问题等;在竣工结算过程中，出现项目不能按计划完成竣工验收和交接，导致项目无法关门以及与业主无法完成结算;性能考核过程中指标不能达到合同要求而被反索赔的案例也时有出现。

1.1施工管理存在的质量问题

(1)施工存在对图样理解不清，未经各专业会审盲目施工造成的质量问题。这些质量问题包括基础定位偏差，地脚螺栓或预埋孔不符合设备安装要求，结构尺寸问题，专业间设备与管路干涉，基础不均匀沉降等。(2)施工存在未按图施工导致的质量问题。按图施工是施工工作的重要原则，然而这一原则的实施问题在一些项目中仍然存在。有些项目仍然出现施工单位擅自更换施工材料等问题。(3)施工存在各施工承包商间工序交接过程的质量问题。有些项目出现焊接、起重等作业的质量问题。这些质量问题包括土建向安装交接的标高和尺寸问题，土建与安装配合的灌浆质量问题等。

1.2施工管理存在的进度问题

(1)项目施工进度管理手段相对欠缺。工程总承包商对项目施工采取比较粗放的进度管理方式，进度计划编制和控制手段欠缺。尽管项目部都制订了项目施工网络进度计划，但多数项目进度管理并没有应用网络计划技术，实际上仍然是静态横道图。有些工程总承包商仍没有使用统一的项目计划编制软件，各项目部使用不同的软件编制进度计划，甚至存在用CAD、EXCEL、手工绘制网络图的现象。(2)在进度管理上工程总承包商缺少对施工承包商的制约。虽有施工进度计划，但很多时候施工承包商并不按施工进度计划执行，使得进度计划成为“挂起来”的计划。施工承包商拖了工期也没有考核，使得施工承包商执行进度计划没有压力，影响工程进度。(3)施工也存在施工方法和资源选择不当，施工工序安排不合理，导致施工拖延。

1.3施工管理存在的职业健康安全/环境问题

(1)施工安全管理存在重视有余，措施不足的问题。虽然每个项目一般都设有专职安全员，但安全管理停留在表面上，工程总承包商缺少对施工承包商施工过程的危险源进行有效控制，没有做到管生产同时管安全，对施工承包商的组织和安全管理相脱节。(2)项目往往都有环境的指标要求，比如常见的排放含尘浓度，污水处理指标等。这些指标若不能达到，则将导致工程不能验收。一些项目因投产后的环境指标达不到要求而得不到验收，甚至直接导致项目无法生产。

1.4施工管理存在的费用问题

(1)有些工程总承包商在不具备条件的情况下仍偏好施工采用总价包死的方式，施工承包商过度预估风险导致施工分包合同总价偏高。施工过程中工程总承包商对设计变更的管控不力，没有制定工程变更流程和工程变更的确认方式，造成工程变更处于无序控制状态，施工承包商在项目结算时大量索赔。(2)有些工程总承包商缺少对项目现金流的管理，增加了财务费用甚至影响项目执行。

二、工程总承包商项目施工管理的改进

2.1注重整合管理，有效整合目标和资源

整合管理是项目管理的核心，只有做好整合，才能使项目各要素相互协调，实现整体最优。由于整个工程项目通过外包来获得施工资源，因此，施工过程就是一个整合过程。(1)设计阶段，工程总承包商确定设计方案时需提前考虑施工的需要和可行性，必要时征求施工组的意见。在形成设计文件前，需进行交底会审，避免设计完成却被施工承包商认为不可行。因此，可以把设计工作延伸到施工过程。施工前由设计组组织设计工程师对施工承包商进行技术交底，使施工承包商领会设计意图。施工开始后，设计工程师及时进行现场服务，对于设计的问题及时发放变更通知单，确保施工符合设计要求，保证交工资料齐全。(2)采购阶段，采购的每一项设备最终均会通过现场施工形成工程实体。设备供货商提供的现场服务和设备文件是施工的重要资料，其交货进度直接影响施工的设备材料管理和施工范围。因此，工程总承包商应该把采购工作延伸到施工阶段，按照施工进度计划组织设备的采购、监制和催交，及时组织相关制造商到现场进行安装交底和调试技术指导。(3)施工管理阶段需整合多家施工承包商的资源和目标，统一规范、工序交接和交叉施工是重要整合点。施工过程中，施工承包商需统一施工计划和过程文件报表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例会和专题会议等方式进行整合。同时对设计和设备服务人员进行管理，使现场服务工作与施工工作统一协调。

