绩效管理现状分析篇(1)

关键词：中小学绩效预算管理经济

一、中小学预算绩效管理的现状

(一)预算绩效评价重视度不足

结合当前中小学预算绩效评价状况，在预算管理中存在着“重投入、轻产出”的问题，这种问题的出现主要是由于相关管理者对预算绩效评价的关注度不足，无法满足中小学绩效管理工作的发展需求。例如，对于中小学学校的上级部门，在中小学预算绩效管理指标确定中，将更多的重点放在教学项目之中，缺少对预算项目内容的评价，当中小学学校的预算绩效管理工作出现问题，由于缺少系统评价，只是对资金违法使用现象进行问责，影响中小学的稳定发展。

(二)预算绩效专业人员相对缺乏

通过对中小学预算绩效管理状况的分析，没有设置专门的预算绩效评价人员，学校中的预算绩效项目只是由财务人员进行数据进行预算，对于一些非财务数据内容，财务人员无法进行系统分析，导致预算绩效管理工作不能得到有效控制，影响预算绩效管理工作的整体质量。

二、中小学预算绩效管理的优化策略

(一)建立合理的预算管理体系

在中小学预算编制管理工作完善的过程中，应该结合当前的社会发展状况，认识到预算管理工作中存在的限制性问题，并针对学校的发展需求，进行预算管理体系的构建，通常状况下，在预算管理工作构建中应该做到：第一，创设模拟学校预算环境，对于中小学的财务运行以及绩效评价工作而言，其涉及项目相对简单，可以结合学校财务预算以及评价模型，进行预算管理实验的构建，科学确定预算管理体系，满足学校预算绩效管理工作的基本需求；第二，在结合学校的实际状况，组建专门的考察团，分析学校的资源管理形式，初步建立预算管理的相关体制，引导学校建立有效性的预算绩效管理工作，促进学校的经济发展。

(二)强调人才培养的重要性

中小学预算编制管理工作中，为了保障预算工作执行的有效性，应该强调专业人才培养的价值性。学校可以引进专业财务管理人员，加强对学校在职人员的培训，提高财务工作者的专业素养。而且，中小学学校也可以联合其他教学机构进行预算绩效管理活动的构建，使财务管理者通过活动交流，提高对预算绩效管理工作的认识，实现专业财务能力的稳定提升。

(三)构建完善性的预算绩效管理评价体系

对于中小学预算绩效管理工作而言，不完善的预算绩效管理会影响财务工作的合理构建，因此，为改善这种状况，在中小学学校预算绩效管理中，应做到：第一，提高中小学日常款项的收支管理水平，对于学校办公用品的购进及损毁的现象进行系统分析，加强设备的更新及管理，使学校资金得到合理运用；第二，明确项目拨款中的专款专用原则。对于国家下拨的资金，学校应该明确资金的使用状况，例如，对于建楼资金，应该在钱款上作出明确标注，该项目资金使用人需要签名印章，明确款项的去处，为预算绩效管理提供参考；第三，在财务预算评价的过程中，应该加强预算绩效管理，设定合理的检查周期，保障预算管理工作的稳步执行。

绩效管理现状分析篇(2)

关键词:高校;行政管理人员;绩效考核

1 高校行政管理人员绩效考核目的

1.1 细化宏观目标

在新一轮竞争进日趋激烈的今天,高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始量身定做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。学校的整体发展目标可以通过绩效考核中的目标管理监控指标,随时了解学校战略的实施情况,通过转化教职员工日常工作的具体目标,内化每天工作的动力,激励教职员工高效工作的热情。作为高校战略管理的重要工具,绩效考核保证了学校长期规划性战略目标的顺利完成。

1.2 提高工作效率

在高校行政管理工作中引入绩效考核,目的就是要提高高校行政人员的工作效率及改进工作中出现的问题。把目标达成度应用到高校行政管理工作中,加强高校行政管理人员岗位目标责任管理,至少有以下两方面的好处:第一,克服行政机关人员臃肿,办事效率低下的不良现象,特别是在全国掀起合并高潮后,各个校区之间没有进行很好的资源重组和整合,而只是行政人员简单的拼装组合,导致行政机构较以前更加的庞大;第二,克服传统高校管理模式下各自为政的行政管理体制,各个行政部门为了在领导面前表功,造成学校会议多、文件多、重复劳动多等种种奇怪现象,务虚而不务实。另外,绩效管理作为人力资源开发与管理的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效做出公正、合理的评估,才能有利于促进行政管理人员端正工作态度,改进工作方法,调动和发挥他们工作的积极性、主动性和创造性,从而为实现高校持续、健康、快速发展服务。