2.2关注施工规划，做好施工组织设计

施工规划，也称为施工组织设计(以下简称施组设计)，是项目质量、进度、费用、职业健康安全与环境总体目标在施工方面的体现。施组设计包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、人材机供应计划等。EPC总承包项目施组设计与传统模式施工管理不同，不仅有施工承包商的施组设计，还应有工程总承包商的施组设计。3.2.1优化施工资源获取方案项目前期工程总承包商对项目所在地的自然地理、政治政策、经济、法律法规、税收、社会治安等进行调研，初步确定适宜的组织手段、施工方法及主要施工资源获取方案。国内工程总承包商可根据项目和区域特点，采取有利于施工的标段划分;国外项目要明确哪些资源可当地提供，哪些资源需要进口和劳务输入，确保其国内施工管理优势，确保施工方法与本地资源相结合。

2.2.2工程总承包商施组设计

(1)工程总承包商的施组设计始于其向业主方投标或提交项目建议书，本阶段除了提交设计方案、设备供应方案外，一般同时也要提交施组设计方案。施组设计要避免中标后施工不可实施，同时也要成为准确核算成本、确定工期的基础。(2)施组设计形成于施工招标阶段，工程总承包商根据工程特点、现场条件、项目经验、施工方能力确定施工分包招标的标段划分方案，施工承包合同价款等。在标段划分方案的基础上将施工总体目标分解到各标段施工目标上来，形成对各标段投标人的项目目标要求。(3)在评标阶段，工程总承包商就各标段投标人提交的标段施组设计进行审核评价，判断实现施工目标的可行性和可靠性。确定中标人后对施工承包商的施组设计进行整合，最终形成供实施用的工程总承包商施组设计文件。

2.2.3施组设计的重点

(1)施工总平面布置是确定各工序施工场地、施工大临布置的基础。对工业建设项目而言，施工场地是保证施工有序进行的必备条件，也是稀缺资源，只有高效分配平面资源，并针对施工不同阶段对总平面进行动态管理，方能保证施工期内各施工承包商工作的有序开展，保证项目总目标的实现。(2)施组设计的重点是解决群体工程间的施工程序、空间划分、时间排序、专业穿插和衔接。工业建设项目中，施工程序一般应根据项目特点进行分区施工，采取平行作业的方式，同时应突出重点，确保工期长的或受未来资源制约大的施工如期完成。

2.3重视计划监控，加强施工过程控制

2.3.1做好施工过程进度管理

(1)充分认识并控制影响进度的因素。对于工程总承包商来说，影响进度的首要因素是资金，工程总承包商须根据项目预算资金平衡各施工承包商付款方式和进度，保证资金链正常运转。(2)改善进度管理技术手段，将网络技术切实应用到施工进度管理中，科学编制项目进度计划，加强人员培训，实现项目间信息共享，避免重复工作。(3)开工前，施工进度计划由施工经理、土建施工单位和设备安装单位组织编制，上报项目经理批准实施。编制计划时需要考虑业主公司限制、施工速度以及气侯对施工活动的影响。另外，需要特别注意的是设备到货时间需要结合土建施工进度，以免出现安装工程的窝工(如机电设备到货的车间，土建没有完工)影响总进度。(4)在项目实施过程中要注意监控，当实际进度与计划进度出现偏差时，一般应调整后续进度，压缩后道工序工期，以保证进度总目标的实现。但是，如发现原进度总目标已无法实现时，也要理性面对，及时对进度总目标进行调整。(5)进度管理应走出一次性编制全部详细计划的误区，运用滚动式计划，实时进行管控，随着项目的开展，逐步细化后续工作的进度计划，推进项目目标的实现。

3.3.2做好施工过程质量管理

(1)做好设计交底工作，确保施工单位了解设计意图，避免因为对设计图样的理解偏差导致质量问题。施工过程中严格报验制度，做到施工工作的精细化管理。(2)做好施工过程的质量控制。保证分项(部)工程按规范和程序在受控状态下进行。明确控制重点，对于那些不能通过产品检验以及施工后无法测量的特殊工序，由作业层编制特殊过程作业指导书和质量控制措施。对特殊过程，如压力容器的焊接、酸洗、脱脂、工业炉砌筑、易燃易爆、环境保护工程等，由具备操作资格的操作者完成。采取措施确保正确使用并科学维修施工机械设备，提高其完好率和利用率，保证公司持续的施工能力。(3)做好施工过程报验和竣工验收工作。国内工程实行监理制度和竣工验收制度，按过程报验是完成竣工验收的前提条件。在施工的全过程做到报验资料与施工进度同步。