2 目前高校行政管理人员绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核目标模糊

绩效考核是一个单位行政管理人员全面的考核,其考核对象是全员,包括最高领导和各级主管在内的所有工作人员,而不仅仅是下属工作人员,它不是一个简单、局部性的管理工具。高校主要领导和各院系一把手应充分认识绩效考核的重要性,自觉地将自身纳入绩效考核的范围,带头做到绩效考核从我做起,率先垂范,为学校广大教职员工树立良好的榜样。学校各处室、各院系在制定自己工作计划时,必须以学校工作计划为蓝本,以学校大局为重,严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,同样各科室以至一般工作人员都要以上级部门的计划为自己的目标来制订自己的工作计划,这样就形成了一个从校长、各处室领导、各院系主管领导、科室主管、到一般工作人员的考核网络,每个人都是被考核的对象,而且上级工作计划制订的水平会影响到下级的工作目标,从而会影响到整个学校工作的质量。如果领导不能带头将自己纳入考核体系内,就容易造成下属不认真制订和执行自己的工作计划。

2.2 绩效考核标准较低

由于目前我国高校的行政机构和人员的设置还是按照政府部门的行政管理模式设置机构和人员编制的,并实行与政府相同或者相似的运行机制,等级森严,很多行政管理人员为了自己的仕途和升迁,为领导是从,竭尽全力地讨好领导,只求按领导指示办事而不务求实效,绩效考核结果往往由领导拍板决定。另外,由于行政管理工作难以像教学、科研工作那样做到明确的数量化,主观性较强,在执行绩效考核时,往往看重的是人情,关系网络,而不是考虑一切从实际出发,从被考核人员平时的工作状况和表现情况入手,这样无形当中降低了绩效考核的标准和效果,造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。

2.3 绩效考核缺乏监督

我们在前面已经提到目前我国高校行政管理人员绩效考核普遍存在着目标模糊、执行标准低等问题,如果我们进一步深层次地挖掘,我们会发现还有一个重要的问题就是缺乏相应的监督机制,执行力不够在于监督机制的不完善。加之很多工作平时也缺乏监督,年终考核距离事件的发生已经有相当长的一段时间了,就连考评人员也难以科学的把握考评特质,抱着你好我也好的心理,进行年终绩效考核,因此考评结果很难作为沟通反馈和改进工作的依据,这些存在的问题往往会造成绩效考核的结果往往缺乏说服力和诊断力。

3 如何构建高校行政管理人员绩效考核体系

3.1 明晰岗位职责

为了保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行,首先必须让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明,使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。

3.2 制定考核目标

(1)坚持具体岗位具体分析原则。制定考核目标时,有一般性的考核目标,同时还要因部门而不同,切忌一刀切,应从被考核行政人员的部门职能出发,依据行政人员岗位职责,科学合理的确定每个员工的具体绩效目标,这是绩效评价的起点。(2)坚持考核目标难度适当原则。目标既要有挑战性,也要符合实际情况,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当的提高难度,才能不断地提高行政管理人员的综合素质和工作效率。(3)坚持整体和部分的原则。制定考核目标应强调关联性和全面性,每一个员工的发展都不能脱离所在部门和整个学校的整体发展思路,在制定考核目标时不仅要考虑到行政管理人员自身岗位的性质和职责,还要将整个部门和学校的整体工作目标考虑进去。

3.3 加强日常监督

日常监督不像绩效考核的其他环节一样有时间上的前后关系,它实际上是一个信息搜集的过程,贯穿于每一个绩效考核的环节之中。加强日常工作监督有以下两点好处:第一,为年终考核提供材料。加强日常监督、收集信息资料就是为年终绩效考核提供现实的依据。如果领导不注意对下属的日常工作状况和表现情况进行记录,年终考核时就缺乏充分的事实材料依据来对其进行客观公正的评价。第二,破除行政工作的垄断性。当前,由于部分高校绩效考核的不公开,使绩效评价缺乏透明和公众监督。而监督的最大困难是来自于行政工作的垄断性,服务的垄断往往伴随着信息的垄断,使服务对象很难掌握充分的信息对特定的行政管理工作进行科学的评价。如果置身于行政管理活动之外的服务对象,无权对整个行政管理活动进行监督,行政管理人员也就没有改进工作方法,端正工作态度,提高工作效率的压力。

3.4 建立考评档案

绩效考核的目的是激发广大行政管理人员工作的积极性、主动性和创造性,提升自身行政服务的效能,为学校实现整体发展目标服务。每一次的绩效考核既要有同部门之间横向的比较,也要与自己过去纵向的比较,才能更明晰地发现员工的进步成长,这就要求高校不能随意处理每次绩效考核的结果,而应把对行政管理人员进行的绩效考核结果作为历史记录保存起来,建立每位行政管理人员的考评档案,促使广大员工重视自己的考评结果,培养他们对自己职业生涯发展目标的追求,同时也便于上级组织长期观察行政人员工作的发展情况,为学校人力资源的调整提供可靠的依据。

3.5 建立评价体系

绩效考核体系的基础是考核指标的选取,应坚持硬指标和软指标相结合的原则,坚持可行性和可靠性的原则,坚持科学性原则和全面性原则的原则,建立合理的评价标准,根据不同部门的特点和性质,设计出不同的评价体系。另外还要定期检查和修改评估方法,不断地进行完善,因为要寻找一套完整的反映行政活动特点和结果的评价方法几乎是不可能的。

3.6 考评结果反馈

绩效考核不是行政管理工作的目的而是一种管理的手段,不能走入为了考核而考核的误区,切忌发生走过场、图形式,不务求实效的情况。导致绩效考核出现问题,大致有三种原因:个人的原因;绩效考核制度存在不科学、不合理、不公正的现象;绩效考核对象和绩效考核制度同时存在不可避免的失误。仅仅通过考核的结果并不一定能够提高行政效能,最主要的是要根据考核所提供的结果,发挥绩效考核诊断和反馈的作用,找到出问题的地方、出问题的原因以及改进的措施。(1)如果发现是行政管理人员个人的问题,那么应该即时与考核对象沟通,反馈考核的结果,在反馈形式上采取双向的、互动的方式,做到具体人员具体分析,有针对性的解决问题,从而更好地帮助员工找到自身存在的缺点,明确未来应在哪些方面加强,以及下一步如何改进和怎样提高工作业绩,避免只采用总结会的形式,这样的反馈往往缺少交流性和针对性。(2)如果发现是绩效考核制度出现了问题,阻碍了管理绩效的进一步提高,那么应该及时地对制度进行反思和调整,提高其科学性、合理性和客观公正性。(3)如果两者都出现问题,应混合采用以上两种解决的手段,协调处理。此外,考评结果反馈还要解决怎样提高员工对考核结果重要性的认识以及增强考核结果的权威性的问题,这就要求高校把绩效考核结果与员工切身相关的晋升、任用和奖惩联系起来。目前,高校已经开始把行政管理人员的绩效考核结果运用到职位调整任聘当中,但员工自我主动要求上进的意识欠缺和认真对待学校组织培训的观念仍然落后。只有将绩效考核的结果同薪酬调整、职位晋升联系在一起,才能强化组织员工对绩效的认同感。

参考文献

[1]宁波群.对高校干部考核工作的思考[J].中国高等教育,1999,(3):60-61.

[2]谢合明,高校绩效考评体系建立初探[J].西南民族学院学报,2001,22(8):195-197.

[3]汪琼,对高校行政管理人员绩效考核的几点思考[J].科技进步与对策,2003,(1).

[5]原海滨,高校行政部门绩效考评指标的研究[J].科技与管理,2003,(6).

绩效管理现状分析篇(3)

【关键词】国有企业；绩效管理；问题；策略

最近几年，随着市场竞争的不断激烈，企业绩效管理对于企业的作用就更加的凸现出来。但是从目前的现状来看，由于绩效管理在我国企业中应用的时间相对较短，因此我国企业的绩效管理依然只是停留在绩效考核的阶段。很多企业将绩效管理片面的认为是绩效考核，那么在实际的工作中，就没有很好的把握绩效管理和绩效考核之间的联系和异同，这就导致了企业绩效管理水平一直得不到提高，对企业市场核心竞争力的构建也产生一定的阻碍作用。为此，国有企业的领导者都需要给予绩效管理足够的重视，切切实实的做好企业的绩效管理工作，从而实现国有企业竞争力的不断提升和企业的不断发展。