2.3.3完善工程例会和专题会议

建立健全项目进度检查、控制和预测机制，在本部和现场都要重视并建立项目周例会制度，必要时召开有关质量、进度、协调事项的专题会议。其中的重要工作内容之一就是检查项目进展情况，限时整改;各部门负责人及时传阅项目进展情况报告，在下一个周例会上提出补救措施;当项目进展到一定阶段后，及时地进行趋势分析。

2.4做好项目质量/职业健康安全/环境管理

质量/职业健康安全/环境管理体系基于相同的原理，具有相似的逻辑和运行模式，因此总承包商施工管理可建立质量、职业健康安全和环境“三位一体”的管理体系，施工管理始终贯彻质量/安全/环境方针，本着管生产同时管质量、管安全、管环境的原则开展工作，赋予安全管理一票否决权。项目初期，根据项目特点和业主要求，由项目经理组织编制项目管理手册。在这一过程中做好项目所在地质量、职业健康安全和环境的法律法规的研究，做好危险源的识别工作，将相关内容编写进项目管理手册。建立明确的目标保证体系，科学组织施工，实行全面的质量管理。坚持安全生产，注重环境保护和文明施工，确保工程的经济效益和社会效益。工程总承包商应对质量、职业健康安全和环境管理进行检查、监督和指导。签订合同前对其施工承包商的营业执照、资质证书、管理体系认证，经营手册、安全生产许可证、项目经理资质证书和安全考核证书、安全生产管理人员考核证书等资料进行严格的审核，规范分包合同、安全协议、消防治安责任书等资料，在签订分包合同时，同时签订安全管理协议，明确双方的安全责任。

2.5做好组织过程资产的积累与应用

施工的标准、指南、模板、方案、工法以及相关的经验教训和历史信息都是以后项目可以利用的资产。做好项目施工管理资料归档，加强施工过程中各项工作的记录，并及时总结经验教训，形成组织过程资产。组织过程资产的积累和应用将有助于提升工程总承包商的施工管理能力。

三、结语

工程项目承包篇(4)

关键词：EPC总承包；工程项目；工程造价；全过程控制

中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：

引言

EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即设计、采购、施工模式。该模式20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从20世纪80年代开始，也在石油化工、工业厂房等项目开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有近30年的历史了。伴随着国内建筑市场的国际化水平逐步提高，近年来，工程也大多开始采用EPC模式进行设计、采购、施工、家具布置、直至交付使用，实行工程全过程的总承包，而成本控制则是总承包企业着重把控的重要环节。

根据国内外资料及作者的工作实际，EPC模式下工程成本组成及其比例大致如下：设计费约占总投资额的2%-3%、设备材料购置费约占70%-75%、人工及机械租赁费约占15%-18%，管理费约占2%，规费及税金约占6%。

1、EPC总承包项目造价控制关键

（1）地质勘察尽量做到全面准确。地质勘察是进行设计的基础工作，勘察是否准确，将影响到设计是否准确，对工程造价的控制起到关键的作用。地质勘察应严格按相关规范进行，相关监督单位应对地勘成果进行抽查复核，以确保地勘的真实、准确。

（2）加强设计深度。由于EPC项目时间紧、任务重、设计及造价人员缺乏，造成项目设计粗糙，考虑问题不全面，出现缺项、漏项的情况，在做估算和概预算时，造价人员往往凭经验和想像对该部分进行估算，使工程造价得不到有效控制。为此，应要求设计单位增加相应的人员，使设计全面，深度能达到做估算和概预算的要求。

（3）设计要按规范、标准进行设计，不能过于保守。由于总承包商在设计中占主导地位，总承包商为了减少自已承担的风险，往往使设计偏于保守。比如基础深度设计偏深、加大结构受力的保险系数等等。为此，对设计图纸进行审查时，要按照相应的规范、标准、地勘成果进行验算，使设计更加准确。