一、绩效管理对于企业发展的意义

1.让国有企业的绩效管理水平得到提高

国有企业进行绩效管理的主要目的就是实现企业绩效管理水平的提高。是什么原因导致企业绩效水平下降，这都可以通过绩效管理来进行分析。在一个企业中，有很多种因素都可以导致企业绩效的下降，采取绩效管理就可以对这些因素进行详细的分析，并提出一系列针对性的解决策略，在很大程度上促进企业绩效管理的改进和创新，最终会提升企业绩效管理的水平。

2.促进国有企业战略的实现

采取企业绩效管理可以将企业各部门和企业员工的不断努力放在企业战略目标之中，然后在企业绩效管理的工作中，对企业所制定的战略目标进行层层的分解，将企业的战略目标转变为企业各部门和每个企业员工的目标。企业员工实现自己工作目标的过程，实际上也就是实现国有企业战略目标的一个过程，这样就给国有企业战略目标的实现打好肋基础，确保企业战略目标的实现。

3.可以提升企业的竞争优势

国有企业竞争优势的一个主要来源就是绩效管理。因此，国有企业在绩效管理工作方面不断的进行改善和优化，可以提升企业的竞争优势，继而在激烈的市场竞争中占据一席之地。大量研究表明：一个企业的绩效管理水平高，那么这个企业的市场竞争优势就明显高于绩效管理水平低的企业，这也说明，企业绩效管理对于提升国有企业竞争优势具有的重要意义。

二、企业绩效管理的现状分析

1.企业的观念问题

首先，很多企业对于“薪酬和绩效相结合”的概念没有一个明确的、清楚的了解。现在很多企业在进行企业的绩效管理的过程中都会采取“薪酬和绩效相结合”这一策略。“薪酬和绩效相结合”策略本身不存在什么问题，但是在实际的实施中，很多企业由于对这一策略没有一个清晰地认识和了解，就会认为绩效管理是薪酬分配、管理企业员工的一种方法。真是由于对绩效管理没有一个清晰的了解和认识，导致企业绩效管理水平停滞不前。

其次，企业员工的参与程度不够。这里所说的企业员工参与程度不够，从企业绩效管理的层面来说，主要是指企业领导对绩效管理不重视、企业员工对绩效管理不理解，领导和员工之间的沟通存在问题，导致绩效管理实施的过程中出现很多问题。同时企业员工也没接受相对应的、系统化的培训，对于绩效管理模式存在排斥的心理。试想一下，如果一个企业的领导对于绩效考核不重视、企业员工对绩效考核具有排斥心理，那么这个企业的绩效管理水平能得到提高吗，企业能长久、健康的发展吗？

2.缺少合理的考核标准

从目前的现状来看，企业绩效管理存在的一个主要问题就是考核标准设立不合理。在我国很多企业中，绩效管理具有合理考核标准的企业少之又少。正是因为这样，在进行实际的绩效管理过程中，往往会出现第一印象、感情打分、走后门等现象，或者是为了对某一个员工进行照顾而可以的提升该员工各方面的评价，这就让企业的考核标准成为一纸空文，久而久之，企业的绩效考核标准就会失去效力，极易让员工出现职业倦怠的现象，并对企业的发展带来阻碍。

3.缺少相对应的奖罚制度

现在很多企业都实行绩效管理工作，但是没有设立相对应的奖罚制度。换句话说就是，企业没有将绩效管理的结果进行切实的应用。企业绩效管运用数据统计的方法对企业员工近期的工作状况进行分析，并采取相对应的奖罚措施来不断激励员工的进步。但是在实际的绩效管理过程中，由于缺少相对应的奖罚制度，导致企业员工出现倦怠的现象，这对于企业的发展极为不利。

三、国有企业绩效管理改善的策略

1.提升企业绩效管理的理念

每一个企业的领导一定要企业绩效管理的内涵有一个清晰的了解，不断提升企业绩效管理的理念，这样才能意识到企业绩效管理对于企业发展的重要意义。企业绩效管理理念得到提升以后，企业领导和员工就会意识到自己的发展和公司发展之间关系。在实际的工作做，为了提高企业绩效管理的理念，可以采取轮岗制度，让企业每一个员工切实感受到每一个工作岗位的重要性、清楚的认识到员工自身的重要性，继而让每一个员工以积极主动的心态参与到企业绩效管理工作中去，在这样的条件下，才会对企业的发展带来推动的作用。