（4）要加强工程设计和造价控制的紧密联系。设计人员盲目追求先进、完美、可靠，而造价人员又对现场情况、选进工艺、先进的设备材料了解不够，无法将各种因素全面考虑，造成估算、概算、预算出现较大偏差。所以，设计人员和造价人员应加强沟通，设计人员要有造价控制的意识，造价人员要提高设计技术的相关知识，主动参与图纸会审的工作，造价人员应配合设计人员对每个设计方案作出经济估算及评价，推选出最佳的设计方案供设计单位参考。

（5）加强监督审查的力度。审查单位对项目进行审批时，往往也只注重技术而轻经济，不能从工程寿命、周期、成本的角度进行全面审查，为后期的造价控制留下了很大的隐患。因此审查单位要增加技术力量，最好是建立专家库骋请专家，对项目的技术和经济进行全面审查，以保证技术和经济的匹配性、合理性。

（6）规范设计收费的合理性。在EPC合同中往往只约定了设计收费的标准，技术要求，设计时间等，而没有考虑设计方案和造价构成的合理性、经济效益性、设计质量的好坏、投资是否超限等问题，导致设计方案偏保守、随意加大安全系数、盲目追求先进性和可靠性，从而造成浪费。为此，应在EPC合同中约定进行限额设计，优化方案，结约投资，应给予相应的报酬和奖励，提高设计人员主动控制造价的积极性。

（7）项目前期缺乏相关评估和计价依据，给控制造价带来一定困难，尤其是征地拆迁，应全面详尽的做好拆迁物的评估工作和收集相关的计价依据，以便有效的控制造价。

（8）编制和完善投资估算和概预算指标。EPC总承包项目的多样性与独特性对其造价控制提出了快速、准确、精细的工作要求，而项目前期和设计阶段决定性的地位也需要造价控制人员掌握更多、更能体现这一要求的造价工具。因此，造价控制人员应联合当地标准定额制定部门、有相当经验和实力的设计施工单位、建设企业共同编制和完善相关投资估算和概预算指标，为加强造价控制提供指导性、标准性的依据。

2、设计费控制

设计阶段是工程项目建设的关键阶段，据相关统计资料表明，设计阶段的影响度占工程费用的70％以上，因此工程成本控制的好坏基本上取决于设计阶段的控制。各专业在保证工程达到使用功能、满足合同要求的前提下，应当最大限度的优化设计，节约投资成本。

（1）选择有实力的设计院建立长期战略合作伙伴关系

在设计阶段应提倡设计招投标和设计方案竞选方式优选设计单位，积极推行设计限额，在设计过程中，设计人员应进与业主充分沟通，多方案比较，优化设计，既保证设计在技术上先进合理、新颖美观，又不突破投资限额目标，只有这样才能保证设计阶段工程造价得到有效的控制。设计人员提前接触采购资料，一方面可以加快设计进度，同时发挥设计人员熟悉设备材料技术特性的优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，设计人员尽早提出设备材料采购清单并直接参与采购的技术评审，还可以加快采购速度，保证采购供货质量。施工过程中，设计人员在总体设计原则的基础上，合理进行设计优化和设计变更，可以在保证项目质量的前提下，降低工程费用，加快进度，创造工程效益。

（2）工程造价人员及材料采购人员前期介入设计

通过科学严密的组织管理，使投资项目按期投产或提前投产，无论从经济效益方面，还是从树立自身形象方面，都有着十分重要的意义。设备材料到货延误，将严重影响项目工程按期投产出效益，并且还会由于因此而导致的施工窝工，施工分包商向EPC总承包商提出索赔。由于设备材料采购工作具有时间、空间跨度大，采购供货周期长，环节繁多，资金占用大，制造、运输过程条件复杂多变等特点，因此采购的设备材料能否按期交货，往往充满着许多不确定性。

（3）多种设计方案经济性比较

由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本人员进行经济比较综合考虑，在满足业主要求的前提下选择造价最低方案。这样既满足了设计要求又可以节约成本。

（4）推广限额设计

首先根据业主单位的装饰要求或概念设计确定装饰专业与水、电、暖、风、智能化及消防专业的大致投资比例，然后确定各专业内每个部位的造价（可依据平方造价指标进行反算），再根据每个部位的造价恰当的分拆出天、地、墙的造价、设备和线材的造价，接着确定材料设备的品牌档次及价格范围，最后再进行相应的施工图设计，出具相应的材料品牌数量表。

工程项目承包篇(5)

关键词：工程总承包竣工资料管理

中图分类号： C66 文献标识码： A

1 引言

工程总承包即交钥匙，根据我公司EPC体系文件，工程总承包项目包括启动、策划、设计、采购、施工、试运行与验收、收尾七个过程，而竣工资料的整理、归档、移交位于最后一个环节，对项目实施过程具有可追溯性，对整个工程的全部移交起到了重要作用。

工程总承包项目竣工验收包括工程实体的验收和竣工资料的验收，这两者是同步的，缺一不可。在玉门20万方生产运行原油储备库工程中，竣工资料没有移交或移交不符合要求是不能通过竣工验收的，建设单位也不会进行工程结算，这将直接影响我公司的经济效益和社会效益。

所以，如何提高工程总承包项目竣工资料管理水平，把各种影响因素控制到最小，使竣工资料能够及时、顺利通过验收并移交，是摆在我们面前的一个问题，值得我们去思考、研究、总结。

2 工程总承包项目竣工资料管理体会

1）我们在进行分包招标时，招标书中竣工资料方面除了建设单位的要求要全部写明外，还要特别注明资料提交与工程进度款同步，施工资料未能按时按要求提交齐全，工程进度款不予支付。同时，在分包合同中也要注明此项条款，用经济手段来保证资料的及时、完整、正确。针对玉门20万方生产运行原油储备库工程，业主还要求应用工程建设管理系统（PCM）进行数字化录入，所以我们应在合同中就要求各分包单位数据录入工作与工程进度同步，否则不予支付进度款。

2）在工程开工前要做好前期策划，编制《项目划分手册》，根据工程特点及范围按照单项、单位、分部、分项工程进行划分，越详细越好，并进行统一编号。这个过程很重要，必须要认真策划，尽可能考虑全面，否则，竣工资料会因为策划不到位而反复修改，甚至重做。在玉门20万方生产运行原油储备库工程中，我们没有策划好，没有根据工程特点及范围划分清晰，修改补充后编号就出现了错误，导致各分包单位在后期多次重新做施工资料，浪费了大量的时间、人力、物力、财力。

3）项目一旦中标后，我们就要开始考虑竣工资料移交的有关事宜，提前想在前面，仔细阅读招投标文件、合同等文件中业主关于竣工资料方面的要求，确定采用哪些标准、规范，在开工前一定要及时和监理、业主沟通，把各类资料表格收集齐全，然后下发各分包单位，开工后按照要求去做，防止各分包单位所做资料不统一。

4）在我们编制项目WBS时，要按照单项工程、单位工程、分部工程、分项工程这样的结构模式去编制，因为主要竣工资料是由这四部分组成的，分项工程组成分部工程，分部工程组成单位工程，单位工程组成单项工程。同时，根据项目WBS，在进行施工分包时，最好将一个或几个单位工程分包给一家施工单位，而不要将一个单位工程分包给一家或几家施工单位。在玉门20万方生产运行原油储备库工程中，我们划分了14个单位工程，其中有6个单位工程是由多家施工单位施工的，分部工程中有两家或三家施工单位施工，甚至存在一个分项工程由两家单位施工的情况，这就给后期竣工资料整理、汇总、移交带来了很大麻烦。最后，我们只能抽调出专人和时间来做这项工作。如果前期分包时就策划好，我们可以大大节约管理成本。

5）随着工程施工进展需要，从工程开工前的施工方案编制、图纸会审、技术交底到施工过程中的设备就位、管网安装、焊接、隐蔽工程、接地等等形成书面的测量、检验记录，按国家行业标准规定要求进行每道工序、每个停检点、每个分项、分部办理验收、签字手续。其次是及时收集整理现场材料的合格证、质量证明书。而在实际施工中只知道一味的干活，忽视掉一个工程最起码的管理工作，造成最后交工中储多的质量问题的暴露，致使交工难、结算难。一个合格的工程不仅仅是干出来的，更是管理出来的，所以，我们应该从竣工资料的完善着手，强化有进度就有工序验收，有工序验收就有记录文件，加强项目管理人员的专业知识学习，掌握工程质量验收程序、验收标准、质量评定等施工管理。