2.制定严格的考核标准

首先，企业绩效考核的相关标准要成文并进行严格的规定，标准中使用的词语一定要具有严谨性，只要这样才能确保考核标准的公正性。同时，企业人力资源部的工作人员要对绩效考核标准有一个清楚的了解，并对企业员工进行标准的分析，以确保每一个企业员工对绩效考核标准的了解。其次，要严格是落实绩效考核标准，采取分权制的模式，来确保绩效考核的公平、公正性，如果在实际的绩效考核中出现比较大的偏差，那么就需要企业领导对员工进行一个讨论评价，最后给出合理的考核评价。

3.设立正确的奖惩制度

奖惩制度的设立是绩效管理的应用，对于工作业绩突出的员工，对其进行奖励和表扬，能够激励员工再接再厉，进一步提升工作的质量和效率，并对其周围的员工染成一定的带动和感染作用，从而能够提升整体的工作积极性，对于工作业绩低于规定的员工，要有一定的惩罚制度，比如工资和业绩挂钩，或者由公司领导出面，让其对最近的工作进行分析，当然了，不能够单纯的进行惩罚，也要对其自身的情况进行了解，比如家庭出现什么困难之类的，公司要对员工充满人文关怀，让员工愿意留在公司工作，愿意为公司进行奋斗。

四、结论

总之，国有企业管理中应注意运用好绩效管理这一手段，制定有效的绩效管理策略破解绩效管理问题，将绩效管理引入一个持续提升的通道，从而为企业的发展注入更多的正能量 。

参考文献：

[1]王建梅.企业绩效管理存在的问题及策略分析[J].现代经济信息，2012（09）.

绩效管理现状分析篇(4)

论文关键词：电力企业；绩效管理；提升策略

随着以“打破垄断，以竞争、优化配置、提高效率”为目的的电力体制改革不断深入，电力企业面临着新的市场环境和激烈的竞争。为了提高电力企业的竞争实力，适应电力体制改革，需要充分发挥人力资源管理的作用。绩效管理作为企业战略管理的重要手段和现代人力资源管理的有机组成部分，对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，可以有效帮助电力企业实施战略目标。我国电力企业的绩效管理还处于起步阶段，在绩效管理中仍存在诸多问题，因此必须进一步优化绩效管理，从而提升企业绩效。

在我国，电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证，但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低等问题。

一、我国电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现在：

1.绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果[5]。

2.绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

3.把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

4.简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

5.绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

6.外来和尚好念经的观念普遍存在

当前，很多的所谓专家学者、半路出家的培训讲师等，要么大力推行前沿的平衡记分卡、关键绩效指标考核法等，要么照搬美欧世界500强企业现成的绩效考核方法。在对各电力企业领导干部、中层干部进行培训时，照搬照抄地灌输，使得企业管理者认为国外500强企业的管理各个环节都是完善的，其所运用的绩效管理方法肯定也是优秀的，于是便花重金照搬回来施行。然而，理念虽然是先进的，但是电力企业的管理现实是相对落后的，理论与实际无法有效结合，最后造成考核无法推行。

二、电力企业绩效管理工作的提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

1.提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。 　建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

2.建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。

4.建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

第一，强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。第二，要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。第三，实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。第四，强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

5.建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

6.逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

绩效管理现状分析篇(5)

1.绩效管理的概述

绩效管理是上世纪70年代提出的一种理念，自从提出之后各行各业对于绩效管理都进行了深入的探讨。上世纪90年代，绩效管理的理论逐渐成熟。究其本质而言，绩效管理是一种思想和观念的代表，围绕着企业如何稳健发展和有效运作对企业绩效相关的一系列问题进行了系统的思考。绩效管理涉及到了企业的计划、战略、组织、战略发展、激励、领导等方面，致力于改善企业的管理活动。换句话来说，企业的绩效管理贯穿了企业管理的全过程。当今社会中关于绩效管理的主要观点大致有三种。首先，是将绩效管理当做了企业管理组织的一种绩效体系。其次，认为绩效管理是一套管理员工的绩效体系。最后，认为绩效管理是衡量、识别和提高组织和个人消极，并积极调整的一个过程。