6）工程竣工资料贯穿于每个环节，要杜绝竣工后他人代替编制竣工资料。竣工资料管理工作是工程建设的一部分，从工程项目立项开始就要负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作，负责工程项目阶段验收管理工作。实行竣工资料编制工作“三同步”管理制度，即工程立项开工与竣工资料收集同步，工程施工过程与竣工资料形成同步，工程完工验收与合同竣工资料验收同步。所以，如指定竣工资料编制人，资料编制人要始终直接参与整个工程的建设和竣工验收全过程。

7）针对玉门20万方生产运行原油储备库工程，PMC下发的《EPC归档目录清单》的“第二卷EPC施工文件”中包括“材料设备合格证（第三册）”，这部分资料容易出现问题。该项目大部分设备材料都是由我们EPC采购，剩余是由各分包单位采购，所以各分包单位只做自己采购的设备材料方面的资料，EPC采购部要做自己采购设备材料方面资料。而本册资料交叉点很多，一些原材料检验报告、试验报告等等是由各分包单位去做，委托实验室提供，这就要求EPC采购部和各分包单位一定要及时进行有效沟通，互相及时提供资料，避免相互推诿现象。由于本册资料划分到“第二卷EPC施工文件”中，所以也涉及到与施工部资料的结合，很容易出现矛盾，这时就需要控制部的总文控工程师出面及时协调采购部、施工部、各分包单位，使本册资料与工程进度同步。从整体考虑，在实际工作中一定要明确这一册资料全部由EPC采购部负责，对分包单位进行管理，全部完成后移交到EPC控制部汇总。同样道理，“第二卷EPC施工文件”中“HSE管理文件（第五册）”，应由HSE部负责，全部完成后移交到EPC控制部汇总。

8）EPC施工部应设置土建、工艺、消防、给排水、电气、仪表、通信等各专业质量工程师，对施工过程中的资料分专业进行严格审查并签字确认，避免再次出现玉门20万方生产运行原油储备库工程中所有报验资料均由一个人审查、签字的现象，用专业水准严把质量关。在竣工验收阶段，EPC项目部要有专人对项目运行中形成的的竣工图、文字资料、施工报告进行认真审查，着重检查隐蔽工程验收记录的真实性和工程设计变更单的落实情况，认真审查竣工图及施工记录、测量记录、试验记录等文字资料是否完整、准确，签证是否完备，签字是否齐全，使其竣工资料在工程项目合同结算时，真正发挥凭证作用，达到竣工资料的目的。

3 结论

工程项目承包篇(6)

关键词：总承包；建设项目；管理

随着我国市场经济的逐渐深入，建设项目向大型化的发展，以及业主对建设工程需求的综合性和集成性越来越高，大量的新技术、新工艺、新材料在建设工程中得到广泛应用，逐步形成了工程总承包的承包发展模式。

1　工程项目建设全过程承包

设计、采购、施工承包和交钥匙工程承包是严格意义的工程承包，是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的建设进行全过程承包。

1.1　工程总承包的方式

按照工程项目特点以及业主的管理意图，工程总承包的发包工作范围可以分为设计采购施工总承包(简称EPC承包)和交钥匙工程总承包。二者的差异主要表现如下。

1.1.1　承包工作范围。1)EPC承包：项目立项成立后业主招标选择EPC总承包商，承包工作内容包括工程设计、采购、施工和保修。2)交钥匙工程承包：32作较EPC承包范围大。除EPC承包的工作内容外，还包括向前延伸的前期项目可行性研究、工程勘察；中期的项目用地范围内的移民、拆迁等；中后期的生产运营准备所必须的综合工作等。

1.1.2　外部协调责任。1)EPC承包：合同履行期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工。2)交钥匙承包：由于交钥匙承包的范围广泛，因此，合同履行期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责。只有特殊情况必须业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。

1.2　设计采购施工度钥匙合同特点

目前，我国尚未设计采购施工／交钥匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《设计采购施工／交钥匙工程合同条件》签订总承包合同。该合同条件对两种承发包模式均可适用，仅是在合同的“业主要求”和专用条件两个条件中，对委托的承包工作范围分别加以细化。

1.2.1　合同条件。对业主和总承包商有约束力的合同包括五部分：合同协议书；专用条件；通用条件；业主要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件。