2.国有企业行政管理概述

国有企业行政管理是一个企业管理系统中发挥保障作用和服务作用的组织机构，也是发挥组织职能和领导职能的组织机构。因此，国有企业行政管理要对企业上上下下的生产活动、经营业务、资金管理等实施协调，让企业的日常经营管理的各项业务能够有效、顺利的进行。国有企业行政管理的工作是相当重要和复杂的，也与企业其他的工作有着明显的区别。一旦一个企业的行政管理系统出现问题，企业日常的正常运转将无法顺利进行，企业各项业务也不能实现有效的整合。国有企业行政管理人员绩效管理能够将行政管理人员的工作主动性和积极性激发出来，促进他们努力工作、用心工作。故而，国有企业行政管理人员绩效管理有着不可或缺的作用。

3.国有企业行政管理人员绩效管理的现状

当下，我国大部分国有企业已经认识到了行政管理人员绩效管理的重要作用，也在不断的进行实践。但是，由于我国大部分国有企业行政管理人员绩效管理体系都是借鉴了国外相关经验和实践，造成了现阶段我国国有企业行政管理人员绩效管理出现了一些问题和弊端。

3.1缺乏绩效管理的认识

我国国有企业行政管理人员绩效管理体系很大程度上借鉴了国外经验，但是仍然处于一种滞后性，而且还是有相当一部分国有企业管理阶层缺乏绩效管理的认识，其主要表现在以下几个方面：

①片面地认为绩效管理就是简单的对行政管理人员进行绩效考核，没有完整、科学和适应企业自身的一套体系。

②很多国有企业都以为绩效计划的制定是领导阶层的事情，没有充分结合起企业行政管理人员的实际。

③认为绩效管理是属于人力资源部门的主要任务，无需其他部门进行发言和配合。

3.2绩效管理的制度设计缺乏科学性

根据绩效管理的相关概念和有关学术性论著来看，企业行政管理人员绩效管理制度的设计必须要与企业的战略发展联系起来，并与企业长期战略发展计划保持一致，这样才能体现企业行政管理人员绩效管理制度设计的科学性。但是当下很多企业的战略发展都没有和企业员工的工作表现联系起来，尚未以企业战略发展的角度进行相关绩效管理制度和绩效考核体系的设计。以至于很多国有企业企业行政管理人员绩效管理没有和企业战略发展产生任何联系，进而让企业绩效管理制度的设计缺乏科学性。

绩效管理现状分析篇(6)

论文摘要：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进

论文摘要摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用目前状况的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应办法。

1、我国高校行政管理实施绩效管理的战略意义

俄国闻名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和探究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质预备。

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校和教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终和国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用目前状况及新问题分析

2.1应用目前状况简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更轻易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用新问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的新问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的新问题包括摘要：

2.2.1应用岗位职责不够清楚

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊和偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么新问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈和沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参和喜好，对工作的改进和绩效的提高根本起不到积极功能。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用假如仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步熟悉的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定和达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种新问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对目前状况和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人和社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生气的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定和发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的功能。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位和失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，轻易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持目前状况和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的新问题和偏差，非凡是绩效管理的非连续性新问题多有发生，改善这一新问题的具体办法就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

绩效管理现状分析篇(7)

俄国著名教育家乌申斯基说，学校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校行政管理能力提供了必要的物质准备。

对高校行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校行政管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。

2、绩效管理在我国高校行政管理中的应用现状及问题分析

2.1应用现状简析

高校行政人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对行政人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动行政人员的积极性、主动性和创造性，不断改善行政人员的行为，提高行政人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建行政办公管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体高校行政管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。

2.2应用问题分析

在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校行政管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。实施中具体存在的问题包括：

2.2.1应用岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是绩效标准的制定,而标准的设定依据是岗位分析,我国高校行政管理中，实施过系统的岗位分析的院校为数不多。不做工作分析,那么岗位的职责就界定不清楚,绩效考核就没有一个科学的标准依据。

2.2.2对考核定位存在模糊与偏差

考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。

2.2.3缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都在行政管理中实施了绩效管理，然而实际收效远远没有达到预期，大多数止于绩效考核阶段，并没有延伸到罪关键的应用阶段，更有甚者，某些高校行政管理中，对绩效考核结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种信息的不对称严重地影响了被管理者的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高根本起不到积极作用。

2.2.4缺乏开放式的持续改进的战略思维

当前，绩效管理方法在我国高校行政管理实施应用中，往往将绩效管理的全过程视作一个“闭合环”，即将岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效考核结果运用这四大步骤作为一个完结项目，绩效管理缺乏整体的持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在高校行政管理中的应用如果仅仅将其视为一个阶段性的工作项目，则对于我们的高校行政管理工作而言，明显是舍本逐末。

3、我国高校行政管理中绩效管理的应用举措

管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校行政管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校行政管理的整体水平。

3.1服务第一

在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校行政管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。

行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本和最终的目的。目前，部分高校行政人员自我定位失当，存在“官本位”思想，服务意识淡薄。

3.2动态绩效管理

动态管理是一种基于辩证思维的管理观和方法论，是最能挖掘组织潜力和应对外界挑战的新管理哲学。高校行政管理的动态管理是值得进一步认识的重要方面。动态管理为当今高校管理目标的实现提供了新的视角。

首先，由于高校必然会受到校外各种因素的影响，这也对学校目标的制定与达成和各种管理都产生动态影响，因此，高校行政办公的绩效管理必须遵循动态管理原则。

其次，高校行政管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。

最后，动态绩效管理确定目标的合理性在于达到组织、个人与社会目标的统一。高校行政管理的理想境界应该是在宏观的动态把握下富有活力和生机的管理体制。

3.3绩效沟通

绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。

第一，重视绩效沟通、建立沟通制度。高校的行政管理层要明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。

第二，建立开放式的绩效沟通网络。高校行政人员的绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了提高管理绩效，有必要建立一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其它的行政部门之间实现全方位的沟通。

3.4绩效问责

高校问责制是指以绩效为核心，对高校权力进行监督以及对过失权力进行责任追究。高校问责不仅是高校稳定与发展的一项保障制度，也是提升高等教育质量、实现高校公共服务以及增强高校回应外界能力的重要途径。

在美国，通过绩效评价对高校校长的管理水平进行评价，已经成为普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，校长就有可能被董事会解雇。这是高校行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国，一方面，由于市场经济体制下多元高校利益主体地位的法律缺失，致使高校一方面以同体问责代替多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至出现问责主体迁就问责对象的现象，从而偏离了高校问责制的航向，大大弱化了高校问责制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校内部权力的错位与失衡，导致内部权力无序，直接影响学校绩效难以满足相关利益者对高等教育办学的公平、效益、质量的利益诉求。其结果是，法人的权责不对等，高校自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实高校问责。

我国高校行政管理要走出上述困境，必须健全、落实高校行政管理绩效问责制度。绩效问责结果不仅是对于高校行政管理人员应担负各项任务的监督，而且对于维持现状和有过失的高校行政管理者应予以追究，从而提升高校行政管理组织和人员的整体业务水平。

3.5持续改进

由于当前绩效管理在我国高校行政管理应用中存在的问题与偏差，特别是绩效管理的非连续性问题多有发生，改善这一问题的具体措施就是改变原有的工作思路，用继续改进的原则来实施绩效管理。将绩效管理设计成一个动态的开放式的工作环，这样才能使得我国高校行政管理水平获得不断地提升，而不是阶段性提升。

4、结论

高校是教学与科研的前沿阵地，只有充分遵循高校行政管理的规律，实施绩效管理，科学合理实施岗位分析、绩效制定、绩效考核、绩效反馈四阶段管理，提高高校行政管理者的服务意识、业务水平和创新能力，以绩效沟通为绩效管理的核心，实施动态的、持续改进的绩效管理与绩效问责，才能使高校行政管理朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

论文关键词：绩效管理高校行政管理动态管理绩效问责绩效沟通持续改进

论文摘要：在高校行政管理中应用绩效管理，可有效提升高校行政管理人员的绩效和管理水平。本文在分析我国高校行政管理中绩效管理的应用现状的基础上，提出了改进高校行政管理绩效应用的对应措施。

参考文献：

［1］赫尔曼阿吉斯著：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年出版；

［2］陈中武著：《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社，2007年出版；

［4］周亚越著：《行政问责制比较研究》，中国检察出版社，2008年出版；

［5］季诚钧著：《大学属性与结构的组织学分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中宁著：《现代管理新视野》，经济日报出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《内蒙古师范大学学》报(教育科学版),2001年第三期；

［8］《我国公立高校在行政化体制下的改革误区及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；