1.2.2　总承包商义务。从承包范围而言。总承包商负责完成工程设计、采购、施工、试运行等项目全过程的实施任务。在合同履行过程中的管理任务包括：进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

1.2.3　工期和合同价款。由于项目实施全过程的风险要由总承包商承担，因此，工程总承包合同一般采用固定合同工期和总价合同的形式。不同于业主提供设计的施工合同内的责任规定，通常在发生以下情况时才可以延长合同工期和(或)调整中标的合同价：

1)签订合同后，由于法规的变化导致增加的项目建设成本。2)由于发生不可抗力事件，影响的工期和项目损失。3)项目实施过程中。由于业主提出增加或改变合同文件“业主要求”中的约定内容，构成“变更”后，应予补偿的费用和工期。4)由于业主及雇员的不当行为，对项目实施造成的损害后果。

1.3　总承包商的分包

EPC总承包和交钥匙总承包均允许总承包的实施任务进行分包。总承包商的分包管理不同于项目管理承包，总承包商与分包商之间建立的是合同关系，业主不与分包商产生合同或管理关系。

2　工程项目建设部分阶段承包

部分阶段承包是相对于工程项目建设全过程承包而言的。常用的模式有设计―施工总承包和设计―采购总承包等。部分阶段承包的主要特点是将设计与施工紧密联系，由一个总承包商对业主负责。项目的前期立项、土地征用、设备和主要材料采购等，由业主与其他承包商另行订立合同，与总承包商不发生关系，由业主代表或项目管理公司负责各合同之间的履行监督和协调管理。

3　工程总承包管理的内容

工程总承包活动由项目部按合同要求负责的具体实施活动管理，工程总承包企业的职能部门以指导、协助、支持、监督等形式参与项目的管理，两个管理层次共同协调、配合完成整个项目的建设任务。工程总承包是完成项目生命期的全部活动，因此，应实行全过程、全方位的管理。按项目的实施进程划分，从取得承包合同后，要承担设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。按管理内容划分。包括项目范围管理；进度管理；费用管理；设备材料管理；资金管理；质量管理；安全、职业健康和环境管理；人力资源管理；风险管理；沟通与信息管理；合同管理；现场管理；项目收尾管理等。

4　工程总承包的管理组织

工程项目承包篇(7)

关键词:建筑工程;项目承包;管理模式;分包;转包

Abstract: with the rapid development of economy, the fierce competition of the market, China's construction market is the trend of the development of construction project requirements with scientific management mode contract. Set up a perfect construction project contract management system, and is also perfect our country's construction market must take the necessary means. This paper will be of construction engineering projects contracting management way are discussed.

Keywords: building engineering; Project contract; Management mode; The subcontract; subcontract

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1建筑工程承包管理项目及其特性

项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标,即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统,所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中,大量变化是任何人都无法预见的,所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。

我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言,建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大,也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间,建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变,但与国外先进的管理尚有一定差距。

2建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性,国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:

(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资,承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包,而且建成后还经营几年或几十年,然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支,并负责规划、设计、施工,建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头,组织民间财团向政府提出建议和申请,取得建设和经营某个项目的许可,并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包,共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始,进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

3建筑工程项目承包管理方式

3.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位,该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责,直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格,符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式,更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

3.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体,单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体,以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程,几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则,同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法,一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争,可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大,联合承包可减少承包风险性,为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验,为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包,避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任,在共同利益的驱使下,有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程,这也是我国对承包方资质的基本要求。

4承包方的主体资格管理

承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位,我国法律规定除应具备企业法人营业执照外,还应取得相应的资质证书,对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。

4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业

建筑工程是“百年大计,质量第一”,其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级,并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次,不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高,对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。

4.2承包单位资质管理

当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式,以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力,具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。

5分包和转包的管理

5.1分包

建筑工程分包,是指对建筑工程实行总承包的单位,将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位,并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料,责任不清等现象,减少中间层次,我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

5.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务,将其承包的建筑工程倒手转让给他人,不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位,往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上,特别是采用招标投标方式制定的合同,发包方是按照公开、公平、公正的原则,经过一系列严格程序后,择优选定中标人作为承包人,与其订立合同的。

6结束语

从宏观方面,建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展,从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高;从微观方面,建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。

参考文献

1 王成利.建筑工程承包有待规范[J].经济与法,1998.6

2 赵可欣.对苏承包建筑工程的研究[J].管理现代化,1989.2